Включен процесс координации и контроля. Федеральное казначейство. I. Общие положения

Новости

Тема 11. Координация и контроль в системе менеджмента

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Рис. 11.1. Время осуществления основных видов контроля

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля является бюджет. Он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджет не позволяет организации исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль используется после того, как работа выполнена. Он имеет две важные функции:

1) заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

2) способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

Выработка стандартов и критериев;

Сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями;

Принятие необходимых корректирующих действий.

Все системы с обратной связью

1. Имеют цели.

2. Используют внешние ресурсы.

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? Что осталось не сделанным?

Первый этап процесса контроля: установите стандарты и выработайте показатели результативности

На втором этапе контроля определяется масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Третий этап: необходимо выбрать подходящую линию поведения и устранить отклонения.

Принцип исключения состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандарта.

Рис. 11.5. Модель процесса контроля

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример - дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут "простаивать". Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он "законом" или же только "руководством к действию", задающим желательное направление движения.

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Организация эффективного внутреннего контроля – это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:

1.Анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.

2.Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Должны быть разработаны положения об организационной структуре, в которых описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функций, которые они выполняют; установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность; показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.).

3. Разработка формальных типовых процедур контроля за конкретными финансовыми и хозяйственными операциями. Это позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль за стратегическим решениями. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг-системы управления.

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Координация и контроль в системе менеджмента. Информационное обеспечение менеджмента.

Координация и контроль проходят через все остальные функции менеджмента. Принимая любые управленческие решения, менеджер должен одновременно продумывать, как он будет осуществлять координацию и контроль их выполнения. В представленном ниже практическом задании функция контроля рассматривается на примере расчета показателей экономической эффективности.

Для проведения контроля экономической эффективности на ряде

предприятий была внедрена методика расчета показателей: производительность труда; рентабельность проданных товаров, продукции, работ, услуг; рентабельность активов; оборачиваемость оборотных средств.

Расчет показателей производился по итогам года, по данным первой и второй формы бухгалтерского баланса.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

Понятие «контроль» (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование». Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - управление.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам и большее - к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Слово «контроль» (от фр. controle - проверка) первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретиков бизнеса.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис. 4.6):

гласность контроля - означает, что непременным условием успешной работы организации (подразделений, сотрудников) является доведение результатов контроля до проверяемых объектов управления;
эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
эффект влияния на людей - выясняется вопрос, какие реакции вызывает применяемая технология контроля: положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
выполнение задач контроля - контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;
определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством;
систематичность контроля - оценка управляемой системы должна осуществляться не эпизодически, а систематически присутствовать на всех этапах и уровнях управления.

Различают следующие виды контроля.

Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что, он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов - контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

1. Этап А - установление стандартов

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2. Этап Б - сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов передаче информации и ее оценке.

3. Этап В - принятие необходимых корректирующих действий

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

· понимают ли сотрудники цели организации?

· обеспечивает ли система контроля существенные, а нетривиальные измерения?

· представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

С помощью контроля в организации можно решить следующие задачи:

Определение фактического состояния развития организации;

Упреждение ошибок и просчетов в процессе осуществления контрольных действий, выявление условий и причин их порождающих;

Оценка качества и своевременности исполнения распоряжений, исходящих от управляющей системы;

Выявление резервов и новых возможностей развития организации;

Выявление позитивного опыта решения управленческих задач с учетом складывающейся обстановки, вскрытие неиспользованных резервов;

Оказание по результатам контроля практической помощи контролируемым.

Информационное обеспечение менеджмента осуществляется предоставлением необходимой информации в требуемое место на основе установленных процедур с заданной периодичностью. в любой организации имеются данные, информация и знания, сохраняемые на материальных носителях и в знаниях сотрудников. Информационные ресурсы организации, сохраняемые на материальных носителях, относят к формализованным, сохраняемые в знаниях сотрудников - к неформализованным (рис. 17.1). Часть формализованной информации оформляется в виде документов (планы, заявки, приказы, отчеты и т.п.) либо имеет недокументированный вид (звуковая информация, программы для ЭВМ, фото-, кино-, видеоинформация и т.п.).

