PDCA Deming-cyklussen er en konstant "cirkel" af handlinger rettet mod at forbedre forretningsprocesser og produkter, optimere procedurer og forbedre faciliteter. Ved hjælp af et så universelt værktøj som Deming-ledelsescyklussen kan du opnå kvalitetsforbedring inden for ethvert forretningsområde.

Deming-cyklussen eller PDCA-cyklussen er en algoritme af ledelsesmæssige handlinger, der omfatter 4 faser. Dampningscyklussen består af følgende trin

• Plan - Plan
• Gør - Gør
• Tjek - Tjek
• Handl - Ændr/Juster

Lad os se, hvordan et eksempel på en Deming-cyklus ser ud. Sæt først mål i tal (planlæg), og tag derefter handlinger (gør), der vil føre til disse mål. Derefter tjekker du resultaterne (tjek) og foretager ændringer (agerer). Og så videre i en cirkel, indtil du når de tal, du havde planlagt.

Lad os undersøge mere detaljeret stadierne af Deming-cyklussen. Det omfatter 4 faser.

Planlægning

På dette trin analyseres den nuværende situation, mål er sat, måder at nå dem på, udarbejdes en liste over foranstaltninger og handlinger, proceduren for deres implementering, kvantitative og kvalitative indikatorer skitseres, og ansvaret fordeles.

Implementering

Når alle indikatorerne er skitseret, og rollerne er defineret, begynder stadiet med implementering af foranstaltninger for at opnå de planlagte resultater. De udøvendes handlingsmåde i denne fase er snarere godkendelse og test, snarere end den endelige version af planens eksekvering.

Kontrol, verifikation

Ifølge rapporteringssystemet er der permanent overvågning af implementeringen af ​​daglige indikatorer.

Endelig implementering

Dette trin symboliserer overgangen til arbejdsfasen ved hjælp af gennemprøvede metoder.

Deming-cyklussen hjælper med at etablere den mest effektive kontrol over ledernes arbejde. For omsætningsvækst er det trods alt vigtigt at teste nye tilgange, analysere resultaterne og arbejde på fejl.

Deming-cyklussen bør bruges, når der træffes beslutninger: både til at teste nye ideer og forbedre eksisterende teknikker/produkter/værktøjer.

Ved hjælp af konstante kontroller før, under og efter identificeres svagheder i processer, procedurer, instruktioner, ledelse og indføring af kvalitetsansvar i virksomheden. PDCA tjener netop til at opdage årsagerne til fejl og understøtte hele processen, indtil defekten er elimineret.

I praksis bør Deming-cyklussen bruges aktivt under planlægningsmøder eller møder med ledere.

Hvad er SMART

Det er meget vigtigt at forstå, at når man arbejder efter Deming-cyklusalgoritmen, skal man operere med ekstremt klare mål. Ellers bliver du nødt til at bevæge dig blindt, og enhver intuitiv korrektion kan føre til uforudsigelige resultater.
Det mest kraftfulde værktøj til at formatere forretningsmål er SMART-teknologi. Lad os tale om de 5 kriterier krypteret i teknikkens navn og deres funktioner.

Specificitet

Dette er faktisk det vigtigste "samlede" kriterium, som kræver en klar redegørelse for målet. Formålets klarhed bestemmes af 3 parametre.

• Hvad skal der gøres
• Hvornår skal det gøres
• I hvilke kvantitative og kvalitative indikatorer vil dette komme til udtryk?

Når du har forståelse for hver af disse 3 punkter, er der ikke plads til fri fortolkning af de stillede opgaver.

Målbarhed

Hvordan vil du vide, at målet er nået? Eller at du i det mindste er på rette vej? For at gøre dette skal du beregne indikatorer, der vil korrelere direkte med målet. Kort sagt, hvis du fuldfører dem, vil du konsekvent bevæge dig i den rigtige retning. I salg inkluderer sådanne indikatorer antallet af daglige medarbejderaktiviteter: opkald, møder, præsentationer, sendt kommercielle forslag, udstedte fakturaer osv.

Tilgængelighed

Udøvere på forskellige niveauer opfatter målopnåelighed på deres egen måde. Derfor skal dette kriterium formateres individuelt for hver type deltager. For almindelige sælgere ligger opnåelighed i streng overholdelse af transaktionsteknologi.

Relevans

Du bør altid stille spørgsmålet: "Hvor sandt er målet? Fører det til virksomhedens velstand? Eller kan der opstå alvorlige komplikationer, når det er opnået?” Selv når en virksomhed stræber efter et tilsyneladende absolut organisk mål - øget omsætning, bør man altid huske "prisen" og konsekvenserne af virksomhedens hurtige udvikling. Tjek dine mål for sandhed.

Begrænset tid

Dette er en simpel, men måske kritisk parameter. I erhvervslivet skal alt have sin egen deadline. Det vigtigste, der skal overvåges klart, er gennemførligheden af ​​fristerne. Du kan godt være for optimistisk eller omvendt pessimistisk i dine vurderinger.
Husk, at SMART er fundamentet, der giver dig mulighed for effektivt at anvende Deming-cyklussen.

Hvordan man sætter et mål korrekt og planlægger dets gennemførelse

I erhvervslivet er det afgørende at begynde at anvende princippet om deming inden for den kommercielle afdeling. Cyklussen starter med planlægningsfasen. Dette er måske den sværeste fase af PDCA. Det indebærer en omfattende analyse af situationen. Og hvis der er en fejl på dette tidspunkt, kan konsekvenserne være ødelæggende. Vi tilbyder flere værktøjer, der giver dig mulighed for at sætte et passende mål og nedbryde det til niveauet for små daglige handlinger.

Trin 1 – sæt et passende mål

Målet i erhvervslivet er profit. Ikke indkomst, ikke indtægt, men overskud. Fortjeneste er kun et tal. Det nummer, som alt afhænger af. Derfor, når du beslutter dig for det og analyserer de tilgængelige data, skal du sende dem gennem filtrene af interne og eksterne faktorer.

• Indtægtskilder
• Produktmargener
• Effekt af markedsføring
• Reduktion af planlagte tal med mængden fra tilfældige store ordrer
• Sæsonbestemthed
• Økonomisk situation, valutakurser og eksterne sanktioner

Trin 2 – gør målet realistisk

For at gøre målet så realistisk som muligt, bør du anvende SMART-teknologi til det. Dette værktøj beder dig om at evaluere dit mål ud fra 5 kriterier.

• S (specifik) - specifik: tallet for det planlagte overskud under hensyntagen til de anførte faktorer.
• M (målbar) - målbar: tilstedeværelsen af ​​klare kvantitative indikatorer, hvis implementering vil give det planlagte resultat
• A (opnåelig) – opnåelig: tilgængelighed af ressourcer og færdigheder til at nå disse indikatorer
• R (relevant) - relevant: kontrol af målet for sandhed. Sandt nok, når vi taler om planlagt profit, og dets størrelse er formuleret tilstrækkeligt, er sandheden af ​​et sådant mål hævet over enhver tvivl.
• T - tidsbestemt - begrænset i tid: når du planlægger overskud, skal du i det mindste gøre det i 1 år. Men det ville være bedre, hvis man havde strategiske planer for 3,5 og 10 år.

Trin 3 – gør målet opnåeligt

Gennemførligheden og opnåeligheden af ​​målet realiseres gennem nedbrydning. Lad os give et simpelt eksempel på profitopdeling.

1. Vi bestemmer mængden af ​​omsætning ved andelen af ​​overskuddet i den.
2. Vi beregner antallet af transaktioner under hensyntagen til den gennemsnitlige check.
3. Vi finder antallet af leads ud fra konverteringsraten i tragten.
4. Vi beregner antallet af daglige handlinger, der kræves for at behandle leads til konvertering mellem stadier.
5. Vi fastlægger arbejdsstandarder og det nødvendige antal medarbejdere.

Gennemførelse af effektive Deming-cyklusmøder

Deming-cyklussen er nemmest at implementere, hvis du konstant holder fingeren på "pulsen" af salget. Dette er muligt, hvis virksomheden har indført og driver et system med ugentlige og daglige møder og planlægningssessioner, som giver dig mulighed for hurtigt at påvirke situationen.

Ugentlige møder

Timing – 1 – 1,5 time. Hovedopgaven er at overvåge ugens resultater, understøtte personalets "kamp"-stemning og annoncere planer for hver sælger.

Tematiske blokke af ugentlige møder

1. Arbejd med fejl. Hver sælger modtager feedback og klare anbefalinger vedrørende deres arbejde. Al rådgivning er baseret direkte på sager med fejl fra sidste uge.

2. Annoncering af planer for ugen i henhold til pipeline: opgaver for transaktioner og betalinger med specifikke datoer. Afdelingslederen vejledes af ledernes rapporteringer i "ugeplanen".

3. Diskussion af de mellemliggende resultater af konkurrencer blandt ledere eller opsummering af deres resultater med priser til dem, der udmærkede sig.

4. Analyse af implementeringen af ​​nøgleresultatindikatorer -: indkaldelser, møder, præsentationer.

5. Træning af specifikke medarbejdere eller grupper i overensstemmelse med deres "problem" områder.

Daglige møder

Timing - en gang om dagen i 30 minutter. Den største fordel ved dem er effekten af ​​"push"-funktionen, når du påvirker situationen hver dag og kan øge konverteringen. Formålet med mødet er at opsummere resultaterne fra den foregående dag, godkende planen for den aktuelle dag og muntre medarbejderne op.

Måske mener nogen, at daglige møder for visse områder af virksomheden er spild af tid og en uoverkommelig luksus. Især når det kommer til segmenter: B2B, B2P, B2G. Hvis du har lange transaktioner, så diskuter med ledere ikke betalingsplaner, men bevægelse gennem stadierne af salgsforretningsprocessen.

Tematiske blokke af daglige møder

• Tilgængelighedskontrol, diskussion og godkendelse af planen for dagen.
• Opsummering af den forgangne ​​dag;
• Analyse af succeser og fiaskoer fra den foregående dag;
• Diskussion af KPI'er.

Fem minutter

Timing: 3 gange dagligt i 5 minutter med individuelle medarbejdere. Fem minutter er nødvendige for hurtigt at rette dagens resultat. Som regel udføres de en gang hver tredje time.

Principper for gennemførelse af effektive Deming-cyklusmøder

1. Møder bør ikke være "komsammen" med kolleger. De skal udføres hurtigt, og alle spørgsmål skal vurderes på deres fortjenester.

2. Det er vigtigt at samle alle medarbejdere. Menneskets psykologi er på arbejde her - han arbejder bedre, hvis andre kender til hans succeser og fiaskoer. Dette stimulerer ham til handling.

3. Planlægningsmøder bør afholdes en gang om dagen, og ledere bør samles 2-3 gange mere for hurtigt at diskutere milepæle. Det skal være korte 5-minutters sessioner - helst kl. 11.00, 14.00, 16.00. Så vil lederen være i stand til at justere ledernes handlinger og opfylde den daglige salgsplan.

For eksempel oplyser en leder, at en kunde ikke kan betale for ydelser eller varer, fordi hans revisor er syg. Lederen kan tilskynde og vejlede medarbejderen: "Find ud af, hvem der arbejder for dem i stedet for en revisor, hvem der udfører sine opgaver." Eller "klienten tager ikke telefonen" - "skriv en sms eller ring fra et andet nummer." Sådan fungerer Deming-cyklussen - vi gjorde det, det virkede ikke, vi retter op på handlingerne, vi går videre.

Forestil dig to konkurrerende virksomheder. I den ene af dem mødes lederen med ledere hver dag, den anden - en gang om ugen. Tænk på, hvilken af ​​dem vil have størst succes: den, hvor handlingsstrategien som følge af daglige diskussioner blev ændret 21 gange på en måned, eller den, hvor den kun blev ændret 4 gange?

4. På mødet er det vigtigt at opsummere foreløbige resultater om implementeringen af ​​salgsplanen, diskutere yderligere skridt, sætte stemningen for hele arbejdsdagen og arbejde med fejl. Det vil sige, gå gennem hvert trin i Deming-cyklussen.

5. Det er værd at definere en klar procedure for afholdelse af møder:

• Fakta for i går (for hver medarbejder og afdelinger);
• Plan for i dag (for hver medarbejder og afdelinger);
• Hvad skal man gøre for at gentage succes eller ikke gentage handlingen forbundet med fiasko;
• Resultater på mellemliggende præstationsindikatorer med hensyn til implementering af månedsplanen.

