قسم إدارة المشاريع. ماجستير في إدارة الأعمال التنفيذية - إدارة المشاريع: أفضل الممارسات والتقنيات للأعمال. خبرة في تنفيذ إدارة المشاريع في منطقة بيلغورود

الغرض من البرنامج: إتقان منهجية إدارة المشاريع ، وطرق تحسين كفاءة إدارة المشروع ؛ تكوين كفاءات المديرين المحترفين والمديرين المؤهلين تأهيلا عاليا ومديري المشاريع والبرامج وحافظات المشاريع (من نوع جديد) ، مما يسمح باستخدام تقنيات التحليل والمعلومات الحديثة في إدارة المشاريع ؛ إنشاء وتطوير نظام إدارة المشاريع المؤسسية ومكتب إدارة المشاريع في الشركة والمساهمة في زيادة التنافسية وتحقيق نجاح الأعمال في مجال إدارة المشاريع.

• وضع الفصليوم واحد في الأسبوع (السبت) 8 ساعات دراسية.
• تاريخ البداية 18 مايو 2019
• وثيقة صادرةدبلوم إعادة التدريب المهني
• لغة التعليماتالروسية
• وحدة التنفيذ
• اتجاه التدريبإدارة
• مكانشارع. Myasnitskaya ، 11 ، 18 ، 20

سماح بالدخول

المجموعة المستهدفة

قادة الأعمال وأصحابها ؛ الأشخاص الحاصلين على تعليم عالٍ وخبرة مهنية لا تقل عن 5 سنوات.

وثائق القبول

أصل ونسخة من جواز السفر أو وثيقة معادلة

أصل ونسخة من وثيقة التعليم والمؤهلات أو شهادة الدراسة للأشخاص الحاصلين على تعليم عالٍ

أصل ونسخة من المستند الخاص بتغيير اللقب والاسم والعائلة (إذا لزم الأمر)

نسخة من كتاب العمل تؤكد خبرة العمل لا تقل عن 5 سنوات مصدقة من آخر مكان عمل.
2 صورة 3 في 4

شروط القبول

معلمون

أنشين فاليري ميخائيلوفيتش

أستاذ منتدب ، دكتوراه في الاقتصاد ، رئيس قسم إدارة المشاريع ، الجامعة الوطنية للبحوث ، المدرسة العليا للاقتصاد ، مدير المدرسة العليا للاقتصاد. وهو رئيس المشاريع البحثية: تطوير نماذج لإدارة مجموعة من المشاريع في ظل عدم اليقين.

دكتوراه في الاقتصاد ، أستاذ ، مدير كلية الدراسات العليا لإدارة المشاريع ، الجامعة الوطنية للبحوث ، المدرسة العليا للاقتصاد ، رئيس قسم إدارة المشاريع ، الجامعة الوطنية للبحوث ، المدرسة العليا للاقتصاد. وهو رئيس المشاريع البحثية: تطوير نماذج لإدارة مجموعة من المشاريع في ظل عدم اليقين. دراسة منهجية وتقييم مدى نضج إدارة محفظة المشاريع في الشركات الروسية. تطوير منهجية إدارة المشاريع مع مراعاة مبادئ التنمية المستدامة. مؤلف أكثر من 100 ورقة حول تحليل الاستثمار للمشاريع ، وإدارة محفظة المشاريع ، وإعداد الميزانية ، وإدارة الابتكار ، وقضايا إدارية أخرى. يقرأ دورات "إدارة محافظ المشاريع" ، "تحليل الاستثمار" ، "إدارة البرامج".

إيلينا أولغا نيكولاييفنا

مرشح العلوم التقنية ، أستاذ مشارك في قسم إدارة المشاريع ، الجامعة الوطنية للبحوث المدرسة العليا للاقتصاد ، نائب مدير المدرسة العليا للاقتصاد. ماجستير في اللغويات ، محترف إدارة المشاريع (PMP ، PMI).