В широком смысле под документом понимают материальный носитель с информацией, зафиксированной на нем в любой форме-в виде текста, звукозаписи, изображения и (или) их сочетания, - который имеет реквизиты, позволяющие его идентифиции решать, и предназначен для передачи во времени и пространстве в целях общественного использования и хранения. В практике управления термин "документ" определяется не так широко. В этом случае под документом понимается информационное сообщение в бумажной или электронной форме, оформленное но определенным правилам и заверенное в установленном порядке, подтверждающее какой-либо факт или право на что-то, используемое для управления.

Рис. 17.1. Информационные ресурсы организации

Документооборот - система создания, интерпретации, передачи, приема и архивирования документов, а также контроля за их исполнением и защитой от несанкционированного доступа (т.е. процедуры формирования и использования документов для управления).

Под процедурой понимается обусловленная последовательность действий с документами. Менеджер использует и недокументируемого информацию, для чего устанавливаются соответствующие процедуры. В информационном обеспечении менеджмента документы различают:

o по наименованию:

Инструкции;

Телеграммы, телефонограммы;

Заявления;

Приказы, распоряжения, решения, указания, поручения, протоколы;

Предписания;

Записки, акты, расписки;

Характеристики;

Справки;

Удостоверения и т.п.;

o по типу материального носителя:

Бумажные (письменные, графические и т.д.);

Электронные документы.

В процессе развития информационного обеспечения постепенно сложились определенные документные комплексы - системы документации, основными из которых являются: система управленческой документации, система обеспечивающей документации, система документации но основной деятельности и т.п. Система распорядительной документации (часть системы управленческой документации), например, состоит из документов, фиксирующих управленческие решения (постановление, решение, приказ, распоряжение, указание, поручение), а система обеспечивающей документации - из документации по бухгалтерскому учету и отчетности.

Множество разнообразных по видам и назначению документов, создаваемых в организации, предназначено как для реализации внешних связей, так и для использования в сугубо внутренней ее деятельности во всех разнообразных аспектах.

Таким образом, информационное обеспечение менеджмента осуществляется в рамках информационной системы организации (информационного контура) путем использования недокументированной и документированной информации, а также па основе неформализованных информационных ресурсов (личностных знаний сотрудников) с помощью специальных технологий сбора, передачи, хранения, обработки и представления информации (рис. 17.2).

Рис. 17.2. Информационное обеспечение управления

Информационное обеспечение управленческой деятельности должно учитывать существующие законодательные и нормативные ограничения, необходимость внутренней регламентации, обеспечивать необходимый уровень безопасности при использовании технических средств в рамках соответствующих информационных технологий и уровень информационной безопасности.

Нормативно-методическая база информационного обеспечения менеджмента - это совокупность законов, нормативных правовых актов и методических документов, регламентирующих технологии создания документов, их обработки, хранения и использования в текущей деятельности организации.

Нормативно-методическая база менеджмента включает:

o законодательные акты Российской Федерации в сфере информации и документации;

o указы и распоряжения Президента Российской Федерации, постановления и распоряжения Правительства Российской Федерации, регламентирующие вопросы работы с документами на федеральном уровне;

o правовые акты федеральных органов исполнительной власти (министерств, комитетов, служб, агентств и др.) как общеотраслевого, так и ведомственного характера;

o правовые акты органов представительной и исполнительной власти субъектов Российской Федерации и их территориальных образований, регламентирующие вопросы организации работы с документами;

o правовые акты нормативного и инструктивного характера, а также методические материалы по работе с документами учреждений, организаций и предприятий;

o государственные стандарты на документацию;

o унифицированные системы документации;

o общероссийские классификаторы технико-экономической и социальной информации;

o государственную систему документационного обеспечения управления (ГСДОУ). Основные требования к документам и службам документационного обеспечения;

o нормативные документы по организации архивного хранения документов.