6. Ved møder skal lederen nedskrive alt, hvad medarbejderne siger: hvornår og hvor meget kunden vil betale, hvor mange opkald og møder, der allerede er foretaget, hvad resultaterne er, på hvilke stadier af forhandlingerne forskellige transaktioner er. For stramt regnskab skal du have et ark med notater fra sidste møde - så vil resultatet være synligt.

De har virkelig uerstattelige egenskaber, som vil gavne salget.

Generelle chats

Opret generelle chats, hvorigennem du motiverer sælgere og overvåger udførelsen af ​​den daglige plan. Nogle gange bliver holdet så begejstret, at korrespondancen, der diskuterer succeser og planer, fortsætter efter arbejdsdagen til natten.

Geolokalisering

Messengers giver dig mulighed for at sende et kortelement, der angiver en persons placering. Dette får en særlig betydning i forbindelse med interaktion med russiske sælgere og deres "russiske" mentalitet. Anmod med jævne mellemrum om placeringen af ​​medarbejderen, når han tog afsted til et møde. Afvisning af at sende hende kan betragtes som et mytteri på skibet, og passende foranstaltninger skal træffes. Derudover, hvis du selv er til møder, så kan du nemt styre udseendet af underordnede på kontoret.

For at gøre dette skal du stille kandidaten følgende spørgsmål:

• Hvor ofte holder han møder med ledere?
• Hvad taler han om dem?
• Hvorfor holder han et møde?
• Hvilket resultat forventer han af hvert møde?
• Hvad gør han med resultaterne af mødet?

Sammenlign hans svar med det, vi beskrev ovenfor, og tag den rigtige beslutning, om kandidaten er den rigtige for dig eller ej. Hvis din leder begynder at bruge Deming-cyklussen i sit arbejde, vil du i løbet af få uger se din omsætning begynde at vokse.

Det skal bemærkes, at alle processer i QMS-modellen kan anvendes til en metode kendt som en cyklus PDCA eller Deming-cyklussen. E. Deming udviklede W. Shewharts koncept for kontinuerlig (proces) kvalitetsforbedring og introducerede brugen af ​​cyklussen i praksis med produktionsstyring PDCA. Deming-cyklussen er en model for løbende kvalitetsforbedring. Den består af en logisk sekvens af fire gentagelige faser til kontinuerlig kvalitetsforbedring: planlægge, gøre, kontrollere, handle. Plan(planlægning) - udvikling af de politikker, mål og processer, der er nødvendige for at opnå resultater i overensstemmelse med kundernes krav; Gør(implementering, handling) - implementering af processer; Kontrollere(kontrol) - konstant kontrol af produkter, processer til sammenligning med politikker, mål og krav til produkter; Handling(handling) - handlinger til løbende at forbedre procesydelsen.

Deming-cyklussen er normalt illustreret med et diagram til styring af enhver type aktivitet, herunder kvalitetsstyringsprocessen (fig. 4.6).

Ris. 4.6.

Deming-cyklussen er primært rettet mod at bekæmpe de tre vigtigste, som japanerne tror, ​​fjender - 3MU:

• tab (alle typer handlinger, der forbruger ressourcer uden at skabe værdi) - muda;
• uoverensstemmelser (enhver afvigelse fra processen, både god og dårlig) - Tiga;
• irrationelle handlinger (overbelastning, arbejde med spænding) - muri.

Cyklus PDCA kan anvendes på alle processer og kvalitetsstyringssystemet som helhed. I fig. 4.7 viser, hvordan afsnit 4-10 i GOST R ISO 9001-2015 kan grupperes efter cyklus PDCA.

Afsnit 5. Ledelse. Topledelsen bør demonstrere sit lederskab og engagement i kvalitetsstyringssystemet ved at:

• tage ansvar for effektiviteten af ​​kvalitetsstyringssystemet;
• at sikre udviklingen af ​​kvalitetspolitikker og -mål, der er i overensstemmelse med organisationens miljø og strategiske retning;
• sikring af integrationen af ​​kvalitetsstyringssystemets krav i organisationens forretningsprocesser;
• fremme af anvendelsen af ​​en procestilgang og risikobaseret tænkning;
• udbredelse i organisationen af ​​en forståelse af vigtigheden af ​​effektiv kvalitetsstyring og overholdelse af kravene i kvalitetsstyringssystemet;
• at sikre, at kvalitetsstyringssystemet opnår de tilsigtede resultater;
• inddrage, vejlede og støtte medarbejderdeltagelse i at sikre effektiviteten af ​​kvalitetsstyringssystemet;

Ris. 4.7.

• sikring af tilgængeligheden af ​​de nødvendige ressourcer til kvalitetsstyringssystemet;
• forbedringsstøtte;
• støtte andre relevante ledere i at udvise lederskab inden for deres ansvarsområder.

Afsnit 6. Planlægning. Planlægning i standarden overvejes inden for følgende områder (fig. 4.8): 1) handlinger i forhold til risici og muligheder; 2) kvalitetsmål og planlægning for deres opnåelse; 3) planlægningsændringer.

Kapitel 7. Støtte betyder. Standarden omfatter ressourcer, kompetence, bevidsthed og informationsudveksling som støttemidler.

Ressourcer. Standarden omfatter menneskelige ressourcer, infrastruktur, miljøet for processernes funktion, ressourcer til overvågning og måling samt viden om organisationen som ressourcer.

Kompetence. Organisationen skal for det første fastlægge den nødvendige kompetence hos personer, der udfører arbejde under dens kontrol, som påvirker kvalitetsstyringssystemets ydeevne og effektivitet; for det andet sikre disse personers kompetence baseret på passende uddannelse, træning og erfaring.

Ris. 4.8.

Opmærksomhed. Organisationen skal sikre, at passende personer, der udfører arbejde under ledelse, er opmærksomme på kvalitetspolitikken; relevante kvalitetsmål; dets bidrag til effektiviteten af ​​QMS, herunder fordelene ved forbedret ydeevne; konsekvenser af manglende overholdelse af kravene i QMS.

Informationsudveksling. Organisationen skal bestemme den interne og eksterne udveksling af oplysninger, der er relevante for kvalitetsstyringssystemet, herunder: hvilke oplysninger der vil blive kommunikeret; hvornår sendes det? hvem vil det blive overført til; hvordan det vil blive transmitteret; hvem der skal overføre oplysningerne.

Afsnit 8. Aktiviteter i faserne af produkters og tjenesteydelsers livscyklus. Dette afsnit beskriver organisationens aktiviteter i stadierne af produktets livscyklus på følgende områder: planlægning og styring af aktiviteter; analyse af krav til produkter og tjenester; design og udvikling af produkter og tjenester; styring af processer, produkter og tjenester leveret af eksterne leverandører; produktion af produkter og levering af tjenesteydelser; produktion; håndtering af ikke-overensstemmende procesresultater.

Afsnit 9. Evaluering af præstationsresultater. Præstationsevaluering omfatter følgende områder: overvågning, måling, analyse og evaluering; intern revision; ledelsesanalyse.

Afsnit 10. Forbedring. Organisationen skal identificere og udvælge muligheder for forbedringer og træffe de nødvendige handlinger for at imødekomme kundernes krav og forbedre kundetilfredsheden. Denne procedure omfatter: forbedring af produkter og tjenester for at opfylde kravene og imødekomme fremtidige behov og forventninger; korrektion, forebyggelse eller reduktion af uønskede påvirkninger; forbedring af kvalitetsstyringssystemets ydeevne og effektivitet.

• Buzyrev V.V., Yudenko M.N. Kvalitetsstyring i byggeri: lærebog, manual St. Petersborg. : GIORD, 2009. S. 129.
• Yudenko M. N. Kvalitetsstyringssystemer i byggeri: lærebog, manual St. Petersborg. : Forlag ved St. Petersburg State Economic University, 2017.

ØKONOMISK TEORI

ER. Zhemchugov

analytiker,

LLC "Corporate Management Systems"

M.K. Zhemchugov

Ph.D. tech. Sciences, chefspecialist, LLC "Corporate Management Systems"

DEMING PDCA CYKLUS. MODERNE UDVIKLING

Anmærkning. Dr. Edwards Deming betragtes fortjent som en af ​​skaberne af det japanske økonomiske "mirakel", grundlæggeren af ​​processen med genoplivning af den japanske økonomi i efterkrigsårene. Han efterlyste en tilgang til problemløsning, der blev kendt som Deming Cycle eller PDCA Cycle. Demings tilgang er udviklet af mange forfattere, men problemstillingen er stadig langt fra komplet, især hvad angår hierarkiske systemer. Denne artikel er viet til at generalisere oplevelsen af ​​at bruge Deming-cyklussen og dens videre udvikling.

Nøgleord: Deming-cyklus, PDCA-cyklus, SDCA-cyklus, organisation, proces, procestilgang, strategi, politikker, mål, plan, resultat, innovation, gemba, udvikling, kaizen, effektivitet, system.

ER. Zhemchugov, LLC "Corporate Management Systems"

M.K. Zhemchugov, LLC "Corporate Management Systems"

PDCA CYKLUS DEMING. AKTUELT UDVIKLING

Abstrakt. Dr. W. Edwards Deming betragtes fortjent som en af ​​grundlæggerne af det japanske økonomiske "mirakel", af den japanske økonomis genoplivning efter krigen. Det er ikke indiceret at anvende problemløsningstilgangen, som blev kendt som Deming-cyklussen eller PDCA-cyklussen. Denne tilgang er udviklet af mange forfattere, men spørgsmålet er langt fra komplet, især hvad angår hierarkiske systemer. Denne artikel er viet til resuméet af Deming-cyklusstudier og dens videre udvikling.

Nøgleord: Deming-cyklus, PDCA-cyklus, SDCA-cyklus, organisation, proces, procestilgang, strategi, taktik, politik, mål, plan, resultater, innovation, udvikling, kaizen, gemba, effektivitet, system.

Dr. Edwards Deming betragtes fortjent som en af ​​skaberne af det japanske økonomiske "mirakel", grundlæggeren af ​​processen med genoplivning af den japanske økonomi i efterkrigsårene. I 1946 holdt han en række foredrag om statistiske kvalitetskontrolmetoder for en gruppe ledende medarbejdere fra japanske virksomheder. Deming opfordrede japanerne til at tage en systematisk tilgang til at løse problemer. Denne tilgang blev kendt som Deming Cycle, eller PDCA (Plan, Do, Check, Action). Yderligere blev Demings tilgang udviklet af mange forfattere, disse inkluderer kaizen, 7 kvalitetstrin og PDCA-SDCA cyklussystemet. Dette spørgsmål er dog ret komplekst og er stadig langt fra komplet, især hvad angår hierarkiske systemer. Denne artikel er viet til at generalisere oplevelsen af ​​udviklingen af ​​Deming-cyklussen og dens videre udvikling.

1. Shewhart-Deming cyklus

Alle fremstillede produkter, både materielle og immaterielle, kan beskrives

Introduktion

sad - lav en specifikation. Vi kan også beskrive noget, der endnu ikke eksisterer i virkeligheden, men hvad vi vil skabe, hvad vi forudser. Vi kan beskrive alle de nødvendige organisatoriske principper og processer, både nuværende og dem, som vi ser som mere effektive i fremtiden. Men for det første er overholdelse af specifikationen, som Shewhart sagde, meget uhåndgribelig: "Nogen kunne definere, hvad han vil have, en anden kunne tage denne specifikation som en guide og lave den ting, og en inspektør eller kvalitetsdommer kunne inspicere produktet og afgøre, om den lever op til specifikationerne. Et dejligt enkelt billede!" .

Denne fremgangsmåde er afbildet skematisk af Shewhart i figur 1a. For det andet, på denne måde kan du kun genskabe en vis antydning af en bestemt vare; intet bedre end noget, der er defineret af specifikationen, kan oprettes på denne måde! Deming bemærkede blot: "Ud fra specifikationen kan jeg ikke forstå, hvad jeg har brug for at vide." Kun tidligere, indtil midten af ​​forrige århundrede - under fabrikantens diktatur var dette ikke påkrævet. Men siden begyndelsen af ​​anden halvdel af det 20. århundrede har situationen ændret sig - forbrugernes diktater begyndte at sætte ind. Kampen for forbrugeren begyndte, kampen for kvaliteten af ​​produkterne, for deres overensstemmelse med forbrugernes behov. En ny tilgang opstod, fra Shewhart, som han skildrede i figur 1b.