دكتوراه في الهندسة ، أستاذ مشارك في قسم إدارة المشاريع في كلية الاقتصاد العليا بجامعة الأبحاث الوطنية ، ونائب مدير كلية الدراسات العليا لإدارة المشاريع في كلية الاقتصاد العالي بجامعة الأبحاث الوطنية ، وماجستير في اللغويات ، ومحترف في إدارة المشاريع (PMP) ، PMI) ، أخصائي إدارة مشاريع معتمد (SOVNET ، IPMA) ، مدرس متدرب في جامعة تينيسي ، نوكسفيل (الولايات المتحدة الأمريكية) (برنامج ماجستير إدارة الأعمال ، تخصص في إدارة المشاريع). مؤلف أكثر من 70 ورقة علمية حول إدارة المشاريع. منذ عام 2000 شارك بنشاط في التدريب والاستشارات بشأن إنشاء أنظمة إدارة المشاريع للشركات الروسية والغربية الرائدة العاملة في روسيا (يشمل العملاء Microsoft و Global One و Kaspersky Lab و GAZPROM و LUKOIL و Norilsk Nickel و Mospromstroy و MTS وبنك موسكو والعديد من الشركات الأخرى ). يقرأ الدورات "تاريخ ومنهجية إدارة المشاريع" ، "أساسيات إدارة المشاريع" ، "نظام إدارة المشاريع المؤسسية" ، "المهارات العملية لمدير المشروع".

دكتوراه في الاقتصاد ، زميل باحث أول في مركز تحليل المخاطر التابع لمعهد الاقتصاد وتنظيم الإدارة في صناعة الغاز ، محاضر أول في قسم إدارة المشاريع ، المدرسة العليا للاقتصاد بجامعة الأبحاث الوطنية. متخصص في مجال إدارة مخاطر المشاريع والمشاريع ، وكذلك أنظمة إدارة مخاطر الشركات. لديه خبرة واسعة في المشاركة في مشاريع لتحديد وتحليل مخاطر مشاريع النفط والغاز. مؤلف أكثر من 20 مطبوعة حول إدارة المشاريع ، وإدارة المخاطر ، وإدارة مشاريع النفط والغاز ، بالإضافة إلى الأعمال التعليمية والمنهجية. يقوم بتدريس دورات "إدارة مخاطر المشروع" و "نمذجة مخاطر المشروع".

فاسيليفا ساجدات ساياكوفنا

رئيس قسم حوكمة الشركات في SG-trans JSC

مرشح العلوم التقنية ، رئيس قسم حوكمة الشركات في شركة نقل كبيرة ، رئيس سابق لقسم البناء التنظيمي لشركات بناء مختلفة ، متخصص رائد في المعلومات والدعم المنهجي للأنشطة الاستثمارية في مجموعة التطوير المتقدمة للشركة ، مدير المشروع / مستشار إدارة المشروع لشركة استشارية. يقرأ دورتين "إدارة تكلفة المشروع" و "تخطيط المشاريع والتحكم فيها".

إيفانوف أندري فلاديميروفيتش

مدير مراقبة معايير إدارة المشاريع في OAO "Stroytransgaz"

شهادة PMP - محترف في إدارة المشاريع ، شهادة PME © - خبير في إدارة المشاريع. في 2005-2009 - مدير إدارة تطوير تقنيات التصميم في CJSC PM Expert. المشاريع الناجحة: NPF Berkut LLC بناء نظام إدارة مشاريع التطوير الاستراتيجي ، Volga-Dnepr Airlines OJSC (مجموعة الشركات) تصميم الهيكل التنظيمي لمجموعة الشركات ، Mondi Syktyvkar LPK OJSC ، بناء نظام إدارة مشروع استثماري للشركات ، شركة Rosneft Oil Company OJSC تطوير معيار إدارة محفظة المشروع ، CJSC Sukhoi Civil Aircraft Construction of a Project Management System for Customer Service ، JSC FGC UES (Federal Grid Company of the Unified Energy Grid) تطوير نظام محاسبة إداري لمركز إدارة الهندسة والبناء ، المملكة المتحدة VoGEK (سلسلة فولغا كاما للطاقة الكهرومائية) بناء مكتب المشروع. يقرأ الدورات: "نظام إدارة المشاريع المؤسسية" ، "مكتب المشروع".

