Авдошина Зоя Александровна Старший преподаватель кафедры социологии, политологии и менеджмента Казанского государственного технического университета, доцент кафедры менеджмента Российской Международной Академиии Туризма (Казанский филиал)

1. Понятие, процесс разработки и особенности управленческих решений

1.1. Понятие и процесс разработки управленческого решения

Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (См.: рис. 1.).

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.

Рис. 1. Этапы процесса принятия решений

Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.

И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.

Обозначим основные понятия, связанные с принятием управленческого решения.

Управление — целенаправленное воздействие на систему и процессы, которые призваны объединять усилия работников для достижения конкретных целей организации.

Процесс управления — совокупность последовательных во времени операций, мероприятий, из которых складывается воздействие управляющей системы на объект управления (организацию).

Система управления — совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик.

Цель управления — идеальный образ желаемого, необходимого и возможного состояния системы, определяемый рядом количественных и качественных показателей.

Ситуация — состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели или исходных, заданных параметров.

Проблема — противоречие, рассогласование в системе, которое может вывести ее из состояния равновесия и угрожает ее жизнестойкости в окружающей среде.

Информация — отражение в сознании человека окружающей его действительности, совокупность сведений о состоянии управляемой системы.

Организация разработки управленческого решения — упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, делегирования прав и ответственности.

Технология разработки управленческого решения — вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, оборудования, квалификации персонала, условий выполнения мероприятий.

Методология управленческого решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.

Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Методы разработки управленческих решений — это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

1.2. Типы управленческих решений: критерии, преимущества и недостатки

В практике организаций ежедневно принимается огромное множество решений. Произошла поломка офисного оборудования. Начальник отдела принимает решение о ремонте. Выросла текучесть персонала. Начальник отдела развития персонала принимает решение внедрить новую систему поддержки работников, включающую социальный пакет и гибкую систему премирования. Появился новый конкурент и руководитель маркетинговой службы вынужден скорректировать ценовую политику. Таких примеров можно привести множество. В теории управления выделяют несколько типов решений.

1) Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов:

• коллегиальные (экспертные и по согласованию);
• коллективные (демократические);
• индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.

Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

2) Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий

• стратегические
• тактические
• оперативные

Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования — это примеры тактических решений.

Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, — это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.

3) Типология по содержанию управленческого процесса

• социальные
• экономические
• организационные
• технические.

Содержательная типология в отличие, от рассмотренных выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную направленность и связаны с различными сторонами деятельности. Так, экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, — эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.

Социальные решения — это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт — это примеры социально ответственных решений.

Организационные решения — это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание, — это примеры организационных решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления.

Технические решения — это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, — это примеры технических решений.

Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.

2. Человеческий фактор принятия управленческого решения

2.1. Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает :

1) Умелое делегирование полномочий.

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом.

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий . Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1) Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2) Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4) У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5) У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6) Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.

Рис. 2. Система управления персоналом современной организации

Поведенческие особенности руководителей включают:

1) Используемые руководителем методы оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию.

4) Критерии распределения ресурсов организации.

5) Критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника

6) Критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом (См.: рис. 2.) должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Таблица 1. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений

Стиль руководства	Типы управленческих решений	Организа-ционные структуры	Методы разработки решений	Контроль за исполнением решений
	Индивидуаль-ные	Централизо-ванные	Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование	Регулярный, жесткий контроль
Демократи-ческий	Коллективные Коллегиальные	Высоко децентрали-зованные	Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем	Мягкие формы контроля, доверие подчиненным
Либеральный	Коллегиальные	Средне децентрали-зованные	Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе	Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)

Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (См.: таблица 1.). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

2.2. Социальные аспекты разработки управленческих решений в туристических организациях

Разработка управленческих решений в туристических организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными. Туристические организации испытают острую нехватку работников, квалифицированных специалистов в области менеджмента туризма и гостиничного бизнеса.

Заключение договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление сотрудников в ознакомительный тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, — все это примеры принятия управленческих решений в туризме . Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков.

Требования к профессиональной компетенции менеджеров в области туризма предполагают:

1) Владение технологией продаж туристического продукта.

2) Навыки делового общения и знание психологии клиентов.

3) Знание основ страноведения и основных направлений туризма.

4) Умение работать с документами и базами данных.

5) Знание правовых основ туристической деятельности.

6) Свободное владение интернет-технологиями, навыки продаж и бронирования в сети.

7) Использование позитивных моделей поведения.

Вспомним основные понятия менеджмента туризма, которые фигурируют в законодательных актах.

Туризм — временные выезды (путешествия) граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства (далее — граждане) с постоянного места жительства в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в стране (месте) временного пребывания;

Туристская деятельность — туроператорская и турагентская деятельность, а также иная деятельность по организации путешествий;

Турист — гражданин, посещающий страну (место) временного пребывания в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в период от 24 часов до 6 месяцев подряд или осуществляющий не менее одной ночевки;

Туристская индустрия — совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков;

Туристский продукт — право на тур, предназначенное для реализации туристу;

Туроператорская деятельность — деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее — туроператор);

Турагентская деятельность — деятельность по продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее — турагент);

Туристская путевка — документ, подтверждающий факт передачи туристского продукта;

Туристский ваучер — документ, устанавливающий право туриста на услуги, входящие в состав тура, и подтверждающий факт их оказания.

Отметим, что туристические агентства — это, как правило, небольшие организации, имеющие ограниченный штат сотрудников. Успех такой организации находится в зависимости от умения менеджеров своевременно реагировать на запросы потребителей и ситуацию на рынке.

Крупные туроператоры, продвигают на региональные рынки турпродукты. Они должны заботиться о качестве туров и сервиса.

Решения, которые принимаются в туристических организациях, зависят от вида туристской деятельности (туроператорская, турагентская и др.)

Управленческие решения, принимаемые в туроператорской организации:

• заключение договоров с региональными представителями;
• материальное обеспечение организации,
• проведение рекламных компаний и акций;
• заключение договоров с индивидуальными клиентами;
• разработка новых направлений туристической деятельности;
• выход на новые рынки;
• заключение договоров с иностранными партнерами;
• создание резервного фонда;
• создание системы электронных продаж и ее усовершенствование;
• создание условий для обеспечения безопасности туристов и др.

Управленческие решения, принимаемые в турагентской организации:

• заключение договоров с туроператорами, обладателями известных брендов,
• оформление пакета документов для туриста;
• материальное обеспечение фирмы, оформление помещений и снабжение оргтехникой;
• направление сотрудников на обучение;
• создание сайта организации и продвижение на рынок;
• использование системы электронного бронирования;
• организация эффективной системы работы с клиентами (по телефону и при встрече);
• решение непредвиденных ситуаций и проблем.

Менеджер в туристическом бизнесе большую часть времени тратит на коммуникации и общение с потребителем, поэтому особое значение должно уделяться созданию адекватной корпоративной культуры с высоким контекстом управления.

Культура представляет собой совокупность традиций, норм, ценностей, смыслов, идей, знаковых систем, характерных для социальной общности.

Культура организации , по определению Э. Шейна — это совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции.

Составляющие элементы организационной культуры — это:

• наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей (язык, обычаи, традиции);
• групповые нормы (ценности, стандарты, свойственные рабочим группам);
• провозглашаемые ценности (объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к которым стремится организации);
• формальная философия (общие и идеологические принципы, которыми определятся действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам, посредникам);
• правила игры (правила поведения на работе, ограничения, которые нужно усвоить новичку);
• климат (чувства, определяемые физическим составом группы и манерой взаимодействия членов);
• существующий практический опыт (методы и технические приемы, не требующие письменной фиксации);
• склад мышления и ментальные модели (системы, определяющие восприятие, мышление и язык, передаваемые членам группы на этапе социализации);
• принятые значения (мгновенное взаимопонимание, возникающее при общении);
• базовые метафоры (идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, находят воплощение в зданиях, офисной структуре и др. материальных аспектах, отражают эмоциональные и эстетические реакции членов группы).

Культура обладает свойствами всеобщности, неформальности и устойчивости. Она охватывает все стороны деятельности и связана с традициями, повторяющимися на протяжении ряда лет.

Культура выполняет функции: адаптации, внутренней интеграции, координации поведения персонала, оптимизации мотивации работников и профилирования имиджа организации.

Культура туристических организаций характеризуется ярко выраженной ориентацией на запросы потребителей и включает:

1) Особую культуру общения с клиентами (понимание, информативность, порядочность)

2) Традиции и атмосферу путешествий и отдыха

3) Групповые нормы совместной, бесконфликтной эффективной деятельности

4) Философию удовлетворения всесторонних запросов клиентов

5) Благоприятный социально-психологический климат

6) Умелые оперативные навыки работы с оргтехникой и базами данных

7) Базовые метафоры, воплощенные в оформлении офиса, дизайне помещений, ориентированные на потенциальных туристов (удобная мебель; современная оргтехника; сувениры, напоминающие о путешествиях; буклеты и журналы, информирующие о направлениях отдыха и т.д.)

8) Открытость миру и другим культурам.

Социальные аспекты принятия управленческих решений в турбизнесе можно охарактеризовать следующим образом.

1) Предъявляются высокие требования к компетенции менеджеров, росту их инициативности и ответственности

2) Возрастает роль коммуникаций, необходимо наличие обратной связи с потребителями

3) Поведенческие особенности руководителей и организационная культура характеризуются ориентацией на потребителей

4) Преобладает демократический стиль руководства, бесконфликтность и совместное решение проблем

5) Методы кадровой работы ориентированы на постоянное обучение и развитие персонала

6) Достижение эффективности возможно при условии создания особой культуры организации

Итак, разработка управленческих решений в туризме — это инициатива, творческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятельность по ситуации.

