BCG-matricen er et af de mest populære marketinganalyseværktøjer. Med dens hjælp kan du vælge den mest profitable strategi til at promovere et produkt på markedet. Lad os finde ud af, hvad BCG-matrixen er, og hvordan man bygger den ved hjælp af Excel.

Boston Consulting Group (BCG)-matricen er grundlaget for at analysere promoveringen af ​​produktgrupper, som er baseret på markedsvæksten og deres andel i et specifikt markedssegment.

I henhold til matrixstrategien er alle produkter opdelt i fire typer:

• "Hunde";
• "Stjerner";
• "Svære børn";
• "Kontantkøer".

"Hunde"- Det er produkter, der har en lille markedsandel i et segment med lav vækstrate. Som regel anses deres udvikling for at være uhensigtsmæssig. De er ikke lovende, og deres produktion bør begrænses.

"Svære børn"- produkter, der indtager en lille markedsandel, men i et segment i hastig udvikling. Denne gruppe har også et andet navn - "dark horses". Det skyldes, at de har udsigt til potentiel udvikling, men samtidig kræver de konstante kontante investeringer til deres udvikling.

"Kontantkøer" Det er produkter, der optager en betydelig del af et svagt voksende marked. De giver konstant stabil indkomst, som virksomheden kan bruge til udvikling "Svære børn" Og "Stjerner". Sami "Kontantkøer" ikke længere kræver investeringer.

"Stjerner" er den mest succesrige gruppe, der indtager en betydelig andel af det hurtigt voksende marked. Disse produkter genererer allerede betydelige indtægter, men at investere i dem vil gøre det muligt for denne indkomst at stige endnu mere.

Formålet med BCG-matricen er at bestemme, hvilken af ​​disse fire grupper en bestemt type produkt kan henføres til for at udarbejde en strategi for dets videre udvikling.

Oprettelse af en tabel til BCG-matricen

Nu vil vi ved hjælp af et specifikt eksempel konstruere BCG-matricen.

Opbygning af et diagram

Når tabellen er fyldt med indledende og beregnede data, kan du begynde at konstruere matrixen direkte. Et boblediagram er bedst egnet til disse formål.

Efter disse trin vil diagrammet blive oprettet.

Opsætning af akser

Nu skal vi centrere diagrammet korrekt. For at gøre dette skal du konfigurere akserne.

Matrix Analyse

Nu kan du analysere den resulterende matrix. Produkter, i henhold til deres position på matrixkoordinaterne, er opdelt i kategorier som følger:

• "Hunde"- nederste venstre fjerdedel;
• "Svære børn"- øverste venstre fjerdedel;
• "Kontantkøer"- nederste højre fjerdedel;
• "Stjerner"- øverste højre kvarter.

Dermed, "Produkt 2" Og "Produkt 5" henvise til "Hunde". Det betyder, at deres produktion skal indskrænkes.

"Produkt 1" hentyder til "Svære børn" Dette produkt skal udvikles ved at investere i det, men indtil videre giver det ikke det krævede afkast.

"Produkt 3" Og "Produkt 4"- Det her "Kontantkøer". Denne gruppe af produkter kræver ikke længere betydelige investeringer, og provenuet fra deres salg kan bruges til at udvikle andre grupper.

"Produkt 6" tilhører gruppen "Stjerner". Det er allerede rentabelt, men yderligere investeringer af midler kan øge mængden af ​​indkomst.

Som du kan se, er det ikke så svært at bygge en BCG-matrix ved at bruge Excel-værktøjer, som det kan se ud ved første øjekast. Men grundlaget for byggeriet bør være pålidelige indledende data.

Den første model for virksomhedens strategiske ledelse anses for at være BCG-modellen. Fremkomsten af ​​BCG-modellen var den logiske konklusion på forskningsarbejdet udført af specialister fra konsulentfirmaet Boston Consulting Group. De beslutninger, som BCG-modellen foreslår, afhænger af positionen af ​​en bestemt type virksomhed i organisationen i det strategiske rum dannet af to koordinatakser.

Langs ordinataksen - værdien af ​​markedsvækst . En høj vækstrate gør det muligt for virksomheden at opnå en stigning i den relative andel ved at accelerere sit eget tempo i virksomhedens ekspansion. Derudover indebærer et voksende marked et hurtigt investeringsafkast. X-aksen tages i betragtning relativ konkurrenceposition organisationer i form af forholdet mellem organisationens salgsvolumen i landbrugssektoren og salgsvolumen for hovedkonkurrenten i denne landbrugssektor.