Учет и контроль как функция менеджера

Если подходить к менеджменту с позиции процессного подхода, то можно рассматривать управление как последовательность этапов: выработки и принятия решения, организации их выполнения, мотивации и контроля. В этом перечне этапов учет и контроль являются как бы завершающими функциями управленческого цикла. Это такая деятельность, которая позволяет оценить достигнутые результаты и сопоставить их с теми решениями, которые принимались в начале управленческого цикла. Учет и контроль позволяют вносить необходимые коррективы во все остальные функции менеджмента с учетом реально полученных результатов. Можно представить эту функции в виде некоторой системы, в которой имеются субъект, объект и предмет. Субъект – это тот сотрудник или группа людей, или технические средства, или организации, которые занимаются сбором информации о достигнутых результатах, оценкой этих результатов, анализом причин отклонения результатов от намеченных управленческих решений, вырабатывают меры по корректировке действий фирмы и самих управленческих решений. Субъект может быть расположен внутри фирмы и вне нее, поэтому можно говорить о внешнем и внутреннем учеты и контроле. Объект – это тот человек или группа людей, часть фирмы или фирма в целом, результаты деятельности которой измеряют и оценивают. Наконец, предмет - это тот аспект деятельности, на который направлена функция учета и контроля. Надо сказать, что учет и контроль можно рассматривать как единую функцию, а можно как две подфункции в составе некой общей функции. Второй подход более продуктивен как с точки зрения теории, так и с точки зрения практики управления. Это позволяет более четко классифицировать каждую из видов деятельности по соответствующим признакам, определить конкретные формы этой деятельности в зависимости от классификационного признака. Прежде всего, если рассматриваем учет, то здесь принято говорить об учете статистическом, бухгалтерском, оперативном и управленческом. Если речь идет о контроле, то здесь надо говорить о производственном контроле и управленческом контроле. Производственный контроль это оперативный контроль, а управленческий – стратегический. Каждый из видов учета и контроля имеет свою специфику, которая касается информации, периодичности измерений, методов обработки информации, характера использования полученных результатов. Управленческий учет – особый вид учета, который позволят менеджерам лучше узнать действия своей фирмы. В отличие от статистического и бухгалтерского учета управленческий учет регламентируется исключительно внутренними потребностями менеджмента. В этой связи сфера управленческого учета гораздо шире статистического и бухгалтерского. Нет никаких предписанных форм, показателей, которые должны обследоваться, все зависит от возникшей необходимости. В сферу управленческого учета входит не только фактически достигнутые показатели, но и запланированные показатели. В сферу управленческого учета попадают не только те события, которые уже произошли на фирме, но и те события, которые еще только могут произойти. Управленческий учет в отличие от бухгалтерского и статистического введется в реальном режиме времени, т.е. по мере возникновения потребностей. Это нужно для того, чтобы полученная информация в процессе учета тут же могла быть использована в процессе управления. Еще одной особенностью управления является то, что все показатели, которыми оно оперирует, должны быть обязательно сопоставимыми и интегрируемыми по горизонтали и вертикали, т.е. этот учет должен быть прозрачным, фирма должна быть перед менеджером «как на ладони». За рубежом этот учет хорошо отлажен, и когда зарубежные аудиторы приходят на наши фирмы, они заявляют, что ничего не могут посоветовать, потому что у вас нет прозрачного учета, но есть некоторые сватьи, которые совершенно не расшифровываются и не возможно понять, куда ушли средства. Поставить такой учет на фирме это дело не одного года. Очень многое зависит от квалификации высших менеджеров, от их умения сформулировать задачи для управленческого учета. К сожалению, наши менеджеры не умеют правильно ставить задачи, что же им надо, какие цели, какие аспекты деятельности надо просмотреть.

