Координация В ранних теориях менеджмента много говорилось о необходимости контроля, однако Фоллетт (Follett, 1937) доказала, что единственный эффективный метод контроля - координация. При эффективной координации люди выполняют поставленные задачи не потому, что их

Команды в виртуальном менеджменте Командная работа представляет собой наиболее явную черту менеджмента в виртуальной организации, и навыки командной работы очень важны для виртуального менеджера общего профиля. Команды существуют и в других организациях, однако они,

Рис. 2. Третий этап процесса контроля

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (рис. 2).

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя рассчитывать на то, что все идет по намеченному плану. Постоянно появляются помехи, сбойные ситуации, которые необходимо устранять, особенно серьезные отклонения (отсутствие груза, изменения судоходных глубин и т.д.), т.е. необходима коррекция, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранение настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда возможно. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Более достаточный процесс корректировки (регулирования) рассмотрим позднее.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра планов. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, – что планы составлено чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших в процессе планирования. На рис. 3 дана полная модель процесса контроля.

Этап 1:Этап 2: сравнениеЭтап 3:

определениерезультатов со стандартами действия

стандартов

Таким образом, эффективное управление представляет собой последовательное системное выполнение трех основных функций: планирование, контроль и координация (регулирование).

Управленческий контроль осуществляется в соответствии с принципами, представленными на рис. 4. Рассматривая реализацию этих принципов на примерах судоходных и стивидорных компаний, как всегда необходимо ответить на первый вопрос: что необходимо контролировать? На этот вопрос отвечают первые четыре принципа:

Система контроля должна быть построена таким образом, чтобы в максимальной степени контролировать уровень достижения целей фирмы. Это можно сделать двумя способами:

1. Сформулировать цели таким образом, чтобы было возможно их непосредственно контролировать. Например, судоходная компания может поставить одной из целей на текущий год – увеличить действующий тоннаж на 40 000 т. Эта цель легко контролируется прямым путем.

2. Цели, которые трудно непосредственно сформулировать в верифицируемых цифрах, контролируются через систему показателей, раскрывающих и характеризующих степень реализации этих целей. Например, цель стивидорной компании – обеспечить все договоры с судоходными компаниями на грузовую обработку судов – может контролироваться по степени выполнения каждого договора, отсутствию рекламаций и т.д.

Выполнение конкретных планов . Обычно цели компании воплощаются в конкретные планы, охватывающие различные стороны ее деятельности. Выполнение этих планов легко контролировать, так как. все планы представляют собой набор конкретных цифр, которые могут быть проверены без больших усилий и затрат. Например, план перевозок грузов по линиям и направлениям в судоходной компании находится под постоянным оперативным контролем не только эксплуатационного персонала, но и высшего руководства фирмы.

При разработке планов часть показателей может быть использована как верифицируемые нормативы. Ранее уже отмечалось, что в качестве нормативов в судоходной компании можно использовать показатели: м – производительность флота и м” – удельная прибыльность флота. Если эти нормативы разрабатываются в плане для каждого типа судов и направлений их работы, очень легко контролировать качество использования (производительность) судов в текущем периоде. В стивидорной компании контрольными нормативами могут служить нормы обработки флота, дифференцированные по типам судов и родам грузов. Эти же нормативы может использовать фрахтователь для контроля времени стоянки судов в соответствии с условиями чартера.

Гибкость контроля . В рыночных условиях планирование – гибкий инструмент, направленный на улучшение качества управления в реальной изменяющейся рыночной среде. Никто не будет выполнять планы, если они перестали отражать цели компании. Планы будут срочно откорректированы. Контроль должен быть направлен не на бесполезное выполнение устаревших планов. А на анализ направлений их изменения и гибко следовать за характерными чертами измененных планов.

Следующий вопрос в системе контроля – кто должен осуществлять контроль? Ответ на этот вопрос базируется на следующих принципах (см. рис. 4):

Организационное соответствие контроля . Любая фирма имеет организационную структуру, в которой каждое подразделение несет ответственность за соответствующий участок работы. Это подразделение планирует работу вверенного ему направления, а следовательно, должно осуществлять и контроль за выполнением соответствующих планов. Контроль – это обратная связь планирования, а управление без обратной связи в современных условиях невозможно, т.е. можно сказать: «Кто планирует работу соответствующего объекта, тот должен ее и контролировать».