SZH'er på matrixen er afbildet af cirkler med centre i skæringspunktet mellem koordinater dannet af markedsvæksthastigheden og den relative andel af organisationen på det tilsvarende marked. Cirklens størrelse er proportional med den samlede markedsstørrelse. I den originale version af modellen er grænsen mellem høje og lave vækstrater en stigning på 10 % i volumen om året (Figur 12.2).

12.2. BCG Matrix

Lad os overveje hver af kvadranter af matricen.

Stjerner er en yderst konkurrencedygtig virksomhed på hurtigt voksende markeder, hvilket er ideelt. Hovedproblemet for stjerner er at finde den rigtige balance mellem indkomst og investering. Kontantkøer- Dette er en meget konkurrencepræget virksomhed på modne markeder. Disse landbrugslagre er en kilde til kontanter for virksomheden: « "kontantkøer" er "stjerner" i fortiden, der i øjeblikket giver organisationen tilstrækkelig overskud. Pengestrømmen i disse positioner er balanceret, fordi det absolutte minimum er påkrævet for at investere i landbrugsbedrifterne. Problembørn(spørgsmålstegn, vilde katte) er SBA'er, der konkurrerer på voksende markeder, men har en relativt lille markedsandel, hvilket resulterer i behovet for øgede investeringer for at beskytte markedsandele og sikre markedets overlevelse. Således er landbrugsproducenter forbrugere af kontanter, indtil deres markedsandel ændrer sig. Hunde repræsentere en kombination af svage konkurrencepositioner med markeder i en tilstand af stagnation. Cash flow i områder af virksomheden er normalt meget lille, og ofte endda negativt.

Den analytiske værdi af BCG-modellen ligger i det faktum, at det med dens hjælp er muligt at bestemme ikke kun de strategiske positioner for hver landbrugssektor i organisationen, men også at give anbefalinger om balancen i pengestrømme fra et synspunkt landbrugssektorens udsigter. De vigtigste anbefalinger til BCG-matricen:

1. Overskydende midler fra "kontantkøer" bør bruges til at udvikle "vanskelige børn" og styrke "stjernernes" positioner.

2. "Svære børn" med uklare udsigter bør fjernes fra porteføljen for at reducere efterspørgslen efter økonomiske ressourcer.

3. Virksomheden skal forlade landbrugssektoren - "hunde".

4. Hvis en virksomhed mangler kontante køer, stjerner eller problembørn, skal der tages skridt til at balancere porteføljen: Porteføljen skal indeholde stjerner og problembørn i tilstrækkelige mængder til at sikre en sund vækst af virksomheden, og "cash cows" - til give investeringer til "stjerner" og "svære børn".

Ud fra dette er der følgende strategi muligheder:

1) vækst og stigning i markedsandele (for det "vanskelige barn);

2) opretholdelse af markedsandele (for "kontantkøer");

3) opnåelse af kortsigtede overskud selv ved at reducere markedsandele (for svage "pengekøer", "problembørn" og "hunde");

4) afvikling af virksomheden eller opgivelse af den (for "hunde" og "svære børn").

BCG-matricen er raffineret af Jean-Jacques Lambin (fig. 12.3).

Ris. 12.3. SZH udviklingsforløb

I fig. 12.3. Udviklingsbanerne for SZH præsenteres, som kan observeres i den dynamiske analyse af porteføljen.

De vigtigste fordele ved matrixen er:

Mulighed for at studere forholdet mellem SZH;

Mulighed for at analysere udviklingsstadierne af SZH;

Fokus på finansielle strømme;

Enkelhed og tilgængelighed for at forstå organisationens portefølje.

BCG-matricen har dog en række væsentlige ulemper :

Kriterierne vurderes kun lav-høj;

SZH kan ikke altid beskrives ved hjælp af fire grupper;

Modellen er statisk, hvilket ikke tillader sporing af trends;

Markedsvækst er ikke den eneste faktor, der bestemmer SZH's tiltrækningskraft.

En af hovedopgaverne, der løses under strategisk planlægning, er dannelsen af ​​en optimal produktportefølje. Matrix og økonomisk-matematiske metoder kan bruges til porteføljeanalyse. Disse metoder appellerer til forskellige kilder til virksomhedernes konkurrenceevne på markedet, bruger forskellige optimalitetskriterier, er baseret på deres eget system af analyserede parametre og har deres egen form for præsentation af resultater. På grund af dette har disse metoder både deres fordele og begrænsninger ved fortolkningen af ​​de opnåede resultater. Uden at foregive at være omfattende, vil vi overveje de vigtigste metoder til porteføljeanalyse, der anvendes.