3. Организация процесса разработки управленческих решений и контроль за исполнением мероприятий

3.1. Методы разработки управленческих решений

Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в количественной и качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений.

Рис. 3. Пример дерева причинно-следственной связи для туристической организации

Экспертные методы разработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

Методы экспертных оценок: Дельфи, круглый стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод «ринги».

Дельфи — один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу (См.: таблица 5).

Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения в турфирме.

Допустим, в туристической организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (См.: рис. 3)

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5-8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе таблицы Дельфи (См. таблица 2), определяются наиболее весомые альтернативы.

Таблица 2. Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи

Альтернативы

эксперта

Обучить персонал турагентства и повысить заработную плату

Изменить внутренний дизайн помещений по приему посетителей — потенциальных туристов

Использовать современные технологии бронирования и электронные системы продаж

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (См.: таблица 3). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-туроператора: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.: таблица 4).

Таблица 3. Данные для определения качества поставок туроператоров по критериям выбора

Критерии выбора
Цена за турпутевки
Бонусы за объемы поставок
Скидки и льготы
Статус туроператора

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (См.: таблица 3). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков турпродуктов.

Таблица 4. Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества поставок туроператоров

Критерии выбора
Цена за турпутевки
Бонусы за объемы поставок
Скидки и льготы
Своевременность и надежность поставок
Безопасность и страхование туристов
Статус туроператора
Суммарная взвешенная оценка

Моделирование управленческого решения — это разработка варианта решения в абстрактной форме, предполагающей возможность изменения, оперирование большим числом переменных, анализ связанных с этим решением сценариев и ситуаций. Основная цель моделирования управленческого решения — выбор наилучшего варианта с учетом предсказуемости ситуации. Преимущество моделирования управленческого решения как метода состоит в том, что менеджер может использовать весь свой потенциал: интеллект, интуицию, навыки управления, способность рационального предвидения.

Функционально-декомпозиционное представление системы в форме агрегата дополняет математические методы моделирования. Общее представление системы наиболее удобно использовать в форме математической модели, например, в виде контуров обслуживания или векторной модели (См.: рис. 4).

Рис. 4. Представление системы в виде агрегата

Методы разработки управленческих решений, рассмотренные выше, позволяют увеличить эффективность управления, т.к. в данном случае анализируется целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Факторы или условия, которые могут быть не замечены отдельно взятым руководителем в случае принятия им решения, при использовании групповых и экспертных методов анализируются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений более эффективны и надежны по сравнению с индивидуальными методами.

4.2. Эффективность, контроль и качество управленческих решений

Эффективность управленческих решений — это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической эффективности :

• прибыль;
• выручка от реализации;
• доходность;
• себестоимость;
• рентабельность;
• ликвидность;
• управленческие затраты.

• качество продукции или услуги;
• производительность труда;
• соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
• фонд оплаты труда (ФОТ);
• средняя заработная плата;
• потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);
• качество труда персонала (баллы или %).

• текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),
• уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),
• соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,
• равномерность загрузки персонала,
• коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)
• социально-психологический климат в коллективе.

Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (См.: рис. 5.)

Управленческие решения должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми, эффективными.

Контроль за исполнением управленческих решений — это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

Методы контроля за исполнением управленческих решений.

1) Фиксация результатов проведенных мероприятий.

2) Анализ отчетной документации.

3) Беседы и деловые совещания.

4) Корректировка планов.

5) Анализ показателей деятельности отделов, служб, организации в целом.

6) Мотивирование за участие в разработке решений.

Рис. 5. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений

Контроль является важной составляющей процесса разработки управленческих решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и эффективность решений.

В современной теории используются приемы и методы, которые позволяют выявить причины ухудшения качества, обнаружить причинно-следственные связи между рядом факторов.

Причинно-следственная диаграмма Ишикава — это экспертный метод, который впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно. Рассмотрим причинно-следственную диаграмму на примере туристической организации (См.: рис. 6).

В туристических организациях часто приходится сталкиваться со скрытыми, не всегда очевидными фактами, ухудшающими качество услуг.

Например, часто в организациях, манера общения с потребителем не соответствует высоким стандартам международного сервиса. Возможны: невнимание или, напротив, чрезмерное давление на клиента. Может наблюдаться негибкость в общении. В туристических фирмах актуальны проблемы недостаточной информированости клиентов, невыполнения условий договорных отношений, безопасности туристов и т.д.

В данной схеме необходимо обнаружить причинно-следственные связи между главным показателем (качество услуг туристической организации), основными группами факторов влияния и причинами снижения качества отдельно в каждой группе. Так, в ходе последовательного анализа, мы можем обнаружить скрытые причины, негативно влияющие на качество.

Экспертным путем рассчитывается вес каждого показателя, т.е. определяется, насколько данный фактор является важным для обеспечения качества услуг туристической организации.

Управленческие решения, принимаемые в туристических организациях, могут изменить качество услуг и сервиса, улучшить, или напротив, ухудшить его. Организация может стать конкурентоспособной, а может, наоборот, потерять свои преимущества на рынке. Все это зависит от навыков и умения менеджера принимать своевременные, оптимальные решения, а также избирать наилучший стиль руководства трудовым коллективом.

Несомненно, приоритетами управленческих решений в туристическом бизнесе должны стать: качество, марочный капитал и долгосрочная стратегия.

Рис. 6. Пример причинно-следственной диаграммы Ишикава туристической организации

4.3. Параметры эффективности управленческих решений в туристических организациях

Эффективность управленческих решений в туристических организациях определяется совокупностью показателей, свидетельствующих о достижении целей и росте конкурентоспособности организации.

Выделим основные группы показателей успешной туристической организации.

1) Показатели конкурентоспособности туристической организации:

• доля рынка;
• марочный капитал;
• возможность использовать наилучшую ценовую стратегию;
• качество турпродукта;
• широкий выбор турпродуктов;
• сервисное обслуживание на высоком уровне,
• использование средств продвижения турпродуктов, которые могут способствовать росту имиджа компании, увеличению объема реализации, доходности организации;
• возможность использовать ресурсы, которые могут сделать турпродукты еще более привлекательными для целевой аудитории.

2) Показатели качества и результативности труда:

• компетентность персонала;
• персонал ориентирован на работу в данной сфере деятельности;
• совокупность моральных и материальных мотивов деятельности персонала как преимущество;
• фонд оплаты труда (ФОТ);
• оборудование рабочих мест современной оргтехникой;
• непрерывное обучение персонала;
• уровень исполнительской дисциплины;
• выполнение календарных планов и достижение плановых показателей.

3) Показатели социальной эффективности:

• снижение текучести персонала;
• благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
• организационная культура ориентирована на потребителя;
• высокий уровень корпоративности (приверженность туристической деятельности, общность целей работников и организации);
• компетентность общения с клиентами;
• поддержание особой обстановки путешествий и отдыха;
• умелые навыки работы персонала с банками данных и использование современных информационных систем.

Итак, параметры эффективности управленческих решений в туристических организациях — это основной результат деятельности управляющих. Менеджеры разрабатывают своевременные, высокоэффективные решения и могут предоставить потребителям турпродукты высокого качества. Качественный и безопасный турпродукт — это то, что хочет видеть потребитель.

Система управления качеством туристической организации — это совокупность взаимосвязанных элементов, основной целью которой является удовлетворение запросов потребителей, предоставление им услуг и турпродуктов высокого качества (См.: рис. 7.) . Качество понимается как мера удовлетворенности потребителей, а также соответствие стандартам и нормативно-техническим документам.

Рис. 7. Система управления качеством туристической организации

В целях защиты прав и интересов туристов осуществляются лицензирование, стандартизация туроператорской и турагентской деятельности, а также объектов туристской индустрии, сертификация туристского продукта.

Факторы, которые определяют качество туристического продукта зависят от вида этого продукта. В настоящее время на рынке туриндустрии представлены самые разнообразные программы и продукты.

Основные виды туристических продуктов и направления туризма:

• экскурсионные и автобусные туры;
• речные и морские круизы;
• экстремальный туризм;
• событийный туризм (фестивали, массовые мероприятия и т.д.);
• лечебно-оздоровительный туризм;
• внутренний туризм (отдых в России);
• спортивный туризм;
• детские и молодежные программы отдыха;
• зимние и летние программы пляжного отдыха;
• деловой туризм;
• индивидуальный туризм;
• въездной туризм (прием и обслуживание иностранных туристов);
• образование за рубежом.

Качество тура — это совокупность показателей, которая выражает меру удовлетворенности потребителей, соответствие стандартам и нормативным требованиям.

Качество тура определяется рядом показателей.

1) Обеспечение прав туриста, его безопасности и исполнения договорных обязательств.

При подготовке к путешествию, во время его совершения, включая транзит, турист имеет право на:

• необходимую и достоверную информацию о правилах въезда в страну (место) временного пребывания и пребывания там, об обычаях местного населения, о религиозных обрядах, памятниках природы, истории, культуры и других объектах туристского показа;
• свободу передвижения, свободный доступ к туристским ресурсам с учетом принятых в стране (месте) временного пребывания ограничительных мер;
• обеспечение личной безопасности, своих потребительских прав и сохранности своего имущества, беспрепятственное получение неотложной медицинской помощи;
• возмещение убытков и компенсацию морального вреда в случае невыполнения условий договора розничной купли-продажи туристского продукта (договор) туроператором или турагентом в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;
• содействие органов власти (органов местного самоуправления) страны (места) временного пребывания в получении правовой и иных видов неотложной помощи;
• беспрепятственный доступ к средствам связи.