Figur 1 - Gammelt og nyt kvalitetsstyringssystem ifølge Shewhart

Shewhart transformerede linjen i figur 1a til en lukket cirkel (figur 1b), som han identificerede med den "dynamiske proces med at erhverve viden." Efter den første cyklus kan du lære meget af resultaterne, identificere afvigelser og deres årsager, optimere og forbedre ikke kun selve den givne vare (dets overensstemmelse med specifikationen), men også processen med dens produktion, forbedre selve specifikationen - skabe nye teknologier (specifikationer) og varer, der tilfredsstiller forbrugerens voksende behov. Og forbedre dig yderligere i hver efterfølgende cyklus. Som et resultat har vi konstant øget produktkvalitet, dets overholdelse af konstant stigende forbrugerkrav, og vi har konstant forbedrede driftsresultater.

Deming begyndte at introducere denne cyklus i Japan i 1950 og kaldte den Shewhart-cyklussen. Men i Japan kom den hurtigt i brug under navnet Deming-cyklussen.

Deming viste selv de gamle og nye produktionsveje på denne måde (fig. 2).

b) Ny måde at producere på

Figur 2 - Ny og gammel måde til kvalitetsstyring ifølge Deming

Producenter plejede typisk at tænke på produktion som en tre-trins proces, som vist i figur 2a. Succes afhang af at gætte på kaffegrumset - hvilke varer eller tjenester der ville blive købt, hvor meget af dem der ville blive produceret. I det gamle kredsløb, i figur 2a, er de tre trin ikke forbundet med hinanden. Følgelig er resultaterne lave.

Med den nye metode introducerer administrationen, normalt efter at have studeret forbrugerne, det fjerde trin (fig. 2b):

1. Design produktet.

2. Lav det; test på produktionslinjen og i laboratoriet.

3. Sæt det på markedet.

4. Test det i drift; finde ud af, hvad forbrugeren synes om det, og hvorfor nogen, der ikke har købt det, ikke har købt det.

Figur 3 - Shewhart-Deming cyklus

Denne cyklus kaldes ofte "Deming-hjulet". Den cykliske fortsættelse af disse fire trin fører til en spiral af konstant kundetilfredshed til stadig lavere omkostninger. "Gentag cyklussen igen og igen med stadigt forbedret kvalitet og stadigt lavere omkostninger."

Samtidig præsenterede Deming Shewhart-cyklussen som følger (fig. 3). Denne cyklus kaldes ofte

De kalder det Deming Quality Cycle. 2. Deming RBSL-cyklus

Måske den første omtale af RBSL-cyklussen blev lavet af Deming under hans seminar i Japan.

Figur 4 - Version, som Deming præsenterede under et seminar i Japan

Her indeholder cyklussen fire trin (fig. 4):

Planlæg ændringer eller test for at forbedre.

Prøv det (helst i lille skala).

Undersøg resultaterne. Hvad har vi lært?

Handle.

Det adskiller sig fra Shepards cyklus faktisk kun ved, at Shepards "tjek"-stadie er klart opdelt i to faser: selve kontrollen (3) og handlingen baseret på resultaterne af kontrollen (4). Denne cyklus kaldes ofte PDCA-cyklussen (Plan - Do - Control - Act). Deming foretrak at kalde det PDSA-cyklussen (Plan - Do - Study - Act), men dette navn holdt ikke fast.

Figur 5 - Ledelsescyklus med 4 faser, der fremhæver 6 principper

Deming skrev: "Produktionsprocessen, der er begyndt på et tidspunkt, ændrer form og går videre til den næste. Hvert trin har en forbruger - det næste trin. I slutfasen når produktet eller ydelsen den endelige forbruger, det vil sige den, der køber produktet eller ydelsen. På hvert trin vil der være: Produktion; Konstant

"Optimering af metoder og procedurer." Hermed viste Deming klart, at i hans RBSL-cyklus foregår produktions- og optimeringsprocesserne samtidigt.

Deming-cyklussen kan anvendes på ethvert, og ikke kun de nævnte, områder; det er en proces med videnskabeligt baserede forbedringer (innovationer), og det er lige meget på hvilket område.

Ishikawa præsenterede RBSL-cyklussen noget anderledes og opdelte den i 6 principper (fig. 5).

Han sagde, at ledelsen skulle være baseret på disse 6 principper, som har vist sig at være grundlaget for succes. Og disse seks trin i RBSL-cyklussen er som følger (tabel 1):

Tabel 1 - Seks trin i RBSL-cyklussen

1. Definition af mål og mål P

2. Fastlæggelse af metoder til at nå mål

3. Uddannelse og træning B

4. Gennemførelse af aktiviteter

5. Kontrol af effekten af ​​at udføre arbejde C

6. Træffe passende foranstaltninger

Lad os kun kort dvæle ved Ishikawas princip 1: "Definition af mål og

Her bemærkede Ishikawa, at indtil politikker blev udviklet af topledelsen, kunne der ikke opstilles mål. Og "Ledelse kan slet ikke eksistere, hvor der ikke er nogen politikker og mål."

Når først politikker er defineret, bliver mål og planer klare. Men enhver afdelingsleder og enhver beslutningstager skal have politikker og mål: Der skal ske en overgang fra generelle politikker og mål til almindelige og dagligdags politikker og mål. Med andre ord er politikker og mål, selve ledelsen, et hierarkisk system.

Det kan bemærkes, at Ishikawas første princip, også kendt som fase P af RBSL-cyklussen, svarer til udviklingen af ​​en organisations strategi. James Quinn definerede strategi som følger: “Strategi er et mønster eller en plan, der integrerer en organisations hovedmål, politikker og handlinger i en sammenhængende helhed. ... Strategien skal indeholde tre vigtigste komponenter: (1) de vigtigste aktivitetskæder; (2) de vigtigste politiske elementer, der styrer eller begrænser indsatsområdet; og (3) programmer med grundlæggende handlinger, der tager sigte på at nå de fastsatte mål og ikke går ud over den valgte politiks rækkevidde." De efterfølgende faser af RBSL-cyklussen er implementeringen af ​​strategien. De der. i dette tilfælde udføres udviklingen af ​​en strategi, dens implementering og produktion i overensstemmelse med den nye strategi i én enkelt cyklus. Demings RBSL-cyklus både sætter strategien og implementerer den.

3. RBSL-cyklusser: gradvis og dramatisk forbedring

Deming bemærkede, at der i en RBSL-cyklus skal foretages ændringer i

"helst i lille skala." Dette skyldes det faktum, at udviklingen og implementeringen af ​​ændringer, reel aktivitet og dens analyse udføres her samtidigt i en enkelt cyklus, så det er ret svært at forstå: hvad bestemmer de opnåede resultater - manglerne i de nye standarder eller manglerne ved deres gennemførelse.

TQM eliminerer denne mangel gennem metoderne til gradvise og dramatiske forbedringer. Gradvis er PDCAi, 7 trin og kaizen. Drastisk (innovation) er PDCA-SDCA-systemet. Masaaki Isai beskrev behovet for at adskille forbedringer i to typer: "Hvad er forbedring? Det kan opdeles i kaizen og innovation. Kaizen betyder at lave små forbedringer af det igangværende arbejde uden at ændre status quo. Innovation er en fundamental forandring, der ændrer status quo og opnås gennem store investeringer i ny teknologi og/eller udstyr."

Inkrementel ændring er Demings PDCA-cyklus, hvor nye problemer løses "i lille skala." Der er endnu færre problemer i specielle cyklusser PDCA1, 7 trin og kaizen, orienterede "meget lokale løsninger", for at eliminere kilderne til problemer én efter én.

Pludselige ændringer er opnåelsen af ​​et mål sat af organisationen ved at sætte og opnå flere indbyrdes forbundne mål, "med særlige mål underordnet den overordnede helhed" - dette er en strategi, og gradvise ændringer er organiseringen og alternativ opnåelse af individuelle mål - dette er taktik. På samme tid, når strategien har opnået individuelle taktiske resultater, "knytter strategien de faktiske delresultater "til én selvstændig helhed" og bruger, hvad der synes muligt i overensstemmelse med formålet med organisationen." Drastiske ændringer foreslås udført ved hjælp af et system med to PDCA-SDCA-cyklusser. Her er funktionerne til udvikling af standarder (strategisk, systematisk) og deres implementering opdelt mellem PDCA (standardudvikling) og SDCA (standardimplementering, produktion). Samtidig er PDCA-cyklussen tilsyneladende allerede forskellig fra Demings PDCA-cyklus (den omfatter ikke længere produktion og analyse af produktionsresultater).

Samtidig er det umuligt at begrænse sig til kun innovationer, eller kun små forbedringer (ligesom man ikke kan begrænse sig til kun strategi eller kun taktik), skrev Imai: ”Hvis en virksomhed søger at overleve og udvikle sig, vil både innovation og kaizen er nødvendig. Årsagen er, at det system, der er skabt som følge af indførelsen af ​​innovation, gradvist forringes, hvis der ikke gøres en indsats for først at vedligeholde det og derefter forbedre det.”

3.1. Gradvis forbedring. Kaizen metode

Kaizen betyder forbedring. Masaaki Isai skrev, at udgangspunktet for forbedring er at identificere et behov. Dette kræver, at man erkender, at der er et problem. Hvis det ikke er identificeret, er der ikke behov for forbedringer.

forskning, er der ikke potentiale for forbedringer. Derfor understreger dette koncept erkendelse af problemet og giver nøglen til at identificere det. Hvis problemet er kendt, skal det løses." Kaizen-metoden fastholder og forbedrer eksisterende standarder gennem små, trinvise forbedringer - en langsom proces, der sker i små trin.

En vellykket kaizen-strategi forudsætter klart, at ansvaret for at opretholde standarder ligger hos arbejderen, og at forbedre standarder er ledelsens ansvar. Samtidig er arbejderen også ansvarlig for at komme med forslag til forbedringer. Derudover kan arbejderen selvstændigt forbedre sine aktiviteter, hvis det ikke går ud over de specificerede standarder. Den japanske forståelse af ledelse bunder i dette: at opretholde og højne standarder.

Hvis den foreslåede løsning på problemet i løbet af RBSL-cyklussen ved hjælp af Kaizen-metoden er blevet implementeret i praksis, er næste skridt at kontrollere dens effektivitet. Når der findes en løsning, der rent faktisk kan forbedre situationen, er den nedfældet i den nye standard (figur 6).

Figur 6 - Kaizen beslutningscyklus

Bemærk, at "Do"-stadiet ikke kun omfatter implementering af udviklede modforanstaltninger, men også selve produktionen med de implementerede modforanstaltninger, ellers vil det simpelthen være umuligt at sikre "Check"-stadiet - verifikation kan kun udføres baseret på resultaterne af reel produktion.

"Kaizen er procesorienteret, fordi for at få bedre resultater, skal du først forbedre processen." I Kaizen mener man, at processen ikke er mindre vigtig end det helt konkrete tilsigtede resultat - salgsvolumen! Og det er forståeligt, salgsvolumen siger ikke noget om, hvordan man kan forbedre processen. Salgsvolumen (profit) er udgangspunktet for seriøs markedsføringsforskning og innovation og opstilling af nye mål.

Lad os her komme med en bemærkning om udtrykket "resultat", som bruges i to betydninger: som "resultatet af processen" (processens kvalitet, mængden og kvaliteten af ​​produkter ved processens output) og som "resultatet af organisationen" (resultatet af implementeringen

produkter opnået af det system, hvori produktproduktionsprocessen udføres). Dette spørgsmål diskuteres mere udførligt i afsnit 6.

3.2. Gradvis forbedring. 7-trins kvalitetscyklusser og PDCA1

I TQM er PDCA-cyklussen "7 trin" også kendt (7 trin af kvalitetskontrol, 7 QC-trin, 7 QS). Disse trin er standardmetodik til forbedring af svage processer. Desuden kan antallet af trin, i specifikke tilfælde, være mindre end 7 eller mere end 7, nogle virksomheder bruger seks eller otte trin i deres standard reaktive proces til at løse et problem, og der er uoverensstemmelser mellem de syv standardteknikker selv, dette spørgsmålet er ikke grundlæggende.