Matrix metoder

Matrix-metoder er de mest populære på grund af deres klarhed og, i modsætning til økonomiske og matematiske, kræver de ikke særlig viden. Som analyserede indikatorer bruger matrixmetoder i forskellige former to hovedaggregerede parametre: markedets tiltrækningskraft og konkurrencemæssige positioner i det.

Inden for rammerne af denne bog vil vi begrænse os til at overveje de to mest populære matrixmetoder: Boston Consulting Group-matricen *161 og "attractiveness-competitiveness"-matricen, udviklet af konsulentvirksomheden McKee og først brugt til at analysere produktporteføljen af General Electric. På grund af sidstnævnte kaldes det ofte McKinsey *162 eller General Electric matrix i litterære kilder. Disse matrixmetoder er baseret på forskellige præmisser.

*161: (Boston Consulting Group)

*162: (McKinsey (engelsk))

Boston Consulting Group Matrix

Boston Consulting Group (BCG)-matricen, udviklet i 1972, kaldes også "vækstmarkedsandelsmatricen" (fig. 2.102). Den bruger to parametre: vækstraten for målsegmentet som en indikator for attraktivitet og markedsandelen i forhold til den farligste konkurrent som en indikator for virksomhedens konkurrenceevne *163.

*163: (Hvis mærke A f.eks. har 30 % af markedet, og den største konkurrent (mærke B) har en andel på 50 %, vil mærke A's relative andel være 60 %).

Ris. 2.102.

BCG-matricen er baseret på følgende grundlæggende præmisser: Stordriftsfordele. At have en større markedsandel i forhold til sin førende konkurrent betyder, at den har en konkurrencemæssig fordel med hensyn til omkostninger og omvendt. Af denne forudsætning følger det, at den største konkurrent vil have den højeste rentabilitet, når den sælger varer til gennemsnitlige markedspriser (dominerer i omkostninger), og dens finansielle indkomst vil være maksimal.

Stjerner

Disse omfatter normalt nye forretningsområder, der fylder en relativt stor del af et hurtigt voksende marked, hvor operationer genererer høje overskud. Disse forretningsområder kan kaldes ledere i deres brancher. De giver meget høj indkomst til organisationer. Den største udfordring ligger dog i at finde den rette balance mellem indkomst og investeringer på dette område for at sikre afkastet af sidstnævnte i fremtiden.

Kontantkøer

Det er forretningsområder, der tidligere har vundet relativt store markedsandele. Men over tid er væksten i den relevante industri aftaget mærkbart. Som sædvanlig er "cash cows" "stjerner" i fortiden, der i øjeblikket giver organisationen tilstrækkeligt overskud til at opretholde sin konkurrencemæssige position på markedet. Pengestrømmen i disse positioner er velafbalanceret. Et sådant forretningsområde kræver det nødvendige investeringsminimum og kan give store overskud.

Problembørn

Disse forretningsområder konkurrerer i voksende industrier, men har en relativt lille markedsandel. Denne kombination af omstændigheder fører til behovet for at øge investeringerne for at beskytte dens markedsandel og sikre overlevelse i den. Disse forretningsområder har store problemer med at skabe omsætning til organisationen på grund af deres lille markedsandel. Oftere end ikke forbliver de nettoforbrugere af kontanter, indtil deres markedsandel ændrer sig. Disse forretningsområder har den største grad af usikkerhed: enten bliver de rentable for organisationen i fremtiden, eller også bliver de ikke.

Hunde

Det er forretningsområder med en relativt lille markedsandel i langsomt voksende industrier. Pengestrømmen i disse områder af virksomheden er normalt meget lille, ofte endda negativ. Ethvert træk fra en organisation i retning af at vinde en større markedsandel bliver definitivt øjeblikkeligt modangrebet af de dominerende konkurrenter i branchen. Kun en leders dygtighed kan hjælpe en organisation med at bevare sin position på markedet.

• o ledere af hurtigt voksende markeder;
• o betydelig fortjeneste;
• o Der kræves betydelige investeringer for at finansiere vækst.

Kontantkøer:

• o markedsledere med lav salgsvækst og høje markedsandele;
• o et rentabelt produkt med en høj koefficient.

Svære børn:

• o udgangspunktet for de fleste produkter lanceret på markedet;
• o høj salgsvækst;
• o enorme finansieringsbehov (forskning og udvikling, omkostninger ved at bringe på markedet osv.);
• o lav rentabilitetsgrad.

