تعد دورة Deming PDCA عبارة عن "دائرة" ثابتة من الإجراءات التي تهدف إلى تحسين العمليات التجارية والمنتجات وتحسين الإجراءات وتحسين المرافق. بمساعدة أداة عالمية مثل دورة إدارة Deming، يمكنك تحقيق تحسين الجودة في أي مجال من مجالات العمل.

دورة Deming أو دورة PDCA هي خوارزمية للإجراءات الإدارية التي تتضمن 4 مراحل. تتكون دورة ديمنج من المراحل التالية

• خطة - خطة
• افعل - افعل
• تحقق - تحقق
• التصرف - التغيير/الضبط

دعونا نرى كيف تبدو دورة ديمنج. أولاً، حدد الأهداف بالأرقام (الخطة)، ثم اتخذ الإجراءات (افعلها) التي ستؤدي إلى تحقيق هذه الأهداف. ثم تقوم بالتحقق من النتائج (التحقق) وإجراء التغييرات (التصرف). وهكذا في دائرة حتى تصل إلى الأرقام التي خططت لها.

دعونا نلقي نظرة على مراحل دورة ديمنج بمزيد من التفصيل. ويشمل 4 مراحل.

تخطيط

في هذه المرحلة، يتم تحليل الوضع الحالي، وتحديد الأهداف، وتطوير طرق تحقيقها، ووضع قائمة بالتدابير والإجراءات، وإجراءات تنفيذها، وتحديد المؤشرات الكمية والنوعية، وتوزيع المسؤولية.

تطبيق

وعندما يتم تحديد كافة المؤشرات وتحديد الأدوار، تبدأ مرحلة تنفيذ الإجراءات لتحقيق النتائج المخطط لها. إن أسلوب عمل فناني الأداء في هذه المرحلة هو بالأحرى الاستحسان والاختبار، وليس النسخة النهائية لتنفيذ الخطة.

التحكم والتحقق

وبحسب نظام التقارير هناك مراقبة دائمة لتنفيذ المؤشرات اليومية.

التنفيذ النهائي

ترمز هذه الخطوة إلى الانتقال إلى مرحلة العمل باستخدام أساليب مجربة.

تساعد دورة Deming على إنشاء التحكم الأكثر فعالية في عمل المديرين. ففي نهاية المطاف، من أجل نمو الإيرادات، من المهم اختبار أساليب جديدة وتحليل النتائج والعمل على تصحيح الأخطاء.

ينبغي استخدام دورة ديمنج عند اتخاذ أي قرارات: لاختبار الأفكار الجديدة وتحسين التقنيات/المنتجات/الأدوات الموجودة.

بمساعدة الفحوصات المستمرة قبل وأثناء وبعد، يتم تحديد نقاط الضعف في العمليات والإجراءات والتعليمات والإدارة وغرس مسؤولية الجودة في المؤسسة. يعمل PDCA على وجه التحديد على اكتشاف أسباب الفشل ودعم العملية برمتها حتى إزالة الخلل.

ومن الناحية العملية، ينبغي استخدام دورة ديمنج بشكل فعال أثناء اجتماعات التخطيط أو الاجتماعات مع المديرين.

ما هو سمارت

من المهم جدًا أن تفهم أنه عند العمل وفقًا لخوارزمية دورة ديمنج، يجب عليك العمل بأهداف واضحة للغاية. خلاف ذلك، سيتعين عليك التحرك بشكل أعمى، وأي تصحيح بديهي يمكن أن يؤدي إلى نتائج غير متوقعة.
أقوى أداة لتنسيق أهداف العمل هي تقنية SMART. لنتحدث عن المعايير الخمسة المشفرة باسم التقنية ومميزاتها.

النوعية

وهذا في الواقع هو المعيار "الإجمالي" الأكثر أهمية، والذي يتطلب بيانًا واضحًا للهدف. يتم تحديد وضوح الغرض من خلال 3 معلمات.

• ما يجب القيام به
• متى يجب أن يتم ذلك
• في أي مؤشرات كمية ونوعية سيتم التعبير عن ذلك؟

عندما تفهم كل نقطة من هذه النقاط الثلاث، لن يكون هناك مجال للتفسير المجاني للمهام المعينة.

قابلية القياس

كيف ستعرف أن الهدف قد تحقق؟ أو أنك على الأقل على الطريق الصحيح؟ للقيام بذلك، تحتاج إلى حساب المؤشرات التي سترتبط مباشرة بالهدف. ببساطة، إذا أكملتها، فسوف تتحرك باستمرار في الاتجاه الصحيح. في المبيعات، تشمل هذه المؤشرات أعداد نشاط الموظف اليومي: المكالمات والاجتماعات والعروض التقديمية والعروض التجارية المرسلة والفواتير الصادرة وما إلى ذلك.

إمكانية الوصول

يدرك فناني الأداء من مختلف المستويات إمكانية تحقيق الهدف بطريقتهم الخاصة. ولذلك، يجب تنسيق هذا المعيار بشكل فردي لكل نوع من المشاركين. بالنسبة للبائعين العاديين، تكمن إمكانية الإنجاز في الالتزام الصارم بتكنولوجيا المعاملات.

ملاءمة

يجب عليك دائمًا طرح السؤال التالي: "ما مدى صحة الهدف؟ هل يؤدي ذلك إلى ازدهار الشركة؟ أم قد تنشأ مضاعفات خطيرة عند تحقيقه؟ حتى عندما تسعى الشركة إلى تحقيق هدف عضوي تمامًا على ما يبدو - وهو زيادة حجم المبيعات، يجب على المرء أن يتذكر دائمًا "السعر" وعواقب التطور السريع للشركة. تحقق من أهدافك لمعرفة الحقيقة.

وقت محدود

هذه معلمة بسيطة، ولكنها ربما تكون حاسمة. في العمل، يجب أن يكون لكل شيء موعد نهائي خاص به. الشيء الرئيسي الذي يجب مراقبته بوضوح هو مدى جدوى المواعيد النهائية. قد تكون متفائلًا جدًا أو على العكس من ذلك متشائمًا في تقييماتك.
تذكر أن SMART هو الأساس الذي سيسمح لك بتطبيق دورة Deming بشكل فعال.

كيفية تحديد الهدف بشكل صحيح والتخطيط لتنفيذه

في مجال الأعمال التجارية، من الأهمية بمكان البدء في تطبيق مبدأ ديمينغ داخل القسم التجاري. تبدأ الدورة بمرحلة التخطيط. ربما تكون هذه هي المرحلة الأكثر صعوبة في PDCA. أنها تنطوي على تحليل شامل للوضع. وإذا حدث خطأ في هذه المرحلة، فإن العواقب يمكن أن تكون مدمرة. نحن نقدم العديد من الأدوات التي تسمح لك بتحديد هدف مناسب وتقسيمه إلى مستوى الإجراءات اليومية الصغيرة.

المرحلة 1 - تحديد هدف مناسب

الهدف في العمل هو الربح. ليس الدخل، وليس الإيرادات، ولكن الربح. الربح مجرد رقم الرقم الذي يعتمد عليه كل شيء. لذلك، عند اتخاذ قرار بشأنها وتحليل البيانات المتاحة، قم بتمريرها عبر مرشحات العوامل الداخلية والخارجية.

• مصادر الدخل
• هوامش المنتج
• تأثير التسويق
• تخفيض الأرقام المخططة بمقدار الطلبات الكبيرة العشوائية
• الموسمية
• الوضع الاقتصادي وأسعار الصرف والعقوبات الخارجية

المرحلة الثانية - جعل الهدف واقعيا

لجعل الهدف واقعيًا قدر الإمكان، يجب عليك تطبيق تقنية SMART عليه. تطلب منك هذه الأداة تقييم هدفك بناءً على 5 معايير.

• S (محدد) - محدد: رقم الربح المخطط مع مراعاة العوامل المذكورة.
• م (قابل للقياس) - قابل للقياس: وجود مؤشرات كمية واضحة يؤدي تنفيذها إلى النتيجة المخططة
• أ (يمكن تحقيقه) – يمكن تحقيقه: توافر الموارد والمهارات اللازمة لتحقيق هذه المؤشرات
• ص (ذات صلة) - ذات صلة: التحقق من الهدف من الحقيقة. صحيح، عندما نتحدث عن الربح المخطط له ويتم صياغة حجمه بشكل مناسب، فإن حقيقة هذا الهدف لا شك فيها.
• T - محدد زمنيا - محدود في الوقت: عندما تخطط للربح، على الأقل قم بذلك لمدة عام واحد. ولكن سيكون من الأفضل لو كان لديك خطط استراتيجية لمدة 3.5 و 10 سنوات.

المرحلة 3 - جعل الهدف قابلاً للتحقيق

يتم تحقيق جدوى الهدف وإمكانية تحقيقه من خلال التحلل. دعونا نعطي مثالا بسيطا على تحلل الأرباح.

1. نحدد مقدار الإيرادات من خلال حصة الربح فيها.
2. نقوم بحساب عدد المعاملات مع الأخذ بعين الاعتبار متوسط ​​الشيك.
3. نجد عدد العملاء المتوقعين بناءً على معدل التحويل في مسار التحويل.
4. نقوم بحساب عدد الإجراءات اليومية المطلوبة لمعالجة العملاء المحتملين للتحويل بين المراحل.
5. نحدد معايير العمل والعدد المطلوب من الموظفين.

إجراء اجتماعات دورة ديمينغ الفعالة

تعتبر دورة Deming أسهل في التنفيذ إذا أبقيت إصبعك على "نبض" المبيعات باستمرار. يكون هذا ممكنًا إذا اعتمدت الشركة وتدير نظامًا للاجتماعات وجلسات التخطيط الأسبوعية واليومية، مما يسمح لك بالتأثير بسرعة على الموقف.

اجتماعات أسبوعية

التوقيت - 1 - 1.5 ساعة. وتتمثل المهمة الرئيسية في مراقبة نتائج الأسبوع ودعم المزاج "القتال" للموظفين والإعلان عن خطط لكل بائع.

الكتل المواضيعية للاجتماعات الأسبوعية

1. العمل على الأخطاء. يتلقى كل بائع تعليقات وتوصيات واضحة فيما يتعلق بعمله. تستند جميع النصائح مباشرة على حالات الفشل من الأسبوع الماضي.

2. الإعلان عن خطط الأسبوع حسب المسار: مهام المعاملات والمدفوعات بتواريخ محددة. ويسترشد رئيس القسم بالتقارير المقدمة من المديرين في نموذج "الخطة الأسبوعية".

3. مناقشة النتائج المتوسطة للمسابقات بين المديرين أو تلخيص نتائجها بجوائز للمتميزين.

4. تحليل تنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسية -: المكالمات، الاجتماعات، العروض التقديمية.

5. تدريب موظفين أو مجموعات محددة وفقًا لمجالات "المشاكل" الخاصة بهم.

اجتماعات يومية

التوقيت - مرة واحدة يوميًا لمدة 30 دقيقة. الفائدة الرئيسية منها هي تأثير وظيفة "الدفع"، عندما تؤثر على الموقف كل يوم ويمكن أن تزيد التحويل. الغرض من الاجتماع هو تلخيص نتائج اليوم السابق والموافقة على خطة اليوم الحالي وإسعاد الموظفين.

ربما يعتقد شخص ما أن الاجتماعات اليومية في مجالات معينة من العمل هي مضيعة للوقت ورفاهية لا يمكن تحملها. خاصة عندما يتعلق الأمر بالقطاعات: B2B، B2P، B2G. إذا كانت لديك معاملات طويلة، فناقش مع المديرين عدم خطط الدفع، ولكن الحركة عبر مراحل عملية أعمال المبيعات.

الكتل المواضيعية للاجتماعات اليومية

• مراقبة التوفر والمناقشة والموافقة على خطة اليوم.
• تلخيص اليوم الماضي؛
• تحليل النجاحات والإخفاقات في اليوم السابق؛
• مناقشة مؤشرات الأداء الرئيسية.

خمس دقائق

التوقيت: 3 مرات يوميًا لمدة 5 دقائق مع الموظفين الأفراد. خمس دقائق ضرورية لتصحيح نتيجة اليوم بسرعة. كقاعدة عامة، يتم تنفيذها مرة واحدة كل ثلاث ساعات.

مبادئ إجراء اجتماعات دورة ديمينغ الفعالة

1. لا ينبغي أن تكون الاجتماعات "لقاءات" مع الزملاء. ويجب تنفيذها بسرعة والنظر في جميع القضايا على أساس موضوعها.

2. من المهم جمع جميع الموظفين معًا. يعمل علم النفس البشري هنا - فهو يعمل بشكل أفضل إذا علم الآخرون بنجاحاته وإخفاقاته. هذا يحفزه على العمل.

3. ينبغي عقد اجتماعات التخطيط مرة واحدة يوميًا ويجب جمع المديرين 2-3 مرات إضافية لمناقشة المعالم الرئيسية بسرعة. يجب أن تكون هذه جلسات قصيرة مدتها خمس دقائق - ويفضل أن يكون ذلك في الساعة 11.00، 14.00، 16.00. بعد ذلك سيتمكن المدير من ضبط تصرفات المديرين وتنفيذ خطة المبيعات اليومية.