I lighed med kaizen bruges PDCA's 7-trins cyklus til at finde og reducere den største kilde til kontrollerbar sandsynlighed - den enkelte rodårsag. Disse trin er vist i tabel 2.

Tabel 2 - 7 trin i kvalitetskontrol

1. Vælg et emne (en specifik forbedring såsom "reducer defekter efter levering i produkt X").

2. Indsaml og analyser information (beslut hvilke typer defekter der er mest almindelige). P

3. Analyser årsagerne (identificer hovedårsagen til den mest almindelige defekt).

4. Planlæg og implementer en løsning (forhindrer den grundlæggende årsag i at opstå igen). D

5. Evaluer effekten (tjek nye data for at sikre, at løsningen virkede). C

6. Standardiser løsningen (erstat konstant den gamle proces med en forbedret). EN

6. Udforsk andre problemer for at se, om der er vigtigere problemer, som kræver vores løsning.

Lad os også bemærke, at trin 4, som i kaizen-cyklussen, ikke kun omfatter implementering af løsninger, men også, som Deming bemærkede, selve produktionsaktiviteterne i overensstemmelse med de implementerede løsninger.

På samme tid, da ændringer udføres i realtid, uden at afbryde produktionen, så: "Det er mere sikkert at planlægge meget lokale løsninger, der tydeligt fremhæver elimineringen af ​​nøgleårsagen og efterlader det meste af systemet urørt." Efter eliminering af denne årsag identificeres og elimineres den næste nøgleårsag i den næste cyklus.

Shiba præsenterede også en ordning for udførelse af RBSA-cyklussen, som har til formål at forbedre processen og dens resultater individuelt, hvilket eliminerer de vigtigste mangler, som er vist i tabel 3.

Lad os afslutningsvis bemærke - underafsnit 3.1 og 3.2, at den alternative ikke-systemiske eliminering af individuelle identificerede årsager (evolutionære ændringer) fører til akkumulering af modsætninger i systemet, som kan give anledning ikke blot til årsager, men til en krise, der kan kun elimineres af en kompleks cyklus af ROSA-BOSA (revolutionær

lutionsændring).

Tabel 3 - RBSA1-cyklus

P Vælg den vigtigste mangel, der introducerer afvigelser i resultaterne, analyser de grundlæggende årsager til manglen, og planlæg en række foranstaltninger for at eliminere den.

D Udfør forbedringen.

C Kontroller, at forbedringen var effektiv.

A Standardiser forbedringen korrekt og start den næste.

3.3. Dramatisk forbedring. Cyklussystem RBSA-8BSA

Som Deming selv bemærkede, fungerer hans PDCA-cyklus "helst i lille skala." Drastiske forbedringer i denne Deming-cyklus er meget vanskelige at implementere, fordi udviklingen af ​​forbedringer, deres implementering, produktion og analyse af resultaterne sker sammen. Dette fører til det faktum, at hvis de planlagte resultater ikke opnås, er det næsten umuligt at forstå, hvad der forårsagede det: enten selve forbedringen eller manglerne ved dens implementering er skylden.

I stor skala, med dramatiske forbedringer, fungerer PDCA-SDCA-cyklussystemet allerede, baseret på opdelingen af ​​planlægnings- og produktionsfunktionerne i den klassiske Deming-cyklus i to autonome cyklusser PDCA og SDCA (fig. 7). PDCA-cyklussen her er allerede forskellig fra Demings PDCA-cyklus: "PDCA forstås som en proces, hvorunder nye standarder dukker op." Det involverer ikke længere produktion og analyse af produktionsresultater. SDCA-cyklussen fungerer ved konstant kun at fokusere på produktionen. Efter at have modtaget nye standarder S fra PDCA-cyklussen (fig. 7), implementerer han disse standarder i produktionsaktiviteter - foretager de nødvendige ændringer, udfører derefter reelle aktiviteter (stadie D), overvåger produktionsresultater (stadie ^ og tager de nødvendige korrigerende handlinger ved afvigelser i resultater (stadie A ).

Figur 7 - Skiftende SDCA- og PDCA-cyklusser

I PDCA-cyklussen af ​​PDCA-SDCA-cyklussystemet, som udvikler nye standarder, der overføres til SDCA-cyklussen, er der kun følgende trin tilbage:

1. P - udvikling (korrektion) af en plan for oprettelse af en ny standard.

2. D - processen med at skabe en ny standard.

3. C - kontrol af resultaterne.

4. A - korrigerende handlinger, der sætter en ny standard.

BOSA-cyklussen har følgende stadier, hovedsageligt udelukket fra Deming ROSA-cyklussen:

1. B - kendskab til standarden, implementering af ny standard.

2. B - faktisk produktionsaktivitet i overensstemmelse med standarden.

4. A - en vis korrigerende handling afhængig af resultaterne:

Lancering af en skarp forbedring RSOA-cyklus (betydelige afvigelser af processen og produktet fra standarderne identificeres, eller væsentlige metoder til at forbedre processen og produktet identificeres).

Som det kan ses, bekræfter trin B i BOSA-cyklussen enten standarden eller implementerer den nye standard, der er modtaget. På trin B af BOSA-cyklussen er der ingen processer til at skabe nye standarder, kun deres implementering og produktionsaktiviteter i overensstemmelse med standarderne udføres. I fase B af ROSA-cyklussen udføres der kun aktiviteter for at skabe nye standarder, men der er ingen produktionsaktivitet. Og det er klart, hvorfor disse cyklusser kun kan fungere sammen: "BOSA bruges til at stabilisere og standardisere situationen, og ROSA bruges til at forbedre den."

Lad os bemærke, hvad der forårsagede fremkomsten af ​​ROSA-BOSA-cyklussystemet. Lad os for eksempel forestille os, at en virksomhed, der arbejder i Deming ROSA-cyklussen, kun frigav et lille parti af sine nye produkter til markedet "i lille skala". Hvad vil der ske? Adskillige kloner vil øjeblikkeligt dukke op, som vil oversvømme og overtage markedet, uden at efterlade plads til virksomheden selv. I virkeligheden udfører virksomheder først hele udviklingen fuldt ud (og i streng hemmelighed) og først derefter implementerer udviklingen straks til masseproduktion og fanger det maksimale segment af markedet. Som det berømte ordsprog siger: "Mål syv gange, og klip derefter." Træn det ud syv gange, analyser det, modeller det, tjek det, og først derefter start det ud i det virkelige liv med al din magt. Samtidig sikrer vi fortroligheden af ​​innovationer, reducerer ressourcer og tid til praktisk implementering og sikrer stabilitet og effektivitet af reelle aktiviteter.

Behovet for en sådan udvikling af Deming ROSA-cyklussen til ROSA-BOSA-cyklussystemet forklares ved, at den første begyndte at udvikle sig i begyndelsen af ​​50'erne af det 20. århundrede, da fabrikantens diktater lige var ved at blive udskiftet efter forbrugerens diktater, og konkurrencen mellem virksomhederne var lige begyndt at skærpes. Og ROSA-BOSA-cyklussystemet dukkede op senere, da konkurrencen allerede var blevet så intens, at innovationer inden for produkter begyndte at blive klonet bogstaveligt talt på måneder, hvilket simpelthen ikke tillod at frigive begrænsede mængder af nye produkter til markedet. Og innovationer i organiseringen af ​​aktiviteter

Funktionerne er blevet så komplicerede, at det er blevet umuligt at implementere dem i Demings RBSL-cyklusser, gradvist og "i lille skala", uden at skade produktionen.

Hvis vi viser input og output af processer i RBSL-BVSL cyklussystemet (fig. 7), vil vi få et diagram over processen med dramatisk forbedring (fig. 8).

V-kode udgang

Figur 8 - Dramatisk forbedringsproces

4. Et system, der giver både skarp og gradvis forbedring

Som nævnt kan drastiske forbedringer ikke alene opnås. Et system, der giver både brat og gradvis forbedring, er vist i figur 9.

Figur 9 - Et system, der giver både skarp og gradvis forbedring

Figur 9a og 9b viser tre cyklusser. Hovedcyklussen er BBSL-cyklussen, som sikrer løbende produktionsaktiviteter, kontrollerer og korrigerer afvigelser i kvaliteten af ​​processer og produkter - afvigelser fra gældende standarder. Hvis der opstår et problem, der kræver ændring af standarder eller udvikling af nye standarder, slås en af ​​RBSL-cyklusserne til: gradvis (RBSL^ eller skarp (RBSL2) forbedring. Et mere komplet system er vist i figur 9b. Det tager højde for planer, der kommer fra ovenfor, analyse af det ydre miljø og interaktion Cyklusserne her er næsten de samme som i figur 9a. Det bemærkes, at RBSL2-cyklussen er en strategi - løsning af strategiske problemer, der kommer fra produktionen (BSSL-cyklussen) og det eksterne miljø.

Kun dette diagram viser ikke systemets input og output. Som det kan ses (fig. 9a, 9b), udføres reel aktivitet på trin B af henholdsvis BBSL-cyklussen og RBSL-cyklussen^, produktionen skal konstant skifte fra BBSL-cyklussen til RBSL1-cyklussen og tilbage. Tilsyneladende af denne grund var det ikke muligt at vise input og output af processen i dette diagram, og vi er nødt til at lede efter en anden løsning.

I betragtning af 7-trins-cyklussen bemærkede Shiba, at den har egenskaberne for både RBSL-cyklussen og BBSL-cyklussen: "dette er en RBSL-cyklus, hvor de sidste par trin er BSSL-cyklussen (standard, brug, test, respons). ” Det kan bemærkes, at alle stadier af RBSL-cyklusserne med gradvis forbedring (undtagen trin P) også har egenskaberne for både RBSL-cyklussen og BBSL-cyklussen. Du kan endda kalde dem BSBL-cyklusser, idet du bemærker, at dens trin L i en sådan BSBL-cyklus også sikrer en forbedring af standarden. I det følgende vil vi kalde denne BSBL-cyklus for "BSBL-forbedringscyklussen."

I dette tilfælde vil RVSL-BBSL-systemet med BBSL-forbedringscyklussen fungere i overensstemmelse med figur 10.

Figur 10 - RSVL-BSBL cyklus system med BSBL forbedring cyklus

BBSL-forbedringscyklussen har følgende trin:

1. B - standarder, der kommer fra oven: kvalitet af processer og produkter, produktionsmængder (planer), indførelse af nye og forbedrede standarder.

2. B - faktiske produktionsaktiviteter i overensstemmelse med standarder.

3. C - analyse af overholdelse af processer og produkter med standarder.

4. L - en vis korrigerende handling, afhængig af resultaterne, der sikrer:

Vedligeholdelse af standarden - ingen korrektion er påkrævet (processen og produkterne overholder standarderne, ingen forbedringsmetoder er blevet identificeret);

Bringe processen til standarden (procesafvigelser fra standarden opdages);

Forbedring af standarden (produktafvigelser fra standarden eller metoder til forbedring af standarden og produkter identificeres (med begrænsede ændringer i standarder);

Overførsel af data til RSBL-cyklussen med skarpe forbedringer (betydelige afvigelser i processen og produkterne fra standarderne er identificeret, eller væsentlige metoder

proces- og produktforbedring).

BSBL-forbedringscyklussen vist i figur 10 adskiller sig kun fra den klassiske BSBL-cyklus i nærvær af den ovennævnte (i kursiv ovenfor i teksten og i figur 10) mulighed for at forbedre standarden på trin (L). Alle andre funktioner er fuldstændig de samme. Korrespondancen mellem BSBL-forbedringscyklussen og de gradvise forbedringscyklusser for RBSL er vist i tabel 4 under anvendelse af eksemplet med RBSL-cyklussen ifølge Kaizen-metoden.

Tabel 4 - Korrespondance mellem stadierne af BSBL- og Kaizen-cyklussen

Fase af RBSL-cyklussen i henhold til Kaizen-metoden Fase af BSBL Improvement Cycle

P Definition af problemet A Definition af problemet

P Problemanalyse A Problemanalyse

P Etablering af årsager A Etablering af årsager

P Planlægning af modforanstaltninger A Planlægning af modforanstaltninger: Afhængigt af de opnåede resultater og analyse: Standardisering Bringe processen til en standard; Forbedring af standarden; Overførsel af data til RSBL-cyklussen for at starte en separat forbedringscyklus.