• o et ret stort antal produkter er lavprofit;
• o lave omkostninger;
• o lavt rentabilitetsforhold eller tilstedeværelse af tab;
• o ekstremt begrænsede vækstmuligheder.

Denne tilgang giver os mulighed for at formulere mulige marketingstrategier for hovedkategorierne af BCG-produkter, som ser sådan ud.

• o vedtage en forsvarsstrategi;
• o foretage gentagne investeringer af indkomst i form af produktmodernisering, prisreduktion, øget produktionseffektivitet osv.;
• o vinde en betydelig andel af nye forbrugere.

Kontantkøer:

• o vedtage en "retention"-strategi;
• o fastholde en førende position på markedet;
• o investere i modernisering af fremstillingsprocessen og i at opnå en teknologisk fordel;
• o investere i produktmodernisering;
• o fastholde en førende position i pris;
• o bruge en del af overskuddet til at støtte produkter i kategorierne "svære børn" og "stjerner";
• o for svage produkter, brug "høst"-strategien.

Svære børn:

• o vedtage en "opbygnings"-strategi;
• o foretage betydelige investeringer for at opnå en høj andel af ny salgsvolumen, købe konkurrerende produkter ud for at opnå yderligere markedsandele;
• o fokusere indsatsen på en specifik markedsniche, hvor der kan opnås en dominerende stilling.

Hunde (urentable varer):

• o fokusere indsatsen på et særligt markedssegment, hvor du kan bevare en førende position og beskytte dig mod konkurrenternes angreb;
• o anvende "høst"-strategien;
• o øge rentabiliteten på kort sigt ved at minimere alle supportomkostninger;
• o Anvend en "afviklingsstrategi": Sælg et produkt eller stop med at producere det, fordi ressourcerne kan bruges bedre andre steder.

Brugen af ​​BCG-matricen er også forbundet med visse problemer, nemlig:

• o bestemmelse af markedsandel og salgsvækst er ret vilkårlig;
• o nogle bestemmelser er ikke uomtvistelige (f.eks. foreslår produktlivscyklus-teorien at bruge en nichestrategi for et lavprofit-produkt, indtil produktet bliver rentabelt);
• o dette system tager ikke hensyn til princippet om synergi (tilfælde, hvor det samlede resultat overstiger summen af ​​dets individuelle elementer).

Matrixen "industriens attraktivitet - konkurrencedygtig position" foreslået af General Electric og konsulentfirmaet McKincey er fri for nogle af de mangler, der er iboende i BCG-matricen. Især, i modsætning til BCG-matricen, her i stedet for to gradueringer langs hver af akserne, introduceres tre, hvilket resulterer i en 3x3 matrix, betragtet i et todimensionelt koordinatsystem "industriens attraktivitet - position i konkurrence."

En industris langsigtede tiltrækningskraft betragtes som en integreret egenskab, bestemt ud fra en vurdering af et bestemt sæt faktorer: markedskapacitet (størrelse) og dens forventede vækst, markedstilgængelighed, industrirentabilitet, teknologisk tilstand, grad af intensitet konkurrence, vurdering af muligheder og trusler, livscyklusvarighed samt sæson- og konjunkturudsving, grad af afhængighed af den sociale og politiske situation, statslig regulering mv.

Vurderingen af ​​konkurrencepositionen foretages også ud fra værdierne af en række relevante faktorer, såsom: den relative markedsandel i forhold til lederen, det relative omkostningsniveau i forhold til en direkte konkurrent, graden af ​​teknologi udvikling, ledelsesniveauet og lønsomhedsniveauet i forhold til konkurrenterne, evnen til at konkurrere på priser og kvalitet, image, grad af produktgenkendelse mv.

Der foretages vurderinger af industriens attraktivitet og konkurrenceposition for hver type produkt, hvorefter McKinsey-matricen "industry attractiveness - competition position" konstrueres (fig. 8).

Figur 8.

Her kan man bemærke en vis parallel med BCG-matricen - strategierne givet i hjørnekvadranterne af denne matrix ligner de tilsvarende strategier foreskrevet af BCG-matricen ("problembørn" ("spørgsmålstegn"), "cash cows", " stjerner", "hunde").

McKinsey raffinerede Boston Matrix under et projekt bestilt af General Electric og skabte General Electric-McKinsey Matrix (OE Matrix). Målet med arbejdet var det samme - at vurdere markedets attraktivitet og virksomhedens strategiske position.