Использование прямых методов контроля . Многие руководители осуществляют контроль производства и работы своих подчиненных по данным отчетов, рекомендациям резервов, консультантов и др. В этом случае достаточно трудно бывает оперативно заметить ошибку (или ошибки) и принять меры по современному их устранению. Необходимо, чтобы каждый руководитель периодически непосредственно контролировал работу своих подчиненных. При этом, чем выше будет квалификация руководителя, чем глубже он будет вникать в узловые вопросы работы подчиненных, замечать ошибки и давать советы по их устранению, тем больше будет эффект системы контроля, а также и авторитет руководителя.

Индивидуальный подход к контролю . Контроль, как и вся управленческая деятельность в целом, строго индивидуальны. Каждый руководитель выбирает те средства контроля, которые ему больше подходят, и дают, как ему кажется, наилучшие результаты. Выбор прямых или косвенных методов контроля, контроль по критическим точкам или отклонениям – прерогатива конкретного руководителя. Важно только, чтобы этот контроль был эффективным.

Персональная ответственность . Какая бы система контроля ни была выбрана руководителем, он должен помнить, что именно он персонально отвечает за результаты своей деятельности и деятельности своих подчиненных. Поэтому руководитель должен построить такую систему контроля, чтобы иметь возможность проконтролировать узловые решения своих сотрудников, вмешаться в их действия в случае необходимости, предупредить последствия ошибочных решений или, по крайней мере, минимизировать возможный ущерб от их неверных решений или действий.

Наконец, последний, но не менее важный вопрос при построении системы контроля, – как создать эффективную систему контроля? Последующие принципы дают ответ и на этот вопрос:

Направленность на последующие действия . Контроль необходим не сам по себе, а для того, чтобы иметь возможность вовремя заметить сделанные ошибки или нежелательные отклонения и как можно быстрее их устранить, т.е. контроль дает положительные результаты только в том случае, если имеется эффективная обратная связь. Это положение можно продемонстрировать на примере обработки судна стивидорной компанией. В большинстве компаний для погрузки-выгрузки разрабатывается план обработки судна (ПОС), отвечает за выполнение которого – стивидор. Он и контролирует весь ход обработки судна: расставляет докеров и механизмы по объектам (трюмам, накатным палубам, на причале и т.д.) и следит за ходом выполнения работ. При получении информации о задержке в обработке судна (например, из-за поломки какой-то перегрузочной машины или выхода из строя докера (докеров) – болезнь, травма и др.) стивидор имеет возможность принять соответствующие меры - заменить вышедшую из строя технику или докера.

Ориентация контроля на будущее. Далеко не всегда действия, предпринятые после того, как событие уже произошло, дают хорошие результаты. Значительно эффективнее постараться предпринять действия, предупреждающие нежелательные последствия. Каждый штурман знает пословицу: «Считай себя ближе к опасности». В соответствии с этим правилом при прохождении узкостей и других опасных мест любой разумный мореплаватель будет заранее особо предусмотрительным и постарается предупредить возможные действия судоводителей встречных судов. Если менеджер эксплуатационного подразделения судоходной компании направляет судно в какой-то порт, он должен быть заранее уверен, что в этом порту имеется груз для данного судна, а если груз канцелирован, менеджер должен узнать об этом как можно раньше и тут же сообщить об этом капитану судна, уменьшив тем самым ненужный пробег и исключив затраты на доход р порт. Принятие упреждающего решения на основе основательного прогноза развития ситуации (упреждающий контроль) во многих случаях значительно эффективнее решения, принятого по результатам свершившегося события.