B Implementering af modforanstaltninger 8 Implementering af nye og forbedrede standarder.

Produktion B B - produktion efter standarder

C Bekræftelse af resultatet C Analyse af overholdelse af processer og produkter med standarder.

A Standardisering Se trin A ovenfor

Kun et skift i stadierne af BSBL-forbedringscyklussen er synlig i forhold til RSBL Kaizen-cyklussen, hvilket er fuldstændig ubetydeligt: ​​cyklusernes overensstemmelse er fuldstændig. På samme måde er det muligt at vise overensstemmelsen mellem BSBL-forbedringscyklussen og andre RSBL-cyklusser med gradvise ændringer. Det er dog fuldstændig umuligt at sammenligne RBSL- og BBSL-cyklerne på en lignende måde for at forbedre RVSL-BBSL-cyklussystemet.

Et andet argument for at præsentere de velkendte gradvise forbedringscyklusser som BBSL-forbedringscyklussen er, at målet for begge disse cyklusser er kvaliteten af ​​processer og produkter, og deres fase B er faktisk produktion. Cyklusstyring kommer nedefra, fra produktionen. Målet med RBSL-cyklussen er helt anderledes - skabelsen af ​​nye standarder. Dens ledelse kommer hovedsageligt fra oven, fra organisationens mål og strategi, og kun i tilfælde af alvorlige problemer med produktionen, kommer nedefra.

Den komplette proces af organisationens aktiviteter med BSBL-forbedringscyklussen

er vist i figur 11. Sammenlign med figur 9b, som ikke engang angiver systemets input og output.

Input Output

Figur 11 - Processen for en organisations aktiviteter, inklusive pludselige og gradvise ændringer med BSSL-forbedringscyklussen

Bemærk, at her roterer RBSL-cyklussen ikke konstant, men kun når der udvikles en ny standard, resten af ​​tiden, mens den er i standby-tilstand. Samtidig, i standbytilstand, fungerer og analyserer trin P i RBSL-cyklussen information, der kommer fra det eksterne miljø og forbedringscyklussen af ​​BSSL (fra trin L). Så snart behovet for at udvikle en ny standard er identificeret på P-stadiet, startes RBSL-cyklussen (uden at påvirke BSSL-cyklussen, indtil udviklingen af ​​standarden er afsluttet).

Denne udvidelse af BBSL-cyklussen ændrer ikke essensen af ​​de igangværende processer, men letter deres beskrivelse og forståelse (sammenlign fig. 9a og 9b og 11). Indholdet af RBSL- og BBSL-cyklusserne og RBSL-BBSL-systemet er angivet i tabel 5.

Tabel 5 - PDCA- og SDCA-forbedringscyklusser, PDCA-SDCA-system

PDCA-cyklus af PDCA-SDCA-systemet BSSL-forbedringscyklus RBSL-BOSL-system med BSSL-forbedringscyklus

Formålsplanlægning. Udvikling af banebrydende forbedringer Fremstilling. Stabilisering eller gradvis forbedring Planlægning. Produktion. Skarp forbedring, stabilisering eller gradvis forbedring

Strategi/taktik Strategiudvikling Taktik Strategi og taktik

Retning af informationsstrømme Top-down med mulige iterationer fra bund til top Bottom-up med mulige iterationer fra top til bund Planlægning - top-down, produktion - bottom-up (med mulige mod iterationer)

Fremgangsmåde Orientering til organisationens resultat (forudsigelig mål) Procestilgang (orientering til processen og resultatet af processen) Orientering til organisationens resultat (forudsigelig mål); Procestilgang

Overvågning af de eksterne miljøprocesser og deres resultater Eksternt og internt miljø

5. System af cyklusser 8BSA-RBSA i en hierarkisk organisation 5.1. Hierarkisk organisationsmodel

Shiba præsenterede det hierarkiske system af BVSL-RBSL-cyklusser i organisationen som et system af funktionelle grupper (divisioner) på hvert niveau i hierarkiet (fig. 12).

Figur 12 - Anvendelse af den kvalitative forbedringscyklus inden for funktionelle grupper (her er "ny STD" den nye standard)

Vi bemærker dog, at:

Denne model er oplagt for en organisation med autoritær ledelse, men ikke for den demokratiske ledelse, der er karakteristisk for Japan, hvor den blev udviklet. Fra figur 12 er det klart, at RVSL-BBSL-cyklusserne er lukket inden for en enhed, der er ingen koordinering mellem enheder.

Der er ingen reel produktion på alle de øverste niveauer, og der kan ikke være trin B i BBSL-cyklussen, som kun fungerer på det laveste niveau af specifikke produktionsoperationer og ikke på ledelsesniveauet.

Figur 12 viser kun en begrænset model af funktionelle grupper, ikke den komplette model vist af Shiba i figur 9a og 9b.

Shiba eliminerede den første ulempe ved at introducere "tværfunktionelle forbindelser" (fig. 13).

Faktisk viser denne figur 13 kun ideen om, at specifikt produktionsarbejde, analyse af præstationsresultater og understøttelse af standarder (BBSL-cyklusser) skal udføres i henhold til et hierarkisk system. Og målsætning, udvikling af strategi, programmer og aktivitetsplaner, selve aktivitetsstandarderne (RBSL-cyklusser) - ifølge et demokratisk (parallelt) system: "Parallelle strukturer, der udfører aktiviteter inden for kvalitative forbedringer, skaber ny arbejdserfaring, standarder for den hierarkiske organisering af det daglige arbejde.” Imidlertid kunne disse ideer ikke afbildes i form af en komplet samlet model.

Virkelige aktiviteter: ledelse, kontrol, især politikudvikling og målsætning, kan ikke udføres af én leder personligt: ​​"Når der udvikles politikker, skal den udøvende ledelse altid have det store billede for øje." Et sådant generelt billede kan kun dannes af Ruslands fælles aktiviteter

lederen og hans underordnede (og eventuelt med inddragelse af andre specialister og eksperter), som altid har bedre styr på situationen på alle deres områder. Effektivt arbejde kan samtidig kun udføres, hvis gruppestørrelsen er begrænset, gerne højst 7-9 personer. Dette er præcis størrelsen af ​​gruppen af ​​lederen og hans direkte underordnede. Inddragelse af andre ledere på lavere niveau har ingen effekt og kan føre til dårligere resultater.

Figur 13 - Anvendelse af kvalitetsforbedringscyklussen inden for funktionelle grupper

På de højeste niveauer er dette en gruppe af en overordnet leder og underordnede ledere af lavere niveauer i hierarkiet, på det laveste niveau - en gruppe af en leder og almindelige medarbejdere, der administrerer produktionsmidlerne. Kun i force majeure-situationer kan eneautoritær ledelse anvendes (bemærk at for dette skal lederen have autoritet).

4 Konstruktionselement 100

Tredjepartsorganisation C101

Strukturel underafdeling 110

Strukturenhed 120

Strukturel enhed 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Konstruktionselement 100

Strukturelement1п0

Figur 14 - Strukturelt (ledelsesmæssigt) element. a) elementdiagram, b) symbol, c) rekursiv kombination af strukturelle elementer

Artiklen bemærkede, at den sociale model ikke bør fokusere på én leder, men på en primær gruppe af interagerende individuelle ledere (overordnede og direkte underordnede) med deres eksisterende relationer, deres kultur, deres interesser, aftalte mål -

til det primære hold. Den elementære celle i en organisation er udelelig i social forstand - et strukturelt element, vist i figur 14.

På det højeste niveau omfatter det strukturelle element kun ejeren og lederen af ​​organisationen (med mulig inddragelse af specialister og eksperter), på det laveste niveau - lederen af ​​det lavere niveau af hierarkiet og hans almindelige medarbejdere med midlerne til produktion (fig. 15).

Konstruktionselement 100

Strukturel enhed 100 Formel organisation Uformel organisation (subkultur)

Medarbejder Medarbejder Medarbejder

Produktionsmidler

Produktionsmidler

Produktionsmidler

Formel organisation - Uformel organisation (organisationskultur)

Produktionselement

Figur 15 - Strukturelt (produktions)element, a) elementdiagram, b) elementsymbol

Alle lineære (lodrette) forbindelser er tovejs. Koordineringen af ​​underordnede strukturelle enheder i figur 14 og 15 er markeret med en ubrudt linje, der trænger ind i disse enheder og strækker sig ud over enhedens grænser; her er der tale om både formel og uformel koordinering efter princippet om "alle med alle". Under hensyntagen til tovejs vertikale forbindelser gælder princippet om "alle med alle" både for lederen og underordnede, den dannede subkultur og interesse- og målfællesskabet, den sociale strukturelle enhed er en enkelt helhed.

Dette strukturelle produktionselement (fig. 15) indtager en særlig plads i ledelsen af ​​Japan, hvor produktionsniveauet kaldes "gemba", der bogstaveligt betyder "stedet, hvor arbejdet udføres" eller "stedet, hvor værdien tilføres". Imai siger: For at løse problemer, gå til gembaen - stedet, hvor processen foregår - når der sker noget usædvanligt, eller hvis du vil vide den aktuelle situation. Uanset om det er en proces på butiksgulvet eller et kundeservicevindue, er gembaen kilden til al information. Bemærk, at information fra produktionsprocesser hovedsageligt er taktisk information, der kommer fra det interne miljø, og information fra kundeservice og markedsundersøgelsesprocesser hovedsageligt er strategisk information, der kommer fra det eksterne miljø. "At tjene gembaen er ledelsens hovedformål, hvilket ikke vil være nemt for russiske ledere at acceptere og vænne sig til."

At tage et sådant strukturelt element som en elementær celle i systemet sikrer integriteten af ​​hele systemet (fig. 16).

Det kan vises, at modellen vist i figur 16 er helt i overensstemmelse med Shibas idé vist i figur 12. Vi bemærker kun, at BBSL-forbedringscyklusserne i modellen (figur 16) (i modsætning til Shiba-modellen vist i figuren)

12) er kun til stede på det laveste niveau, på gemba-niveauet. Vi vil se nærmere på dette i de efterfølgende underafsnit. Men i dette tilfælde (i modsætning til den, der er vist i figur 12), er modellen en enkelt og uadskillelig helhed - alle elementer i dette system skærer hinanden (hvis cyklerne er afbildet som cirkler, så vil de alle også skære hinanden). Og hele dette forenede system følger opnåelsen af ​​det mål, der er sat for det, og handler ikke kaotisk, men i overensstemmelse med den udviklede forenede strategi: "Strategi i ledelse er et indbyrdes forbundet handlingsprogram med ressourcer til at opnå et fastsat fjernt mål ved forskellige niveauer i hierarkiet med forskellige tidshorisonter, med konstant fremme af kortsigtede planer for de lavere niveauer og justering af langsigtede planer for de øvre niveauer afhængigt af betingelserne og fremskridtene i at opnå faktiske resultater på de lavere niveauer." Her kan vi tydeligt fremhæve udviklingen af ​​dette aktivitetsprogram (RBSL-cyklus) - organiseringen af ​​aktiviteten, selve den praktiske aktivitet med analysen (RBSL-forbedringscyklus) af "betingelserne og fremskridtene i at opnå faktiske resultater på de lavere niveauer."

Figur 16 - Komplet systemmodel

5.2. RBSL-cyklus i en hierarkisk organisation

RBSL-cyklussen gennem organisationens hierarkiske struktur udføres rekursivt; det er beskrevet i artiklen. I hver cyklus deltager ikke én leder, men en gruppe, der omfatter lederen og alle hans direkte underordnede. Cyklerne udfolder sig fra top til bund og omfatter hele organisationen. Hver cyklus udfolder sig som vist i tabel 6.

Som det kan ses af tabel 6, fungerer hver cyklus med alle medlemmer af hver elementær strukturel celle (fig. 14 og 15). I hver cyklus er det først kun lederen, der arbejder, derefter, når han allerede har en vision om problemet, overvejer lederen problemet mere detaljeret med sine underordnede, derefter træffer lederen en beslutning. Hovedstrømmen af ​​direktiver kommer fra top til bund, men den mødes også af en strøm af mulige rettelser, fra bund til top.