2) Качество услуг, входящих в тур:

• цена туристского продукта и порядок его оплаты;
• порядок встречи, проводов и сопровождения туриста;
• минимальное количество туристов в группе;
• страхование туриста на случай внезапного заболевания или несчастного случая;
• удобное расположение отеля (места) отдыха;
• безопасность в отеле (месте) пребывания туриста;
• чистота и комфорт номеров;
• цена за номер;
• дополнительные услуги;
• ресторанный сервис;
• качество организации экскурсий;
• организация развлекательных мероприятий;
• качество услуг оздоровительных центров;
• наличие тренажеров и спортивного оборудования;
• приближенность (удаленность) от желательных природных или искусственно созданных объектов (море, заповедники, бассейны, парки развлечений и т.д.);
• отношение персонала отеля;
• выполнение графика экскурсий и мероприятий;
• качество услуг гида (переводчика);
• контингент отдыхающих.

Качество тура определяется рядом показателей, которые требуют внимательного анализа, проведения исследований рынка и запросов потребителей. Менеджер по туризму может столкнуться с проблемами и обстоятельствами, которые трудно предсказать и преодолеть. Экологические бедствия, цунами, наводнения, невылеты авиарейсов, кражи, нападения на туристов и другие факты, с которыми могут столкнуться сотрудники турфирм. Турист в период проведения отдыха ожидает получить новые приятные впечатления. Он перемещается из одной страны в другую, из своего региона в совершенно другое по природным и культурным особенностям место пребывания. Соответственно, негативные факторы, низкое качество сервиса, задержки авиарейсов и др. могут побудить его дальнейшем воспользоваться услугами другой туристической фирмы. Туристическая организация должна исполнять все свои обязательства, предупреждать пожелания туристов и заботиться о высоком качестве их обслуживания. Эффективность разработки управленческих решений в туристических организациях определяется, прежде всего, всемерным удовлетворением запросов потребителей.

1. Балдин К.В. «Управленческие решения», М.: «Дашков и К», 2007. — 496 с.

2. Батрик Р. «Техника принятия эффективных управленческих решений», Спб: «Питер», 2006. — ISBN: 5-318-00794-5. — 416 с.

3. Бочаров В.В. «Инвестиционный менеджмент: Краткий курс». — СПб, 2002. — 160 с.

4. Вертакова Ю. «Управленческие решения: разработка и выбор» / Учебное пособие. — М.: «КНОРУС», 2005. — ISBN: 5-85971-055-0, 352 с.

5. Голова О. Б. «Менеджмент туризма» / практический курс. — М.: «Финансы и статистика», 2007. — ISBN 9785279028863.

6. Е. П. Голубков. «Технология принятия управленческих решений», М.: «Дело», 2005. — ISBN 5-8018-0268-1 — 544 с.

7. Кабушкин Н.И., Бондаренко ГА. «Менеджмент гостиниц и ресторанов». — 3-е изд. — М: «Новое знание», 2002. — ISBN: 985-6516-95-1. — 368 с.

8. Кабушкин Н.И. «Менеджмент туризма» / учебн. пособие. — 6-е изд., М.: «Новое знание», 2006. — ISBN 985-475-210-0. — 408 с.

9. Кинан К. Решение проблем, М.: Эксмо, 2006. — ISBN: 5-699-14275-4, 80 с.

10. Литвак Б. Разработка управленческого решения / Учебник — 4-е изд., испр. и доп., М.: «Дело». 2003 — ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 с.

11. Лапидус В.А. «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях». Нац. Фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типография «Новости»», 2000.

12. Мащенко В.Е. «Системное корпоративное управление». — М., 2003. — 251 с.

13. «Менеджмент туризма: Основы менеджмента.» / Квартальнов В.А. — М.: «Финансы и статистика», 2002. — ISBN: 5-279-02447-3. — 352 с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента: пер. с англ.» / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. — М.: «Дело», 1997. — 704 с. — ISBN 5-7749-0047-9. — С.325-327.

15. Травин В. «Подготовка и реализация управленческих решений», М.: «Дело», 2005. — ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 с.

16. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений». — М.: «ЮНИТИ», 2002. — ISBN: 5-238-00127. — 271 с.

17. Трояновский В.М. «Разработка управленческого решения». — М.: «РДЛ», 2003. — ISBN: 5-93840-037-6. — 208 с

18. Трояновский В.М. «Математическое моделирование в менеджменте». — М.: «РДЛ», 2002. — 256 с.

19. «Управление качеством и реинжиниринг организаций» / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас и др.: Учебное пособие. — М.: «Логос», 2003. — 2003. — 328с.

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

Экономическая эффективность

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос , и, следовательно, увеличилась , можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл) ,

• Эф — экономическая эффективность (в тыс. рублей).;
• П — прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);
• Т — прирост величины товарооборота (в млн. рублей);
• Тф — фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;
• Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Эта эффективность может быть определена по следующей формуле:

Эф =ИО*З = ИО*(З 2 — З 1) ,

• Эф — экономическая эффективности данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);
• ИО — величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);
• 3 — размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);
• 3 1 — величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения (мероприятия) (млн. рублей);
• 3 2 — величина запасов товаров после внедрения данного управленческого решения.

Кроме того, экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборачиваемости. Это влияние можно определить по следующей формуле:

Эф = Ио*Об = Ио (Об ф — Об пл) ,

• Эф — экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);
• Ио — одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);
• Об — ускорение оборачиваемости товаров (в днях);
• Об пл — оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях).
• Об ф — оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях).

Методы анализа управленческих решений

Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений.

Метод сравнения дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.

Индексный метод используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. В качестве относительных показателей необходимы для оценки степени выполнения плановых заданий, а также для определения различных явлений и процессов.

Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам отклонений.

Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При этом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.

Метод элиминирования , являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.

Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования, применяемого в соответствии с назначением изучаемого объекта (процессы, изделия) с целью повышения полезного эффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлении целесообразности перечня функций, которые должен выполнять проектируемый объект в определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций уже существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа используются с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.

С помощью экономиико-математических методов анализа могут решаться следующие задачи:

• оценка плана по производству продукции, разработанного с применением экономико-математических методов;
• оптимизация производственной программы, ее распределения между цехами и отдельными видами оборудования;
• оптимизация распределения имеющихся производственных ресурсов, раскроя материалов, а также оптимизация норм и нормативов запасов и расхода этих ресурсов;
• оптимизация уровня унификации отдельных составляющих частей изделия, а также средств технологического оснащения;
• определение оптимальных размеров организации в целом, а также отдельных цехов и производственных участков;
• установление оптимального ассортимента выпускаемой продукции;
• определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта;
• определение наиболее рациональных сроков эксплуатации оборудования и проведения его ремонтов;
• сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы вида ресурсов с точки зрения оптимального варианта управленческого решения;
• определение возможных внутрипроизводственных потерь в связи с принятием и исполнением оптимального решения.

Подведем итоги этой главы. Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Разработка и принятие управленческого решения — это, как правило, выбор одного из нескольких альтернативных вариантов. Необходимость принятия управленческих решений обусловливается сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Эта необходимость возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Характер принимаемых управленческих решений находится под очень большим влиянием полноты и достоверности информации , имеющейся по данной ситуации. Исходя из этого, управленческие решения могут приниматься как в условиях определенности (детерминированные решения), так и в условиях риска или неопределенности (вероятностные решения).

Процесс принятия управленческих решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем данной организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернативных вариантов и выборе из них наилучшего варианта, а затем — осуществлении выбранного управленческого решения.

Практика подготовки и исполнения управленческих решений дает многочисленные примеры погрешностей на всех уровнях управления экономикой. Это является следствием действия многих причин, так как развитие экономики складывается из большого количества различных ситуаций, требующих своего разрешения.

Важнейшее место среди причин принятия и внедрения малоэффективных управленческих решений занимает незнание или несоблюдение технологии их разработки и организации их выполнения.

Важную роль призван играть кибернетический подход к разработке управленческих решений, который получил известность в качестве теории принятия решений. Он основывается на широком использовании математического аппарата и современной вычислительной техники.

ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принятие решений – специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

Управленческое решение – может быть определено:

• во-первых, как осуществляемый субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации;
• во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения;
• в-третьих, как важнейшая функция руководителя и вместе с тем составная часть деятельности по реализации всех других функций управления (организация и контроль за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией.
• в-четвертых, как процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемым целями управления.

Качество решений, прежде всего, определяется эффективностью управления. Признаками высокого качества управленческих решений могут служить: своевременность, надежность, обоснованность, количественная определенность, результативность, экономичность. В более широком социальном контексте в число критериев качества решений включаются социально-психологические (например, нравственно-психологические последствия и т. п.).

СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Процесс подготовки и принятия решения включает в себя следующие стадии:

• Первая стадия – постановка задачи – состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости в решении и включает: познание и формулирование проблемы; постановку цели, определение критериев успешного решения. Познание проблемы является необходимым условием ее решения: если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.
• Стадия выработки решения: как только определены критерии и факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.
• Стадия принятия решения осуществляется субъектом управления – лицом, принимающим решения (ЛПР), то есть руководителем или коллегиальным органом, принимающим управленческие решения. Вершиной в процессе принятия решения является и выбор альтернативы. На этом же этапе осуществляется оформление решения, в т.ч. по необходимости его утверждение или согласование.
• Стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, мониторинга и коррекции, что требует координации усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

К факторам, оказывающим влияние на процесс подготовки и принятия решения, относятся:

• обстановка (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение,
• характеристика социальной группы, коллектива, на которое направлено решение,
• черты лица, принимающего решение (ЛПР).