Strategien for markedsføringsbeslutninger fokuseret på virksomheders vækst inkluderer Ansoff-matricen ("produkt - marked"), som giver dig mulighed for at forbinde den udviklede strategi med virksomhedens muligheder, med funktionerne i produktion og salg og med processen segmentering af forbrugermarkedet. Der er flere typer produktmarkedsmatrix. Den enkleste fire-celle matrix viser klart fire mulige muligheder for en virksomhedsstrategi (tabel 7). På matrixens akser er der to klasser af produkter - traditionelle og nye, og to typer markeder - udviklede og nye. Deres kombinationer danner fire strategiske felter, som hver repræsenterer en vigtig strategimulighed.

Tabel 7. Fire-cellet matrix "produkt - marked"

Felt 1 - virksomheden opererer med eksisterende varer på eksisterende markeder. Dette er den mindst acceptable strategimulighed, fordi virksomheden risikerer at kollidere med konkurrenter og opleve et fald i efterspørgslen efter produktet. I betingelserne for implementering af denne strategi kan man ikke regne med en langsigtet tilstrømning af profit

Felt 2 - udvidelse af markedet med bibeholdelse af eksisterende produkter eller omfattende strategi. Denne strategi er forbundet med betydelige annonceringsomkostninger for både produktet og virksomheden selv. Det er kun at foretrække på tidspunktet for introduktion af livscyklusteknologi og på det stadie, hvor efterspørgslen efter et givent produkt dannes, hvor omkostningerne ved at markedsføre produktet på markedet kan garanteres.

Felt 3 - strategi for udvikling af et nyt produkt på allerede kendte markeder. Denne strategi kaldes nogle gange innovation.

Felt 4 - udvikling af nye produkter på nye markeder - diversificeringsstrategi Dette er den mest effektive strategi på lang sigt, som dog kræver betydelige omkostninger til udvikling, annoncering og promovering af varer.

Den korrekte dannelse af markedsstrategier afhænger i høj grad af markedsforholdenes tilstand, hvilket forstås som den aktuelle tilstand af økonomiske parametre, der bestemmer de processer, der finder sted på markedet. Disse omfatter: niveauet og forholdet mellem engros- og detailpriser for varer, mængden og strukturen af ​​efterspørgslen, størrelsen af ​​produktudbuddet, mængden af ​​lagerbeholdning. Markedsforholdene er meget dynamiske over tid og kan ændre sig under indflydelse af en lang række faktorer. En tæt undersøgelse af disse faktorer vil give dig mulighed for at købe og sælge varer til de bedste priser, rationelt manøvrere ressourcer og reagere fleksibelt på frigivelsen af ​​mere eller mindre varer.

BCG-matricen er et værktøj til strategisk analyse og planlægning i marketing. Skabt af grundlæggeren af ​​Boston-konsulentgruppen, Bruce D. Henderson, for at analysere relevansen af ​​virksomhedens produkter baseret på deres position på markedet i forhold til væksten i markedet for disse produkter og markedsandelen, som den valgte virksomhed besætter. til analyse.

Dette værktøj er teoretisk begrundet. Den er baseret på to begreber: effekten af ​​produktionsskala eller indlæringskurven.

Matrixen viser akserne for markedsvækst (lodret akse) og markedsandel (vandret akse). Kombinationen af ​​vurderinger af disse to indikatorer gør det muligt at klassificere et produkt, hvilket fremhæver fire mulige roller for produktet for den virksomhed, der producerer eller sælger det.

Formålet med denne matrix er at analysere relevansen af ​​virksomhedens produkter afhængigt af væksten i markedet for dette produkt og den andel, det optager. BGK-matricen har et andet navn - "Vækst - markedsandel".

BCG-matricen er en slags visning af positionerne for en bestemt type virksomhed i et strategisk rum defineret af to koordinatakser, hvoraf den ene bruges til at måle vækstraten på markedet for det tilsvarende produkt, og den anden at måle den relative andel af organisationens produkter på markedet for det pågældende produkt.

BCG-modellen er en 2x2 matrix, hvor forretningsområder er afbildet af cirkler med centre i skæringspunktet mellem koordinater dannet af de tilsvarende markedsvækstrater og den relative andel af organisationen i det tilsvarende marked (se figur).