على سبيل المثال، يذكر المدير أن العميل لا يستطيع دفع ثمن الخدمات أو السلع لأن محاسبه مريض. يمكن للمدير أن يحث الموظف ويوجهه: "اكتشف من يعمل لديه بدلاً من المحاسب الذي يؤدي واجباته". أو "العميل لا يرد على الهاتف" - "اكتب رسالة نصية قصيرة أو اتصل من رقم آخر." هذه هي الطريقة التي تعمل بها دورة ديمنج - لقد فعلنا ذلك، ولم ينجح، نقوم بتصحيح الإجراءات، ثم نمضي قدمًا.

تخيل شركتين متنافستين. في أحدهما، يجتمع القائد مع المديرين كل يوم، والآخر - مرة واحدة في الأسبوع. فكر في أي منها سيكون أكثر نجاحًا: تلك التي تم فيها تغيير استراتيجية العمل 21 مرة في الشهر، نتيجة للمناقشات اليومية، أم تلك التي تم تغييرها 4 مرات فقط؟

4. في الاجتماع، من المهم تلخيص النتائج المؤقتة لتنفيذ خطة المبيعات، ومناقشة الخطوات الإضافية، وضبط الحالة المزاجية ليوم العمل بأكمله، والعمل على الأخطاء. أي المرور بكل مرحلة من مراحل دورة ديمنج.

5. يجدر تحديد إجراء واضح لعقد الاجتماعات:

• حقيقة الأمس (لكل موظف وإدارات)؛
• الخطة لهذا اليوم (لكل موظف وإدارات)؛
• ما يجب القيام به لتكرار النجاح أو عدم تكرار الإجراء المرتبط بالفشل؛
• نتائج مؤشرات الأداء المتوسطة فيما يتعلق بتنفيذ الخطة الشهرية.

6. في الاجتماعات، يجب على المدير كتابة كل ما يقوله الموظفون: متى وكم سيدفع العميل، وكم عدد المكالمات والاجتماعات التي تم إجراؤها بالفعل، وما هي النتائج، في أي مراحل المفاوضات هي المعاملات المختلفة. بالنسبة للمحاسبة الصارمة، يجب أن يكون لديك ورقة تحتوي على ملاحظات من الاجتماع الأخير - ثم ستكون النتيجة مرئية.

لديهم خصائص لا يمكن تعويضها حقًا والتي ستفيد المبيعات.

الدردشات العامة

إنشاء محادثات عامة تقوم من خلالها بتحفيز البائعين ومراقبة تنفيذ الخطة اليومية. في بعض الأحيان يكون الفريق متحمسًا جدًا لدرجة أن المراسلات التي تناقش النجاحات والخطط تستمر بعد يوم العمل حتى الليل.

تحديد الموقع الجغرافي

يتيح لك برنامج المراسلة إرسال عنصر خريطة يشير إلى موقع الشخص. ويكتسب هذا معنى خاصًا في سياق التفاعل مع البائعين الروس وعقليتهم "الروسية". اطلب بشكل دوري موقع الموظف عند مغادرته للاجتماع. يمكن اعتبار رفض إرسالها بمثابة تمرد على السفينة ويجب اتخاذ الإجراءات المناسبة. بالإضافة إلى ذلك، إذا كنت أنت نفسك في الاجتماعات، فيمكنك التحكم بسهولة في ظهور المرؤوسين في المكتب.

للقيام بذلك، اسأل المرشح الأسئلة التالية:

• كم مرة يعقد اجتماعات مع المديرين؟
• ماذا يناقش فيهم؟
• لماذا يعقد اجتماعا؟
• ما هي النتيجة التي يتوقعها من كل لقاء؟
• وماذا يفعل بنتائج الاجتماع؟

قارن إجاباته بما وصفناه أعلاه واتخذ القرار الصحيح فيما إذا كان المرشح مناسبًا لك أم لا. إذا بدأ مديرك في استخدام دورة ديمنج في عمله، فخلال أسابيع قليلة فقط ستلاحظ أن إيراداتك تبدأ في النمو.

تجدر الإشارة إلى أنه يمكن تطبيق جميع العمليات في نموذج نظام إدارة الجودة على منهجية تعرف باسم الدورة PDCAأو دورة ديمنج. قام E. Deming بتطوير مفهوم W. Shewhart للتحسين المستمر لجودة (العملية) وأدخل استخدام الدورة في ممارسة إدارة الإنتاج PDCA.دورة ديمنج هي نموذج للتحسين المستمر للجودة. ويتكون من تسلسل منطقي من أربع مراحل قابلة للتكرار للتحسين المستمر للجودة: التخطيط، التنفيذ، التحقق، التصرف. يخطط(التخطيط) - تطوير السياسات والأهداف والعمليات اللازمة لتحقيق النتائج بما يتوافق مع متطلبات العملاء؛ يفعل(التنفيذ، الإجراء) - تنفيذ العمليات؛ يفحص(التحكم) - التحقق المستمر من المنتجات والعمليات للمقارنة مع السياسات والأهداف ومتطلبات المنتجات؛ يمثل(إجراء) - إجراءات لتحسين أداء العملية بشكل مستمر.

عادة ما يتم توضيح دورة ديمنج من خلال رسم تخطيطي لإدارة أي نوع من النشاط، بما في ذلك عملية إدارة الجودة (الشكل 4.6).

أرز. 4.6.

تهدف دورة ديمينغ في المقام الأول إلى محاربة الأعداء الثلاثة الرئيسيين، كما يعتقد اليابانيون - 3 مو:

• الخسائر (جميع أنواع الإجراءات التي تستهلك الموارد دون خلق قيمة) - مودا;
• التناقضات (أي انحراف عن العملية، سواء كان جيدًا أو سيئًا) - تيجا;
• الإجراءات غير العقلانية (الحمل الزائد، العمل مع التوتر) - موري.

دورة PDCAيمكن تطبيقها على جميع العمليات ونظام إدارة الجودة ككل. في التين. 4.7 يوضح كيف يمكن تجميع الأقسام 4-10 من GOST R ISO 9001-2015 وفقًا للدورة PDCA.

القسم 5. القيادة.يجب أن تثبت الإدارة العليا قيادتها والتزامها بنظام إدارة الجودة من خلال:

• تحمل المسؤولية عن فعالية نظام إدارة الجودة؛
• ضمان تطوير سياسات وأهداف الجودة التي تتوافق مع بيئة المنظمة والتوجه الاستراتيجي؛
• ضمان دمج متطلبات نظام إدارة الجودة في العمليات التجارية للمنظمة؛
• تعزيز تطبيق نهج العملية والتفكير القائم على المخاطر؛
• نشر فهم في المنظمة لأهمية الإدارة الفعالة للجودة والامتثال لمتطلبات نظام إدارة الجودة؛
• التأكد من أن نظام إدارة الجودة يحقق النتائج المرجوة؛
• إشراك وتوجيه ودعم مشاركة الموظفين في ضمان فعالية نظام إدارة الجودة؛

أرز. 4.7.

• ضمان توافر الموارد اللازمة لنظام إدارة الجودة؛
• دعم التحسين؛
• دعم المديرين الآخرين ذوي الصلة في إظهار القيادة في مجالات مسؤوليتهم.

القسم 6. التخطيط.يتم أخذ التخطيط في المعيار بعين الاعتبار في المجالات التالية (الشكل 4.8): 1) الإجراءات المتعلقة بالمخاطر والفرص؛ 2) أهداف الجودة والتخطيط لتحقيقها. 3) تغييرات التخطيط.

الفصل 7. وسائل الدعم.يتضمن المعيار الموارد والكفاءة والوعي وتبادل المعلومات كوسيلة للدعم.

موارد.يتضمن المعيار الموارد البشرية، والبنية التحتية، والبيئة اللازمة لعمل العمليات، وموارد المراقبة والقياس، ومعرفة المنظمة كموارد.

كفاءة.يجب على المنظمة، أولاً، تحديد الكفاءة اللازمة للأشخاص الذين يؤدون أعمالاً تحت سيطرتها تؤثر على أداء وفعالية نظام إدارة الجودة؛ ثانياً، التأكد من كفاءة هؤلاء الأفراد بناءً على التعليم والتدريب والخبرة المناسبة.

أرز. 4.8.

وعي.يجب على المنظمة التأكد من أن الأشخاص المناسبين الذين يؤدون عملاً تحت الإدارة على دراية بسياسة الجودة؛ أهداف الجودة ذات الصلة؛ مساهمتها في فعالية نظام إدارة الجودة، بما في ذلك فوائد تحسين الأداء؛ عواقب عدم الامتثال لمتطلبات نظام إدارة الجودة.

تبادل المعلومات.يجب على المنظمة تحديد التبادل الداخلي والخارجي للمعلومات ذات الصلة بنظام إدارة الجودة، بما في ذلك: ما هي المعلومات التي سيتم إرسالها؛ متى سيتم نقله؟ لمن سيتم نقلها؟ كيف سيتم نقله؟ الذي سوف ينقل المعلومات.

القسم 8. الأنشطة في مراحل دورة حياة المنتجات والخدمات.يصف هذا القسم أنشطة المنظمة في مراحل دورة حياة المنتج في المجالات التالية: تخطيط وإدارة الأنشطة؛ تحليل متطلبات المنتجات والخدمات؛ تصميم وتطوير المنتجات والخدمات؛ إدارة العمليات والمنتجات والخدمات المقدمة من الموردين الخارجيين؛ إنتاج المنتجات وتقديم الخدمات؛ انتاج؛ إدارة نتائج العمليات غير المطابقة.

القسم 9. تقييم نتائج الأداء.يشمل تقييم الأداء المجالات التالية: الرصد والقياس والتحليل والتقييم؛ التدقيق الداخلي؛ تحليل الإدارة.

القسم 10. التحسين.يجب على المنظمة تحديد واختيار فرص التحسين واتخاذ الإجراءات اللازمة لتلبية متطلبات العملاء وتحسين رضا العملاء. يتضمن هذا الإجراء: تحسين المنتجات والخدمات لتلبية المتطلبات وتلبية الاحتياجات والتوقعات المستقبلية؛ تصحيح أو منع أو الحد من التأثيرات غير المرغوب فيها؛ تحسين أداء وفعالية نظام إدارة الجودة.

• Buzyrev V.V.، Yudenko M.N. إدارة الجودة في البناء: كتاب مدرسي، دليل سانت بطرسبرغ. : جيورد، 2009. ص 129.
• Yudenko M. N. أنظمة إدارة الجودة في البناء: كتاب مدرسي، دليل، سانت بطرسبرغ. : دار النشر جامعة سانت بطرسبرغ الحكومية الاقتصادية، 2017.

النظرية الاقتصادية

أكون. زيمتشوجوف

المحلل،

شركة ذات مسؤولية محدودة "أنظمة إدارة الشركات"

م.ك. زيمتشوجوف

دكتوراه. تقنية. العلوم، كبير المتخصصين، شركة ذات مسؤولية محدودة "أنظمة إدارة الشركات"

دورة ديمنج PDCA. التطور الحديث

حاشية. ملاحظة. يعتبر الدكتور إدواردز ديمنج بجدارة أحد مبدعي "المعجزة" الاقتصادية اليابانية، ومؤسس عملية إحياء الاقتصاد الياباني في سنوات ما بعد الحرب. ودعا إلى اتباع نهج لحل المشكلات أصبح يعرف باسم دورة ديمنج، أو دورة PDCA. لقد تم تطوير منهج ديمنج من قبل العديد من المؤلفين، لكن القضية لا تزال بعيدة عن الاكتمال، خاصة فيما يتعلق بالأنظمة الهرمية. هذه المقالة مخصصة لتعميم تجربة استخدام دورة ديمنج ومواصلة تطويرها.

الكلمات المفتاحية: دورة ديمنج، دورة PDCA، دورة SDCA، التنظيم، العملية، نهج العملية، الإستراتيجية، السياسات، الهدف، الخطة، النتيجة، الابتكار، جيمبا، التطوير، كايزن، الكفاءة، النظام.

أكون. Zhemchugov, LLC "أنظمة إدارة الشركات"

م.ك. Zhemchugov, LLC "أنظمة إدارة الشركات"

دورة PDCA ديمينج. التطور الحالي

خلاصة. دكتور. يعتبر دبليو إدواردز ديمينغ بجدارة أحد مؤسسي "المعجزة" الاقتصادية اليابانية، وإحياء الاقتصاد الياباني بعد سنوات الحرب. ولا يُشار إلى تطبيق منهج حل المشكلات، والذي أصبح يُعرف بدورة ديمنج، أو دورة PDCA. لقد تم تطوير هذا النهج من قبل العديد من المؤلفين، لكن المسألة ما زالت بعيدة عن الاكتمال، خاصة فيما يتعلق بالأنظمة الهرمية. هذه المقالة مخصصة لملخص دراسات دورة ديمنج وتطويرها.