Контроль можно классифицировать по фазе контролируемого процесса: входной или предварительный, текущий контроль, последующий или заключительный контроль. По обхвату объекта может быть сплошным или выборочным, по времени измерений – систематическим, периодическим или разовым. Сама по себе контрольная деятельность может быть представлена как некоторый процесс, который имеет ряд стадий. Первая стадия - это установление стандартов, т.е. некоторых нормативных значений для измеряемых результатов и определение пределов допустимых отклонений от этих стандартов. Вторая стадия –это измерение результатов и их сопоставление со стандартами. Третья стадия – объяснение причин отклонений и принятие решений в отношении последующих действий. Эти действия могут касаться самой деятельности контролируемого объекта, а могут касаться нормативных значений результата, т.е. требовать пересмотра этих результатов. Для того чтобы контроль на фирме приносил полезный эффект в управлении, нужно правильно построить отчетность, саму систему контроля. В условиях рыночной экономики, как видно из опыта зарубежных стран, применяются следующие системы управленческой отчетности: система отчетности по центрам ответственности, система отчетности по ключевым контрольным точкам, или ключевым результатам, система отчетности по целям. Важнейшими организационными формами внутрифирменного контроля является: контроль по центрам издержек производства, контроль по центрам прибыли, по центрам капиталовложения. В каждой фирме есть разные виды деятельности: одни виды деятельности приносят фирме основную прибыль, другие – необходимы для нормального функционирования фирмы, но приносят лишь затраты, третий вид деятельности - развивающиеся, которые требует от фирмы капиталовложения. Для того чтобы был действенный контроль, нужны разные системы оценки и отслеживания результатов по этим подразделениям.

В российской практике можно выявить несколько направления совершенствования контроля, которые связаны с пережитками прошлого. 1) расширение круга контролируемых показателей – мало внимания уделяют проблемам контроля за научными исследованиями, разработками, контроля за состоянием кадров, стимулированием персонала. 2) Оснащение контроля современными техническими средствами. Здесь проблема упирается в отсутствие у фирм денег на приобретение необходимой техники, обучение персонала. 3) Учет поведенческих аспектов контроля. Любая деятельность по контролированию результатов чутко воспринимается людьми, потому что по итогам контроля, принимаются какие-то решения, касающиеся стимулирования, дельнейшей работы. Могут возникать ситуации, когда люди обманывают контролера, предоставив ему не ту информацию, что-то сокрыв. Если слишком много контролировать, это может вызвать озлобленность у людей, они могут устать физически. Нужно находить такие формы, которые были бы понятны и одобрены персоналом, чтобы было ясно, что это необходимо на благо фирмы, на благо каждого работника. Теория менеджмента сформулировала некоторые свойства, которыми должен отличаться эффективный контроль. К этим свойствам принято относить: стратегическая направленность контроля, соответствие контроля объекту и предмету, своевременность контроля, разумная простота, связь контроля с другими функциями управления, разумная дешевизна или экономическая эффективность учетно-контрольной деятельности. В условиях перехода к рынку особо важное значение на российских фирмах должно придаваться учету и контролю за финансовыми результатами, потому что в этой области больше всего проявляются особенности рыночной экономики. Финансовый контроль, или проверка финансовых результатов, – это называется аудитом. Финансовый контроль – это контроль за финансовой отчетностью фирмы, оценка правильности составления финансовой документации, определение надежности информации, которая содержится в этой документации, соответствие стандартам, анализ финансового положения фирмы. В процессе анализа финансовой деятельности прежде всего рассматриваются такие показатели, как оборачиваемость, ликвидность, рентабельность. Для этого используются баланс фирмы, отчет о прибылях и убытках. Причем в целях анализа строятся специальные системы показателей. Эти системы представляют собой иерархические взаимосвязи схемы финансовых показателей. Один из этих показателей рассматривается как главный, а все остальные подстраиваются под него. В основе системы показателей лежат базовые модели, которые были разработаны еще западными фирмами, в частности очень широко применяется модель системы показателей концерна «Дюпон». Эта система финансовых показателей, на вершине которой стоит показатель - возвратный инвестированный капитал. Иногда в качестве главного показателя берется рентабельность или ликвидность. При построении системы показателей в качестве важнейших критериев берутся такие, как возможность уплотнить информацию о финансовых результатах деятельности, возможность показать, на сколько фирма приблизилась к целям, которые перед ней стояли на данном отчетном этапе. Модель системы показателей должна соответствовать профилю фирмы. Аудиторские проверки часто проводятся для внешних пользователей: налоговых органов и т.д. Очень важно, чтобы на фирме выработалась потребность менеджеров постоянно следить за финансовым положением. Для чего нужен внутренний аудит – малые фирмы не всегда в состоянии качественно провести анализ финансового положения, поэтому им приходится прибегать к услугам консультантов.