Som det ses af figur 14, kan denne udvikling involvere ikke kun lederen og dennes direkte underordnede, men også specialister og eksperter fra andre afdelinger og tredjepartsorganisationer, herunder eksterne konsulenter, hvis behov i tilfælde af væsentlige ændringer i mål og seriøse ændringer påkrævet er ganske stor. Alt dette sikrer den nødvendige krydsfunktionalitet under RBSL-cyklussen.

Denne komplekse rekursive cyklus udføres rekursivt på alle niveauer i organisationens hierarki, startende i toppen. Det ender med, at på alle niveauer

hierarki, for hver division og endelige performer opstilles mål, planer, programmer, standarder, og de nødvendige ressourcer tildeles.

Tabel 6 - RBSL-cyklus i en elementær strukturel celle i en hierarkisk organisation

R Dannelse af mål og politikker af lederen baseret på de mål og politikker modtaget fra oven og analyse af det interne og eksterne miljø. Lederens konstruktion af en vision, der sikrer opnåelsen af ​​målet. Opstilling af private strategiske mål for underordnede for at nå visionen, programmer og projekter for den praktiske implementering af visionen (produktion, internt og eksternt miljø).

B Koordinering med underordnede ledere af deres strategiske mål, programmer og projekter i virksomheden. Koordinering af handlinger mellem dem. Fastlæggelse af strukturen af ​​underordnede afdelinger og krav til deres ledere. Udvikling af nødvendige ændringer. Afklaring af mål og nødvendige ressourcer for underordnede enheder.

C Kontrol af overensstemmelsen af ​​et sæt underordnede mål med et givet mål.

L Koordinering med underordnede ledere af deres strategiske mål, programmer og projekter. Foreløbig godkendelse af enhedens mål og programmer for at nå dem. Eventuel afklaring af hele enhedens mål (gentagelse af cyklussen).

Figur 16 viser RBSL-cyklussystemet (de er afbildet med rektangler). Hver cyklus fungerer med hovedenheden og alle underordnede enheder. Det er tydeligt, at de krydser hinanden. Hver underordnet cyklus, afbildet af et lille sort rektangel, afsløres som en underordnet cyklus af underafdelinger med underinddelinger, der allerede er underordnet den (små ufyldte rektangler er konventionelt ikke afsløret for overskuelighedens skyld). Det laveste niveau er de endelige kunstneres job (de har ikke underordnede, kun produktionsmidler), hvorigennem mellemprodukter fremmes fra organisationens input (råmaterialer) til dens output (slutprodukter). I organisationen er det øverste venstre udfyldte rektangel forbindelsen med ejeren. Som et resultat har vi en monolitisk enkelt organisatorisk cyklus.

Ved opstilling af mål og aktivitetsprogrammer går information i RBSL-cyklusser fra top til bund med mulige iterationer fra bund til top.

5.3. 8BSL cyklus i en hierarkisk organisation. Hierarkisk system af cyklusser RVSL^BSL

BBSL-cyklussen, som nævnt ovenfor, er kun til stede på det laveste niveau i organisationens hierarki. Den introducerer standarderne udviklet i RBSL-cyklussen i produktionen (og forbedrer dem derefter). Grundlaget for cyklussen er kontrol og analyse af kvaliteten af ​​produktionsprocesser og produktkvalitet. Disse data kommer straks fra arbejdsstationer til masterne, der styrer BBSL-cyklussen. I denne cyklus er hovedsamspillet mellem for eksempel værkføreren og arbejderne, der betjener produktionsudstyret. Hvis der opdages afvigelser, hvilket

Disse kan elimineres ved små procesændringer eller forbedrede standarder, dette udføres i BSSL-forbedringscyklussen. Hvis disse afvigelser er mere væsentlige og kræver uddybning, lanceres RBSL-cyklussen (ROSL-BOSL-systemet), hvor samme værkfører og arbejdere deltager. Hvis afvigelserne er meget betydelige, og de ikke har nok kompetencer og ressourcer til at eliminere dem, så skal de overføre den tilsvarende rapport til et højere niveau i hierarkiet (fig. 17). Og dette, som Shiba bemærkede, kræver allerede en strategisk beslutning: det kræver justering af mål eller allokerede ressourcer. Hvis der på et højere niveau ikke er tilstrækkelige kompetencer og ressourcer, overføres beslutningen til et endnu højere niveau i hierarkiet.

Figur 17 - System af cyklusser RBSL-BVSL hierarkisk organisation

Generelt stiger rapporter om opnåelsen af ​​individuelle (taktiske) resultater (eller afvigelser) i løbet af BSSL-cyklussen op i hierarkiet (med praktisk talt ingen tværfunktionel koordinering), på hvert niveau kontrolleres de specificerede indikatorer og, om nødvendigt, straks træffe korrigerende måler (eller lancerer en ny) RBSL-cyklus) fra top til bund. Samtidig er det ikke nødvendigt fra det højeste niveau i hierarkiet: både korrigerende handlinger og RBSL-cyklussen kan kun udføres fra niveauet af individuelle afdelinger. Som et resultat af denne konstruktion af cyklussen er systemet "dømt til at producere aktiviteter af høj kvalitet på kort tid." Bemærk, at dette allerede er en strategi (analyse af et system af resultater "med særlige mål underordnet den generelle helhed"), der, som nævnt ovenfor, "sammenkæder faktiske delresultater "i en selvstændig helhed" og bruger så meget, som det ser ud til. muligt i overensstemmelse med organisationens formål. Samtidig er trin P i RBSL-cyklussen her

udfører sammensætningen af ​​planer op i hierarkiet og kontrollerer kontrollen af ​​planer og resultater på hvert niveau i hierarkiet.

Således fungerer BBSL-cyklussen kun på niveauet for reel produktion - gemba-niveauet. På højere niveauer, både nedadgående (nedbrydning og planlægning) og opad (sammensætning, rapporter, analyse af komplekse resultater), fungerer RBSL-cyklussen. Dette ses tydeligt af figur 17; de øverste niveauer af hierarkiet er konstrueret på samme måde. Samtidig roterer RBSL-cyklussen ikke ved sammensætning af rapporter, kun et af dens stadier R fungerer. RBSL-cyklussen lanceres kun, når der opdages væsentlige afvigelser af rapporter (prognoser) fra planer (eller når der er afvigelser i indre miljø).

Bemærk, at RBSL-cyklerne faktisk overlapper hinanden, da de samme ledere er inkluderet i både den øvre cyklus og den nedre cyklus (fig. 16), og de nedre RBSL-BBSL-cyklusser udføres hovedsageligt af de samme teams. På det laveste niveau involverer hver BBSL-cyklus for eksempel en mester og arbejdere, der administrerer produktionsmidlerne. På andet niveau nedefra deltager de samme formænd og produktionslederen. På tredje niveau fra bunden er direktøren og hans underordnede den samme produktionsleder og ledere af andre afdelinger. På trods af den tilsyneladende afbrydelse af systemet skærer alle dets elementer sig (fig. 16). Du kan sammenligne kredsløbet vist i figur 17 med kredsløbet vist i figur 12.

Lad os bemærke det laveste niveau af RBSL-cyklusser. Denne cyklus kan sætte en strategi - organiseringen af ​​et produktionssted for at opnå flere indbyrdes forbundne mål, "med særlige mål underordnet den overordnede helhed", eller taktik - organiseringen og opnåelsen af ​​individuelle operationelle mål. For produktion med en høj grad af formalisering er dette lavere niveau mere taktisk, for produktion med en lav grad af formalisering er dette niveau mere strategisk.

På de øverste niveauer, fra top til bund, udvikler RBSL-cyklusserne en strategi (på de lavere niveauer kan RBSL-cyklusserne også udvikle taktiske problemer). Så, når alle standarder er fastsat for alle arbejdspladser, bestemmes produktionsaktiviteterne af BBSL-cyklusser (med introduktion af nye standarder og forbedring af processer og standarder) - taktik. Dernæst kommer bottom-up rapportering, en strategi, der "sammenkæder faktiske individuelle resultater "til én selvstændig helhed" og bruger så meget som muligt i overensstemmelse med formålet med organisationen.

6. Procestilgang og resultatorientering

En af hovedfunktionerne i systemet er forbindelser med miljøet til udveksling af ressourcer. Det er udvekslingen af ​​ressourcer, der giver mulighed for udvikling af systemet: ”På systemets input er forsyningen af ​​materialer, arbejdskraft og kapital. Den teknologiske proces er organiseret for at forarbejde råvarer til det endelige produkt. Det endelige produkt sælges til gengæld til kunden", og organisationen "bruger overskuddet til at understøtte udvikling."

Outputproduktet af en organisation som et system er det, den producerer under processer og tilbud til forbrugeren. Resultatet af en organisation er, hvad den modtager fra sine aktiviteter, fra salg af sine produkter til forbrugerne. Dette er et produkt af organisation-forbruger-systemet - disse er de ressourcer, som organisationen modtager fra forbrugeren: håndgribelige, immaterielle og hovedsageligt økonomiske. Modtagelse af produktet fra organisationen-forbrugersystemet er målet for organisationen (forudsigelige resultat), målet, hvis opnåelse sikrer selvopretholdelse og udvikling af organisationen. En organisations produkter i sig selv kan ikke være organisationens formål.

Lad os bemærke, at det økonomiske resultat af en organisation ikke er indtægterne fra salg af produkter til forbrugerne, det er resultatet af nettoproduktet - en indikator for virksomhedens produktionsvolumen i monetære termer, der karakteriserer omkostningerne ved det nyoprettede produkt . Det defineres enten som bruttoproduktion minus materialeomkostninger og afskrivninger eller som summen af ​​løn brugt på at skabe produkter og virksomhedens fortjeneste ved salg af fremstillede varer. Det er en analog af nationalindkomst på virksomhedsniveau.

Procestilgangen er vedligeholdelse og løbende forbedring af processer og produkter - den dækker over feedback på resultatet af processen: kvaliteten af ​​processer og produkter (aktuelle og forudsagte) ved processernes output. Det leveres af BOSA-cyklusserne for vedligeholdelse og gradvis forbedring og ROSA-BOSA-cyklussystemet på gemba-niveau.

Resultatorientering er en analyse af det ydre miljø og opstilling af nye højere mål for organisationen (et mål er et forudsigeligt resultat) og et fokus på dramatiske forbedringer for at nå disse mål. Herunder nye og ændrede processer (nye produkter, opgraderede produkter, nye teknologier mv.). Dækker feedback på organisationens resultater (aktuelle og forudsagte). Det resultat, som salg af et produkt til en forbruger giver til en organisation. Det leveres af RBSL (innovation) cyklussen.

Procestilgangen (orientering til resultatet af processen) er hovedsageligt begrænset i organisationen på gemba-niveau. Organisationens fokus på resultater omfatter både forbrugeren af ​​produktet, processerne med at sælge produkter til forbrugeren og overvågning af det ydre miljø. Det produceres i forbrugerorganisationssystemet (fig. 18).

I___________________________________I

Figur 18 - Procesresultat og organisatorisk resultat

Forskellen i tidskarakteristika for disse to feedback-links er indlysende: hvis feedback på kvaliteten af ​​processer og produkter kan udføres i realtid (for hurtigt flydende processer, selv minutiøst), så med feedback

Jeg tror, ​​resultatet er en helt anden situation. Så for eksempel kan det modtagne overskud først bestemmes efter udgangen af ​​et kvartal, eller endda et år.

Derfor er det også indlysende, at begge tilbagemeldinger er nødvendige. For kommercielle virksomheder er kvaliteten af ​​processer og produkter desuden ikke et mål, men et middel til at opnå resultater: hvis processer og produkter af højeste kvalitet (fra et synspunkt af accepterede standarder) ikke giver virksomheden profit, skal revideres fuldstændigt med fokus på resultater. Generelt er enhver organisation, der eksisterer i det ydre miljø, fokuseret på resultatet af organisationen (overlevelse og udvikling), på hvad den modtager fra det ydre miljø. Højkvalitets processer og produkter ved output af processer er et middel til at opnå resultatet af organisationen.

En procestilgang, når systemet er konfigureret til at understøtte processer og produkter til specificerede standarder og forbedre dem i realtid (i et tidsrum fra resultaterne af implementeringen), er operationel ledelse. Og kun når en ændring i efterspørgslen opdages (eller et kraftigt fald i procesresultater), aktiveres feedback på organisationens resultater (strategisk ledelse). Som Shiba bemærkede, er det nødvendigt at finde et kompromis mellem organisationens resultatorientering og procesorientering (resultatet af processen), ikke kun langsigtede resultatorienterede mål (af organisationen) er nødvendige, men også "procesorienterede delmål”.