الكلمات المفتاحية: دورة ديمنج، دورة PDCA، دورة SDCA، التنظيم، العملية، نهج العملية، الإستراتيجية، التكتيكات، السياسة، الهدف، الخطة، النتائج، الابتكار، التطوير، كايزن، جيمبا، الكفاءة، النظام.

يعتبر الدكتور إدواردز ديمنج بجدارة أحد مبدعي "المعجزة" الاقتصادية اليابانية، ومؤسس عملية إحياء الاقتصاد الياباني في سنوات ما بعد الحرب. وفي عام 1946، ألقى سلسلة من المحاضرات حول أساليب مراقبة الجودة الإحصائية لمجموعة من كبار المديرين التنفيذيين من الشركات اليابانية. شجع ديمنج اليابانيين على اتباع نهج منظم لحل المشكلات. أصبح هذا النهج معروفًا بدورة ديمنج، أو PDCA (التخطيط، التنفيذ، التحقق، الإجراء). علاوة على ذلك، تم تطوير منهج ديمنج من قبل العديد من المؤلفين، بما في ذلك كايزن، وسبع خطوات للجودة، ونظام دورة PDCA-SDCA. ومع ذلك، فإن هذه المسألة معقدة للغاية ولا تزال بعيدة عن الاكتمال، خاصة فيما يتعلق بالأنظمة الهرمية. هذه المقالة مخصصة لتعميم تجربة تطور دورة ديمنج ومواصلة تطويرها.

1. دورة شوهارت-ديمينج

يمكن وصف جميع المنتجات المصنعة، الملموسة وغير الملموسة

مقدمة

جلس - تقديم المواصفات. يمكننا أيضا وصف شيء غير موجود بعد في الواقع، ولكن ما نريد إنشاءه، ما نتوقعه. يمكننا وصف جميع المبادئ والعمليات التنظيمية المطلوبة، سواء الحالية أو تلك التي نراها أكثر فعالية في المستقبل. ومع ذلك، أولاً، فإن الامتثال للمواصفات، كما قال شيوهارت، أمر بعيد المنال للغاية: "يمكن لشخص ما أن يحدد ما يريد، ويمكن لشخص آخر أن يأخذ هذه المواصفات كدليل ويصنع ذلك الشيء، ويمكن لمفتش أو قاضي الجودة فحص المنتج". وتحديد ما إذا كانت مطابقة للمواصفات. صورة بسيطة مبهجة! .

تم تصوير هذا النهج بشكل تخطيطي بواسطة شيوهارت في الشكل 1 أ. ثانيًا، بهذه الطريقة يمكنك فقط إعادة إنشاء بعض مظاهر عنصر محدد، ولا يمكن إنشاء شيء أفضل من شيء تم تحديده بواسطة المواصفات بهذه الطريقة! لاحظ ديمنج ببساطة: "من المواصفات لا أستطيع أن أفهم ما أحتاج إلى معرفته". فقط في وقت سابق، حتى منتصف القرن الماضي - خلال دكتاتورية الشركة المصنعة، لم يكن هذا مطلوبا. ومع ذلك، منذ بداية النصف الثاني من القرن العشرين، تغير الوضع - بدأت إملاءات المستهلك في الظهور. بدأ النضال من أجل المستهلك، النضال من أجل جودة المنتجات، من أجل امتثالها لاحتياجات المستهلك. ظهر نهج جديد، قادم من شوهارت، والذي صوره في الشكل 1ب.

الشكل 1 - نظام إدارة الجودة القديم والجديد حسب شوهارت

قام شيوهارت بتحويل الخط في الشكل 1أ إلى دائرة مغلقة (الشكل 1ب)، والتي حددها بـ "العملية الديناميكية لاكتساب المعرفة". بعد الدورة الأولى، يمكنك تعلم الكثير من النتائج، وتحديد الانحرافات وأسبابها، وتحسين وتحسين ليس فقط العنصر المحدد نفسه (امتثاله للمواصفات)، ولكن أيضًا عملية إنتاجه، وتحسين المواصفات نفسها - إنشاء تقنيات (مواصفات) وعناصر جديدة تلبي الاحتياجات المتزايدة للمستهلك. ومواصلة التحسين في كل دورة لاحقة. ونتيجة لذلك، فإننا نعمل باستمرار على زيادة جودة المنتج، وامتثاله لمتطلبات المستهلك المتزايدة باستمرار، كما نعمل باستمرار على تحسين نتائج التشغيل.

بدأ ديمنج في تقديم هذه الدورة في اليابان عام 1950 وأطلق عليها اسم دورة شيوارت. ومع ذلك، سرعان ما بدأ استخدامها في اليابان تحت اسم دورة ديمنج.

لقد أظهر ديمنج نفسه مسارات الإنتاج القديمة والجديدة بهذه الطريقة (الشكل 2).

ب) طريقة جديدة للإنتاج

الشكل 2 - الطريقة الجديدة والقديمة لإدارة الجودة حسب ديمنج

اعتاد المصنعون على التفكير في الإنتاج على أنه عملية مكونة من ثلاث خطوات، كما هو موضح في الشكل 2أ. كان النجاح يعتمد على التخمين على أساس القهوة - ما هي السلع أو الخدمات التي سيتم شراؤها، وكم منها سيتم إنتاجها. في الدائرة القديمة، في الشكل 2أ، المراحل الثلاث غير مترابطة. وبناء على ذلك، فإن النتائج منخفضة.

مع الطريقة الجديدة، تقدم الإدارة، عادةً بعد دراسة المستهلكين، المرحلة الرابعة (الشكل 2 ب):

1. تصميم المنتج.

2. اصنعها؛ اختبار على خط الإنتاج وفي المختبر.

3. طرحه في السوق.

4. اختبره أثناء التشغيل؛ اكتشف ما يفكر فيه المستهلك حول هذا المنتج، ولماذا لم يشتريه من لم يشتره.

الشكل 3 - دورة شوهارت-ديمينج

غالبًا ما تسمى هذه الدورة "عجلة ديمنج". يؤدي الاستمرار الدوري لهذه الخطوات الأربع إلى دوامة من رضا العملاء المستمر، بتكاليف أقل من أي وقت مضى. "كرر الدورة مرارًا وتكرارًا، مع تحسين الجودة باستمرار وتكاليف أقل باستمرار."

وفي الوقت نفسه، قدم ديمنج دورة شيوارت على النحو التالي (الشكل 3). غالبا ما تسمى هذه الدورة

يسمونها دورة جودة ديمنج. 2. دورة ديمنج RBSL

ربما كان أول ذكر لدورة RBSL هو ما قدمه ديمينغ خلال ندوته في اليابان.

الشكل 4 - النسخة التي قدمها ديمنج خلال ندوة في اليابان

هنا تحتوي الدورة على أربع مراحل (الشكل 4):

خطط للتغييرات أو الاختبارات للتحسين.

جربه (ويفضل أن يكون على نطاق صغير).

دراسة النتائج. ماذا تعلمنا؟

أبدي فعل.

إنها تختلف عن دورة شيبرد في الواقع فقط في أن مرحلة "الفحص" الخاصة بشيبرد تنقسم بوضوح إلى مرحلتين: الشيك نفسه (3) والإجراء بناءً على نتائج الشيك (4). غالبًا ما تسمى هذه الدورة بدورة PDCA (التخطيط - التنفيذ - التحكم - التصرف). فضل ديمنج أن يطلق عليها دورة PDSA (التخطيط - التنفيذ - الدراسة - التصرف)، لكن هذا الاسم لم يستمر.

الشكل 5 - دورة الإدارة المكونة من 4 مراحل تسلط الضوء على 6 مبادئ

كتب ديمنج: «إن عملية الإنتاج، التي تبدأ في مرحلة ما، يتغير شكلها وتنتقل إلى المرحلة التالية. كل مرحلة لها مستهلك - المرحلة التالية. وفي المرحلة النهائية يصل المنتج أو الخدمة إلى المستهلك النهائي، أي الذي يشتري المنتج أو الخدمة. في كل مرحلة سيكون هناك: الإنتاج؛ ثابت

"تحسين الأساليب والإجراءات." وبهذا أظهر ديمنج بوضوح أنه في دورة RBSL، تحدث عمليات الإنتاج والتحسين في وقت واحد.

يمكن تطبيق دورة ديمنج في أي مجال، وليس فقط تلك المجالات المذكورة؛ فهي عملية تحسينات (ابتكارات) قائمة على أساس علمي، ولا يهم في أي مجال.

قدم إيشيكاوا دورة RBSL بشكل مختلف إلى حد ما، حيث قسمها إلى 6 مبادئ (الشكل 5).

وقال إن الإدارة يجب أن تقوم على هذه المبادئ الستة التي أثبتت أنها أساس النجاح. وهذه الخطوات الست لدورة RBSL هي كما يلي (الجدول 1):

الجدول 1 - ست خطوات لدورة RBSL

1. تعريف الأهداف والغايات ص

2. تحديد أساليب تحقيق الأهداف

3. إجراء التعليم والتدريب ب

4. تنفيذ الأنشطة

5. التحقق من تأثير القيام بالعمل ج

6. اتخاذ التدابير المناسبة

دعونا نتوقف بإيجاز فقط عند مبدأ إيشيكاوا رقم 1: "تحديد الأهداف و

هنا أشار إيشيكاوا إلى أنه حتى يتم تطوير السياسات من قبل الإدارة العليا، لا يمكن تحديد الأهداف. و"لا يمكن للإدارة أن توجد على الإطلاق حيث لا توجد سياسات وأهداف".

بمجرد تحديد السياسات، تصبح الأهداف والخطط واضحة. ومع ذلك، يجب أن يكون لكل رئيس قسم وكل صانع قرار سياسات وأهداف: يجب أن يتم الانتقال من السياسات والأهداف العامة إلى السياسات والأهداف العادية واليومية. وبعبارة أخرى، فإن السياسات والأهداف، والإدارة نفسها، هي نظام هرمي.

تجدر الإشارة إلى أن المبدأ الأول لإيشيكاوا، المعروف أيضًا باسم المرحلة P من دورة RBSL، يتوافق مع تطوير استراتيجية المنظمة. عرّف جيمس كوين الإستراتيجية على النحو التالي: "الاستراتيجية هي نمط أو خطة تدمج الأهداف والسياسات والإجراءات الرئيسية للمنظمة في كل متماسك. ... يجب أن تحتوي الإستراتيجية على ثلاثة مكونات أهمها: (1) سلاسل النشاط الرئيسية؛ (2) أهم عناصر السياسة التي توجه مجال العمل أو تحد منه؛ و (3) برامج الإجراءات الأساسية التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة وعدم الخروج عن نطاق السياسة المختارة. المراحل اللاحقة من دورة RBSL هي تنفيذ الإستراتيجية. أولئك. في هذه الحالة، يتم تطوير الإستراتيجية وتنفيذها وإنتاجها وفقًا للاستراتيجية الجديدة في دورة واحدة. تحدد دورة RBSL الخاصة بـ Deming الإستراتيجية وتنفذها.

3. دورات RBSL: تحسن تدريجي ومثير

لاحظ ديمينغ أنه في دورة RBSL واحدة، يجب إجراء التغييرات

"ويفضل أن يكون ذلك على نطاق صغير." ويرجع ذلك إلى حقيقة أن تطوير وتنفيذ التغييرات والنشاط الحقيقي وتحليلها يتم هنا في وقت واحد في دورة واحدة، لذلك من الصعب جدًا فهم: ما الذي يحدد النتائج المحققة - عيوب المعايير الجديدة. أو أوجه القصور في تنفيذها.

وتزيل إدارة الجودة الشاملة هذا النقص من خلال أساليب التحسينات التدريجية والجذرية. التدريجية هي PDCAi، 7 خطوات وكايزن. جذري (الابتكار) هو نظام PDCA-SDCA. وصف ماساكي إيساي الحاجة إلى فصل التعزيزات إلى نوعين: "ما هو التعزيز؟ ويمكن تقسيمها إلى كايزن والابتكار. تعني كايزن إجراء تحسينات صغيرة على العمل المستمر دون تغيير الوضع الراهن. الابتكار هو تغيير أساسي يغير الوضع الراهن ويتم تحقيقه من خلال الاستثمار الكبير في التكنولوجيا و/أو المعدات الجديدة.

التغيير التدريجي هو دورة PDCA لديمنج، حيث يتم حل المشكلات الناشئة "على نطاق صغير". هناك مشاكل أقل في الدورات الخاصة PDCA1، 7 خطوات وكايزن، الموجهة نحو "الحلول المحلية للغاية"، للقضاء على مصادر المشاكل واحدة تلو الأخرى.