Целью контроля выступают:

1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

– средства и предметы труда;

– персонал;

– производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

3. Планирование проверки:

– объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

– проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

– субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

– методы контроля;

– объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

– сроки и продолжительность проверок;

– последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

Контроллинг (от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Типы структур управления.

На практике при типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта:

учет типа структуры управления - функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т. п.;

отражение характеристик системы управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминировано) корреспондируются с типом структуры.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Рис. Время осуществления основных видов контроля

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Материальные ресурсы . Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Финансовые ресурсы . Важнейшим средством предварительного контроля является бюджет. Он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджет не позволяет организации исчерпать свои наличные средства до конца.

Заключительный контроль используется после того, как работа выполнена. Он имеет две важные функции:

2) способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (аспекта):

Выработка стандартов и критериев;

Сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями;

Принятие необходимых корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.

Первый этап процесса контроля: установите стандарты и выработайте показатели результативности

На втором этапе контроля определяется масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Третий этап : необходимо выбрать подходящую линию поведения и устранить отклонения.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Принцип исключения состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандарта.

Рис. 11.5. Модель процесса контроля

В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
подготовка необходимых корректирующих действий.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

1. Анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.

2. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Должны быть разработаны положения об организационной структуре, в которых описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функций, которые они выполняют; установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность; показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.).

Положение об Отделе координации документооборота и контроля исполнения поручений

Управления делами Федерального казначейства

I. Общие положения

1. Отдел координации документооборота и контроля исполнения поручений Управления делами Федерального казначейства (далее - Отдел) является структурным подразделением Управления делами Федерального казначейства (далее - Управление), созданным в целях обеспечения реализации полномочий Федерального казначейства в области функционирования единой системы организации делопроизводства и архивного обеспечения, организации и контроля документооборота, контроля за исполнением поручений в Федеральном казначействе.

Отдел создается и ликвидируется приказом Федерального казначейства.

2. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом Федерального казначейства.

3. Начальник Отдела имеет заместителей согласно штатному расписанию.

4. В своей деятельности Отдел руководствуется:

Законодательством и нормативными правовыми актами Российской Федерации;

Положением о Федеральном казначействе;

Положением об Управлении;

Настоящим Положением.

II. Полномочия

5. Отдел осуществляет следующие полномочия:

5.1. обеспечивает прием, учет, регистрацию, первичную обработку и предварительное рассмотрение входящей корреспонденции, полученной средствами почтовой связи, фельдъегерской связи и электросвязи, доведение входящей корреспонденции до руководства Федерального казначейства, структурных подразделений;

5.2. обеспечивает проверку правильности оформления, регистрацию исходящей корреспонденции и оперативную отправку ее адресатам;

5.3. обеспечивает подготовку проектов указаний руководства Федерального казначейства по исполнению документов;

5.4. обеспечивает взаимодействие с ФГУП «Почта России» по организации приема-отправки корреспонденции Федерального казначейства;

5.5. по поручению руководства Федерального казначейства доводит до управлений центрального аппарата Федерального казначейства федеральные конституционные законы, федеральные законы, указы, распоряжения и поручения Президента Российской Федерации, постановления, распоряжения и поручения Правительства Российской Федерации, материалы к рассмотрению на заседаниях Правительства и Президиума Правительства Российской Федерации, поступающие в Федеральное казначейство, материалы Государственной Думы, Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации, Счетной палаты Российской Федерации, поручения руководства Федерального казначейства по указанным документам;

5.6. организует работу по составлению, согласованию и утверждению сводной номенклатуры дел центрального аппарата Федерального казначейства и обеспечивает контроль за комплектованием и сохранностью законченных делопроизводством документов Федерального казначейства, организует работу по их учету и использованию, проводит экспертизу ценности документов и выделение к уничтожению дел с истекшими сроками хранения;