Как видно из приведенного выше описания, потребность в изучении и практическом применении различных методов разработки и принятия управленческих решений возникает на этапе формирования альтернатив. Здесь большая часть из них и используется, однако они могут присутствовать и на других этапах. Так, например, для разработки альтернатив можно использовать метод сценарного планирования или мозгового штурма. Получив возможные альтернаты, мы приступаем к всесторонней оценке вариантов, используя статистические и финансовые методы. Отбрасывая все альтернативы, неподходящие по соответствующим критериям, мы можем получить две альтернативы, между которыми предпочтение сделать крайне затруднительно (в силу многокритериальности задачи). Для выбора окончательного решения воспользуемся одним из экспертных методов, а если время принятия решений нас ограничивает, тогда обратимся к нашей интуиции.

В практике управления процесс принятия решения в значительной степени унифицирован, что позволяет принимать решения быстро и без особых затрат. Примеры таких общих правил повсеместно встречаются в организации. Общаясь с клиентами, мы ориентируемся на предписывающие инструкции по работе с клиентом, в работе с документами решения основываются на инструкциях по делопроизводству, т.е. нас повсеместно окружают уже готовые и выверенные решения. Унифицированные управленческие правила есть результат управленческой мысли, основанный на методах принятия решения. Являясь значимой, но вторичной по отношению к методу, сама унификация заслуживает отдельного внимания и рассмотрения.

Организация выполнения решений

Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.

Блок реализации решения включает следующие подэтапы:

1. Разработка плана реализации решения.
2. Подбор исполнителей
3. Доведение решения до исполнителей
4. Мотивация.

Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по реализации управленческого решения.

1. Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта.
   Разработка плана реализации решения предусматривает такие действия:
   • Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании.

   Для работы команды необходимо:

   Установить задачи проекта. При надлежащем руководстве команда - неисчерпаемый источник информации и мозговых атак в процессе принятия решений.

   • Распределение реализации решения по срокам /временным границам.
   • Совмещение людей и сроков.
   • Административное . Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия.
   • Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.

Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для реализации принятого решения? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?

2. Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.
   Выбор лидера команды:
   • Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей.
     Для этого необходимо:
     1. узнать все, что можно о способностях и характере каждого из подчиненных;
     2. установить техническую компетентность подчиненного;
     3. определить способность подчиненных выполнять работу и руководить ею;
     4. определить и использовать черты характера подчиненных, как сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу;
     5. выяснить возможности выполнения подчиненным задания;
     6. выяснить потенциальные возможности продвижения подчиненных по служебной лестнице.
   • Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Для этого надо:
     1. изучить положительный результаты риск от передачи части полномочие, т.е. необходимо определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;
     2. определить точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы;
     3. определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным;
     4. изучить влияние передачи полномочие на подчиненных
3. Доведение решения до исполнителя.
   Существует несколько способов доведения решения до исполнителей:
   • в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела, далее – заведующему сектора и т.д. по управленческой иерархии;
   • решение передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;
   • с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения.
4. Мотивация

Контроль – одна из важнейших функций менеджмента.

Контроль – проверка чего-либо – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает цели. Основная задача контроля ” создание условий для устойчивости той или иной системы.

Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.

Во всех случаях контролируются обычно три вещи:

1. сроки выполнения решения,
2. объем выполнения решения,
3. сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д.

Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

Теоретически существуют три вида контроля:

1. предупредительный (предварительный) – здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.;
2. текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется несудимость корректировки самого решения или процесса выполнения;

финишным (заключительный) – осуществляется в ходе ведения рабе после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ ТЕСТА

1 Вариант

Вопрос 1. Что вы понимаете под управленческим решением

Ответ. Под управленческим решением понимается выбор альтернативы из множества вариантов действий. Обоснованием этого ответа служит следующее. Управленческое решение, с одной стороны, является завершающим этапом процесса управления, направленного на поиск и реализацию наиболее эффективных решений по функционированию и развитию организации, всегда сопровождающегося разработкой альтернативных вариантов функционирования и развития. В зависимости от конкретных целей, ситуаций и проблем функционирования и развития процесс разработки путей (решений) может осуществляться различными способами. Типология процесса управления (например, ситуационный процесс, обеспечивающий многократное уточнение ситуации) может оказывать влияние на характер и время процесса разработки и выбора альтернативных решений, но управленческое решение также связано с окончательным выбором одного из альтернативных вариантов. С другой стороны, управленческое решение, как выбор альтернативы сопровождается процедурой его принятия (также существуют различные способы принятие - группы, ЛПР и др.), которая включает распределение работы между работниками организации, принятие плана действий, формулировку задания и организационно - практическую работу по достижению поставленных целей. Таким образом, управленческое решение как выбор альтернативы обуславливает всю практическую деятельность по функционированию и развитию организации.

Вопрос 2. Почему существуют различные подходы к определению понятия «управленческое решение»

Ответ. Различные подходы к определению понятия «управленческое решение» связаны с различиями в системе взглядов и концепций менеджмента, которые формировались эволюционно под воздействием изменения среды управления, развития науки, техники, технологии производства и управления. Так, в начале прошлого столетия в основе менеджмента использовалась парадигма производства, поэтому управленческие решения зависели от его результатов, от обеспечения его ресурсами и их использования для снижения себестоимости производства и увеличения прибыли. Переход к новой парадигме управления и широкие возможности человека (в соответствии с научными рекомендациями бихевиоризма) расширили спектр управленческих решений и методов их разработки, принятия и реализации.

Вопрос 3. Какие этапы процесса управления составляют необходимую последовательность этапов разработки управленческих решений

Ответ. Последовательность этапов «цель - ситуация - проблема -решение» отражает каждый из разнообразных процессов разработки управленческих решений. Управленческое решение может разрабатываться для достижения поставленной, принятой или скорректированной цели (стратегической, тактической, оперативной). Нередко этап целеполагания требует неоднократного прохождения этой последовательности этапов (цель должна быть конкретна, измерима, контролируема) и отождествляться с процессом разработки управленческого решения. Прохождение этой последовательности этапов снижает роль негативных проявлений свойств процессов менеджмента (свойства дискретности и инерционности могут увести от цели).

Вопрос 4. Какие факторы влияют на типологию разработки управленческих решений?

Ответ. Среда играет большую роль в формировании типов разработки управленческих решений. Определенные изменения внешней среды влияют на выбор приоритетов в средствах управления, роль менеджеров, на виды мотивации и формируют тип менеджмента, адекватный ее изменениям. Так, переход к рыночным отношениям активизировал экономические приоритеты, децентрализованное управление, высокоцентрализованное управление, антикризисный менеджмент. Принятая в организации типология менеджмента создает и соответствующую типологию разработки управленческих решений. Например, при децентрализованном управлении разработка управленческих решений основывается на принципах делегирования полномочий, а при антикризисном - на глубине и степени развития кризиса. Сложившаяся типология разработки управленческих решений изменяется в основном под воздействием внутренней среды.

Вопрос 5. Как связаны процессы управления и разработка управленческих решений

Ответ. Процессы управления и разработки управленческих решений взаимообусловлены, составляют единство и формируют динамику менеджмента. Взаимообусловленность определяет все организационные, функциональные и межфункциональные связи организации. В процессе управления используется множество разнообразных процессов разработки управленческих решений. Так, при разработке стратегических решений могут участвовать только отдельные подразделения высшего уровня управления организацией; при разработке тактических решений - подразделения, производящие отдельный продукт (управление процессом); при разработке оперативных решений - отдельное подразделение организации.

Вопрос 6. от чего в процессе управления организацией зависит управленческое решение

Ответ. Эффективность менеджмента во многом зависит от принятой последовательности этапов и процедур процесса управления. Исследования закономерностей и свойств процессов управления (объективного существования временных разрывов и дискретности, инерционности и колебательного характера этапов и процедур процессов управления) показывают, что использование необходимой последовательности этапов и процедур процесса управления повышают эффективность управленческого решения.

Вопрос 7. Отметьте наиболее существенные связи разработки управленческих решений и типов менеджмента

Ответ. Тип менеджмента порождает последовательность этапов разработки управленческих решений и играет существенную роль в формировании ее процессов. Сама последовательность разнообразна и зависит от типа управленческих решений. Создание такого разнообразия обеспечивается целью и организационной структурой управления, способностью руководителя генерировать идеи и варианты управленческих решений, изменениями внешней и внутренней среды, в которых осуществляется процесс управления. Эти особенности могут и не оказывать существенное влияние на тип менеджмента (например, при разработке управленческих решений по реструктуризации долговых обязательств в условиях применения Федерального закона « О банкротстве и финансовом оздоровлении предприятия»).

Вопрос 8. Какую роль играют функции менеджмента в разработке управленческих решений

корпоративный организационный управленческий лидерство

Ответ. Сущность и многообразие функций менеджмента имеют важное значение в разработке управленческих решений. Общие функции управления порождают типологию управленческих решений (плановые и организационные решения, решения по мотивации и контролю реализации управленческих решений). Специальные и специфические функции создают информационное поле управленческого решения (решения подразделений маркетинга и сбыта) или условия разработки управленческого решения (подразделения по планированию систематизируют, обобщают и используют информацию для разработки вариантов плановых решений). В целом функции отражают содержание решений и соответствуют необходимому разнообразию управленческих решений. Процесс разработки и принятия управленческих решений формируют не только функции менеджмента, но и полномочия, определяющие степень участия в этом процессе руководителей подразделений.