التغييرات المفاجئة هي تحقيق هدف حددته المنظمة من خلال تحديد وتحقيق عدة أهداف مترابطة، "مع أهداف خاصة تابعة للكل العام" - هذه استراتيجية، والتغييرات التدريجية هي التنظيم والإنجاز البديل للأهداف الفردية - هذا هو التكتيكات. وفي الوقت نفسه، عند تحقيق نتائج تكتيكية فردية، فإن الاستراتيجية "تربط النتائج الجزئية الفعلية "في كل واحد مستقل" وتستخدم ما يبدو ممكنًا وفقًا لغرض المنظمة". يُقترح إجراء تغييرات جذرية باستخدام نظام مكون من دورتين PDCA-SDCA. هنا، يتم تقسيم وظائف تطوير المعايير (استراتيجيًا ومنهجيًا) وتنفيذها بين دورات PDCA (تطوير المعايير) ودورات SDCA (تنفيذ المعايير والإنتاج). وفي الوقت نفسه، يبدو أن دورة PDCA تختلف بالفعل عن دورة PDCA لديمنج (لم تعد تتضمن الإنتاج وتحليل نتائج الإنتاج).

وفي الوقت نفسه، من المستحيل أن يقتصر المرء على الابتكارات فقط، أو التحسينات الصغيرة فقط (تماما كما لا يمكن للمرء أن يقتصر على الاستراتيجية فقط أو التكتيكات فقط)، كتب إيماي: "إذا كانت الشركة تسعى إلى البقاء والتطور، فإن الابتكار وال هناك حاجة إلى كايزن. والسبب هو أن النظام الذي تم إنشاؤه نتيجة لإدخال الابتكار يتدهور تدريجياً إذا لم يتم بذل الجهود أولاً للحفاظ عليه ومن ثم تحسينه.

3.1. التحسن التدريجي. منهجية كايزن

كايزن يعني التحسين. كتب Masaaki Isai أن نقطة البداية للتحسين هي تحديد الحاجة. وهذا يتطلب الاعتراف بوجود مشكلة. إذا لم يتم تحديده، فلا داعي للتحسين.

البحث، ليس هناك إمكانية للتحسين. ولذلك فإن هذا المفهوم يؤكد على الاعتراف بالمشكلة ويوفر المفتاح لتحديدها. إذا كانت المشكلة معروفة، فيجب حلها". تحافظ منهجية كايزن على المعايير الحالية وتحسنها من خلال تحسينات صغيرة ومتزايدة - وهي عملية بطيئة تحدث في خطوات صغيرة.

تفترض استراتيجية كايزن الناجحة بوضوح أن مسؤولية الحفاظ على المعايير تقع على عاتق العامل، وأن تحسين المعايير هو مسؤولية الإدارة. وفي الوقت نفسه، يكون العامل مسؤولاً أيضًا عن تقديم مقترحات للتحسين. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للعامل تحسين أنشطته بشكل مستقل إذا لم يتجاوز المعايير المحددة. يتلخص الفهم الياباني للإدارة في ما يلي: الحفاظ على المعايير ورفعها.

إذا تم تنفيذ الحل المقترح للمشكلة عمليًا خلال دورة RBSL باستخدام منهجية كايزن، فإن الخطوة التالية هي التحقق من فعاليته. وعندما يتم العثور على حل لتحسين الوضع فعليًا، يتم تضمينه في المعيار الجديد (الشكل 6).

الشكل 6 - دورة قرار كايزن

لاحظ أن مرحلة "القيام" لا تتضمن فقط تنفيذ التدابير المضادة المطورة، ولكن أيضًا الإنتاج نفسه مع التدابير المضادة المنفذة، وإلا سيكون من المستحيل ضمان مرحلة "التحقق" - لا يمكن إجراء التحقق إلا بناءً على النتائج من الإنتاج الحقيقي.

"إن كايزن موجه نحو العملية لأنه للحصول على نتائج أفضل، يجب عليك أولاً تحسين العملية." في كايزن، يُعتقد أن العملية لا تقل أهمية عن النتيجة المقصودة المحددة للغاية - حجم المبيعات! وهذا أمر مفهوم، حجم المبيعات لا يقول أي شيء عن كيفية تحسين العملية. تعد أحجام المبيعات (الربح) نقطة البداية لأبحاث التسويق الجادة والابتكار وتحديد أهداف جديدة.

ودعونا نبدي هنا ملاحظة حول مصطلح "النتيجة" الذي يستخدم في معنيين: "نتيجة العملية" (جودة العملية، حجم ونوعية المنتجات في مخرجات العملية) وكما "نتيجة التنظيم" (نتيجة التنفيذ

المنتجات التي يحصل عليها النظام الذي تتم فيه عملية إنتاج المنتج). تتم مناقشة هذه المشكلة بشكل أكثر تفصيلاً في القسم 6.

3.2. التحسن التدريجي. دورات الجودة المكونة من 7 خطوات وPDCA1

في إدارة الجودة الشاملة، تُعرف أيضًا دورة PDCA "7 خطوات" (7 خطوات لمراقبة الجودة، 7 خطوات لمراقبة الجودة، 7 QS). هذه الخطوات هي منهجية قياسية لتحسين العمليات الضعيفة. علاوة على ذلك، يمكن أن يكون عدد الخطوات، في حالات محددة، أقل من 7 أو أكثر من 7، وتستخدم بعض الشركات ست أو ثماني خطوات في عمليتها التفاعلية القياسية لحل مشكلة ما، كما أن هناك اختلافات بين التقنيات القياسية السبع نفسها، هذا القضية ليست أساسية.

على غرار كايزن، يتم استخدام دورة PDCA المكونة من 7 خطوات لإيجاد وتقليل أكبر مصدر للاحتمالية التي يمكن التحكم فيها - السبب الجذري الوحيد. وتظهر هذه الخطوات في الجدول 2.

الجدول 2 - 7 خطوات لمراقبة الجودة

1. حدد موضوعًا (تحسين محدد مثل "تقليل عيوب ما بعد التسليم التي تظهر في المنتج X").

2. جمع المعلومات وتحليلها (حدد أنواع العيوب الأكثر شيوعًا). ص

3. تحليل الأسباب (تحديد السبب الرئيسي للخلل الأكثر شيوعاً).

4. تخطيط الحل وتنفيذه (منع تكرار السبب الجذري). د

5. قم بتقييم التأثير (تحقق من البيانات الجديدة للتأكد من نجاح الحل). ج

6. توحيد الحل (استبدل العملية القديمة بعملية محسنة باستمرار). أ

6. استكشف المشكلات الأخرى لمعرفة ما إذا كانت هناك مشكلات أكثر أهمية تتطلب حلها.

دعونا نلاحظ أيضًا أن الخطوة الرابعة، كما في دورة كايزن، لا تتضمن فقط تنفيذ الحلول، ولكن أيضًا، كما أشار ديمنج، أنشطة الإنتاج نفسها وفقًا للحلول المنفذة.

في الوقت نفسه، بما أن التغييرات يتم تنفيذها في الوقت الفعلي، دون مقاطعة الإنتاج، فإنه: "من الأكثر أمانًا التخطيط لحلول محلية للغاية، مع تسليط الضوء بوضوح على القضاء على السبب الرئيسي، مع ترك معظم النظام دون مساس". بعد القضاء على هذا السبب، في الدورة التالية يتم تحديد السبب الرئيسي التالي والقضاء عليه.

كما قدم شيبا مخططًا لإجراء دورة RBSA، والذي يهدف إلى تحسين العملية ونتائجها بشكل فردي، والقضاء على أوجه القصور الرئيسية، والتي تظهر في الجدول 3.

دعونا نلاحظ في الختام - القسمان الفرعيان 3.1 و3.2 أن الإزالة البديلة غير المنهجية للأسباب المحددة الفردية (التغيرات التطورية) تؤدي إلى تراكم التناقضات في النظام، والتي يمكن أن تؤدي ليس فقط إلى الأسباب، بل إلى أزمة يمكن أن تؤدي إلى لا يمكن القضاء عليه إلا من خلال دورة معقدة من ROSA-BOSA (الثورية

التغيير اللوثي).

الجدول 3 - دورة RBSA1

P تحديد النقص الرئيسي الذي يؤدي إلى انحرافات في النتائج، وتحليل الأسباب الجذرية للنقص، والتخطيط لسلسلة من التدابير للقضاء عليه.

د- إجراء التحسين.

ج- التأكد من فعالية التحسين.

A توحيد التحسين بشكل صحيح وبدء التحسين التالي.

3.3. تحسن دراماتيكي. نظام الدورة RBSA-8BSA

وكما لاحظ ديمنج نفسه، فإن دورة PDCA الخاصة به تعمل "من الأفضل على نطاق صغير". من الصعب جدًا تنفيذ التحسينات الجذرية في دورة ديمنج هذه، لأن تطوير التحسينات وتنفيذها وإنتاجها وتحليل النتائج يتم جميعها معًا. وهذا يؤدي إلى حقيقة أنه إذا لم يتم تحقيق النتائج المخطط لها، يكاد يكون من المستحيل فهم سبب ذلك: إما أن يكون اللوم هو التحسين نفسه، أو أوجه القصور في تنفيذه.

على نطاق واسع، مع تحسينات كبيرة، يعمل نظام دورة PDCA-SDCA بالفعل، استنادًا إلى تقسيم وظائف التخطيط والإنتاج لدورة ديمنج الكلاسيكية إلى دورتين مستقلتين PDCA وSDCA (الشكل 7). إن دورة PDCA هنا تختلف بالفعل عن دورة PDCA لديمنج: "تُفهم PDCA على أنها عملية تظهر خلالها معايير جديدة." ولم يعد ينطوي على إنتاج وتحليل نتائج الإنتاج. تعمل دورة SDCA من خلال التركيز المستمر على الإنتاج فقط. بعد حصوله على معايير S جديدة من دورة PDCA (الشكل 7)، يقوم بتنفيذ هذه المعايير في أنشطة الإنتاج - وإجراء التغييرات المطلوبة، ثم تنفيذ الأنشطة الحقيقية (المرحلة D)، ومراقبة نتائج الإنتاج (المرحلة ^ واتخاذ الإجراءات التصحيحية المطلوبة في حالة الانحرافات في النتائج (المرحلة أ).

الشكل 7 - دورات SDCA وPDCA بالتناوب

في دورة PDCA لنظام دورة PDCA-SDCA، الذي يطور معايير جديدة منقولة إلى دورة SDCA، تبقى المراحل التالية فقط:

1. ف - تطوير (تصحيح) خطة لإنشاء معيار جديد.

2. د - عملية إنشاء معيار جديد.

3. ج- التحقق من النتائج.

4. أ - الإجراءات التصحيحية، ووضع معيار جديد.

تشتمل دورة BOSA على المراحل التالية، والتي تم استبعادها بشكل أساسي من دورة Deming ROSA:

1. ب- معرفة المعيار، وتنفيذ معيار جديد.

2. ب- نشاط الإنتاج الفعلي طبقاً للمواصفة.

4. أ - إجراء تصحيحي معين حسب النتائج:

إطلاق دورة تحسين حاد في RSOA (يتم تحديد انحرافات كبيرة في العملية والمنتج عن المعايير، أو يتم تحديد طرق مهمة لتحسين العملية والمنتج).

وكما يتبين، فإن المرحلة ب من دورة BOSA إما تؤكد المعيار أو تنفذ المعيار الجديد الذي تم استلامه. في المرحلة ب من دورة BOSA، لا توجد عمليات لإنشاء معايير جديدة، يتم فقط تنفيذ أنشطة التنفيذ والإنتاج وفقًا للمعايير. في المرحلة ب من دورة روزا، يتم تنفيذ الأنشطة فقط لإنشاء معايير جديدة، ولكن لا يوجد نشاط إنتاجي. ومن الواضح لماذا لا يمكن لهذه الدورات أن تعمل إلا معًا: "يتم استخدام BOSA لتحقيق الاستقرار وتوحيد الوضع، ويتم استخدام ROSA لتحسينه".

دعونا نلاحظ سبب ظهور نظام دورة ROSA-BOSA. دعونا نتخيل، على سبيل المثال، أن شركة تعمل في دورة Deming ROSA، لم تطلق إلى السوق "على نطاق صغير" سوى مجموعة صغيرة من منتجاتها الجديدة. ماذا سيحدث؟ ستظهر على الفور العديد من النسخ المستنسخة التي ستغمر السوق وتسيطر عليها، دون ترك مجال للشركة نفسها. في الواقع، تقوم الشركات أولاً بتنفيذ التطوير بالكامل بالكامل (وبسرية تامة) وبعد ذلك فقط تنفذ التطوير فورًا إلى الإنتاج الضخم، وتستحوذ على أكبر شريحة من السوق. وكما يقول المثل الشهير: "قس سبع مرات ثم اقطع". اعمل عليها سبع مرات، وحللها، وقم بتصميمها، وتحقق منها، وعندها فقط أطلقها إلى الحياة الواقعية بكل قوتك. وفي الوقت نفسه، نضمن في الوقت نفسه سرية الابتكارات، وتقليل الموارد والوقت اللازم للتنفيذ العملي، وضمان استقرار وكفاءة الأنشطة الحقيقية.