Контроль по критическим точкам . Каждый процесс имеет определенные точки, которые можно назвать критическими. В этих точках, как правило, меняется состояние объекта или процесса. Например, для процесса управления судном как коммерческим объектом критическими точками могут служить: прибытие судна в порт (подача нотиса), поставка судна под грузовые операции, окончание погрузки (выгрузки) определенного груза или судна в целом, отход судна из порта, прохождение определенных географических точек. Целесообразно осуществлять контроль состояния судна по этим критическим точкам (контрольным). Для судоходной компании в целом критическими точками могут быть выбраны: календарный период декада, месяц и др., а также отдельные параметры системы: определенный уровень оборотных средств, наличие рабочей силы, техническое состояние флота и т.д. В этих точках должен осуществляться обязательный контроль состояния системы с принятием последующих корректирующих решений в случае необходимости.

Контроль по отклонениям. Далеко не всегда контроль по критическим точкам достаточен для эффективного управления фирмой. Кроме этого необходимо контролировать определенные параметры процесса и принимать решения при их отклонении от заданного уровня. Например, о скорости хода судна можно судить по числу оборотов двигателя. Если необходимо поддерживать определенную скорость, число оборотов двигателя должно находиться в определенном диапазоне. При выходе данного параметра из диапазона должно производиться корректирующие воздействие.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте ее проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, – такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, что приведет к потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат, усилий и средств.

Затраты средств на контроль должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же вести менее тщательный контроль.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего бизнеса за рубежом. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля, т.е. система контроля призвана удовлетворять ряду требований. Прежде всего она должна быть понята всем – тем, кто контролирует, и тем, кого контролируют. Контроль должен соответствовать системе, которая выполняет контролируемую задачу, и входит в качестве подсистемы в субъект, который управляет последней. Система контроля должна быть прогнозирующей, способной предвидеть отклонения от движения к заданной цели еще до того, как эти отклонения приведут к серьезным отрицательным последствиям; достаточно гибкой, способной улавливать изменения в объекте уравнения и окружающей среде и реагировать на них; компетентной, способной рекомендовать субъекту управления корректирующие действия с тем, чтобы охватить все этапы управленческого процесса, но в то же время экономичной, оправдывающей затраты на ее содержание. Помимо этого, контроль должен быть всесторонним, непрерывным и эффективным (действенным).

Управленческий контроль: формы и средства реализации

Функции и формы управленческого контроля

Финансовый контроль - получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Эта отчетность, получаемая от крупных дочерних компаний, находящихся на важнейших рынках, служит основой для сравнения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется как по производственным отделениям, так и по фирме в целом.

· в высшем звене управления - центральной службой;

· в производственных отделениях и дочерних компаниях - через бухгалтерии, финансовые службы, системы планирования .

централизации и децентрализации .

Административный контроль - контроль на уровне производственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояния портфеля заказов.

Регулирование (координация)

Смысл регулирования заключается в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Координация (регулирование ) это функция, направленная на обеспечение согласованности действий коллектива людей по реализации целей предприятия (фирмы) и выполнению коммерческих планов.

Функция «координация» выполняется в тесной увязке с функциями «планирование» и, особенно, «контроль». «Координация» – функция, выполняемая в процессе оперативной деятельности по управлению фирмой. Именно в процессе этой деятельности создается продукция предприятия или его услуги. В конечном итоге от того, насколько хорошо осуществляется координация действий людей по производству продукции или предоставления услуг, будут зависеть конечные результаты работы фирмы – ее прибыль или убытки

В целом координация и регулирование являются стадиями одного и того же процесса – оперативного управления работой предприятия: на первом этапе обеспечивается координация процесса выполнения оперативных планов (заданий) соответствующих коллективов – ставятся цели, объясняются задачи всех участников и др., и планы и задачи начинают выполняться; на втором этапе осуществляются оперативное слежение за ходом выполнения этих планов (контроль) и принимаются решения о коррекции хода выполнения планов, если выявлены отклонения, которые могут привести к нежелательным результатам.