Japan har traditionelt været procesorienteret, USA – resultatorienteret. De største ulemper ved det japanske system er udligning og langsom forfremmelse af unge medarbejdere samt underbetaling af deres arbejdskraft. Et system med aflønning og forfremmelse udelukkende baseret på alder og erfaring er dog ved at være forældet med hensyn til effektivitet. Eller er allerede forældet. Men først i de senere år er japanerne begyndt at modernisere det, gradvist at indføre kontrakter, intern konkurrence, regnskab for personligt bidrag, et præstationsbaseret aflønningssystem og andre elementer af vestlig ledelse.

Procestilgang - BBSL og RBSL-BVSL cyklusser - det laveste niveau i hierarkiet (gemba). Hvor de øvre RBSL-cyklusser fungerer, handler spørgsmålet om mål og ressourcer, og dette er allerede resultatorienteret. For eksempel kommer spørgsmål om produktionsplanlægning i form af mængder og nomenklatur ikke fra processer, men fra organisationens mål; om nødvendigt ændrer de processer. Så snart vi stiger højere i RBSL-cyklusserne (fig. 17), bliver analyse af det ydre miljø stadig vigtigere, orientering mod resultater i et dynamisk ydre miljø dominerer i stigende grad processtyring, fastsættelse og erstatning og ændring af selve processerne. Hovedorienteringen på de øverste niveauer er mod mål og ressourcer (forudsigelige resultater), og dette er allerede en resultatorientering.

7. Fokus på resultater af organisatoriske enheder

Af figur 18 ses det, at kun hele organisationen som helhed arbejder på resultatet af organisationen, mens divisioner kun arbejder på processen. Derfor afgør det resultat, som hver division opnår (hvad den modtager for sine aktiviteter).

opdelt administrativt og subjektivt (fordeling ovenfra fra "fælles potten").

Samtidig har hver afdeling af organisationen (hver fase af processen) sin egen forbruger - den næste division (næste fase). På den sidste fase når produktet eller tjenesten den endelige forbruger. Her er hver af divisionerne "et sted, hvor der tilføjes værdi." Og det resultat, der opnås af hver afdeling, bør ikke kun tildeles ovenfra, det bør bestemmes af værditilvæksten af ​​denne afdeling. Der er forskellige metoder til dette, fx internt omkostningsregnskab, budgettering, overførselspriser osv. For at indføre disse metoder skal afdelinger have tilstrækkelig selvstændighed.

Figur 19 viser en organisation med tre uafhængige divisioner (med processer, der foregår inden for dem) og med feedback-loops baseret på divisionernes resultater.

Overvågning

miljø Resultat af 1 division

Miljøovervågning

Division¡Resultat (proces)

Resultat

2 afdelinger

Miljøovervågning

Organisation! Organisatorisk resultat

Division [Resultat (proces)

Division (proces) Resultat ■ ^ Forbruger

proces ^ (produkter) 1

Figur 19 - Organisation med tre selvstændige divisioner

I dette tilfælde (fig. 19) er der ingen administrativ fordeling (fig. 19, den centrale ledelse er ikke engang konventionelt afbildet). Indtægter fra salg af produkter går til den endelige opdeling af organisationen, dette er dog ikke resultatet af denne opdeling, men af ​​hele organisationen. Den endelige enhed transmitterer resultaterne af andre enheder langs kæden fra output til input. Og den allerførste division betaler for både inputmaterialer og komponenter (ikke vist i fig. 19). Her er det reelle resultat af hver division bestemt af den merværdi, den skaber (efter at have solgt det endelige produkt til forbrugeren), og hver division er fokuseret på at opnå sin maksimale merværdi. Procestilgangen her implementeres inden for afdelinger.

En sådan resultatorienteret organisation er mest i overensstemmelse med Vestens og Ruslands mentalitet, men Japan har, som nævnt ovenfor, i de senere år taget vejen til at øge rollen som løn for resultater. Samtidig bliver procestilgangen i stigende grad brugt både i Vesten og i Rusland.

Det kan bemærkes, at der i grænsen kan bringes fokus på resultater til enhver medarbejder i organisationen; det er kun nødvendigt at opretholde det optimale mellem betaling for individuelle resultater, for kollektive resultater og for kvaliteten af ​​processer og produkter. .

1. En velkendt udvikling af Deming RBSL-cyklussen er: RBSL-BBSL-cyklussystemet med skarpe forbedringer, hvor funktionerne til at udvikle ændringer (RBSL-cyklus) og funktionerne til at implementere ændringer (BBSL-cyklus) er opdelt mellem disse to cyklusser og RBSL-cyklusser med gradvis forbedring: kaizen, 7 trin, RBSL1. Den første giver mulighed for pludselige ændringer, den anden giver mulighed for gradvise ændringer.

2. "SDCA-forbedringscyklussen" foreslået i artiklen til PDCA-SDCA-systemet giver dig mulighed for at løse alle problemer med pludselige og gradvise forbedringer uden yderligere cyklusser, i et system af cyklusser.

3. Det foreslåede PDCA-SDCA cyklussystem sikrer alle aktiviteter i organisationen. Samtidig er PDCA-cyklussen hovedsageligt et strategisk ledelsessystem, SDCA-cyklussen er al taktik og al reel produktion.

4. Procestilgangen (orientering til resultatet af processen) er bestemt af SDCA-cyklussen og det lavere niveau af PDCA-SDCA-systemet, og orienteringen til resultatet af organisationen (strategisk tilgang) bestemmes af den højere PDCA cyklusser.

5. For en hierarkisk organisation er der bygget et system af PDCA-SDCA cykler, der danner et uløseligt krydsende hierarki, hvor emnet for hver elementær cyklus er en gruppe, inklusive mindst en leder og hans direkte underordnede.

6. I en hierarkisk organisation fungerer SDCA-cyklussen kun på det laveste produktionsniveau i hierarkiet (gemba), men resultaterne af processerne overføres til PDCA-cyklusser (P-stadier) op til det øverste niveau i hierarkiet, med krævede PDCA-cyklusser kører, når der opstår afvigelser.

7. Procestilgangen fungerer på det laveste niveau i hierarkiet (gemba). På de øverste niveauer, hvor PDCA-cyklusser fungerer, er orienteringen mod mål og ressourcer (forudsigelige resultater), og dette er allerede en resultatorientering.

Bibliografi:

1. Shewhart W.A. Statistisk metode ud fra et kvalitetskontrolsynspunkt. - Washington: The Graduate School, Department of Agriculture, 1939. - S. 155. // Citeret fra: Neave Henry R. Dr. Demings Space: Principles for Building a Sustainable Business. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 s.

2. Deming E. Ud af krisen: Et nyt paradigme for styring af mennesker, systemer og processer. - M.: Alpina Publisher, 2012. - 419 s.

3. Neave Henry R. Dr. Demings Space: Principles for Building a Sustainable Business. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 s.

4. Ishikawa K. Hvad er total kvalitetsstyring?: den japanske måde. - M.: TKB Intercertifica, 1998.

5. Quinn J.B. Forandringsstrategi // Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Strategisk proces. - Skt. Petersborg: Peter, 2001.

6. Shiba Sh. Ny amerikansk total kvalitetsstyring: lærebog / Sh. Shiba, A. Graham, D. Walden. - M.: INFRA-M, 2001. - 348 s.

7. Imai M. Kaizen: nøglen til japanske virksomheders succes. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 274 s.

8. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Virksomhedens mål og strategien for at nå det. Konceptuelt grundlag // Problemer med ledelsesteori og praksis. - 2014. - Nr. 5. - S. 75-80.

9. Bogdanov A. A. Tektologi: Generel organisationsvidenskab. - M.: Finans, 2003. - 496 s.

10. Zhemchugov A.M. Socio-kybernetisk organisationsmodel // Problemer med økonomi og ledelse. - 2014. - Nr. 6 (34). - S. 3-17.

11. Imai M. Gemba Kaizen: vejen til at reducere omkostninger og forbedre kvaliteten. -M.: Alpina Forlag, 2016. - 345 s.

12. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Udvikling af en effektiv strategi og struktur for en virksomhed - en praktisk trin-for-trin-metode // Problemer med økonomi og ledelse. - 2013. - Nr. 6 (22). - S. 15-21.

13. Økonomi og jura: ordbogsopslagsbog / L.P. Kurakov, V.L. Kurakov, A.L. Kurakov. - M.: Universitet og skole, 2004.

14. Prasol A. Japan: tidens ansigter. Mentalitet og traditioner i et moderne interiør. - M.: Natalis, 2008. - 360 s.

15. Kaziev V.M. Introduktion til analyse, syntese og modellering af systemer: lærebog. - M.: Internet University of Information Technologies: BINOM. Videnlaboratoriet, 2007. - 244 s.

16. Milner B.3. Organisationsteori: lærebog. - M: INFRA-M, 2000. - 480 s.

En PDCA-cyklus er en cyklisk sekvens af handlinger, når man udfører en opgave, rettet mod kontinuerlig forbedring af kvaliteten. PDCA-cyklussen kan dechifreres som - Plan-Do-Check-Act (engelsk) planlægning-handling-tjek-justering. Denne forkortelse blev først beskrevet af W. Shewhart i bogen "Statistical Methods from the Point of View of Quality Management" i 1939. I denne bog beskrev han, hvordan den cykliske præstation af virksomhedsledelse fungerer med fleksibel ledelse, klar til at introducere nye ideer og slippe af med dårlige oplevelser, fører til succes. Senere gav Shewharts elev Edward Deming PDCA-cyklussen stor omtale, fordi han inspirerede japanerne til at bruge den, og de kaldte PDCA-cyklussen Deming-cyklussen. Samtidig kaldte Deming det selv til ære for sin lærer - Shewhart-cyklussen.

I øjeblikket har PDCA-cyklussen flere navne, men essensen ændres ikke. Det skal bemærkes, at Edward Deming erstattede "tjek"-stadiet med "study" (fra English Study), hvorfor Deming-cyklussen nogle gange kaldes PDSA. Faktisk betyder alle termerne nedenfor det samme:

• PDCA cyklus
• PDSA cyklus
• Deming cyklus
• Deming-Shewhart cyklus
• Shewhart cyklus

Anvendelse af PDCA-cyklussen.

For at forstå, hvordan man anvender PDCA-cyklussen i praksis, lad os først se på det punkt for punkt.

Planlægning.

Planlægningsfasen skal besvare spørgsmålene "hvad skal man gøre?" og "hvordan gør man det?" Du skal ikke kun definere dine mål og det ønskede resultat. Men forstå også hvilke ressourcer, herunder midlertidige, der skal bruges for at nå dine mål. På dette stadium er det også værd at overveje force majeure og alle mulige muligheder for udviklingen af ​​situationen. er af stor betydning, det er en slags grundlag for en vellykket løst opgave.

Ydeevne.

På den ene side er alt simpelt - gør hvad du har planlagt. Faktisk hvordan vi står over for den såkaldte "menneskelige faktor". Desværre overholder medarbejderne ikke altid planen, selvom de selv har udarbejdet den.

Undersøgelse.

På verifikationsstadiet er det nødvendigt at sammenligne det opnåede resultat med de planlagte mål. Det er også vigtigt at vurdere, hvor mange ressourcer der er brugt. For objektivitet og bedre målbarhed af resultater er det bedst at bruge, jo mere specifikt og målbart målet er, jo lettere er det at evaluere det opnåede resultat.

Justering.

På dette tidspunkt skal du foretage justeringer, der hjælper med at implementere den nye planlægning. Det er vigtigt for dig at forstå, hvordan du, baseret på din erfaring med at udføre en given opgave, kan forbedre dens ydeevne næste gang.

Intelligent implementering af PDCA-cyklussen fører til forbedret kvalitet af det udførte arbejde og hjælper også væsentligt med at reducere omkostningerne. Selvom selve cyklussen er uundgåelig og vil blive udført konstant, er det ikke alle, der forstår, hvor meget effektiviteten kan øges, når der foretages ændringer og ny praksis. I tider med videnskabelige og teknologiske fremskridt kan mange opgaver udføres meget mere effektivt ved hjælp af de nyeste teknologier.