تفسر الحاجة إلى مثل هذا التطوير لدورة Deming ROSA في نظام دورة ROSA-BOSA من خلال حقيقة أن الأول بدأ في التطور في أوائل الخمسينيات من القرن العشرين، عندما كانت إملاءات الشركة المصنعة قد بدأت للتو في الاستبدال حسب إملاءات المستهلك وكانت المنافسة بين الشركات قد بدأت للتو في التزايد. وظهر نظام دورة ROSA-BOSA لاحقًا، عندما أصبحت المنافسة مكثفة بالفعل لدرجة أن الابتكارات في المنتجات بدأت في الاستنساخ حرفيًا خلال أشهر، الأمر الذي لم يسمح ببساطة بإطلاق كميات محدودة من المنتجات الجديدة إلى السوق. والابتكارات في تنظيم الأنشطة

لقد أصبحت الميزات معقدة للغاية لدرجة أنه أصبح من المستحيل تنفيذها في دورات RBSL الخاصة بديمنج، تدريجيًا و"على نطاق صغير"، دون الإضرار بالإنتاج.

إذا أظهرنا مدخلات ومخرجات العمليات في نظام دورة RBSL-BVSL (الشكل 7)، فسنحصل على رسم تخطيطي لعملية التحسين الدراماتيكي (الشكل 8).

إخراج كود V

الشكل 8 - عملية التحسين الدراماتيكية

4. نظام يوفر تحسينًا حادًا وتدريجيًا

وكما ذكرنا، لا يمكن تحقيق تحسينات جذرية وحدها. ويوضح الشكل 9 النظام الذي يوفر تحسنًا مفاجئًا وتدريجيًا.

الشكل 9 - نظام يوفر تحسينًا حادًا وتدريجيًا

يوضح الشكلان 9 أ و 9 ب ثلاث دورات. الدورة الرئيسية هي دورة BBSL، التي تضمن أنشطة الإنتاج الحالية وتتحكم وتصحح الانحرافات في جودة العمليات والمنتجات - الانحرافات عن المعايير الحالية. إذا ظهرت مشكلة تتطلب تغيير المعايير أو تطوير معايير جديدة، يتم تشغيل إحدى دورات RBSL: التحسين التدريجي (RBSL ^ أو التحسين الحاد (RBSL2). يظهر نظام أكثر اكتمالاً في الشكل 9 ب. ويأخذ في الاعتبار الخطط القادمة من أعلاه، تحليل البيئة الخارجية والتفاعل الدورات هنا هي نفسها تقريبًا كما في الشكل 9 أ، ويلاحظ أن دورة RBSL2 هي استراتيجية - حل المشكلات الإستراتيجية القادمة من الإنتاج (دورة BSSL) والبيئة الخارجية.

هذا الرسم البياني فقط لا يظهر مدخلات ومخرجات النظام. كما يمكن رؤيته (الشكل 9 أ، 9 ب)، يتم تنفيذ النشاط الحقيقي في المرحلة B لكل من دورة BBSL ودورة RBSL ^، على التوالي، يجب أن يتحول الإنتاج باستمرار من دورة BBSL إلى دورة RBSL1 والعودة. ولهذا السبب على ما يبدو، لم يكن من الممكن إظهار مدخلات ومخرجات العملية في هذا المخطط، ونحن بحاجة للبحث عن حل آخر.

بالنظر إلى الدورة المكونة من 7 خطوات، أشار شيبا إلى أنها تتمتع بخصائص كل من دورة RBSL ودورة BBSL: "هذه دورة RBSL حيث تكون الخطوات القليلة الأخيرة فيها هي دورة BSSL (المعيار، الاستخدام، الاختبار، الاستجابة). " تجدر الإشارة إلى أن جميع مراحل دورات RBSL للتحسين التدريجي (باستثناء المرحلة P) لها أيضًا خصائص كل من دورة RBSL ودورة BBSL. يمكنك أيضًا تسميتها دورات BSBL، مع ملاحظة أن المرحلة L من دورة BSBL هذه تضمن أيضًا تحسين المعيار. فيما يلي، سوف نسمي دورة BSBL هذه "دورة تحسين BSBL".

في هذه الحالة، سيعمل نظام RVSL-BBSL مع دورة تحسين BBSL وفقًا للشكل 10.

الشكل 10 - نظام دورة RSVL-BSBL مع دورة تحسين BSBL

تتكون دورة تحسين BBSL من المراحل التالية:

1. ب - المعايير الواردة أعلاه: جودة العمليات والمنتجات، وحجم الإنتاج (الخطط)، وإدخال معايير جديدة ومحسنة.

2. ب- أنشطة الإنتاج الفعلي وفقاً للمعايير.

3. ج- تحليل مدى مطابقة العمليات والمنتجات للمعايير.

4. L - إجراء تصحيحي معين، اعتمادًا على النتائج، مما يضمن:

الحفاظ على المعايير - لا يلزم أي تصحيح (تتوافق العملية والمنتجات مع المعايير، ولم يتم تحديد طرق للتحسين)؛

جلب العملية إلى المعيار (يتم اكتشاف انحرافات العملية عن المعيار) ؛

تحسين المعيار (يتم تحديد انحرافات المنتج عن المعيار أو طرق تحسين المعيار والمنتجات (مع تغييرات محدودة في المعايير)؛

نقل البيانات إلى دورة RSBL للتحسين الحاد (تم تحديد انحرافات كبيرة في العملية والمنتجات عن المعايير، أو طرق مهمة

تحسين العملية والمنتج).

تختلف دورة تحسين BSBL الموضحة في الشكل 10 عن دورة BSBL الكلاسيكية فقط في وجود إمكانية تحسين المعيار في المرحلة (L) المذكورة أعلاه (بالخط المائل أعلاه في النص وفي الشكل 10). جميع الوظائف الأخرى هي نفسها تمامًا. يظهر في الجدول 4 توافق دورة تحسين BSBL مع دورات التحسين التدريجي لـ RBSL في الجدول 4 باستخدام مثال دورة RBSL وفقًا لمنهجية كايزن.

الجدول 4 - المراسلات بين مراحل دورات BSBL وكايزن

مرحلة دورة RBSL وفقًا لمنهجية كايزن مرحلة دورة تحسين BSBL

ف تعريف المشكلة تعريف المشكلة

تحليل المشكلة تحليل المشكلة

ع تحديد الأسباب أ تحديد الأسباب

P تخطيط التدابير المضادة أ تخطيط التدابير المضادة: اعتمادًا على النتائج التي تم تحقيقها والتحليل: توحيد العملية للوصول إلى مستوى قياسي؛ تحسين المعيار؛ نقل البيانات إلى دورة RSBL لبدء دورة تحسين منفصلة.

ب تنفيذ التدابير المضادة 8 تنفيذ معايير جديدة ومحسنة.

الإنتاج ب- الإنتاج حسب المعايير

ج تأكيد النتيجة ج تحليل امتثال العمليات والمنتجات للمعايير.

التوحيد القياسي انظر المرحلة أ أعلاه

لا يمكن رؤية سوى التحول في مراحل دورة تحسين BSBL فيما يتعلق بدورة RSBL Kaizen، وهو أمر غير مهم تمامًا: اكتملت مراسلات الدورات. وبالمثل، من الممكن إظهار المراسلات بين دورة التحسين BSBL ودورات RSBL الأخرى للتغيرات التدريجية. ومع ذلك، فمن المستحيل تمامًا مقارنة دورات RBSL وBBSL بطريقة مماثلة لتحسين نظام دورة RVSL-BBSL.

هناك حجة أخرى لتقديم دورات التحسين التدريجي المعروفة على أنها دورة تحسين BBSL وهي أن الهدف من هاتين الدورتين هو جودة العمليات والمنتجات والمرحلة B الخاصة بها هي الإنتاج الفعلي. إدارة الدورة تأتي من الأسفل، من الإنتاج. الهدف من دورة RBSL مختلف تمامًا - إنشاء معايير جديدة. إدارتها تأتي بشكل رئيسي من الأعلى، من أهداف واستراتيجية المنظمة، وفقط في حالة وجود مشاكل خطيرة في الإنتاج، تأتي من الأسفل.

العملية الكاملة لأنشطة المنظمة مع دورة تحسين BSBL

يظهر في الشكل 11. قارن مع الشكل 9ب، الذي لا يشير حتى إلى مدخلات ومخرجات النظام.

إخراج المدخلات

الشكل 11 - عملية أنشطة المنظمة، بما في ذلك التغييرات المفاجئة والتدريجية مع دورة تحسين BSSL

لاحظ أن دورة RBSL هنا لا تدور باستمرار، ولكن فقط عند تطوير معيار جديد، وبقية الوقت في وضع الاستعداد. في الوقت نفسه، في وضع الاستعداد، تعمل المرحلة P من دورة RBSL وتحلل المعلومات الواردة من البيئة الخارجية ودورة تحسين BSSL (من المرحلة L). بمجرد تحديد الحاجة إلى تطوير معيار جديد في المرحلة P، تبدأ دورة RBSL (دون التأثير على دورة BSSL حتى اكتمال تطوير المعيار).

لا يغير هذا التوسع في دورة BBSL جوهر العمليات الجارية، ولكنه يسهل وصفها وفهمها (قارن الشكل 9 أ و9 ب و11). وترد محتويات دورات RBSL وBBSL ونظام RBSL-BBSL في الجدول 5.

الجدول 5 - دورات تحسين PDCA وSDCA، نظام PDCA-SDCA

دورة PDCA لنظام PDCA-SDCA دورة تحسين BSSL نظام RBSL-BOSL مع دورة تحسين BSSL

تخطيط الغرض. تطوير تحسينات اختراق التصنيع. التخطيط لتحقيق الاستقرار أو التحسين التدريجي. إنتاج. تحسن حاد أو استقرار أو تحسن تدريجي

الإستراتيجية/التكتيكات تطوير الإستراتيجية التكتيكات الإستراتيجية والتكتيكات

اتجاه تدفق المعلومات من أعلى إلى أسفل مع التكرارات المحتملة من أسفل إلى أعلى ومن أسفل إلى أعلى مع التكرارات المحتملة من أعلى إلى أسفل التخطيط - من أعلى إلى أسفل، الإنتاج - من أسفل إلى أعلى (مع التكرارات المضادة المحتملة)

التوجه نحو نتيجة المنظمة (الهدف المنظور) نهج العملية (الاتجاه إلى العملية ونتيجة العملية) التوجه إلى نتيجة المنظمة (الهدف المنظور) ؛ نهج العملية

مراقبة عمليات البيئة الخارجية ونتائجها البيئة الخارجية والداخلية

5. نظام الدورات 8BSA-RBSA في منظمة هرمية 5.1. نموذج التنظيم الهرمي

قدم شيبا النظام الهرمي لدورات BVSL-RBSL في المنظمة كنظام للمجموعات الوظيفية (الأقسام) في كل مستوى من التسلسل الهرمي (الشكل 12).

الشكل 12 - تطبيق دورة التحسين النوعي ضمن المجموعات الوظيفية (هنا "المرض الجنسي الجديد" هو المعيار الجديد)

ومع ذلك، نلاحظ أن:

وهذا النموذج واضح بالنسبة لمنظمة ذات إدارة سلطوية توجيهية، ولكن ليس بالنسبة للإدارة الديمقراطية التي تتميز بها اليابان، حيث تم تطويرها. من الشكل 12 يتضح أن دورات RVSL-BBSL مغلقة ضمن وحدة واحدة، ولا يوجد تنسيق بين الوحدات.

لا يوجد إنتاج حقيقي على جميع المستويات العليا، ولا يمكن أن تكون هناك مرحلة B من دورة BBSL، والتي تعمل فقط على أدنى مستوى من عمليات الإنتاج المحددة، وليس على مستوى الإدارة.

ويبين الشكل 12 نموذجًا محدودًا فقط للمجموعات الوظيفية، وليس النموذج الكامل الذي أظهره شيبا في الشكلين 9 أ و9 ب.

أزال شيبا العيب الأول من خلال تقديم "اتصالات متعددة الوظائف" (الشكل 13).

في الواقع، يوضح هذا الشكل 13 فقط فكرة أن أعمال الإنتاج المحددة، وتحليل نتائج الأداء، ودعم المعايير (دورات BBSL) يجب أن يتم تنفيذها وفقًا لنظام هرمي. وتحديد الأهداف وتطوير الإستراتيجية والبرامج وخطط النشاط ومعايير النشاط نفسها (دورات RBSL) - وفقًا لنظام ديمقراطي (موازي): "الهياكل الموازية التي تنفذ الأنشطة في مجال التحسين النوعي تخلق تجربة ومعايير عمل جديدة للتنظيم الهرمي للعمل اليومي. ومع ذلك، لا يمكن تصوير هذه الأفكار في شكل نموذج موحد كامل.

الأنشطة الحقيقية: لا يمكن تنفيذ الإدارة والرقابة، وخاصة تطوير السياسات وتحديد الأهداف من قبل قائد واحد شخصيًا: "عند تطوير السياسات، يجب على الإدارة التنفيذية أن تضع دائمًا الصورة الكبيرة في الاعتبار". ولا يمكن تشكيل مثل هذه الصورة العامة إلا من خلال الأنشطة المشتركة التي تقوم بها روسيا.