При рассмотрении выполнение функции «координация» на примерах судоходной и стивидорной компаний необходимо помнить, что основной производственной деятельностью судоходной компании – обеспечение перевозки грузов и пассажиров. Суда работают либо на линейных условиях, либо отдельными рейсами. При направлении судна в рейс диспетчер (менеджер линии) выдает капитану судна рейсовый план-задание, в котором определена цель работы судна на предстоящий рейс: порты отправления и назначение судна, их ротация, род и количество перевозимого груза, планируемые расходы и доходы судна за рейс. Перед экипажем ставится задача обеспечить перевозку всех запланированных грузов с максимально возможной эффективностью. Судно начинает выполнение задания. К сожалению, далеко не все условия рейса можно достаточно точно спрогнозировать до его начала, особенно при работе судна на линиях. В каком-то порту может оказаться не то количество груза, которое планировалось в план-задании, какой-то груз может быть вообще отсутствовать, судно может иметь задержки в рейсе в связи со сложными гидрометеорологическими условиями и т.д. Задача эксплуатационного аппарата судоходной компании – обеспечить такое регулирование работы судна в рейсе, чтобы конечные его результаты были бы максимально возможными вне зависимости от изменяющихся условий. Для этого осуществляется постоянный поиск новых грузов, и при их появлении может быть осуществлено регулирование рейса, включая и изменение портов захода.

В стивидорной компании функция «координация» осуществляется следующим образом. Основная деятельность стивидорной компании – погрузка и выгрузка морских, речных судов и смежных видов транспорта. Кроме того, многие стивидорные компании владеют или арендуют складские помещения или открытые складские площадки и выполняют складские операции, связанные с подготовкой грузов к транспортировке.

Каждая стивидорная компания заинтересована в наилучшем использовании своих ресурсов. Для этого составляются оперативные планы работы компании (на сутки, неделю, декаду), в которых осуществляется координация использования различных ресурсов – материальных, трудовых и финансовых – на соответствующий период. Исходными данными для составления оперативных планов являются входящие и исходящие судо- и грузопотоки, а также – наличие собственных ресурсов.

Далеко не всегда даже очень крупные зарубежные стивидорные компании располагают ресурсами, достаточными для всех возможных ситуаций. В период пиковой загрузки им может не хватать какого-то количества докеров, а в некоторых случаях – и каких-то механизмов. В подобной ситуации компания может использовать дополнительную рабочую силу (через ПУЛ докеров, а иногда – и не являющихся членами этого ПУЛа) или арендовать какие-то перегрузочные механизмы – плавучие, гусеничные и прочие краны, транспортные средства и т.д.

Для эффективной обработки морских судов во многих стивидорных компаниях разрабатываются планы их обработки с посменным распределением перегрузочной техники и докеров для обработки конкретных грузовых помещений – трюмов.

На этапе регулирования осуществляется постоянное слежение за ходом производственного процесса и принимаются корректирующие воздействия в случае нежелательных отклонений от принятых оперативных планов. Например, при задержке обработки судна в связи с плохими гидрометеорологическими условиями необходимо предусмотреть календарную корректировку планов обработки соответствующего судна, т.е. дополнительную потребность в рабочей силе и технике на последующий период; при выходе из строя (поломке) перегрузочной техники принимается заочное решение о ее замене.

Задача регулирования – сохранить, поддержать и усовершенствовать состояние системы, а также коммуникаций между ее элементами. Регулирование – переменная часть управленческого цикла. И это потому, что на всякую самоуправляемую систему действуют две противоречивые тенденции: тенденция к организации, обеспечиваемая деятельностью субъекта управления; тенденция к дезорганизации, обусловленная прежде всего внешними факторами, например, притоком в систему новых людей, новой техники, постановкой перед системой новых задач, различного рода случайными воздействиями (например, неблагоприятным влиянием природных сил).

Дезорганизация может быть и следствием недостатков в функционировании субъекта управления, нарушения его связи с объектом. Отклонения от заданной программы возникают даже в идеально организованных системах. Так как всякая система отличается целостностью, то нарушение деятельности хотя бы одного из ее элементов порождает цепь других и может привести к нарушению ритма или даже к распаду системы. Дезорганизация системы обусловливается и недостатками в ее собственной деятельности.

Необходимость регулирования в системе возникает не только в связи с негативными явлениями. Зачастую эта необходимость вызывается потребностью учета естественно изменяющихся условий (природных сил, постановки новых задач и др.) и особенно возмущающих воздействий на систему.