Hver cirkel plottet på matrixen karakteriserer kun ét forretningsområde, der er karakteristisk for den undersøgte organisation. Cirklens størrelse er proportional med den samlede størrelse af hele markedet (med andre ord tages der ikke kun hensyn til størrelsen af ​​denne særlige organisations virksomhed, men generelt dens størrelse som branche på tværs af hele økonomien). Oftest bestemmes denne størrelse ved blot at tilføje organisationens forretning og dens konkurrenters tilsvarende forretning. Nogle gange identificeres der på hver cirkel (forretningsområde) et segment, der karakteriserer den relative andel af organisationens forretningsområde på et givent marked, selvom dette ikke er nødvendigt for at opnå strategiske konklusioner i denne model. Markedsstørrelser, ligesom forretningsområder, måles oftest ved , og nogle gange efter aktivværdi. Det skal især bemærkes, at opdelingen af ​​akserne i 2 dele ikke skete tilfældigt. Øverst i matricen er forretningsområder relateret til brancher med vækstrater over gennemsnittet, i bunden henholdsvis dem med lavere. Den originale version af BCG-modellen antog, at grænsen mellem høje og lave vækstrater var en stigning på 10 % i produktionen om året.

X-aksen er, som allerede nævnt, logaritmisk. Derfor varierer den koefficient, der karakteriserer den relative markedsandel, som et forretningsområde besætter, normalt fra 0,1 til 10. Visning af konkurrenceposition (hvilket her forstås som forholdet mellem organisationens salg i det relevante forretningsområde og dets konkurrenters samlede salg) på en logaritmisk skala er en grundlæggende detalje i BCG-modellen. Faktum er, at hovedideen i denne model antager eksistensen af ​​et funktionelt forhold mellem produktionsvolumen og enhedsomkostninger ved produktion, som på en logaritmisk skala ligner en lige linje.

Opdeling af matricen langs x-aksen i to dele giver os mulighed for at identificere to områder, hvoraf det ene omfatter forretningsområder med svag konkurrenceposition, og det andet - med stærke. Grænsen mellem de to regioner er på koefficientniveauet 1,0.

Kvadranter af BCG-matrixen

Hver af disse kvadranter i BCG-matricen får figurative navne:

Problembørn

Disse forretningsområder konkurrerer i voksende industrier, men har en relativt lille markedsandel. Denne kombination af omstændigheder fører til behovet for at øge investeringerne for at beskytte dens markedsandel og sikre overlevelse i den. Høje markedsvækstrater kræver betydelige pengestrømme for at holde trit med denne vækst. Disse forretningsområder har dog store problemer med at skabe omsætning til organisationen på grund af deres lille markedsandel. Disse områder er oftest nettoforbrugere af kontanter i stedet for kontantgeneratorer, og forbliver det, indtil deres markedsandel ændrer sig. Disse forretningsområder har den største grad af usikkerhed: enten bliver de rentable for organisationen i fremtiden, eller også bliver de ikke. Én ting er klar: Uden væsentlige yderligere investeringer vil disse forretningsområder sandsynligvis glide ind i "hunde"-positioner. Dette er en svag position, der kræver store investeringer og ikke giver håndgribelige overskud. I denne situation skal du enten foretage en seriøs investering i virksomheden, eller sælge den, eller investere ingenting og få en mulig resterende fortjeneste. Men vi skal huske, at under visse betingelser og ordentlige investeringer kan produkter i denne gruppe blive "Stars".

Disse omfatter normalt nye forretningsområder, der fylder en relativt stor del af et hurtigt voksende marked, hvor operationer genererer høje overskud. Disse forretningsområder kan kaldes ledere i deres brancher. De giver meget høj indkomst til organisationer. Hovedproblemet er dog at finde den rette balance mellem indkomst og investeringer på dette område for at sikre afkastet af sidstnævnte i fremtiden. Disse er førende på et hurtigt voksende marked. De giver høj fortjeneste, men for at bevare deres førende position har de brug for investeringer. Når markedet stabiliserer sig, kan de flytte ind i kategorien "Cash Cow".

Kontantkøer

Det er forretningsområder, der tidligere har vundet relativt store markedsandele. Men over tid er væksten i den relevante industri aftaget mærkbart. Som sædvanlig er "cash cows" "stjerner" i fortiden, der i øjeblikket giver organisationen tilstrækkeligt overskud til at opretholde sin konkurrencemæssige position på markedet. Pengestrømmen i disse positioner er velafbalanceret, da det absolutte minimum kræves for at investere i et sådant forretningsområde. Et sådant forretningsområde kan give meget store indtægter til organisationen. Dette produkt kaldes også "Money Bags". Som regel er der tale om gårsdagens "Stjerner", der udgør virksomhedens hovedaktiv. Produkter har en høj markedsandel på markeder og lav udviklingshastighed. Overskuddet fra Cash Cows er større end investeringen. Det er tilrådeligt at dirigere midler fra salget af "Cash Cows" til udviklingen af ​​"Difficult Children" og at støtte "Stars".