Вопрос 9. Какова взаимосвязь функций менеджмента и управленческих решений

Ответ. Наиболее существенные взаимосвязи функций менеджмента и управленческих решений определяются в соответствии с классификацией решений по содержанию управленческой деятельности. Например, подразделение, осуществляющее функции планирования, - отдел стратегического планирования - разрабатывает варианты планов, но выбор наилучшего варианта, составляющего стратегическое решение, является прерогативой высшего руководства. В случае, когда разрабатываемый отделом стратегического планирования план связан с задачами снижения себестоимости производства, в процесс разработки вариантов включаются производственные подразделения, выполняющие функции изготовления продукции, потому что они более точно определяют границы снижения себестоимости. Такие взаимосвязи есть и между уровнями управления (которые определяются соответствующими функциями менеджмента).

Вопрос 10. Какую роль играет внешняя среда в разработке управленческих решений органами государственной власти

Ответ. В условиях рыночной экономики (в отличие от командно - административной) существенно изменяются функции органов государственной власти.

Законодательные органы формируют благоприятную правовую среду деятельности организаций, исполнительные - в соответствии с федеральными и муниципальными функциями могут оказывать влияние на развитие предприятий отдельных отраслей и сфер деятельности организаций (например, на условия деятельности и стратегического развития малых предприятий в сфере бытового обслуживания населения отдельного района, города). В данном случае уровень жизни, состояние инфраструктуры и принятые стратегические направления развития экономики района, города могут играть роль внешней среды деятельности организаций. Ее состояние влияет на решения органов государственного и муниципального управления, в функции которых входит создание благоприятных условий жизнедеятельности населения определенной территории и организаций.

Вопрос 11. Какую роль играет внешняя среда в разработке управленческих решений коммерческих организаций

Ответ. Цели коммерческих организаций связаны с экономическими категориями их деятельности и чаще - с прибылью организации. Если условия не позволяют достичь принятых целей, деятельность может быть приостановлена. Если изменение среды не способствует достижению коммерческих целей, они могут учитываться в дальнейшем как определенный опыт. В таком случае внешняя среда оказывает влияние на выработку стратегических целей, связанных с изменениями деятельности организации. Принятые стратегические цели могут затронуть типологию менеджмента, отразиться на решении кадровых вопросов, выработке целей и задач отдельных подразделений организации.

Вопрос 12. Какую роль играет внутренняя среда в разработке управленческих решений коммерческих организаций

Ответ. Внутреннюю среду организации формируют ее основные составляющие: цели, задачи, структура и кадры. Возможные позитивные изменения в целях и задачах обеспечивают развитие организации и влияют на будущие результаты. Но нередко повышенные обязательства требуют введение кардинальных изменений в структуре и кадровых решениях. Таким образом, глубина изменений внутренней среды всегда отражается на конкретных решениях и процессе их принятия.

Вопрос 13. Какие свойства процессов менеджмента оказывают наиболее существенное влияние на процесс разработки управленческих решений

Ответ. Динамику связи управляемой и управляющей подсистем обеспечивает процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений. Коррективы в ее характер вносят типы управленческих решений. В процессе разработки стратегических решений наибольшее значение имеет дефицитность времени как ресурса управления; при разработке тактических решений - цикличность появления проблем, свойство дискретности и неравномерности управленческих воздействий; в процессе разработки оперативных решений - колебательный характер управления.

Вопрос 14. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет организационная структура

Ответ. Организационная структура как состав и взаимосвязь звеньев в системе управления организацией основана на закреплении прав, обязанностей и ответственности подразделений и их руководителей. Полномочия принятия управленческих решений согласно принципам их делегирования могут передаваться соответствующему уровню и функциям управления. Функциональное разделение управленческого труда, закрепленное в горизонтальных и вертикальных связях организационной структуры, должно отвечать и содержанию решений: вертикальные связи определяют последовательность управленческих воздействий, горизонтальные связи устанавливаются между отдельными аспектами решений и их реализацией.

Вопрос 15. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют иерархия и уровни управления

Ответ. Иерархия (соподчинение) организации формируется на основе децентрализации управления для того, чтобы сложная задача управления решалась несколькими более простыми (хотя слова «более простые» здесь используются как некоторое обобщение, поскольку разделение управленческого труда приводит к углублению и усложнению задач и специфических функций менеджмента). При выделении уровней управления усложняется иерархия организации, могут возникнуть дублирующие функции и обособленные звенья. Определение рационального количества функций, задач, уровней и звеньев, реализующих преимущества централизации и децентрализации управления, относится к сфере искусства менеджмента.

Вопрос 16. какую роль в процессе разработки управленческих решений играют полномочия

Ответ. Полномочия напрямую относятся к процессу разработки, принятия и реализации управленческих решений. Чаще полномочия связывают с правом принятия решения (сфера разработки и принятия) и забывают об ответственности за принятое решение (сфера реализации управленческого решения). Связь права и ответственности за принятие решения, объединенные категорией «полномочие», позволяет использовать право принятия решения разных задач: разделение единых для организации целей и задач на составляющие подцели и подзадачи, создание условий для реализации лидерских качеств, создание и снятие ограничения во всем процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Вопрос 17. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют цели управления

Ответ. Цель управления как желаемое состояние организации и результатов ее деятельности за определенный промежуток времени оказывает особое влияние на процесс разработки управленческих решений, позволяющих ее достигнуть. Путей достижения целей множество. В этой связи поставленная цель инициирует разработку альтернативных решений, выбор и принятие наиболее рациональных из них с точки зрения конкретных условий и существующих ограничений. В организации, где руководствуются принципами целевого управления, в процессе разработки управленческих решений используется декомпозиция цели («дерево целей»). При этом каждому подразделению, звену и исполнителю определяются цели и соответствующие решения для их достижения.

Иерархия целей выстраивается таким образом, что общая цель осуществляется « снизу- вверх»: достижение целей нижних звеньев создает определенный ресурс или средство для достижения цели и вышестоящего звена. Цели могут быть согласованными, противоречивыми, несбалансированными во времени и ресурсах, играть роль ограничений или критериев в процессе выработки альтернативных управленческих решений.

Вопрос 18. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет принятая в организации методология управления

Ответ. Управление современной организацией использует методологию как обобщенное научное знание о структуре, принципах, методах и средствах менеджмента, позволяющее прогнозировать, планировать и реализовывать процесс достижения поставленных целей. Методология управления организацией формирует ее философию и принципы самого управления, которые проявляются при разработке и принятии управленческих решений.

Вопрос 19. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет сложность решаемой задачи

Ответ. Сложность решаемых задач порождается множеством причин. К ним относятся завышенные цели, ограничения в ресурсах, недостаток информации или времени для достижения целей, низкий профессиональный уровень работников, отсутствие мотивации и другое. Эффективность решения сложных задач напрямую зависит от степени разработки и принятия решений на каждом из последовательных этапов этого процесса.

Вопрос 20. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют личностные качества руководителя

Ответ. Личность менеджера играет большую роль в управлении организацией и проявляется в его лидерской позиции на всех этапах процесса управления. На этапе целеполагания лидер может сконцентрировать внимание на целях, позволяющих реализовать его лидерскую позицию. при оценке ситуации, выявлении проблем, разработке альтернативных вариантов и выборе решения личные интересы и амбиции также могут оказывать позитивное или негативное воздействие. Лидерство - важный фактор эффективного менеджмента, но, тем не менее, в процессе разработки управленческих решений роль личностных качеств не является доминирующей.

Вопрос 21. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет организационная культура

Ответ. Организационная культура отражает социальные аспекты и приоритеты в менеджменте организации. При усилении роли личности и творчества в интегрированном результате деятельности организации возникает потребность в использовании индивидуальных качеств менеджеров и культуры управленческих отношений для совершенствования процессов разработки управленческих решений. Организационная культура создает благоприятную среду разработки и реализации всех типов решений. Развитие организационной культуры в современных организациях (особенно в тех, которые используют международное разделение труда) становится объектом корпоративного менеджмента. Высокий уровень развития организационной культуры достигается при сочетании уровня образования, профессиональной подготовки, личной дисциплины, эффективном использовании накопленного опыта коллективной деятельности и объективизации процессов разработки управленческих решений. Благодаря развитой организационной культуре упорядочивается система сбора, обработки, систематизации и анализа информации, создается благоприятный фон для решения сложных задач, благоприятная среда для проведения изменений и дополнительная мотивация реализации решений.

Вопрос 22. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет организационно - правовая форма

Ответ. Организационно - правовая форма определяет юридический статус организации и механизмы разработки и принятия управленческих решений, связанных с распределением прибыли, реструктуризацией собственности и другими сферами, регулируемыми соответствующими законами. Нередко организационно - правовая форма становится определенным ограничением в развитии организации. Процессы разработки управленческих решений, связанных с изменением организационно - правовой формы, осуществляется в соответствии с федеральным законодательством, а в остальных случаях управленческие решения подчинены внутреннему распорядку организации.