Любая система испытывает на себе непрерывные возмущающие воздействия как внутреннего, так и внешнего порядка. Эти возмущения по своей природе, направленности, времени и степени воздействия на систему весьма многообразны. Рассмотрим некоторые из них, объединенные степенью воздействия на систему.

1. Возмущения имеют малую мощность, действуют в небольшой промежуток времени, длительное время или постоянно, но не нарушают серьезно структуру и функции системы. Такого рода возмущения и соответствующие акты регулирующего воздействия вполне естественны для управления любой социальной системой и составляют значительный объем работы по регулированию. Современная оперативная информация об этих возмущениях и столь же своевременное регулирующие действие субъекта управления позволяют относительно легко и быстро стабилизировать систему путем нейтрализации возмущений или приспособления к ним. Типичным примером таких возмущений и соответствующих им регулировочных воздействий являются регулировочные воздействия, вырабатываемые диспетчерским аппаратом в процессе оперативного управления работой флота и портов. Диспетчерский аппарат в соответствии с Положением по диспетчерскому управлению работой флота и портов регулирует транспортный процесс путем выбора и осуществления наиболее рациональных вариантов отправления, движения, обработки и обслуживания судов в конкретно сложившейся обстановке, добиваясь поддержания оптимального режима работы, установленного графиком движения флота. Регулирование транспортного процесса осуществляют в целях обеспечения ритмичного прибытия судов под загрузку (разгрузку) и предотвращения непроизводительных стоянок судов.

2. Возмущения разрушают структуру и нарушают функции системы в целом или отдельных ее звеньев. В этом случае субъект управления призван своевременно обеспечить восстановление структуры и функций, упорядоченность системы с тем, чтобы сохранить ее качественную специфику. Для этого необходима сложная и разнообразная информация. Эта информация не только о возмущающих факторах, но и о внутреннем состоянии системы, ее ресурсах и возможностях восстановить нарушенные структуры и функции. Здесь нужны более мощные и эффективные регулирующие воздействия, затраты значительных усилий, материальных и финансовых ресурсов. Нередко для противодействия этим возмущениям требуется реорганизация системы, что происходит в том случае, когда возмущения носят постоянный характер и ликвидировать их в данных условиях невозможно. В таком случае нужна дополнительная организационная работа, ибо прежнее состояние организации не отвечает новым условиям.

Конкретные формы регулирования весьма разнообразны и определяются прежде всего спецификой управляемого объекта. Формы регулирование зависят также от субъекта, органа управления. В кибернетике выделяют три типа регулирования.

Первый тип – это регулирование посредством выравнивания отклонений действительного состояния объекта от требуемого, например, при оперативном управлении работой флота.

Второй тип – это регулирование посредством устранения из окружения того фактора, под воздействием которого система выходит из нужного состояния. Такой тип регулирования носит компенсационный характер. Он очень ясно виден на примере работы транспортных узлов – пунктов стыковки различных видов транспорта, прежде всего железнодорожного и речного, железнодорожного и морского. Не предъявление железнодорожных вагонов в пункты перевалки грузов с водного пути на железную дорогу приводит к сбоям в работе речного транспорта, которые устраняют компенсацией не предъявленного числа вагонов в последующее после возмущающего фактора календарное время.

Третий тип – это регулирование посредством изоляции системы от возмущений, например, созданием разного рода резервов, запасов и т.д. В качестве примера можно привести устранение описанного возмущающего фактора в работе речного транспорта созданием оптимального резерва складских помещений в портах.

13.1. Управленческий контроль: формы и средства реализации

13.1.1. Функции и формы управленческого контроля

Функции контроля: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль ¾ получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Эта отчетность, получаемая от крупных дочерних компаний, находящихся на важнейших рынках, служит основой для сравнения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется как по производственным отделениям, так и по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется:

¨ в высшем звене управления ¾ центральной службой;

¨ в производственных отделениях и дочерних компаниях ¾ через бухгалтерии, финансовые службы, системы планирования .