Det er forretningsområder med en relativt lille markedsandel i langsomt voksende industrier. Pengestrømmen i disse områder af virksomheden er normalt meget lav, og ofte endda negativ. Ethvert træk fra en organisation i retning af at vinde en større markedsandel bliver definitivt øjeblikkeligt modangrebet af de dominerende konkurrenter i branchen. Kun en leders dygtighed kan hjælpe en organisation med at fastholde sådanne positioner i forretningsområdet. Dette produkt kaldes også "Lame Ducks", "Dead Weight". Produktet er kendetegnet ved en lav vækstrate og en lille markedsandel. Typisk er produkter urentable og kræver yderligere investeringer for at bevare deres positioner. "Hunde" støttes af store virksomheder, hvis de er relateret til deres direkte aktiviteter. Hvis der ikke er et sådant behov, er det bedre at slippe af med dem eller minimere deres tilstedeværelse i virksomhedens sortimentspolitik.

Konstruktion af BCG matrix

Det repræsenterer skæringspunktet mellem akser, hvor den vandrette akse svarer til relativ markedsandel. Det beregnes som forholdet mellem dit eget salg og salget af den stærkeste konkurrent eller tre stærkeste konkurrenter, afhængigt af graden af ​​koncentration på et bestemt marked.

Den lodrette akse svarer til markedsvæksten.

Således producerer BCG-matricen fire kvadranter, som hver indeholder forskellige produkter.

Boston Matrix er baseret på produktlivscyklusmodellen. Det er baseret på to antagelser.

1. En virksomhed med en betydelig markedsandel opnår som følge af oplevelseseffekten en konkurrencefordel ift. Det følger heraf, at den største konkurrent har det højeste salg til markedspriser, og for ham er de finansielle strømme maksimale.
2. Tilstedeværelse på et voksende marked betyder et øget behov for økonomiske ressourcer til dets udvikling, dvs. renovering og udvidelse af produktionen, intensiv annoncering mv. Hvis markedsvæksten er lav, såsom et modent marked, kræver produktet ikke væsentlig finansiering.

Anvendelse af BCG-matricen

Når man strategisk analyserer individuelle produktgruppers eller produkters position på markedet, bør det tages i betragtning, at "vanskelige børn" under visse betingelser kan blive "stjerner", og "stjerner" med modenhedens fremkomst vil først blive til "kontanter" køer" og derefter til "hunde". Baseret på dataene fra BCG-matricen kan du vælge følgende hovedmuligheder for virksomheden:

Vækst og stigning i markedsandele - at gøre et "spørgsmålstegn" til en "stjerne";
fastholdelse af markedsandele er en strategi for "pengekøer", hvis indkomst er vigtig for voksende typer af produkter og finansiel innovation;
"høste", dvs. opnå kortsigtede overskud i den størst mulige størrelse, selv på bekostning af at reducere markedsandele - en strategi for svage "kontantkøer", berøvet en fremtidig, uheldige "spørgsmålstegn" og "hunde";
Likvidation af en virksomhed eller opgivelse af den og brugen af ​​de resulterende midler i andre brancher er en strategi for "hunde" og "spørgsmålstegn", som ikke længere har mulighed for at investere for at forbedre deres positioner.

BCG-matrixen kan bruges:

At bestemme udsigterne for visse typer produkter eller tjenester, aktivitetsområder eller divisioner af virksomheden og træffe strategiske beslutninger om dem;
at danne en virksomhedsportefølje af en virksomhed og optimere den;
at begrunde strategiske beslutninger om fordeling eller omfordeling af virksomhedens ressourcer allokeret til forskellige typer aktiviteter;
til at føre forhandlinger mellem den øverste ledelse af virksomheden og afdelingschefer og træffe beslutninger om investeringsbeløbet i et bestemt aktivitetsområde.