5.7. обеспечивает сохранность документов постоянного срока хранения и документов по личному составу в центральном аппарате Федерального казначейства, подготовку и передачу документов Архивного фонда Российской Федерации, образовавшихся в деятельности Федерального казначейства, на государственное хранение в Государственный архив Российской Федерации;

5.8. организует работу по подготовке и передаче дел временных сроков хранения на депозитарное хранение, обеспечивает взаимодействие

с федеральным казенным учреждением «Центр по обеспечению деятельности Казначейства России» по приему-передаче архивных документов временных сроков хранения центрального аппарата Федерального казначейства в архив федерального казенного учреждения «Центр по обеспечению деятельности Казначейства России», их хранению, использованию и уничтожению;

5.9. обеспечивает прием, учет и регистрацию устных и письменных обращений граждан и организаций, организует работу по их рассмотрению, обобщает сведения о ходе и результатах рассмотрения и направляет информацию руководителю Федерального казначейства, в Минфин России, в Управление Президента Российской Федерации по работе с обращениями граждан и организаций, размещает на официальном Интернет сайте Федерального казначейства, а также осуществляет регистрацию, учет и отправку ответов на обращения;

5.10. представляет руководителю Федерального казначейства и его заместителям оперативную информацию, корреспонденцию, поручения и иные материалы, по которым требуется решение;

5.11. доводит до соответствующих структурных подразделений центрального аппарата Федерального казначейства поручения и указания руководителя Федерального казначейства, осуществляет контроль за своевременным их выполнением, в том числе обобщает сведения о ходе и результатах исполнения поручений и информирует об этом руководство Федерального казначейства;

5.12. осуществляет регистрацию, ответственное хранение и ведение базы данных в автоматизированной системе документооборота приказов Федерального казначейства по основной деятельности, административно-хозяйственным вопросам и нормативного характера;

5.13. проводит работу по регистрации, учету и хранению заключаемых государственных контрактов, договоров (соглашений) о размещении средств федерального бюджета на банковские депозиты, банковского счета, об информационном обеспечении и взаимодействии, сотрудничестве, обучении и прохождении производственной практики, а также договоров репо;

5.14. осуществляет регистрацию, учет и хранение информационных и методических писем Федерального казначейства за подписью руководителя Федерального казначейства;

5.15. обеспечивает разработку и внедрение нормативно-методических документов, регламентирующих делопроизводство в Федеральном казначействе и оказывает методологическую помощь в организации документооборота и архивного хранения документов в центральном аппарате Федерального казначейства и территориальных органах Федерального казначейства;

5.16. осуществляет методическое сопровождение и контроль за организацией работы автоматизированной системы документооборота в Федеральном казначействе;

5.17. организует работу Центральной экспертной комиссии Федерального казначейства (ЦЭК), готовит материалы к рассмотрению на заседаниях ЦЭК;

5.18. разрабатывает и осуществляет мероприятия по сокращению документооборота путем рациональной организации форм и методов работы с документами, их унификации и стандартизации;

5.19. обеспечивает в пределах компетенции Отдела своевременное и полное рассмотрение обращений граждан и юридических лиц, подготовку ответов на указанные обращения в установленный законодательством Российской Федерации срок;

5.20. обеспечивает организацию в установленном порядке делопроизводства в Отделе, комплектования, хранения, учета и использования архивных документов, образовавшихся в деятельности Отдела;

5.21. участвует в разработке и осуществлении мероприятий по обеспечению режима секретности и защите сведений, составляющих государственную тайну, в Отделе;

5.22. осуществляет иные полномочия, установленные приказами Федерального казначейства.

III. Ответственность

6. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение Отделом полномочий, предусмотренных настоящим Положением, несет начальник Отдела.

7. На начальника Отдела возлагается персональная ответственность за:

7.1. осуществление полномочий, предусмотренных разделом II настоящего Положения;

7.2. визируемые и подписываемые документы;

7.3. своевременное, а также качественное исполнение документов и поручений руководства Управления;

7.4. недопущение использования сотрудниками Отдела служебной информации в неслужебных целях;

7.5. соблюдение Служебного распорядка центрального аппарата Федерального казначейства сотрудниками Отдела.

8. Ответственность сотрудников Отдела устанавливается должностными регламентами.