تعد إدارة المشروع عنصرًا أساسيًا في نظام الإدارة الحديث في روسيا. تستخدم العديد من الشركات المحلية والأجنبية إدارة المشاريع لتحسين جودة المنتجات والخدمات ، وخفض التكاليف ، وزيادة الأرباح. ما هي إدارة المشروع وما هي أهم مميزاتها؟

ما هو المشروع؟

يمكن تفسير مفهوم "المشروع" بطرق مختلفة تمامًا. يتضمن الخيار الأول تعريف المشروع كمجموعة من الوثائق ، والتي بموجبها يمكن بناء مبنى أو هيكل. يناقش هذا المقال المعنى الثاني لكلمة "مشروع".

إذا تم استيفاء جميع الشروط الثلاثة ، فيمكن تسمية مجموعة الأنشطة بالمشروع.

محافظ البرامج والمشاريع

غالبًا ما يتم تجميع المشاريع في برامج ومحافظ. في نفس الوقت ، البرامج هي مجموعة من المشاريع التي توحدها هدف مشترك. على سبيل المثال ، قد يشمل برنامج تحسين جودة التعليم للسكان مشاريع لزيادة رواتب المعلمين بنسبة 20٪ ، وبناء 15 مدرسة جديدة ، وإصدار 26 كتابًا مدرسيًا جديدًا في المواد الأساسية.

تجمع حافظة المشروع المشاريع الممولة من مصدر واحد ، بغض النظر عن أهدافها. على سبيل المثال ، قد تشمل محفظة مشاريع الشركة N مشاريع خيرية ، وإنشاء مكتب جديد للشركة ، والاحتفال بالذكرى السنوية للمدير ، وزيادة حجم المبيعات السنوية بنسبة 10٪.

يجب أن تحتوي المشاريع في المحافظ والبرامج أيضًا على الميزات الرئيسية الثلاثة الموضحة أعلاه.

المبادئ الأساسية لإدارة المشاريع

في ضوء التطور الديناميكي للسوق للتقنيات المصممة لتسهيل عملية الإدارة ، من الصعب تسمية طرق محددة تصف إدارة المشروع بشكل كامل.

يتضمن العديد من الأساليب والأدوات ويستند إلى المبادئ الأساسية التالية:

طرق تحفيز المشاركين في المشروع

عادة ما يتم إيلاء اهتمام خاص لتحفيز المشاركين في المشروع عند اختيار إدارة المشروع لأداء مهام محددة. تتضمن إدارة المشروع عادة آليات تحفيزية ملموسة وغير ملموسة.

تشمل الحوافز المالية المكافآت والغرامات والمدفوعات الإضافية للإكمال المبكر للمهام الوسيطة.

تشمل أساليب التحفيز غير المادية الشهادات والهدايا التأديبية في شكل إجازة ، بالإضافة إلى نشر المنافسة بين المشاركين في المشروع كجزء من منافسة تنافسية.

المراحل الرئيسية لإدارة المشروع

تتم إدارة المشروع على مراحل ومراحل تعقيد الإدارة. العلاقة بين المراحل والمراحل مبينة في الجدول أدناه.

وبالتالي ، فإن مجالات إدارة المشروع تشمل المجالات المالية ، والموظفين ، والهيكلية للمنظمة.

تطبيقات إدارة المشاريع

يتضمن هيكل إدارة المشروع تقسيم جميع أعمال المنظمة إلى مشاريع محدودة من حيث الوقت والأهداف. في الوقت نفسه ، يتم تشكيل فريق من كل مشروع وفريق من مديري المشروع ، الذين يقدمون تقارير إلى المدير بشأن التقدم المحرز في مشروعهم.