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами связаны с использованием:

¨ автоматизированных информационных систем и ЭВМ, позволяющими оперативно и точно передавать, обрабатывать, анализировать информацию и принимать срочные решения, связанные с корректировкой производственной и сбытовой деятельностью в зависимости от изменений условий рынка,

¨ современных средств транспорта и связи.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать рациональное сочетание централизации и децентрализации .

Административный контроль ¾ контроль на уровне производственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояния портфеля заказов.

Роль и механизм координации деятельности. Виды координации деятельности. Способы координации.

Природа и цель контроля. Требования, предъявляемые к контролю. Виды управленческого контроля. Этапы осуществления контроля.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. Виды координации: 1) Неформальная непрограммируемая координация . Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.2 ) Программируемая безличная координация. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.3) Индивидуальная координация . Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. К таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему.

Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. 4) Групповая координация . Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения.

Контроль- это постоянный процесс, обеспечивающий достижение организаций, намеченных целей развития, путем обнаружения проблем.Цель контроля выявление слабых мест и ошибок в процессе производства. Требования: эффективность контроля -определяется успешность, полезность контроля; эф-ть влияния на людей- выясняется вопрос о негативных стрессовых ситуациях или положит-ых стимулах.;выявление задач контроля- контроль должен определять способность устранения отклонений. Виды контроля: Предварительный контроль , осуществляется до начала деятельности во время определения ее планов;Текущий контроль - осуществляется от начала деятельности до момента получения результата.Заключительный контроль- его цель поощритьь работников за достигнутые результаты. Этапы осуществления контроля: разработка планов; совершенствование действий, определение отклонений, анализ отклонений.

После изучения учебного курса при самостоятельной подготовке к практическим занятиям студенты должны обладать следующими компетенциями: знать, описывать и распознавать следующие функции и процессы управления в области координации и контроля:

Сущность функционального и процессного подхода к управлению;

Сущность понятий и процессов координации и контроля в менеджменте;

Координация на основе распределения информации и задач;

Координация процессов и ролей в системе разделения труда;

Координация на основе различных моделей делегирования полномочий;

Сущность, задачи и функции контроля в организации;

Виды и процессы контроля;

Рыночный, административный, финансовый, информационный, персонализированный, прямой и косвенный, вертикальный и горизонтальный, ручной и автоматизированный контроль, контроль по целям, отклонениям и стандартам.;

Ключевые мероприятия по стратегическому и оперативному контролю.

Формы и методы проведения практических занятий

Занятия могут проходить в форме семинара, деловой игры, анализа конкретной ситуации (кейс-стади), практикума, лабораторной работы, проблемного исследования, групповых дискуссий, тестирования с акцентом на самообразование. В процессе обучения и самостоятельной работы студенты должны активизировать навыки сбора и обработки информации, навыки анализа и генерирования знаний, использовать графические организаторы и ментальные карты, продемонстрировать способности к критическому и латеральному мышлению.

По окончании практических занятий студенты должны владеть процедурами и методами разработки и применения функции координации и контроля с учетом организационных целей, самостоятельно описывать бизнес-процессы, регламенты, системы показателей и мероприятия, используя современные подходы, инструменты и технологии, к которым относятся:

1. Разработка механизмов координации и контроля в различных организационных структурах по модели Генри Минцбер-

2. Использование механизмов координации при различных стилях управления.

3. Управление координацией посредством организационных регламентов.

4. Определение различия и сходства различных систем контроля и координации.

5. Диагностирование взаимосвязей функций планирования и контроля, функций организации и координации.

6. Разработка системы показателей и критериев эффективной деятельности.

Практические задания

Задание 1. Конфигурации Минцберга

Генри Минцберг12 – профессор менеджмента в университете McGill в Монреале, Канада и профессор по организационному проектированию INSEAD в Фонтебло, Франция. Он является партнером пяти бизнес школ по всему миру.

Согласно Генри Минцбергу существует пять механизмов координации: прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация результата, стандартизация навыков и квалификации, взаимное согласование.

По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, выпуска или знаний и навыков и, вновь, к взаимному согласованию.