2. Вариант

Вопрос 1. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет масштаб решаемой задачи

Ответ. Масштаб решаемой задачи должен соответствовать целям организации. Особенно тогда, когда менеджмент решает задачи функционирования и развития организации. Цели развития могут создавать трудности (временные, по использованию дефицитных ресурсов, конфликта интересов менеджеров и собственников и др.) в реализации типовых и традиционных задач. Для того чтобы масштаб решаемых задач не разрушил организацию, в процессах разработки управленческих решений используется системный анализ масштаба интегрированных задач.

Вопрос 2. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют виды и направления деятельности

Ответ. Процессы разработки управленческих решений соответствуют сложившимся типам процессов управления организацией и утвержденным направлениям ее деятельности. При постановке новых целей, касающихся реструктуризации, выхода на новые рынки, производства нового продукта и т.д., ориентированных на реализацию специфических направлений деятельности, а также изменения внутренней среды, в организации могут использоваться инновации и формироваться инновационные процессы разработки управленческих решений.

Вопрос 3. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет информация

Ответ. Управленческое решение характеризуется специальной управленческой информацией, дающей право распоряжаться ресурсами для достижения поставленных целей. В процессе разработки решений полученная информация детализируется, агрегируется и преобразуется в другую информацию, используемую для реализации решения в подразделениях и исполнителями. Процесс разработки решений требует стандартизации информации и использования универсального языка (приказ, письменное или устное распоряжение). Несмотря на широкий спектр информационных ресурсов, большинство управленческих решений (около 90%) разрабатывается в условиях неопределенности и их унификации. Информация играет существенную роль в формировании определенного представления о процессах, явлениях, предметах и применяется в разработке решений как методологическое средство. Современные информационные средства расширяют возможности менеджмента и повышают эффективность процессов разработки управленческих решений.

Вопрос 4. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют принятые долгосрочные цели организации

Ответ. Долгосрочные цели обуславливают разработку стратегических решений. Процесс их разработки характеризуется последовательностью этапов, в которой особая роль отводится разработке стратегии, стратегического плана и собственно разработке стратегических решений по его реализации. В этих видах деятельности используются методы стратегического менеджмента, но процесс разработки может быть разным: целевым, разветвленным или корректирующим.

Вопрос 5. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет производство и его технология

Ответ. В распоряжении современного менеджмента имеется широкий арсенал методологических и методических средств разработки управленческих решений. Развитие типологии и технологии производства оказали влияние на спектр решений, расширяющих или углубляющих содержание управленческой деятельности. Поэтому процессы разработки управленческих решений осуществляются в соответствии с основными факторами производства.

Вопрос 6. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет организационная структура

Ответ. В современном менеджменте организационная структура как взаимосвязь звеньев в системе управления организацией составляют основу для создания эффективного процесса разработки решений. В разных организациях при использовании типовой организационной структуры могут использоваться разные типы процессов разработки управленческих решений. Особую роль играют национально - исторические особенности менеджмента. Они - то и проявляются в динамике менеджмента (в разработке решений, требующих переговорного процесса, согласования изменений и др.), отражающей особенности процессов разработки решений.

Вопрос 7. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет правовое обеспечение управления организацией

Ответ. Права, обязанности и ответственность за принятие управленческих решений отражаются в уставе организации, положении о предприятии, подразделении (в соответствии с законом, организационно - правовой формой и сферой деятельности). Использование соответствующих документов обеспечивает законность процесса разработки управленческих решений. Ответственность за последствия принятых решений закрепляется за субъектом принятия.

Вопрос 8. Какой процесс разработки управленческих решений обуславливает линейная организационная структура

Ответ. Линейная организационная структура характерна для сферы малого предпринимательства. Вертикаль управления отождествляется с высокоцентрализованным процессом разработки решений. Однако далеко не всегда она обеспечивает последовательность этапов процесса разработки решений и обуславливает увеличение продолжительности и разрывы в процессе «разработка -принятие - реализация решений», характеризуется приоритетом авторитарных способов принятия решений и нуждается в постоянной корректировке в условиях изменений.

Вопрос 9. Какой процесс разработки управленческих решений обуславливает функциональная организационная структура

Ответ. Функциональная организационная структура, использующая функциональное разделение труда для обособления функциональных подразделений, нуждается в разработке целей и задач для каждого подразделения и механизмов их согласования в условиях изменений. Чтобы обеспечить последовательность этапов и сократить продолжительность процесса разработки решений, в него включаются дополнительные этапы оценки и корректировки решений.

Вопрос 10. Какой процесс разработки управленческих решений обуславливает линейно - функциональная организационная структура

Ответ. В линейно - функциональной организационной структуре используются преимущества линейной и функциональной организации управления. Процесс разработки управленческих решений зависит от их типа. Выделяют решения, которые являются прерогативой высшего менеджмента (стратегические, кадровые, финансовые и др.); другие решения разрабатываются и принимаются в соответствии с разветвленным типом, обусловленным множеством целей из задач линейных и функциональных подразделений. В зависимости от роли и лидерских качеств менеджеров процесс разработки и принятия управленческих решений может быть децентрализован (характерно при выделении в самостоятельное юридическое лицо отдельных подразделений), с передачей части полномочий по принятию решений децентрализованным подразделениям. В этом случае в условиях изменений внешней среды процесс разработки управленческих решений для реализации целей всей организации нуждается в корректировке(например, разработка стратегических решений с помощью корректирующего типа).

Вопрос 11. Какой процесс разработки управленческих решений обуславливает корпоративная структура управления

Ответ. Корпоративный менеджмент стал особым типом управления организацией (образованный самостоятельными юридическими лицами) во многом благодаря особенностям разработки корпоративных решений. Процесс разработки включает процедуры коллегиального принятия решений. На уровне входящих в корпорацию организаций принятые коллегиальные решения обязательны для исполнения, определяют принципы и сферы корпоративной деятельности. Для разработки управленческих решений внутри каждой организации могут использоваться сложившиеся процессы.

Вопрос 12. Какие проблемы разработки управленческих решений возникают в сложных иерархических структурах управления

Ответ. В сложных иерархических структурах управления (управление отраслью, многоотраслевым комплексом, экономикой региона и др.), как правило, затрудняется последовательность этапов и параллельность решения задач. Для предупреждения этих затруднений используется согласование целей и ресурсов, процедуры координации различных типов процессов разработки решений (характерных для специфики деятельности организаций сферы образования, культуры, науки, искусства и др.), взаимоотношение лиц, принимающих решение. И преимущества децентрализации сферы принятия решений.

Вопрос 13. Что понимается под категорией «принятие управленческих решений»

Ответ. Сущность категории «принятие управленческих решений» связана с установленным в организации порядком принятия управленческих решений согласно ответственности и власти лица, принимающего решение. Традиционно к лицам, принимающих решение, относят линейных руководителей. В корпорации некоторые решения может принимать совет директоров.

Вопрос 14. Как связаны процессы «разработка управленческих решений» и «принятие управленческих решений»

Ответ. Принятие управленческих решений не менее сложный этап менеджмента, чем его разработка. В процессах разработки решений, включающих разработку и выбор вариантов, принятие управленческого решения, как выбор альтернативы, считается последним этапом процесса его разработки. Для спонтанных решений, характерных для авторитарного менеджмента, разработка и принятие могут объединяться в единый процесс. В функциональных подразделениях разрабатываются альтернативные варианты решений, а процесс принятия (выбор и принятие решения) закреплен за вышестоящим руководителем.

Вопрос 15. Какие факторы оказывают самое существенное влияние на процесс принятия управленческих решений

Ответ. Современные организации могут использовать теорию и опыт эффективного менеджмента в формировании процессов принятия управленческих решений. В централизованных организациях в силу высокой ответственности должностных лиц этот процесс закреплен в правовых и нормативных документах, регламентирующих права и обязанности руководителя. В децентрализованных организациях (корпорациях) большую роль играет организационное поведение и принципы принятия решений, которые могут корректироваться в соответствии с изменениями целей, ситуаций и среды деятельности.

Вопрос 16. Какую роль поведение руководителей играет ив процессе принятия управленческих решений

Ответ. Поведение руководителей может оказывать влияние на эффективность процесса принятия решений, но только в том случае, когда ситуация или условия принятия требуют ускорения, децентрализации или координации процесса реализации решений. Так, авторитарный стиль повышает эффективность принятых решений в условиях концентрации ответственности лица, принимающего решение; демократический стиль повышает эффективность принятых решений в условиях эффективной децентрализации; корпоративный стиль повышает эффективность принятых решений в условиях активной корпоративной культуры. В целом поведение руководителей не должно оказывать давление на процесс принятия решений.

Вопрос 17. Какую роль личностные качества руководителя играют в процессе принятия управленческих решений

Ответ. Личностные качества и лидерство являются основными составляющими управленческого потенциала организации. Они играют важнейшую роль на всех этапах разработки, принятия и реализации управленческих решений. На практике личностные качества играют большую роль в процессах принятия управленческих решений в малых организациях, группах. По мере роста организации более существенную роль играют организационное поведение, корректируемое корпоративным или другим кодексом.

Вопрос 18. Какую роль централизация и децентрализация функций играют в процессе принятия управленческих решений

Ответ. Централизация и децентрализация функций менеджмента должны соответствовать организационной структуре, типологии процессов менеджмента и разработки управленческих решений. Централизация обеспечивает единство управленческого решения, а децентрализация требует согласования функций и решений. Обеспечение единства управленческого решения в децентрализованной системе менеджмента является необходимым, но не достаточным условием децентрализации принятия решений.