في هذا الصدد ، يتم استخدام إدارة المشروع ، كقاعدة عامة ، في المؤسسات ذات الصناعات والأحجام المختلفة ، مع مجموعة واسعة من الأوامر المنفذة في وقت واحد. ومع ذلك ، في الشركات الصغيرة ، يستخدم أيضًا إدارة المشاريع لحل مشاكل محددة لتحديث الإنتاج أو ، على سبيل المثال ، تقديم منتج جديد.

إدارة المشاريع في صناعة البناء

في صناعة البناء والتشييد ، يكون تطبيق منهجية إدارة المشاريع مناسبًا بشكل خاص. في الشركات التي تؤدي وظائف العميل أو المقاول ، تستخدم إدارة المشروع تقسيمًا طبيعيًا للعمل إلى مشاريع (وفقًا لمبدأ المنتج ، أي أن بناء كل مبنى هو مشروع منفصل) ، ويقوم هيكل الإدارة العليا عمليًا بذلك لا تتطلب إعادة تنظيم جادة.

غالبًا ما تتم إدارة منظمة التصميم أيضًا على أساس المشروع ، وذلك باستخدام فرق التصميم المنشأة بالفعل كفريق المشروع بنجاح.

إدارة المشاريع في هياكل الدولة

تعد إدارة المشاريع في الهيئات الحكومية اتجاهًا جديدًا إلى حد ما في عصرنا. إن طريقة الإدارة المستهدفة للبرنامج ، والتي تم تطويرها منذ الحقبة السوفيتية ، اتخذت الآن شكل إدارة المشروع في جميع أنحاء البلاد. الآن ، لحل المشاكل المهمة استراتيجيًا ، يتم استخدام البرامج التي تشمل المشاريع الفردية مع الأهداف والمواعيد النهائية للتنفيذ. ومع ذلك ، فإن منهجية إدارة مثل هذه البرامج لا تزال بعيدة عن المثالية وتتطلب التحديث والتحديث.

خبرة في تنفيذ إدارة المشاريع في منطقة بيلغورود

الإدارة العامة القائمة على المشاريع راسخة في جميع أنحاء العالم. في روسيا ، هناك خبرة في تطبيق هذه التكنولوجيا في منطقة بيلغورود.

أثرت هذه التجربة الواسعة النطاق على جميع جوانب الخدمة المدنية تقريبًا في منطقة بيلغورود. من بين العناصر الرئيسية التدريب على إدارة المشاريع ، والدعم التنظيمي والمنهجي ، والتفتيش في الموقع ، والتحفيز ، وتقييم كفاءات الموظفين ، واللجان الخبراء لمراجعة المشاريع.

تشمل إدارة مشروع منطقة بيلغورود الآن هيئات جماعية لإدارة المشاريع:

• اللجنة المشتركة بين الإدارات التي تدير أنشطة المشروع.
• لجان خبراء الصناعة التي تقرر فتح / إغلاق المشاريع.
• مكتب المشروع الإقليمي الذي يراقب الامتثال لمنهجية إدارة المشروع.

مبدأ النافذة الواحدة

كجزء من الانتقال إلى إدارة المشاريع ، تحولت منطقة بيلغورود في عام 2010 إلى تنسيق المشاريع الاستثمارية من خلال نظام "النافذة الواحدة" ، المعروف الآن في موسكو. يتم تنفيذ دور هذه النافذة من قبل إحدى الخدمات التي تم تقديمها حديثًا - مكتب المشروع الإقليمي. الآن ، بعد شهر واحد بالضبط من التقدم إلى مكتب المشروع ، يتلقى الكيان التجاري وثيقة الموافقة.

نظام المعلومات الآلي "إدارة المشاريع"

يتم تنفيذ المعلومات والدعم الفني لإدارة المشروع في منطقة بيلغورود من خلال نظام المعلومات الآلي (AIS) "إدارة المشروع". إنه تطبيق قائم على الويب لا يتطلب تثبيت برامج إضافية ويؤدي الوظائف التالية للمشاريع والمحافظ والبرامج:

• الاحتفاظ بسجل (قاعدة بيانات).
• تخطيط التقويم.
• الميزانية.
• مراقبة التنفيذ على المستوى الجهوي والبلدي.
• توزيع صلاحيات ومسؤوليات الفريق.
• إجراء تغييرات على المحتوى.
• نظام الإخطار بالأحداث القادمة والمرتقبة للمشاريع.
• تدفق ثيقة.
• إعداد التقارير التحليلية الآلية.
• التكامل مع الحكومة الإلكترونية لمنطقة بيلغورود.