القائد ومرؤوسيه (وربما بمشاركة متخصصين وخبراء آخرين)، الذين لديهم دائمًا سيطرة أفضل على الوضع في جميع مجالاتهم. في الوقت نفسه، لا يمكن تنفيذ العمل الفعال إلا إذا كان حجم المجموعة محدودا، ويفضل ألا يزيد عن 7-9 أشخاص. هذا هو بالضبط حجم مجموعة المدير ومرؤوسيه المباشرين. إن إشراك مديرين آخرين من المستوى الأدنى ليس له أي تأثير ويمكن أن يؤدي إلى نتائج أسوأ.

الشكل 13 - تطبيق دورة تحسين الجودة ضمن المجموعات الوظيفية

على أعلى المستويات، هذه مجموعة من المديرين الأعلى والمديرين المرؤوسين من المستوى الأدنى من التسلسل الهرمي، على المستوى الأدنى - مجموعة من المدير والموظفين العاديين الذين يديرون وسائل الإنتاج. لا يمكن استخدام الإدارة الاستبدادية إلا في حالات القوة القاهرة (لاحظ أنه لهذا يجب أن يتمتع المدير بالسلطة).

4 العنصر الهيكلي 100

منظمة الطرف الثالث C101

التقسيم الهيكلي110

الوحدة الهيكلية 120

الوحدة الهيكلية 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

العنصر الهيكلي 100

العنصر الهيكلي1п0

الشكل 14 - العنصر الهيكلي (الإداري). أ) مخطط العنصر، ب) الرمز، ج) مجموعة متكررة من العناصر الهيكلية

أشار المقال إلى أن النموذج الاجتماعي يجب ألا يركز على قائد واحد، بل على مجموعة أساسية من القادة الأفراد المتفاعلين (المتفوقين والمرؤوسين مباشرة) مع علاقاتهم الحالية وثقافتهم واهتماماتهم وأهدافهم المتفق عليها -

إلى الفريق الأساسي. الخلية الأولية للمنظمة غير قابلة للتجزئة بالمعنى الاجتماعي - وهي عنصر هيكلي، كما هو موضح في الشكل 14.

على أعلى مستوى، يشمل العنصر الهيكلي فقط مالك ورئيس المنظمة (مع إمكانية إشراك المتخصصين والخبراء)، على أدنى مستوى - مدير المستوى الأدنى من التسلسل الهرمي وموظفيه العاديين بوسائل الإنتاج (الشكل 15).

العنصر الهيكلي 100

الوحدة الهيكلية 100 التنظيم الرسمي التنظيم غير الرسمي (ثقافة فرعية)

موظف موظف موظف

وسائل الانتاج

وسائل الانتاج

وسائل الانتاج

التنظيم الرسمي - التنظيم غير الرسمي (ثقافة المنظمة)

عنصر الإنتاج

الشكل 15 - العنصر الهيكلي (الإنتاجي)، أ) مخطط العنصر، ب) رمز العنصر

جميع الاتصالات الخطية (العمودية) ثنائية الاتجاه. ويتميز تنسيق الوحدات الهيكلية التابعة في الشكلين 14 و15 بخط متصل يخترق هذه الوحدات ويمتد إلى ما وراء حدود الوحدة، وهنا يكون هذا تنسيقًا رسميًا وغير رسمي على حد سواء على مبدأ "الكل مع الجميع". مع الأخذ في الاعتبار الروابط العمودية ثنائية الاتجاه، فإن مبدأ "الجميع مع الجميع" ينطبق على كل من القائد والمرؤوسين، والثقافة الفرعية المشكلة ومجتمع المصالح والأهداف، والوحدة الهيكلية الاجتماعية هي وحدة واحدة.

ويحتل عنصر الإنتاج الهيكلي هذا (الشكل 15) مكانة خاصة في إدارة اليابان، حيث يُطلق على مستوى الإنتاج اسم "جيمبا"، ويعني حرفيًا "المكان الذي يتم فيه العمل" أو "المكان الذي تضاف إليه القيمة". يقول إيماي: لحل المشكلات، اذهب إلى جيمبا - المكان الذي تجري فيه العملية - كلما حدث شيء غير عادي، أو إذا كنت تريد معرفة الوضع الحالي. سواء كانت عملية أرضية متجر أو نافذة خدمة العملاء، فإن جيمبا هي مصدر جميع المعلومات. لاحظ أن المعلومات الواردة من عمليات الإنتاج هي في الأساس معلومات تكتيكية تأتي من البيئة الداخلية، والمعلومات الواردة من عمليات خدمة العملاء وأبحاث السوق هي في الأساس معلومات استراتيجية تأتي من البيئة الخارجية. "إن خدمة الجيمبا هي الهدف الرئيسي للإدارة، وهو ما لن يكون من السهل على المديرين الروس قبوله والتعود عليه".

إن أخذ مثل هذا العنصر الهيكلي كخلية أولية للنظام يضمن سلامة النظام بأكمله (الشكل 16).

يمكن إثبات أن النموذج الموضح في الشكل 16 يتوافق تمامًا مع فكرة شيبا الموضحة في الشكل 12. نلاحظ فقط أن دورات BBSL للتحسين في النموذج (الشكل 16) (على عكس نموذج شيبا الموضح في الشكل

12) موجودة فقط في المستوى الأدنى، على مستوى جيمبا. وسوف ننظر في هذا بالتفصيل في الأقسام الفرعية اللاحقة. ومع ذلك، في هذه الحالة (على عكس النموذج الموضح في الشكل 12)، يكون النموذج كليًا واحدًا وغير قابل للفصل - تتقاطع جميع عناصر هذا النظام (إذا تم تصوير الدورات على شكل دوائر، فسوف تتقاطع جميعها أيضًا). وهذا النظام الموحد برمته يتبع تحقيق الهدف الموضوع له، ولا يتصرف بطريقة فوضوية، بل وفق استراتيجية موحدة مطورة: "الاستراتيجية في الإدارة هي برنامج عمل مترابط ومزود بالموارد لتحقيق هدف محدد بعيد عند مستويات مختلفة". مستويات التسلسل الهرمي بآفاق زمنية مختلفة، مع الترويج المستمر للخطط قصيرة المدى للمستويات الأدنى وتعديل الخطط طويلة المدى للمستويات العليا حسب الظروف والتقدم في تحقيق النتائج الفعلية في المستويات الأدنى. هنا يمكننا تسليط الضوء بوضوح على تطور برنامج النشاط هذا (دورة RBSL) - تنظيم النشاط، والنشاط العملي نفسه مع تحليل (دورة تحسين RBSL) "للظروف والتقدم في تحقيق النتائج الفعلية على المستويات الأدنى".

الشكل 16 - نموذج النظام الكامل

5.2. دورة RBSL في منظمة هرمية

يتم تنفيذ دورة RBSL من خلال الهيكل الهرمي للمنظمة بشكل متكرر، وهو موضح في المقالة. وفي كل دورة، لا يشارك قائد واحد، بل مجموعة تضم القائد وجميع مرؤوسيه المباشرين. وتتكشف الدورات من الأعلى إلى الأسفل، لتشمل المؤسسة بأكملها. تتكشف كل دورة كما هو مبين في الجدول 6.

وكما يتبين من الجدول 6، فإن كل دورة تعمل مع جميع أعضاء كل خلية هيكلية أولية (الشكل 14 و15). في كل دورة، في البداية يعمل المدير فقط، ثم، عندما تكون لديه بالفعل رؤية للمشكلة، يدرس المدير المشكلة بمزيد من التفصيل مع مرؤوسيه، ثم يتخذ المدير القرار. ويأتي التدفق الرئيسي للتوجيهات من الأعلى إلى الأسفل، ولكن يقابله أيضًا تدفق من التصحيحات المحتملة، من الأسفل إلى الأعلى.

كما يتبين من الشكل 14، يمكن أن يشمل هذا التطوير ليس فقط المدير ومرؤوسيه المباشرين، ولكن أيضًا المتخصصين والخبراء من الإدارات الأخرى ومؤسسات الطرف الثالث، بما في ذلك المستشارين الخارجيين، الذين تكون الحاجة إليهم في حالة حدوث تغييرات كبيرة في الأهداف والتغييرات الجادة المطلوبة أمر رائع جدًا. كل هذا يضمن الوظائف المشتركة المطلوبة خلال دورة RBSL.

يتم تنفيذ هذه الدورة العودية المعقدة بشكل متكرر على جميع مستويات التسلسل الهرمي للمنظمة، بدءًا من القمة. وينتهي بحقيقة أنه على كل مستوى

التسلسل الهرمي، لكل قسم ومنفذ نهائي، يتم وضع الأهداف والخطط والبرامج والمعايير، ويتم تخصيص الموارد اللازمة.

الجدول 6 - دورة RBSL في الخلية الهيكلية الأولية لمنظمة هرمية

صياغة الأهداف والسياسات من قبل المدير بناء على الأهداف والسياسات الواردة من الأعلى وتحليل البيئة الداخلية والخارجية. بناء القائد لرؤية تضمن تحقيق الهدف. وضع الأهداف الإستراتيجية الخاصة بالمرؤوسين لتحقيق الرؤية وبرامج ومشاريع التنفيذ العملي للرؤية (الإنتاج والبيئة الداخلية والخارجية).

ب- التنسيق مع المديرين المرؤوسين بشأن أهدافهم الإستراتيجية وبرامج ومشاريع المؤسسة. تنسيق الإجراءات بينهما. تحديد هيكل الإدارات التابعة ومتطلبات مديريها. تطوير التغييرات اللازمة. توضيح الأهداف والموارد المطلوبة للوحدات التابعة.

ج- التحقق من توافق مجموعة من الأهداف الثانوية مع هدف معين.

ل - التنسيق مع المديرين المرؤوسين بشأن أهدافهم وبرامجهم ومشاريعهم الإستراتيجية. الموافقة المبدئية على أهداف وبرامج الوحدة لتحقيقها. إمكانية توضيح أهداف الوحدة بأكملها (تكرار الدورة).

يوضح الشكل 16 نظام دورة RBSL (موضح بالمستطيلات). تعمل كل دورة مع الوحدة الرئيسية وجميع الوحدات التابعة لها. ومن الواضح أنهما يتقاطعان. يتم الكشف عن كل دورة ثانوية، مصورة بمستطيل أسود صغير، على أنها دورة ثانوية من خلال أقسام فرعية مع أقسام فرعية تابعة لها بالفعل (لا يتم الكشف عن المستطيلات الصغيرة غير المملوءة تقليديًا من أجل البساطة). المستوى الأدنى هو وظائف فناني الأداء النهائيين (ليس لديهم مرؤوسين، بل وسائل إنتاج فقط)، ويتم من خلاله ترقية المنتجات الوسيطة من مدخلات المنظمة (المواد الخام) إلى مخرجاتها (المنتجات النهائية). في المؤسسة، يمثل المستطيل المملوء العلوي الأيسر الاتصال بالمالك. ونتيجة لذلك، أصبح لدينا دورة تنظيمية واحدة متجانسة.

عند تحديد الأهداف وبرامج الأنشطة، تنتقل المعلومات في دورات RBSL من الأعلى إلى الأسفل مع التكرارات المحتملة من الأسفل إلى الأعلى.

5.3. دورة 8BSL في منظمة هرمية. النظام الهرمي للدورات RVSL^BSL

دورة BBSL، كما هو مذكور أعلاه، موجودة فقط في أدنى مستوى من التسلسل الهرمي للمنظمة. فهو يقدم المعايير التي تم تطويرها في دورة RBSL إلى الإنتاج (ومن ثم تحسينها). أساس الدورة هو مراقبة وتحليل جودة عمليات الإنتاج وجودة المنتج. تأتي هذه البيانات على الفور من محطات العمل إلى السادة الذين يديرون دورة BBSL. في هذه الدورة، يكون التفاعل الرئيسي، على سبيل المثال، بين رئيس العمال والعمال الذين يقومون بتشغيل معدات الإنتاج. إذا تم الكشف عن الانحرافات، والتي

يمكن التخلص من هذه المشكلات من خلال إجراء تغييرات صغيرة في العمليات أو تحسين المعايير، ويتم تنفيذ ذلك في دورة تحسين BSSL. إذا كانت هذه الانحرافات أكثر أهمية وتتطلب التفصيل، يتم إطلاق دورة RBSL (نظام ROSL-BOSL)، والتي يشارك فيها نفس رئيس العمال والعمال. إذا كانت الانحرافات كبيرة جدًا، وليس لديهم ما يكفي من الكفاءات والموارد للقضاء عليها، فيجب عليهم نقل التقرير المقابل إلى مستوى أعلى من التسلسل الهرمي (الشكل 17). وهذا، كما أشار شيبا، يتطلب بالفعل قرارًا استراتيجيًا: فهو يتطلب تعديل الأهداف أو الموارد المخصصة. إذا لم يكن هناك ما يكفي من الكفاءات والموارد على مستوى أعلى، يتم نقل القرار إلى مستوى أعلى من التسلسل الهرمي.