Вопрос 19. Какие методы разработки управленческих решений используются в процессе реализации плана

Ответ. Когда план деятельности организации разработан и принят (например, бюджет), в его реализации используются административные методы разработки управленческих решений. Такие процессы характерны для деятельности зависимых обществ, дочерних компаний. Процесс разработки плана включает этапы ретроспективного анализа, прогнозирования, организационного моделирования и организационного проектирования.

Вопрос 20. Какие методы используются в разработке стратегического плана развития организации?

Ответ. Разработке стратегического плана предшествует разработка стратегии организации в зависимости от содержания и вида стратегии (связаны с временным интервалом - 3,5 или 10 лет с характером изменений среды деятельности организации). Но в условиях принятой стратегии для разработки стратегического плана развития необходимо использовать методы стратегического планирования.

Вопрос 21. Можно ли при разработке стратегического управленческого решения ограничиваться только количественной информацией

Ответ. При разработке стратегического управленческого решения одинаково важную роль играет и количественная и качественная информация. Поскольку количественная информация рассчитывается в условиях риска и неопределенности, она не может быть исчерпывающей и достоверной. Качественная информация дает возможность оценить роль существенных факторов и их влияние на изменение ситуации. Таким образом, ограничиваться только количественной информацией при разработке стратегического решения нельзя, так как это ограничение увеличивает риск решения.

Вопрос 22. На каком этапе разработки управленческих решений используются эксперты

Ответ. В процессах разработки управленческих решений можно использовать экспертную информацию. Этап, на котором наиболее эффективно используется труд экспертов, определяется типом управленческого решения. Так, при разработке стратегических решений экспертная информация потребуется на этапе оценки ситуации, при разработке тактических решений - на этапе определения проблем.

3. Вариант

Вопрос 1. На каком этапе процесса менеджмента используется генерирование вариантов управленческих решений

Ответ. Генерирование вариантов управленческих решений рекомендуется проводить на этапе «решение», когда для каждого из аспектов решения в условиях изменения ограничений (ресурсов, цен и др.) учитываются и последствия принятия этих вариантов решений. В процессе генерации вариантов используются методы групповой разработки решений.

Вопрос 2. Что способствует адекватному пониманию ситуации, способной повлиять на решение

Ответ. Опыт выхода (и негативный, и позитивный) из кризисных ситуаций развивает чувство обостренности ситуации и адекватное поведение менеджера. Опытный менеджер более эффективно использует системный и ситуационный анализ, делает меньше ошибок в процессе принятия решения.

Вопрос 3. Что необходимо учитывать при сравнении альтернативных вариантов решений

Ответ. Определение роли факторов влияния при сравнении альтернативных вариантов решения является важной аналитической деятельностью. Практика показывает, что важно учитывать сильные и слабые места альтернатив и планов их реализации. Слабой стороной могут быть недостаточная или преувеличенная мотивация исполнителей, изменение цен на ресурсы в условиях высокой себестоимости.

Вопрос 4. Какие методы генерирования вариантов решений наиболее используемы в любой организации

Ответ. Практика показывает, что процесс генерирования вариантов находится в прямой зависимости от типа решений. Так, для разработки нового продукта в целях сохранения конфиденциальной информации чаще используют методы «мозгового штурма» с привлечением работников организации. В современных российских организациях большее распространение получили методы маркетинга.

Вопрос 5. Целесообразен ли обмен информацией между экспертами в процессе проведения экспертизы

Ответ. Нет, нужны независимые мнения.

Вопрос 6. В чем отличие коллективного принятия решений от коллективной экспертизы

Ответ. Это разные процессы. Коллективное принятие решений (например, в совете директоров, собрании акционеров и др.) может потребовать экспертизы того или иного варианта решений с позиции достоверности, эффективности, последствий принятия и реализации.

Вопрос 7. Может ли важное управленческое решение разрабатываться без экспертизы

Ответ. Многое зависит от типа управленческого решения. В эффективном менеджменте нет неважных решений. На практике важные управленческие решения разрабатываются в режиме секретности, экспертиза используется только для оценки ситуации, характеризующей реальное положение дел.

Вопрос 8. Какие решения увязывают стратегические и тактические цели

Ответ. Последовательное достижение тактических целей обеспечивает достижение стратегических целей. Увязка тактических и стратегических целей должна отражаться в плане реализации стратегии (двигаясь вверх по лестнице, опасно прыгать через ступеньки!).

Вопрос 9. Кто оказывает наибольшее влияние на формирование целей организации

Ответ. В условиях рыночной экономики потребитель становится в центре процессов разработки управленческих решений, именно с ним связывают цели организации.

Вопрос 10. Какова роль ресурсов в принятии долгосрочных планов развития организации

Ответ. Ресурсы обеспечивают достижение всех целей, в том числе и целей развития организации.

Вопрос 11. Какие способы формирования целей используются на практике

Ответ. На практике в условиях конкуренции формирование целей проводится узким кругом лиц или инициативной группой работников организации.

Вопрос 12. Какую роль играет «дерево целей» в разработке управленческих решений

Ответ. «Дерево целей» позволяет определить круг задач и решений для подразделений и конкретных исполнителей, а впоследствии осуществляется планирование и координация работ подразделений и исполнителей.

Вопрос 13. Какую роль играет миссия организации в разработке управленческих решений

Ответ. Миссия организации разрабатывается тогда, когда организация хочет определить свою социальную значимость и позиционировать направления деятельности или производство продукта. Таким образом, миссия позволяет контролировать направления развития и разрабатывать решения в рамках утвержденных направлений деятельности.

Вопрос 14. Какую роль играет система ценностей в разработке управленческих решений

Ответ. В процессах разработки управленческих решений опираются только на те ценности, которые отражены в миссии организации.

Вопрос 15. Какую роль играют конкурирующие цели в разработке управленческих решений

Ответ. Конкуренция целей, как правило, приводит к конфликту целей и социальному конфликту между подразделениями или отдельными исполнителями. Процесс разрешения конфликта часто приводит к переоценке поставленных целей.

Вопрос 16. Какую роль играет мониторинг в разработке управленческих решений

Ответ. Обеспечивает информацией для принятия решений в условиях неопределенности.

Вопрос 17.Почему для разработки управленческих решений необходим мониторинг внутренней внешней среды организации

Ответ. В зависимости от типа управленческого решения в процессе его разработки используется информация о состоянии внешней (стратегические и тактические решения) и внутренней среды (оперативные решения). В конкурентной среде информация об изменениях среды может оказать решающую роль. В этой связи мониторинг позволяет адекватно реагировать на изменение ситуации.

Вопрос 18. Как измеряют управленческие решения

Ответ. Измерять управленческие решения сложно, чаще всего это измерение касается экономических и социальных последствий принятия и реализации управленческих решений. На практике оценку проводят с помощью количественно - качественных показателей результативности решения.

Вопрос 19. Почему управленческие решения измеряются с помощью количественно - качественных показателей

Ответ. Это вызвано тем, что цели организаций и ее подразделений формулируются с помощью количественно - качественных показателей.

Вопрос 20. Какие критерии измерения решений наиболее часто используются на практике

Ответ. На практике в качестве критериев измерения управленческих решений используются результаты работы организации в целом, а в последнее время в качестве важнейшего критерия используется качество произведенного и проданного продукта.

Вопрос 21. Почему в различных моделях менеджмента формируются разные системы оценки решений

Ответ. На формирование модели менеджмента оказывают влияние методы разработки решений. Многообразие методов обусловливает разработку различных систем оценки управленческих решений. Использование определенного набора методов разработки решений формирует технологию разработки, принятия и реализации решений. При этом оценка решений включается как системный элемент технологии и модели менеджмента.

Вопрос 22. Какая взаимосвязь между критериями результативности и эффективности решений

Ответ. Результативность связана с производительностью труда, эффективность - с экономическими результатами, полученными за определенный период времени.

4. Вариант

Вопрос 1. Какую роль играет профессиональная подготовленность в разработке управленческих решений

Ответ. Профессиональная подготовленность повышает качество разрабатываемых управленческих решений.

Вопрос 2. Какие способы измерения управленческих решений наиболее распространены в российской практике управления

Ответ. В российской практике управленческие решения измеряют полученными в процессе реализации решения экономическими результатами.

Вопрос 3. Какие связи между измерителями управленческих решений и результативностью системы управления в целом

Ответ. Связи между решениями и результативностью организации можно контролировать через систему экономических показателей.

Вопрос 4. Как можно определить «пространство эффективных решений»

Ответ. Это пространство, образованное целями, знаниями (информацией) и результативностью решения.

Вопрос 5. Какую роль в разработке управленческих решений играет информационное воздействие

Ответ. Информационное воздействие может стимулировать разработку, апеллировать к интересу или в корне изменить отношение к разрабатываемому решению.

Вопрос 6. Как формируется базовая информация управленческих решений

Ответ. Формируется постепенно, накапливается в базах данных.

Вопрос 7. . Какую роль в разработке управленческих решений играет информационная мощность

Ответ. Информационная мощность влияет на распределение задач в организационной структуре управления.

Вопрос 8. Как с помощью анализа процесса разработки управленческих решений можно определить степень взаимосвязанности звеньев системы управления

Ответ. В процесс разработки управленческих решений рекомендуется включать руководителей процесса реализации решений. Анализ взаимосвязанности их целей позволяет на ранних стадиях определить степень взаимосвязанности включенных (и невключенных) звеньев системы управления.

Вопрос 9. Какие источники информации влияют на достоверность и полноту информационной базы управленческих решений

Ответ. В качестве информационной базы управленческих решений служит информационно-документационная система организации. Для многих управленческих решений этой базы недостаточно. Требуется постоянное пополнение и обновление информационной базы. при этом важно знать, что ни один источник информации не застрахован от недостоверной информации.