مزايا وعيوب إدارة المشروع

تبين أن التجربة الموصوفة لتنفيذ إدارة المشروع في منطقة بيلغورود كانت ناجحة. تم التعبير عن تأثير هذه التغييرات في المقام الأول في زيادة معدل نمو الناتج المحلي الإجمالي بنسبة 0.1 ٪ (أكثر من 3 مليار روبل) ، وانخفاض في الوقت الذي يقضيه في الموافقة على المشروع (بمقدار شهرين لكل مشروع) و ارتفاع معدل تنمية الاستثمارات في المنطقة بنسبة 23٪. ومع ذلك ، فإن النتيجة الأكثر أهمية هي تكوين التفكير في المشروع بين الموظفين الذين يقومون بتحليل المشكلة ومحاولة حلها بنشاط ، وأحيانًا حتى باستخدام طرق مبتكرة غير قياسية.

أتاح تحفيز الهيكل الإداري وإعادة هيكلته الحصول على تأثير إيجابي ليس فقط للخدمة المدنية ، ولكن أيضًا للأعمال التجارية ، مما خلق مناخًا استثماريًا مناسبًا وإزالة الحواجز أمام ريادة الأعمال.

يقوم سكان المنطقة الآن بدور نشط في اختيار ومراقبة تنفيذ المشاريع الاستراتيجية الهامة. بالنسبة للأشخاص ، تعد إدارة المشروع فرصة لاستخدام خدمات عالية الجودة وقابلية تنقل عالية.

ومع ذلك ، على الرغم من جميع مزايا هيكل إدارة المشروع ، هناك أيضًا عيوب في هذا النهج.

بادئ ذي بدء ، الفترة الانتقالية. يستغرق فريق المشروع وقتًا معينًا للعمل معًا وأداء وظائفه كآلية جيدة التنسيق.

ثانيًا ، عند تنفيذ إدارة المشروع في مؤسسة ، يمكن أن يتأخر البحث عن مدير مشروع جيد. تُفرض متطلبات عالية جدًا على الصفات الشخصية والمهنية لمدير المشروع: المؤهلات الشاملة ، الانغماس الكامل في المشروع ، الخبرة في إدارة المشروع بالتفاصيل المطلوبة.

يمكن اعتبار العيب الثالث لإدارة المشروع هو الحاجة إلى تقسيم موارد الشركة بين المشاريع. في الشركات "الفقيرة" ، قد لا يكون هذا ممكنًا على الإطلاق. سيتعين على مديري المشاريع "النضال" من أجل التمويل والموظفين ، وهو أمر غير مقبول في سياق السيطرة الكاملة على جميع مراحل دورة حياة المشروع.

من أهم عيوب مسار إدارة المشروع في المنظمة توظيف أعضاء فريق المشروع ومدير المشروع بعد الانتهاء من المشروع. كما تعلم ، فإن عبء العمل على الفريق هو أهم قاعدة لنجاح الأعمال ، وفي حالة عمل المشروع ، تظهر مجموعات من المتخصصين "معلقة في الهواء" بانتظام ، مما يفقد في الحال عبء العمل المستمر.

بتلخيص ما سبق ، يمكننا أن نستنتج أن إدارة المشروع هي مساحة عمل حديثة ، ودراسة أسسها ضرورية ببساطة لاتخاذ القرارات الإدارية المختصة على مستوى الدولة وداخل شركة واحدة.