Структура организации состоит из пяти основных частей: стратегической вершины – топ-менеджеров, срединной линии – администраторов, операционного ядра – производства продуктов и услуг, техноструктуры – аналитиков и вспомогательного персонала.

Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Имея фундамент – пять координационных механизмов в качестве связующих элементов и пять частей организации, можно рассматривать пять конфигураций организационной структуры (табл.

1. Простая структура основана на прямом контроле, ее ключевой частью является стратегическая вершина.

2. Механистическая бюрократия основана на стандартизации труда, ключевой частью которой является технострук

3. Профессиональная бюрократия основана на стандартизации квалификации, ключевой частью которой является

операционное ядро.

4. Дивизиональная структура основана на стандартизации результата, ключевой частью которой является срединная

5. Адхократия основана на взаимном согласовании, ключевой частью которой является вспомогательный персонал.

12 Минцберг Г. Структура в кулаке. – СПб.: Питер, 2004.

Таблица 5.1. Параметры пяти конфигураций

Продолжение табл. 5.1

Окончание табл. 5.1

Задание 2. Виды контроля

1. Выберете из приведенного ниже перечня определения соответственно предварительного, текущего и заключительного контроля.

Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Задание 3. Кейс «Контроль экономической эффективности»

Для проведения контроля экономической эффективности на ряде предприятий была внедрена методика расчета показателей: производительность труда; рентабельность проданных товаров, продукции, работ, услуг; рентабельность активов;

оборачиваемость оборотных средств.

Расчет показателей производился по итогам года, по данным первой и второй формы бухгалтерского баланса.

Задание для студентов:

1. Заполнить табл. 5.2. Для этого необходимо рассчитать показатели по формулам 5.1–5.4, представленным ниже. Исходные данные для расчетов даны в табл. 5.3. Коды показателей в «шапке» табл. 5.3 расшифровываются следующим образом:

Рис. 5.1. Расшифровка кода показателей в табл. 5.3

Таким образом, показатель под кодом «Р11903» – это показатель из столбца «3», строки «190» формы баланса №1 –

внеоборотные активы на начало отчетного года. Формы № 1 и 2 бухгалтерского баланса представлены в приложении.

Показатель под заголовком «ср_числ» – это показатель средней численности работников предприятия.

В таблице 5.2 даны показатели по 39 предприятиям. Таким образом, студенты выполняют индивидуальные задания. Номер предприятия для оценки конкретным студентом может совпадать, например, с номером ФИО студента в списке группы.

2. После расчетов показателей и заполнения таблицы необходимо на основании полученных данных оценить экономическую эффективность деятельности рассматриваемого предприятия, т.е. интерпретировать полученные показатели.

3. На следующем этапе студентам предлагается объединиться в группы по 3–5 человек и провести сравнительный анализ рассмотренных ими предприятий и сделать выводы, какое из предприятий подгруппы самое успешное, а какое является аутсайдером.

Таблица 5.2. Показатели экономической эффективности деятельности предприятий

1. Показатели экономической эффективности рассчитываются по формулам:

где ПТ – производительность труда;

Численность

Выручка – выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг; Численность – средняя численность работников предприятия. Диапазон возможных значений от 0 до ∞.

где Р – рентабельность проданных товаров, продукции, работ, услуг;

Пр – прибыль (убыток) до налогообложения;

СС – себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг.

Диапазон возможных значений от – ∞ до ∞.

где Р – рентабельность активов;

Пр – прибыль (убыток) до налогообложения; ССА – среднегодовая стоимость активов. Диапазон возможных значений от – ∞ до ∞.

где ООС – оборачиваемость оборотных средств;

ООС = Выручка, (5.4)

Выручка – выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг;

ССОС – среднегодовая стоимость оборотных средств.

Диапазон возможных значений от 0 до ∞.

Задание 4. Контроль и контроллинг

Укажите сходство и различие между функцией контроля и концепцией контроллинга (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Функция контроля и концепция контроллинга

Таблица 5.3. Исходные данные для расчетов показателей экономической эффективности по 39 предприятиям