الشكل 17 - نظام دورات التنظيم الهرمي RBSL-BVSL

بشكل عام، التقارير المتعلقة بتحقيق النتائج (التكتيكية) الفردية (أو الانحرافات) خلال دورة BSSL ترتفع في التسلسل الهرمي (بدون تنسيق بين الوظائف تقريبًا)، وفي كل مستوى يتم فحص المؤشرات المحددة، وإذا لزم الأمر، اتخاذ التصحيح على الفور التدابير (أو إطلاق واحدة جديدة). دورة RBSL) من الأعلى إلى الأسفل. وفي الوقت نفسه، ليس من الضروري ذلك من أعلى مستوى في التسلسل الهرمي: يمكن تنفيذ كل من الإجراءات التصحيحية ودورة RBSL بدءًا من مستوى الأقسام الفردية فقط. ونتيجة لهذا البناء للدورة، فإن النظام "محكوم عليه بإنتاج أنشطة عالية الجودة في وقت قصير". لاحظ أن هذه هي بالفعل استراتيجية (تحليل نظام النتائج "بأهداف خاصة تابعة للكل العام")، والتي، كما ذكر أعلاه، "تربط النتائج الجزئية الفعلية "في كل واحد مستقل" وتستخدم قدر ما يبدو ممكن وفقا لغرض التنظيم. وفي الوقت نفسه، وصلت المرحلة P من دورة RBSL إلى هنا

ينفذ تكوين الخطط في أعلى التسلسل الهرمي ويتحقق من التحكم في الخطط والنتائج على كل مستوى من التسلسل الهرمي.

وبالتالي، فإن دورة BBSL تعمل فقط على مستوى الإنتاج الحقيقي - مستوى جيمبا. على المستويات الأعلى، سواء هبوطيًا (التحليل والتخطيط) أو صعودًا (التكوين والتقارير وتحليل النتائج المعقدة)، تعمل دورة RBSL. ويظهر هذا بوضوح من الشكل 17؛ حيث يتم إنشاء المستويات العليا من التسلسل الهرمي بالمثل. في الوقت نفسه، عند إنشاء التقارير، لا تدور دورة RBSL، تعمل مرحلة واحدة فقط من مراحلها R. يتم إطلاق دورة RBSL فقط عند اكتشاف انحرافات كبيرة في التقارير (التنبؤات) عن الخطط (أو عندما تكون هناك انحرافات في البيئة الداخلية).

لاحظ أن دورات RBSL تتداخل فعليًا، حيث يتم تضمين نفس المديرين في كل من الدورة العليا والدورة السفلية (الشكل 16)، ويتم تنفيذ دورات RBSL-BBSL السفلية بشكل أساسي بواسطة نفس الفرق. على المستوى الأدنى، تتضمن كل دورة BBSL، على سبيل المثال، سيدًا وعمالًا يديرون وسائل الإنتاج. وفي المستوى الثاني من الأسفل يشارك نفس رئيس العمال ومدير الإنتاج. وفي المستوى الثالث من الأسفل يكون المدير ومعاونوه هم نفس مدير الإنتاج ورؤساء الأقسام الأخرى. وهكذا، وعلى الرغم من الانفصال الظاهري للنظام، إلا أن جميع عناصره تتقاطع (الشكل 16). يمكنك مقارنة الدائرة الموضحة في الشكل 17 مع الدائرة الموضحة في الشكل 12.

دعونا نلاحظ أدنى مستوى لدورات RBSL. يمكن لهذه الدورة وضع استراتيجية - تنظيم موقع الإنتاج لتحقيق العديد من الأهداف المترابطة، "مع أهداف خاصة تابعة للكل الشامل"، أو التكتيكات - تنظيم وتحقيق الأهداف التشغيلية الفردية. بالنسبة للإنتاج بدرجة عالية من إضفاء الطابع الرسمي، يكون هذا المستوى الأدنى أكثر تكتيكية؛ بالنسبة للإنتاج بدرجة منخفضة من إضفاء الطابع الرسمي، يكون هذا المستوى أكثر استراتيجية.

وهكذا، في المستويات العليا، من الأعلى إلى الأسفل، تقوم دورات RBSL بتطوير استراتيجية (في المستويات الأدنى، يمكن لدورات RBSL أيضًا تطوير قضايا تكتيكية). بعد ذلك، عندما يتم وضع جميع المعايير لجميع أماكن العمل، يتم تحديد أنشطة الإنتاج من خلال دورات BBSL (مع إدخال معايير جديدة وتحسين العمليات والمعايير) - التكتيكات. وبعد ذلك تأتي عملية إعداد التقارير من القاعدة إلى القمة، وهي استراتيجية "تربط النتائج الفردية الفعلية" في كل واحد قائم بذاته، وتستخدم أكبر قدر ممكن بما يتوافق مع غرض المنظمة.

6. نهج العملية وتوجيه النتيجة

إحدى السمات الرئيسية للنظام هي التواصل مع البيئة لتبادل الموارد. إن تبادل الموارد هو الذي يسمح بتطوير النظام: “عند مدخل النظام يتم توفير المواد والعمالة ورأس المال. يتم تنظيم العملية التكنولوجية لمعالجة المواد الخام إلى المنتج النهائي. ويتم بيع المنتج النهائي بدوره إلى العميل، وتستخدم المنظمة الأرباح لدعم التطوير.

المنتج الناتج للمنظمة كنظام هو ما تنتجه أثناء العمليات والعروض للمستهلك. نتيجة المنظمة هي ما تتلقاه من أنشطتها، من بيع منتجاتها للمستهلكين. هذا هو نتاج نظام المنظمة والمستهلك - هذه هي الموارد التي تتلقاها المنظمة من المستهلك: ملموسة وغير ملموسة واقتصادية بشكل أساسي. إن الحصول على منتج نظام المستهلك التنظيمي هو هدف المنظمة (النتيجة المتوقعة)، الهدف الذي يضمن تحقيقه الحفاظ على الذات وتطوير المنظمة. لا يمكن أن تكون منتجات المنظمة في حد ذاتها هدفًا للمنظمة.

دعونا نلاحظ أن النتيجة الاقتصادية للمنظمة ليست الإيرادات من بيع المنتجات للمستهلكين، بل هي ناتج صافي المنتج - وهو مؤشر لحجم إنتاج المؤسسة من الناحية النقدية، ويميز تكلفة المنتج الذي تم إنشاؤه حديثًا . يتم تعريفه إما على أنه إجمالي الإنتاج مطروحًا منه تكاليف المواد والاستهلاك، أو على أنه مجموع الأجور التي يتم إنفاقها على إنشاء المنتجات وأرباح المؤسسة من بيع السلع المصنعة. وهو نظير للدخل القومي على مستوى المؤسسة.

نهج العملية هو الصيانة والتحسين المستمر للعمليات والمنتجات - وهو يغطي ردود الفعل على نتيجة العملية: جودة العمليات والمنتجات (الحالية والمتوقعة) في مخرجات العمليات. يتم توفيره من خلال دورات BOSA للصيانة والتحسين التدريجي ونظام دورة ROSA-BOSA على مستوى جيمبا.

التوجه نحو النتيجة هو تحليل للبيئة الخارجية ووضع أهداف عليا جديدة للمنظمة (الهدف هو نتيجة متوقعة) والتركيز على التحسينات الجذرية لتحقيق هذه الأهداف. بما في ذلك العمليات الجديدة والمتغيرة (منتجات جديدة، منتجات مطورة، تقنيات جديدة، وما إلى ذلك). يغطي التغذية الراجعة حول نتائج المنظمة (الحالية والمتوقعة). النتيجة التي تعطيها مبيعات المنتج للمستهلك للمؤسسة. يتم توفيره من خلال دورة RBSL (الابتكار).

يقتصر نهج العملية (التوجه إلى نتيجة العملية) بشكل أساسي داخل المنظمة على مستوى جيمبا. يشمل تركيز المنظمة على النتائج كلاً من مستهلك المنتج، وعمليات بيع المنتجات للمستهلك، ومراقبة البيئة الخارجية. يتم إنتاجه في نظام تنظيم المستهلك (الشكل 18).

أنا _______________________________________ أنا

الشكل 18 - نتيجة العملية والنتيجة التنظيمية

الفرق في الخصائص الزمنية لهاتين الرابطتين للتغذية الراجعة واضح: إذا كان من الممكن إجراء التغذية الراجعة حول جودة العمليات والمنتجات في الوقت الفعلي (للعمليات سريعة التدفق، حتى ولو بشكل دقيق)، فمن خلال التغذية الراجعة

أعتقد أن النتيجة هي وضع مختلف تماما. لذلك، على سبيل المثال، لا يمكن تحديد الربح المستلم إلا بعد نهاية الربع، أو حتى عام.

وبناء على ذلك، فمن الواضح أيضا أن كلا ردود الفعل ضرورية. علاوة على ذلك، بالنسبة للشركات التجارية، فإن جودة العمليات والمنتجات ليست هدفًا، ولكنها وسيلة للحصول على النتائج: إذا كانت العمليات والمنتجات ذات الجودة العالية (من وجهة نظر المعايير المقبولة) لا تحقق ربحًا للشركة، فإنها يجب تنقيحها بالكامل مع التركيز على النتائج. وبشكل عام فإن أي منظمة موجودة في البيئة الخارجية تركز على نتيجة المنظمة (البقاء والتطور)، على ما تتلقاه من البيئة الخارجية. تعد العمليات والمنتجات عالية الجودة في مخرجات العمليات وسيلة للحصول على نتيجة المنظمة.

نهج العملية، عندما يتم تكوين النظام لدعم العمليات والمنتجات وفقًا لمعايير محددة وتحسينها في الوقت الفعلي (في فجوة زمنية من نتائج التنفيذ) هو الإدارة التشغيلية. وفقط عندما يتم اكتشاف تغيير في الطلب (أو انخفاض حاد في نتائج العملية)، يتم تشغيل التعليقات على نتائج المنظمة (الإدارة الإستراتيجية). كما لاحظ شيبا، من الضروري إيجاد حل وسط بين توجه نتائج المنظمة وتوجيه العملية (نتيجة العملية)، وليس فقط هناك حاجة إلى أهداف طويلة المدى موجهة نحو النتائج (للمنظمة)، ولكن أيضًا "موجهة نحو العملية" أهداف وسطية".

لقد كانت اليابان تقليديا موجهة نحو العملية، والولايات المتحدة موجهة نحو النتائج. تتمثل العيوب الرئيسية للنظام الياباني في تحقيق المساواة والبطء في ترقية الموظفين الشباب، فضلاً عن انخفاض أجور عملهم. ومع ذلك، فإن نظام المكافآت والترقية الذي يعتمد فقط على العمر والخبرة أصبح قديماً من حيث الكفاءة. أو عفا عليها الزمن بالفعل. ولكن في السنوات الأخيرة فقط بدأ اليابانيون في تحديث هذا النظام، فقدموا تدريجياً العقود، والمنافسة الداخلية، ومحاسبة المساهمة الشخصية، ونظام المكافآت على أساس الأداء، وغير ذلك من عناصر الإدارة الغربية.

نهج العملية - دورات BBSL وRBSL-BVSL - أدنى مستوى في التسلسل الهرمي (جيمبا). عندما تعمل دورات RBSL العليا، يكون السؤال حول الأهداف والموارد، وهذا بالفعل موجه نحو النتائج. على سبيل المثال، لا تأتي قضايا تخطيط الإنتاج من حيث الكميات والتسميات من العمليات، بل من أهداف المنظمة، وإذا لزم الأمر، فإنها تغير العمليات. بمجرد أن نرتفع إلى أعلى في دورات RBSL (الشكل 17)، يصبح تحليل البيئة الخارجية ذا أهمية متزايدة؛ ويهيمن التوجه نحو النتائج في بيئة خارجية ديناميكية بشكل متزايد على إدارة العمليات، وتحديد واستبدال وتغيير العمليات نفسها. التوجه الرئيسي في المستويات العليا هو نحو الأهداف والموارد (النتائج المتوقعة)، وهذا بالفعل هو التوجه نحو النتيجة.

7. التركيز على نتائج الوحدات التنظيمية

من الشكل 18، يمكن أن نرى أن المنظمة بأكملها فقط هي التي تعمل على نتيجة المنظمة، في حين أن الأقسام تعمل فقط على هذه العملية. ولذلك فإن النتيجة التي يحققها كل قسم (ما يحصل عليه مقابل أنشطته) هي التي تحدد ذلك

مقسمة إدارياً وذاتياً (التوزيع من الأعلى من "الوعاء المشترك").

وفي الوقت نفسه، يكون لكل قسم من أقسام المنظمة (كل مرحلة من مراحل العملية) مستهلك خاص به - القسم التالي (المرحلة التالية). في المرحلة النهائية، يصل المنتج أو الخدمة إلى المستهلك النهائي. هنا، كل قسم هو "مكان تتم فيه إضافة القيمة". والنتيجة التي يحققها كل قسم لا ينبغي أن يتم تعيينها من أعلى فحسب، بل يجب تحديدها من خلال القيمة المضافة من قبل هذا القسم. هناك طرق مختلفة لذلك، على سبيل المثال، محاسبة التكاليف الداخلية، وإعداد الميزانية، وأسعار التحويل، وما إلى ذلك. ولإدخال هذه الأساليب، يجب أن تتمتع الأقسام بالاستقلالية الكافية.