PDCA-kvalitetscyklussen er et akronym for procestilgangen til virksomhedsledelse. Det blev udviklet af W. Shewhart i 1939. og derefter forfinet af E. Deming, da han introducerede Total Quality Management (TQM) systemet i japanske virksomheder.

E. Deming formulerede en formel for forretningssucces: give kvalitet og øge kvalitet. Arbejder du med løbende kvalitetsforbedring, betyder det, at du hele tiden arbejder på behandle, som skaber denne kvalitet.

Deming Cycle (PDCA) handler om løbende at forbedre en virksomhed.

Når du anvendes til salgsledelse, arbejder du på løbende at forbedre hvert trin salgsproces.

Deming-cyklusmodellen (PDCA) består af 4 elementer, hver fase indeholder specifikke aktiviteter. Etaperne lukkes i en cyklus.

Da der ikke er nogen ende på cyklussen, skal PDCA-aktiviteter gentages igen og igen, for at der kan ske en kontinuerlig procesforbedring.

PDCA er et ledelseskoncept, dets stil. Når det anvendes på salg, er det den løbende implementering af forbedringer i salgsproces.

DEMING CYCLE (PDCA): HVORNÅR IMPLEMENTERING

Hvis dit salgsteam endnu ikke "lever" PDCA-modellen, skal du implementere den i følgende situationer:

1. Når salget falder*** Du har revideret dit salgssystem, lavet en SWOT-analyse, valgt en salgsudviklingsstrategi, formuleret SMART-mål, udviklet en Handlingsplan og er i gang med at implementere den. Implementer kun ændringer i henhold til PDCA-forbedringscyklussen. Du opnår resultater af høj kvalitet mange gange hurtigere. ///
2. Ved introduktion af et nyt salgsværktøj***Du implementerer et CRM-system eller salgsscripts, lancerer en ny salgskanal eller motivationssystem - enhver implementering af ændringer vil ikke gå glat og med det samme. Følg PDCA-cyklussen for at sikre, at systemfejl bliver identificeret og rettet rettidigt.///
3. Når du arbejder med nøglekunder***I processen med at tiltrække og servicere vigtige strategiske kunder (kategori VIP, A+ og A), planlæg dine handlinger i henhold til trinene i PDCA-cyklussen. Det vil holde dig inden for rammerne af konstant kvalitetsforbedring: tilgangen til kunden vil helt sikkert ændre sig fra "forsendelse efter anmodning" til "konstant opmærksomhed og udvikling af kunden." En nøglekunde vil aldrig forlade dig for en konkurrent.

DEMING CYKLUS (PDCA): PLANLÆGNING

PLAN

I løbet af denne fase formulerer du et mål, laver antagelser og udvikler teorier. Du bestemmer resultatet og metoden til at måle det, og udvikler en handlingsplan for at opnå det.

I planlægningsfasen af ​​Deming-cyklussen laver du en plan - hvad præcist du planlægger at opnå.

På den ene side har du at gøre med en forretningsproces, og du er opmærksom på en flaskehals, der skal forbedres. Dette kan være en operationel komponent eller noget relateret til dit produkt og/eller din service.

Til gengæld tester du hele tiden din analyse og forecasting af situationens udvikling. I hvilket omfang kan du præcist diagnosticere og beskrive problemet? Hvor præcist kan du måle dine præstationer? Hvilke problemer kan der opstå under arbejdet, og hvilke af dem kunne du ikke forudse?

Planlægningsfasen af ​​Deming-cyklussen er et forsøg på at analysere og forstå arbejdet i din afdeling eller virksomhed så præcist som muligt.

Du analyserer, hvad der er galt med produktet, salgsstrategien eller salgsmetoderne. Prøver at finde ud af, hvilke ændringer du kan foretage. Og hvilke resultater kan forbedre processen.

Dine handlinger i Deming-cyklussen i planlægningsfasen:

• Angiv formålet med ændringen;***
• Bestem årsagerne i den aktuelle tilstand, der forhindrer systemet i at nå sit mål;***
• Bestem basislinjemålingerne for den eksisterende proces;***
• Forstå årsagerne til problemet;***
• Beslut, hvad der skal ændres for at løse problemet;***
• Udvikle en plan for implementering af forandring.

DEMING CYKLUS (PDCA): IMPLEMENTERING

IMPLEMENTERING (DO)

I Do-fasen skabes betingelserne, og der ydes den nødvendige træning eller yderligere støtte til at gennemføre planen. Det er vigtigt, at salgs-/marketingteams fuldt ud forstår målene og planlægger og er enige om de nødvendige procedurer for at eksekvere planen. Arbejdet udføres derefter efter disse procedurer.

• Implementer ændringer i en prøveform: start med små tests;***
• Foretag ændringer over flere iterationer, hvis det er nødvendigt;***
• Dokumenter, hvad du lærer, både forventet og uventet.

På dette tidspunkt i PDCA-cyklussen foreslår Deming ikke bare at tage en beslutning og pludselig genoverveje og genopbygge alle aktiviteterne i processen.

Det er vigtigt at implementere ændringer iterativt, for at se hvordan dine hypoteser bekræftes eller afkræftes.

Det er, som om du udfører et videnskabeligt eksperiment - dette er nøglen til succes og opnåelse af kvalitet i Deming-cyklussen.

DEMING CYCLE (PDCA): UDFORSKNING

TJEK ELLER STUDIER

Studiefasen er mere end blot en check.

Du skal tjekke resultaterne og studere dem. Det er vigtigt for dig at forstå på dette stadium af Deming-cyklussen, om processen er blevet forbedret, og hvorfor den er blevet forbedret.

Hvis resultatet ikke er, hvad du forudsagde, skal du forstå, hvorfor du undlod at forudse det resultat.

På dette tidspunkt i PDCA-cyklussen er det vigtigt for dig at spørge dig selv ikke bare "Virkede det?", men "Hvorfor virkede det?"

Når du leder salgsafdelingen på dette stadium af Deming-cyklussen, udfører du grundlæggende analytiske aktiviteter: analysere den indsamlede salgsstatistik, evaluere resultatet og lave en prognose.

Denne fase er den vigtigste i PDCA-cyklussen: Jo bedre du studerer resultatet, jo større er sandsynligheden for yderligere at accelerere implementeringen af ​​ændringer og undgå fejl.

Dine handlinger på check-studie-stadiet:

• Analyser data;***
• Sammenlign data med prognoser;***
• Opsummer, hvad der blev lært af forsøget;***
• Fortsæt med fuld implementering, hvis resultaterne er acceptable, eller vend tilbage til PLAN-fasen.

DEMING CYCLE (PDCA): INDVIRKNING

IMPACT (ACT)

På dette stadium af Deming-cyklussen implementerer du de anbefalede ændringer. Du fjerner de identificerede mangler. Du konsoliderer den opnåede viden i forskrifter og standarder, specifikationer og instruktioner.

På dette stadie af cyklussen lægger du grundlaget for at gå ind i den næste PDCA-cyklus - planlægningsfasen.

• Standardiser ændringer opnået under implementeringsprocessen.
• Gennemfør dataanalyse og tjek mod målet.
• Etabler de nødvendige processer/kontroller til overvågning.
• Fastholde forbedringer over tid.
• Bestem, hvornår den næste forbedringscyklus er nødvendig.

Alle de nye resultater, som du opnår i Deming-cyklussen efter deres implementering, vil igen skabe forudsætninger for nye flaskehalse, som du kan forbedre.

Du starter en ny PDCA-cyklus igen.

DEMING CYKLUS (PDCA): ANVENDELSESEKSEMPLER

EKSEMPEL #1: SALGSPLANLÆGNING

På scenen Planlægning ved dannelse salgsplaner du studerede markedet, lavede en prognose for hvert segment af kundebasen, brugte SMART-metoden og leveringen, dekomponerede dit mål, beregnede præstationsindikatorer KPI, implementeret dem i systemet materiel motivation, holdt møde og forberedte holdet til starten på et nyt udviklingstrin og arbejde efter nye planer.

Derefter, inden for 2 uger, i henhold til næste fase af Deming-cyklussen - Implementering– du implementerer planlagte indikatorer og overvåger deres implementering, indsamler analyser. På dette stadie udvikler du en vision og forståelse for flaskehalse og huller. Men for at formulere den rigtige beslutning vedrørende de handlinger, du skal tage for at justere de indledende planer, skal du gå videre til næste fase - Analyse/Undersøgelse/Uddannelse.

På tredje trin af Deming-cyklussen - Studerer– gennemføre en analyse af svagheder. Hvor lavede du en fejl i din prognose? Hvad kan der gøres for at sikre, at den fastlagte plan stadig udføres af salgsafdelingen? Hvilke ressourcer er nødvendige til dette?

Du studerer implementeringen af ​​salgsplaner. Sammenlign resultaterne med prognosen. Hvis der konstateres afvigelser, skal du undersøge årsagerne til at forhindre, at de gentager sig.

Du danner dig Og At kende og forstå flaskehalse i markedsforhold, salgsprocessen eller salgsteknikker, der får dig til ikke at nå dine salgsmål.

På dette trin af Deming-cyklussen udvikler du en forståelse af de salgsprocesindgreb, der vil hjælpe dig med at nå din salgsplan. Eller du retter det.

På Impact-stadiet Deminaga-cyklus introducerer du justeringer af betingelserne for at opfylde salgsplaner. Det kan være en ændring af afdelingens struktur, justering af fordelingen af ​​kundesegmenter blandt ledere, stramning driftstilstand og så videre .

Eliminer kvalitetstab med salgsteknikker. Hvis du lykkes, så lad dine salgsplaner være de samme; hvis ikke, så juster dem nedad.

EKSEMPEL nr. 1: FORHANDLINGER MED EN KUNDE

Meget vigtig praksis for at introducere nye færdigheder aktivt salg på dit hold. Denne metode er blevet brugt gentagne gange i

Efter træning af salgschefer, introducer "dobbeltmøder" - besøg kunden med en mentor. Mentoren arbejder med den overvågede leder strengt i henhold til Deming-cyklussen.

Mentoren udfører følgende handlinger, når han forbereder, gennemfører forhandlinger og analyserer resultaterne efter mødet:

1. Planlægning: Før forhandlinger med klienten instruerer mentoren lederen om at forberede sig til mødet og instruerer ved hjælp af en særlig algoritme givet til salgschefen på SPIN-salgsuddannelsen ham i at rapportere om målet med forhandlingerne og strategien for at nå det 30 minutter før mødet. Salgssucces er lagt på dette stadium af Deming-cyklussen. ///
2. Implementering: Under forhandlinger med kunden implementerer salgschefen og mentoren den forhandlingsstrategi, der er aftalt i planlægningsfasen. På dette stadium af Deming-cyklussen begår sælgeren fejl.///
3. Uddannelse: Umiddelbart efter forhandlingerne analyserer mentoren og lederen mødets fremskridt og dets resultat ved hjælp af en speciel algoritme. På dette stadium af Deming-cyklussen underviser mentoren, og sælgeren genkender fejl.///
4. Indvirkning: Ved aftendebriefingen rapporterer salgschefen til salgsafdelingsteamet om det opnåede resultat, rapporterer hvilke omstændigheder, der har bidraget til at nå målet eller hindret det, hvilke metoder til at forhandle og påvirke kunden, der bør forbedres, og hvilke ressourcer lederen og salgsafdelingen har til dette, påtager sig forpligtelser til at implementere disse forbedringer. I denne fase af Deming-cyklussen etableres nye salgsfærdigheder.

Denne metode til at bruge Deming-cyklussen har vist fremragende resultater i at lære sælgere komplekse salgsteknikker på komplekse, langvarige aftaler.

Takket være PDCA-teknikkerne i Deming-cyklussen reducerer ROP tiden brugt på at træne hele afdelingen. Processen med at indføre ændringer i uddannelse og konsolidere aktive salgsfærdigheder er meget effektiv.

Deming-cyklussen har ingen ende; det er en kontinuerlig cyklus med forbedring af salgsprocessen, styrkelse af kundebasen og forbedring af salgsteknikker.

Overhold Deming Cycle Algorithm (PDCA) for løbende at forbedre din salgsproces og øge dit salg.

Du lærte, hvilke elementer Deming cycle management-princippet (PDCA) indeholder, og hvordan man anvender det i ledelsen af ​​en salgsafdeling.