Вопрос 10. Какие функции формируют цикл разработки управленческих решений

Ответ. Основу цикла разработки управленческих решений составляют общие функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Вопрос 11. Как влияет агрегирование и дезагрегирование функций цикла разработки управленческих решений на осуществление его отдельных этапов

Ответ. Агрегирование и дезагрегирование должно вестись с учетом их эффективности.

Вопрос 12. Как осуществляется разработка целей, решений и их согласование

Ответ. При использовании системного подхода и «дерева целей».

Ответ. Это последовательность этапов, алгоритмов и операций процесса разработки управленческих решений.

Вопрос 14. Какие проблемы для разработки управленческих решений создает усложнение связей между подразделениями организации

Ответ. Усложняется система контроля решений.

Вопрос 15. Какую роль играет диапазон управления в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Чем выше диапазон управления, тем больше должен учитываться характер деятельности и профессионализм исполнителей.

Вопрос 16. Какую роль играет централизация управления в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Сужает область альтернатив.

Вопрос 17. Какую роль играет децентрализация управления в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Расширяет область альтернатив.

Вопрос 18. Какую роль играет делегирование полномочий в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Повышает ответственность за разработку решения.

Вопрос 19. Какую роль играет соблюдение принципов делегирования полномочий в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Способствует эффективности разработки решения.

Вопрос 20. Какую роль играет интегральная ответственность в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Развитие организации связано с расширением производства, инновациями в сфере производства и менеджмента, расширением и углублением рынка и реструктуризацией. При этом в организации могут появляться обособленные подразделения (с высокой самостоятельностью в управлении), осуществляющие процесс снабжения, производства, сбыта, инновационной или исследовательской деятельности. Для таких подразделений разрабатываются условия интегральной ответственности. Они повышают эффективность разрабатываемых решений (в подразделении и организации в целом).

Вопрос 21. Какие принципы делегирования полномочий реализуются в процессах разработки управленческих решений

Ответ. На практике используются принцип функциональной дефиниции и принцип уровня полномочий. Принцип функциональной дефиниции позволяет разрабатывать решение в соответствии с зафиксированными функциями, принцип уровня полномочий определяет рациональный уровень ответственности за принятие и реализацию управленческого решения.

Вопрос 22. Какую роль играют исследования в процессах разработки управленческих решений

Ответ. Зависит от типа решения, но в целом исследования используются на каждом из этапов разработки управленческих решений.

5. Вариант

Вопрос 1. Какие организационные изменения необходимо осуществить при реализации маркетинговой концепции разработки управленческих решений

Ответ. Необходимо осуществить организационный и психологический переход на реализацию концепции маркетинга.

Вопрос 2. С какими проблемами разработки решений маркетинга сталкивается российский менеджмент

Ответ. Современный российский менеджмент широко использует теорию маркетинга, но теряет эффективность в силу неадекватности поведения потребителя.

Вопрос 3. Что такое качество управленческого решения

Ответ. Эффективность менеджмента зависит от многих факторов. Одним из таких факторов является качество управленческих решений. Категория «качество» имеет несколько трактовок. Они используются для характеристики ресурсов, производимого продукта, процессов менеджмента. Качество управленческого решения представляет совокупность свойств решения, позволяющих получить эффект от его реализации.

Вопрос 4. Как оценивается качество управленческих решений

Ответ. Для оценки качества управленческого решения используют такие показатели, как время разработки и реализации (точно в срок), социальные и экономические показатели, позволяющие оценить будущие результаты и последствия разрабатываемого решения. На практике с качеством управленческого решения связывают результат и последствия его реализации.

Вопрос 5. Какую роль в разработке решений по качеству продукции играют стандарты

Ответ. Качество продукции является не только результатом производства. В современном менеджменте качество формируется в менеджменте организации. В этой связи стандарты качества (особенно международные стандарты) позволяют определить порядок и методы планирования повышения качества продукции на всех этапах жизненного цикла.

Вопрос 6. Какие факторы влияют на качество управленческих решений

Ответ. На качество управленческих решений влияет множество факторов. К наиболее важным относятся профессионализм, опыт, технология производства и управления, спрос на качество продукта. Для того чтобы их учитывать, в организациях формируются подразделения по качеству, в функции которых входит сбор, обработка и систематизация информации о качестве продукции, планирование уровня качества и др. (такие подразделения формируются во многих образовательных учреждениях). Для того чтобы подразделения по качеству работали эффективно, необходимо, чтобы организационная структура и принятая в организации технология разработки и принятия управленческих решений включала оценку влияния факторов качества.

Вопрос 7. Как измерить эффективность управленческих решений

Ответ. В современном менеджменте в зависимости от типов управленческих решений используются разные способы измерения эффективности. Наиболее распространенным и адекватным способом измерение является оценка степени соответствия и достижения поставленных целей (исполнителя, подразделения и организации в целом). При этом в зависимости от уровня и иерархии управленческих решений используется соответствующая система социальных и экономических показателей.

Вопрос 8. Какие показатели эффективности управленческих решений используются для оценки в органах государственного и муниципального управления

Ответ. На практике оценка эффективности деятельности органов государственной власти часто связывается с персоналиями, возглавляющими соответствующие подразделения. Но такие подходы к оценке недостаточны. В соответствии с функциями и полномочиями законодательных и исполнительных органов и уровнем власти (федеральные, субъекта РФ и муниципальные органы) определяются показатели социально-экономического развития подведомственной территории. Они используются для оценки эффективности управления территорией.

Вопрос 9. Почему экономическое обоснование занимает особое место в системе комплексного обоснования управленческих решений

Ответ. В условиях рыночных отношений экономика является важнейшим фактором развития человека, семьи, организации, территории. Экономические показатели, отражающие интересы собственника организации, потребителей, местного сообщества, государства выступают в качестве ограничений при оценке и выборе альтернативных путей и решений. Критерии выбора альтернатив также имеют преимущественно экономическую природу. В этой связи экономическое обоснование является системным элементом комплексного обоснования управленческого решения в организациях любой организационно-правовой формы.

Вопрос 10. Какие аспекты менеджмента не рассматриваются при экономическом обосновании управленческого решения

Ответ. В менеджменте большую роль играют личностные качества руководителя. Но особенности взаимоотношений руководителей и исполнителей не являются объектом экономической оценки. Считается, что взаимоотношения должны способствовать реализации принятых управленческих решений.

Вопрос 11. Какие ситуации оказывают существенное влияние на процесс достижения цели

Ответ. Процесс достижения цели сопровождается изменениями среды деятельности организации. Одни изменения прогнозируются (прогнозируемая ситуация), другие могут возникнуть спонтанно вследствие системных связей нескольких факторов (непрогнозируемая ситуация). Непосредственное влияние непрогнозируемых изменений на сферу снабжения, производства и сбыта приносит наибольшие издержки. К таким ситуациям относят появление дефицита продукции и ресурсов.

Вопрос 12. Выберите наилучший критерий определения дефицита продукции

Ответ. Рост числа заказов на продукцию.

Вопрос 13. Как определить дефицит сырья и материалов

...

Подобные документы

Управление: понятие и сущность. Теория мотивации. Внешняя среда организации. Организационная структура управления. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы. Общая характеристика функций менеджмента. Управленческие решения. Система работы с кадрами.

лекция , добавлен 18.12.2008


Управленческое решение как выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления, особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Факторы, влияющие на качество управленческого решения, сущность неопределенности.

курс лекций , добавлен 05.05.2009


Функции управленческого решения в системе менеджмента. Обеспечение движения к поставленным перед организацией задачами. Побуждение персонала предприятия к достижению стоящих перед работниками целей. Должностные полномочия и обязанности руководителя.

презентация , добавлен 08.12.2014


Принципы стратегического управления. Управленческие решения в выборе стратегических альтернатив. Качество как экономическая категория и объект управления. Документирование системы менеджмента качества. Управление затратами на обеспечение качества.

дипломная работа , добавлен 01.12.2008


Основные подходы к принятию управленческого решения, его эффективность, методы принятия и функции, технологии и модели. Решения высшего уровня менеджмента, прогнозных альтернатив, принимаемых в установленном порядке имеющих обязательное значение.

курсовая работа , добавлен 07.11.2014


Сущность лидерства и подходы к его изучению. Основные качества необходимые лидеру. Организационная структура управления и стиля руководства в организации. Борьба с несовершенством функций управления персоналом. Повышение эффективности кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 08.04.2015


Рассмотрение детерминированных и вероятностных управленческих решений. Последовательность этапов принятия управленческого решения, его роль в системе управления. Назначение коэффициента дисконтирования. Оценка математического ожидания возможного дохода.

курсовая работа , добавлен 22.09.2015


Видовая классификация управления организацией как взаимодействия объекта и субъекта. Суть и структура управления (менеджмента). Способы решения управленческих задач. Особенности финансового и торгового менеджмента. Связи как элемент системы управления.

реферат , добавлен 11.01.2012


Сущность, характерные особенности управленческого решения и его роль в системе управления. Анализ внешней и внутренней среды ООО "Уфимский краностроительный завод". Условия и факторы качества управленческого решения, рекомендации по его улучшению.

курсовая работа , добавлен 03.06.2011


Сущность и содержание основных функций управления, критерии их классификации и место в системе менеджмента. Роль функций управления при формировании структуры управления. Совершенствование применения функций управления в муниципальной организации.