Fordele ved BCG matrix

Fordelene ved BCG-matricen med henblik på at bruge den som et værktøj til strategisk analyse af det interne miljø i en virksomhed omfatter følgende:

Fokuserer opmærksomheden på forbrugeren, virksomhedens vigtigste slutresultater - produktet (virksomhedens madkurv), mængden af ​​dens produktion og salg og dens rentabilitet, baseret på hvilket det er muligt at analysere alle de trin, der er taget for dette inden for organisation;
gør det muligt visuelt at præsentere og analysere i detaljer resultaterne af at bruge virksomhedens vedtagne markedsføringsstrategier, positionen på markedet og bidraget fra hvert produkt (type aktivitet) til virksomhedens samlede resultater;
angiver mulige prioriteter ved valg af muligheder for markedsføring, produktion og finansielle beslutninger for forskellige typer aktiviteter, strategier og dannelsen af ​​virksomhedens forretningsportefølje;
giver et vist generelt billede af efterspørgslen og konkurrenceevnen af ​​virksomhedens produkter;
hjælper med at retfærdiggøre forskellige muligheder for marketingstrategier;
er en enkel, letforståelig og anvendelig tilgang til strategisk analyse af en virksomheds produktkurv.

Ulemper ved BCG matrix

De største ulemper ved BCG-matricen omfatter:

Den er baseret på en analyse og redegørelse for, hvad der er opnået og kan ikke uden yderligere forskning give et lignende billede for fremtiden, tage hensyn til virkningen af ​​ændringer i virksomhedens eksterne og interne miljø;
mere fokuseret på virksomheder, der er ledere eller stræber efter lederskab;
med multi-produktproduktion mister den sin fordel ved klarhed eller kræver særskilt overvejelse af individuelle produktgrupper;
giver ikke svar om virksomhedens strategiske potentiale, kapaciteter og effektiviteten af ​​at bruge dens ressourcer. Et så vigtigt område af strategisk analyse som analysen af ​​virksomhedens ressourcer forbliver uden for matrixen;
besvarer ikke spørgsmålene om, hvad der vil ske med "vanskelige børn": vil de vokse til ledere eller tabere, hvor længe vil "stjernerne" brænde, og hvor længe vil "køerne" producere høje mælkeydelser;
Ved udarbejdelse af matricen kan det være vanskeligt at finde relevant information om konkurrenternes produkter, for eksempel deres omkostninger, som ikke indgår i statistisk rapportering, samt i virksomheders balancer og årsrapporter, som kan findes i virksomhedsregistret. For succesfuld brug kræver matrixen god viden om konkurrenter, markedet og ret præcis produktion af virksomheden i den, men giver ikke analyseværktøjer, der er egnede til dette;
matrixen er fokuseret på virksomhedens økonomiske strømme og produktstrategier, mens strategier inden for andre aktivitetsområder ikke er mindre vigtige for den: i produktion, teknologi, personale, ledelse, investeringer osv.;
tager ikke hensyn til markedets karakter, antallet af konkurrenter og andre markedsfaktorer, som uden yderligere analyse kan føre til vedtagelse af forkerte eller mindre rentable handlingsstrategier.

Begrænsninger af BCG-matrixen

Praksis med at bruge BCG-matricen har sine fordele og ulemper, såvel som klare grænser for dens anvendelse.

Væsentlige begrænsninger af BCG-matricen omfatter følgende:

1) De strategiske udsigter for alle organisationens porteføljer skal stå mål med vækstrater. Dette kræver, at de relevante produkter forbliver i stabile faser af deres livscyklus i det strategiske perspektiv, der overvejes.
2) Den høje markedsandel, der blev opnået, er ikke den eneste faktor, og ikke nødvendigvis et højt niveau af rentabilitet.
3) For at udvikle konkurrencen og bestemme organisationens fremtidige markedsposition er det nok at kende værdien af ​​den relative markedsandel ved hjælp af BCG-modelmetoden.
4) Nogle gange kan "Hunde" give endnu mere overskud end "Cash Cows". Dette betyder, at kvadranten af ​​matrixen er information med relativ sandfærdighed.
5) Under vanskelige konkurrenceforhold er der brug for andre strategiske analyseværktøjer, dvs. en anden model til at opbygge en organisations strategi.

Når du bruger BCG-matricen, er det meget vigtigt at måle vækstraten på markedet og den relative andel af organisationen på dette marked korrekt. Det foreslås at måle markedsvækstrater baseret på industridata for de sidste 2-3 år, men ikke mere. En organisations relative markedsandel er logaritmen af ​​forholdet mellem organisationens salgsvolumen i et givet forretningsområde og salgsvolumen for den førende organisation i denne forretning. Hvis organisationen selv er en leder, så overvejes dens forhold til den første organisation, der følger den. Hvis den resulterende koefficient overstiger én, bekræfter dette organisationens lederskab på markedet. Det vil ellers betyde, at nogle organisationer har større konkurrencefordele i forhold til denne på dette forretningsområde.

Tilbage | |