حاليا ، يجري تنفيذ 44 مشروعا في دائرة إدارة المشاريع ، منها 12 مشروعا مجمدة و 32 مشروعا عاملا. تنقسم جميع المشاريع إلى أربع محافظ تميز العلاقة بشركة مجموعة فرعية معينة. يمكن تمثيل هيكل المحفظة العامة للشركة على النحو التالي (الجدول 7).

الجدول 7. هيكل المحفظة العامة لمجموعة فولغا دنيبر

يتم تقسيم المشاريع أيضًا حسب الأولوية. تعتبر مشاريع المجموعة أ استراتيجية ، أي أنها تؤثر بشكل مباشر على تطوير مجموعة الشركات ككل وتتطلب مشاركة رئيس المجموعة. تعتبر مشاريع المجموعة "ب" مهمة وتؤثر على تطوير محفظة مجموعة فرعية منفصلة من الشركة (PGrK) ، وتتطلب مشاركة منتظمة من مدير المحفظة. ومشاريع المجموعة "ج" عادية ، فهي تؤثر على تنفيذ المهام الفردية ، ولا تتطلب مشاركة منتظمة من مدير المحفظة.

هناك أيضًا أنواع أخرى من فصل المشروع.

وفقًا لشجرة الأهداف الإستراتيجية للعام الحالي:

الامتثال الكامل - 100٪ من أهداف المشروع تهدف إلى تنفيذ أهداف إستراتيجية محددة (SO) للعام الحالي ؛

الامتثال الجزئي - 50٪ من أهداف المشروع تهدف إلى تنفيذ خطط خاصة محددة للعام الحالي ؛

عدم الامتثال - 0٪ من أهداف المشروع تهدف إلى تنفيذ خطط خاصة محددة للعام الحالي.

حسب تكلفة المشروع:

كبير - مشروع بميزانية تزيد عن مليون دولار ؛

متوسطة - مشروع بميزانية تتراوح بين 100،000 إلى 1،000،000 دولار ؛

صغير - مشروع بميزانية تصل إلى 100،000 دولار.

حسب المخاطرة:

درجة عالية من المخاطر

خطر متوسط؛

خطر قليل.

الهيكل النموذجي لفريق المشروع في مركز الخليج للأبحاث هو كما يلي.

الشكل 23- الهيكل النموذجي لمجموعة مشروع مجموعة فولغا دنيبر

يضم فريق المشروع الأشخاص التالية أسماؤهم:

عميل- الشخص الذي يحدد العلاقة بين نتائج المشروع واستراتيجية GK من خلال تحديد المتطلبات لكل من محتوى المشروع وجودة نتائجه ، ويتحكم في عملية تنفيذ المشروع ، ويقبل المنتج ونتائج المشروع.

كفيل- الشخص الذي يضمن التخصيص في الوقت المناسب وبشكل متوازن للموارد اللازمة للمشروع من أجل التنفيذ الناجح للمشروع ، والمشاركة في حل النزاعات على الموارد.

عميل- شخص معني بقبول نتائج المشروع باستخدام منتج المشروع.

مدير المشروع- الشخص المسؤول عن تحقيق أهداف المشروع.

المؤدون(المشاركون) هم أشخاص طبيعيون واعتباريون يشاركون بشكل مباشر في المشروع أو قد تتأثر مصالحهم بالمشروع.

خبراءهم محترفون مؤهلون تأهيلاً عالياً في مجالات معينة يقدمون تقييمات خبراء مستقلة أثناء تنفيذ المشروع ، ويقدمون خيارات مدير المشروع لاتخاذ قرارات بشأن القضايا المتعلقة بتخصصهم.

قسم إدارة المشروع ، بدوره ، هو قسم فرعي يقدم المساعدة الاستشارية والمنهجية والمعلوماتية والتقنية والدعم للمشاركين في أنشطة المشروع ، فضلاً عن مراقبة جودة إدارة المشروع.

يرى مكتب إدارة المشاريع أن هدفه هو ضمان عمل نظام إدارة المشاريع ، والذي سيسمح بتنفيذ 100٪ من المشاريع ضمن المعايير المحددة.

هيكل إدارة المشروع له الشكل الموضح في الشكل 24.

الشكل 24. هيكل إدارة المشروع لمجموعة فولغا دنيبر

يتم إعداد التقارير عن المشاريع في ثلاثة أقسام:

الاجتماع التشغيلي حول المحفظة العامة (يُعقد شهريًا ، في غضون ثلاثة أيام عمل بعد تلقي التقارير حول محافظ PGRK).

الاجتماع التشغيلي حول محفظة الأعمال (يُعقد شهريًا ، قبل يومي عمل من نهاية الشهر) ؛

تقرير عن المشروع إلى مكتب إدارة المشروع (يتم إجراؤه شهريًا ، قبل 5 أيام عمل من نهاية الشهر).

في هذه المرحلة ، تمتلك مجموعة Volga-Dnepr منهجية إدارة مشروع متطورة ومقبولة بشكل عام. الوثائق المعتمدة المنظمة لأنشطة مشروع مركز الخليج للأبحاث:

1) السياسة في مجال إدارة المشاريع.

2) لائحة "نظام إدارة أنشطة مشروع مركز الخليج للأبحاث"

3) اللائحة "بشأن نظام أجور موظفي GK لتنفيذ المشاريع" ؛

4) معيار "متطلبات إدارة أنشطة المشروع لمجموعة الشركات" ؛

5) المعيار "متطلبات إدارة المحفظة العامة والمحافظ لشركة PGRK" ؛

6) تعليمات "إجراءات التخطيط للمحفظة العامة ومحافظ PGRK" ؛

7) تعليمات "إجراءات تشكيل الميزانية الموحدة للمشروع" ؛

8) تعليمات "إجراءات استكمال المشروع" ؛

9) تعليمات "إجراءات تكوين وتدريب احتياطي الموظفين من موظفي المشروع" ؛

10) تعليمات "إجراءات التخطيط لمشروع مشاريع GK" ؛

11) تعليمات "إجراءات تنفيذ ومراقبة مشاريع GK" ؛

12) تعليمات "إجراءات استكمال مشاريع GRK".

ومع ذلك ، على الرغم من المنهجية المتقدمة ، يتم استخدام إدارة المشروع المباشرة بشكل سيئ للغاية في الشركة. هذا يرجع في المقام الأول إلى حقيقة أن مديري المشاريع والإداريين ليس لديهم تعليم خاص في هذا المجال. يتم تعيين هذه الوظائف لموظفي الشركة ، الذين تمت دعوتهم لأخذ دورة تدريبية ليوم واحد مسبقًا والاعتماد على مساعدة مكتب إدارة المشروع أثناء تنفيذ المشروع. في الواقع ، اتضح أن الشركة لديها الفرصة لاستخدام جميع أساليب وأدوات إدارة المشاريع وقد تم إنشاء شروط خاصة لذلك ، ولكن في الممارسة العملية هذا لا يعمل ، لأن الموظفين غير المتخصصين لا يفهمون تعقيدات إدارة المشاريع ولا ترى الهدف من استخدام الأدوات التي يقدمونها. ومع ذلك ، تحاول الشركة التعامل مع هذه المشكلة ، وفي بعض الأحيان ينجح متخصصو مكتب إدارة المشاريع. ومع ذلك ، لا يزال حوالي 90٪ من المشاريع ينتهي بها الأمر بتأخيرات كبيرة من حيث المواعيد النهائية والميزانيات الزائدة ، في حين أن المواصفات الأولية مخفضة بشكل كبير. لقد تم اقتراح أن هذه المشكلة تنبع من فرضية أساسية غير صحيحة لإدارة وقت المشروع - الوصول إلى الحد الأقصى المحلي يؤدي إلى تحقيق الحد الأقصى في النهاية. والتحول إلى نظام إدارة مشروع جديد يسمح بإدارة أكثر مرونة لعدم اليقين الكبير في المشروع ، ويوفر أموال الشركة ، والأهم من ذلك ، الحفاظ على ولاء المستهلك وحصة السوق ، على التوالي.