يوضح الشكل 19 منظمة بها ثلاثة أقسام مستقلة (مع العمليات التي تحدث داخلها) ومع حلقات ردود الفعل بناءً على نتائج الأقسام.

يراقب

نتيجة البيئة 1 شعبة

مراقبة البيئة

نتيجة القسمة (العملية)

نتيجة

2 أقسام

مراقبة البيئة

منظمة! النتيجة التنظيمية

القسمة [النتيجة (العملية)

نتيجة التقسيم (العملية) ■ ^ المستهلك

العملية ^ (المنتجات) 1

الشكل 19 - المنظمة المكونة من ثلاثة أقسام مستقلة

في هذه الحالة (الشكل 19)، لا يوجد توزيع إداري (الشكل 19، لم يتم حتى تصوير القيادة المركزية بشكل تقليدي). تذهب إيرادات بيع المنتجات إلى القسم النهائي للمنظمة، ومع ذلك، فإن هذا ليس نتيجة لهذا التقسيم، بل للمؤسسة بأكملها. تنقل الوحدة النهائية نتائج الوحدات الأخرى على طول السلسلة من الإخراج إلى الإدخال. ويدفع القسم الأول تكاليف المواد والمكونات المدخلة (غير موضحة في الشكل 19). وهنا يتم تحديد النتيجة الحقيقية لكل قسم من خلال القيمة المضافة التي يخلقها (بعد بيع المنتج النهائي للمستهلك)، ويركز كل قسم على الحصول على أقصى قيمة مضافة له. يتم تنفيذ نهج العملية هنا داخل الأقسام.

إن مثل هذه المنظمة الموجهة نحو النتائج هي الأكثر اتساقاً مع عقلية الغرب وروسيا، ولكن اليابان، كما ذكرنا أعلاه، سلكت في السنوات الأخيرة طريق زيادة دور الدفع في مقابل النتائج. في الوقت نفسه، يتم استخدام نهج العملية بشكل متزايد في كل من الغرب وروسيا.

ويمكن ملاحظة أنه، في الحد الأقصى، يمكن التركيز على النتائج لكل موظف في المنظمة؛ فمن الضروري فقط الحفاظ على الحد الأمثل بين الدفع للنتائج الفردية، وللنتائج الجماعية، ولجودة العمليات والمنتجات. .

1. التطور المعروف لدورة Deming RBSL هو: نظام دورة RBSL-BBSL للتحسين الحاد، حيث يتم تقسيم وظائف تطوير التغييرات (دورة RBSL) ووظائف تنفيذ التغييرات (دورة BBSL) بين هاتين الوظيفتين. دورات، ودورات RBSL للتحسين التدريجي: كايزن، 7 خطوات، RBSL1. الأول يسمح بتغييرات مفاجئة، والثاني يسمح بتغييرات تدريجية.

2. تتيح لك دورة "تحسين SDCA" المقترحة في المقالة لنظام PDCA-SDCA حل جميع مشكلات التحسين المفاجئ والتدريجي دون دورات إضافية، في نظام واحد من الدورات.

3. يضمن نظام دورة PDCA-SDCA المقترح جميع أنشطة المنظمة. في الوقت نفسه، تعد دورة PDCA في الأساس نظام إدارة استراتيجي، ودورة SDCA هي جميع التكتيكات وجميع الإنتاج الحقيقي.

4. يتم تحديد نهج العملية (الاتجاه إلى نتيجة العملية) من خلال دورة SDCA والمستوى الأدنى لنظام PDCA-SDCA، ويتم تحديد الاتجاه إلى نتيجة المنظمة (النهج الاستراتيجي) من خلال PDCA الأعلى دورات.

5. بالنسبة للمنظمة الهرمية، تم بناء نظام دورات PDCA-SDCA، مما يشكل تسلسل هرمي متقاطع لا ينفصم، حيث يكون موضوع كل دورة أولية عبارة عن مجموعة، بما في ذلك على الأقل المدير ومرؤوسيه المباشرين.

6. في التنظيم الهرمي، تعمل دورة SDCA فقط عند أدنى مستوى إنتاج للتسلسل الهرمي (جيمبا)، ولكن يتم نقل نتائج العمليات إلى دورات PDCA (مراحل P) حتى المستوى الأعلى للتسلسل الهرمي، مع دورات PDCA المطلوبة تعمل عند حدوث الانحرافات.

7. يعمل نهج العملية على أدنى مستوى من التسلسل الهرمي (جيمبا). في المستويات العليا، حيث تعمل دورات PDCA، يكون التوجه نحو الأهداف والموارد (النتائج المتوقعة)، وهذا بالفعل هو التوجه نحو النتيجة.

فهرس:

1. شيوهارت دبليو. الطريقة الإحصائية من وجهة نظر مراقبة الجودة. - واشنطن: كلية الدراسات العليا، قسم الزراعة، 1939. - ص 155. // نقلا عن: نيف هنري ر. مساحة الدكتور ديمنج: مبادئ بناء الأعمال المستدامة. - م: كتب ألبينا للأعمال، 2005. - 370 ص.

2. ديمنج إي. الخروج من الأزمة: نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات. - م: دار ألبينا للنشر، 2012. - 419 ص.

3. مساحة نيف هنري آر. ديمينغ: مبادئ بناء الأعمال المستدامة. - م: كتب ألبينا للأعمال، 2005. - 370 ص.

4. إيشيكاوا ك. ما هي إدارة الجودة الشاملة؟: بالطريقة اليابانية. - م: TKB Intercertifica، 1998.

5. كوين جي بي. استراتيجية التغيير // مينتزبيرج جي، كوين جيه بي، غوشال إس. العملية الإستراتيجية. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2001.

6. شيبا الشيخ إدارة الجودة الشاملة الأمريكية الجديدة: كتاب مدرسي / الشيخ شيبا، أ. جراهام، د. والدن. - م: إنفرا-م، 2001. - 348 ص.

7. إيماي م. كايزن: مفتاح نجاح الشركات اليابانية. - م: كتب ألبينا للأعمال، 2004. - 274 ص.

8. زيمتشوجوف إيه إم، زيمتشوجوف إم كيه. هدف المؤسسة واستراتيجية تحقيقه. الأسس المفاهيمية // مشاكل نظرية الإدارة والممارسة. - 2014. - العدد 5. - ص75-80.

9. بوجدانوف أ.أ. علم التكولوجيا: العلوم التنظيمية العامة. - م: المالية، 2003. - 496 ص.

10. زيمتشوجوف أ.م. النموذج الاجتماعي السيبراني للتنظيم // مشاكل الاقتصاد والإدارة. - 2014. - رقم 6 (34). - ص3-17.

11. إيماي م. جيمبا كايزن: الطريق إلى خفض التكاليف وتحسين الجودة. -م: دار ألبينا للنشر، 2016. - 345 ص.

12. زيمتشوجوف إيه إم، زيمتشوجوف إم كيه. تطوير استراتيجية وهيكل فعالين للمؤسسة - منهجية عملية خطوة بخطوة // مشاكل الاقتصاد والإدارة. - 2013. - رقم 6 (22). - ص15-21.

13. الاقتصاد والقانون: كتاب مرجعي للقاموس / ل.ب. كوراكوف، ف.ل. كوراكوف، أ.ل. كوراكوف. - م: الجامعة والمدرسة، 2004.

14. براسول أ. اليابان: وجوه الزمن. العقلية والتقاليد في الداخل الحديث. - م: ناتاليس، 2008. - 360 ص.

15. كازييف ف.م. مقدمة في تحليل وتوليف ونمذجة النظم: كتاب مدرسي. - م.: جامعة الإنترنت لتكنولوجيا المعلومات: BINOM. مختبر المعرفة، 2007. - 244 ص.

16. ميلنر ب.3. نظرية المنظمة: كتاب مدرسي. - م: إنفرا-م، 2000. - 480 ص.

دورة PDCA هي سلسلة دورية من الإجراءات عند تنفيذ مهمة ما، تهدف إلى التحسين المستمر للجودة. يمكن فك رموز دورة PDCA على النحو التالي: التخطيط-التنفيذ-التحقق-التصرف (باللغة الإنجليزية) التخطيط-الإجراء-التحقق-التعديل. تم وصف هذا الاختصار لأول مرة من قبل دبليو شيوهارت في كتاب "الطرق الإحصائية من وجهة نظر إدارة الجودة" في عام 1939. ووصف في هذا الكتاب كيف أن الأداء الدوري لإدارة المؤسسة مع إدارة مرنة، مستعدة لتقديم أفكار جديدة والتخلص من التجارب السيئة، يؤدي إلى النجاح. لاحقًا، قام إدوارد ديمينج، طالب شوهارت، بإعطاء دورة PDCA دعاية كبيرة لأنه ألهم اليابانيين لاستخدامها، وأطلقوا على دورة PDCA اسم دورة ديمينج. في الوقت نفسه، أطلق عليها ديمينغ نفسه تكريما لمعلمه - دورة شوهارت.

في الوقت الحالي، تحتوي دورة PDCA على عدة أسماء، لكن جوهرها لا يتغير. تجدر الإشارة إلى أن إدوارد ديمنج استبدل مرحلة "التحقق" بكلمة "دراسة" (من الدراسة الإنجليزية)، ولهذا السبب تسمى دورة ديمنج أحيانًا PDSA. في الواقع، جميع المصطلحات المذكورة أدناه تعني نفس الشيء:

• دورة PDCA
• دورة PDSA
• دورة ديمنج
• دورة ديمنج-شوهارت
• دورة شيوهارت

تطبيق دورة PDCA.

من أجل فهم كيفية تطبيق دورة PDCA في الممارسة العملية، دعونا ننظر إليها أولاً نقطة بنقطة.

تخطيط.

يجب أن تجيب مرحلة التخطيط على الأسئلة "ماذا تفعل؟" وكيف نفعل ذلك؟" لا تحتاج فقط إلى تحديد أهدافك والنتيجة المرجوة. ولكن افهم أيضًا الموارد، بما في ذلك الموارد المؤقتة، التي يجب استخدامها لتحقيق أهدافك. في هذه المرحلة، من المفيد أيضًا النظر في القوة القاهرة وجميع الخيارات الممكنة لتطوير الوضع. له أهمية كبيرة، فهو نوع من الأساس لمهمة مكتملة بنجاح.

أداء.

من ناحية، كل شيء بسيط - افعل ما خططت له. في الواقع، كيف نواجه ما يسمى بـ”العامل البشري”. ولسوء الحظ، لا يلتزم الموظفون دائمًا بالخطة، حتى لو قاموا بوضعها بأنفسهم.

فحص.

في مرحلة التحقق، من الضروري مقارنة النتيجة التي تم الحصول عليها مع الأهداف المخطط لها. ومن المهم أيضًا تقييم عدد الموارد التي تم إنفاقها. من أجل الموضوعية وقياس النتائج بشكل أفضل، من الأفضل استخدامها، فكلما كان الهدف أكثر تحديدًا وقابلاً للقياس، كان من الأسهل تقييم النتيجة التي تم الحصول عليها.

تعديل.

في هذه المرحلة، تحتاج إلى إجراء التعديلات التي ستساعد في تنفيذ التخطيط الجديد. من المهم بالنسبة لك أن تفهم كيفية تحسين أدائها في المرة القادمة، بناءً على خبرتك في أداء مهمة معينة.

يؤدي التنفيذ الذكي لدورة PDCA إلى تحسين جودة العمل المنجز، ويساعد أيضًا بشكل كبير في تقليل التكاليف. على الرغم من أن الدورة نفسها أمر لا مفر منه وسيتم تنفيذها باستمرار، إلا أنه لا يفهم الجميع مقدار الكفاءة التي يمكن زيادتها عند إجراء التغييرات والممارسات الجديدة. في أوقات التقدم العلمي والتكنولوجي، يمكن تنفيذ العديد من المهام بكفاءة أكبر باستخدام أحدث التقنيات.

دورة الجودة PDCA هي اختصار لنهج العملية في إدارة الأعمال. تم تطويره بواسطة دبليو شيوهارت في عام 1939. ومن ثم تم تحسينه بواسطة E. Deming عند إدخال نظام إدارة الجودة الشاملة (TQM) في الشركات اليابانية.

E. صاغ ديمنج صيغة لنجاح الأعمال: يمدالجودة و يزيدجودة. إذا كنت تعمل على التحسين المستمر للجودة، فهذا يعني أنك تعمل باستمرار على ذلك عملية، مما يخلق هذه الجودة.

تدور دورة Deming (PDCA) حول التحسين المستمر للأعمال.

عند تطبيقك على إدارة المبيعات، فإنك تعمل على تحسين كل مرحلة بشكل مستمر عمليات البيع.

يتكون نموذج دورة ديمنج (PDCA) من 4 عناصر، كل مرحلة تحتوي على أنشطة محددة. يتم إغلاق المراحل في دورة.

نظرًا لعدم وجود نهاية للدورة، يجب تكرار أنشطة PDCA مرارًا وتكرارًا من أجل حدوث التحسين المستمر للعملية.

PDCA هو مفهوم الإدارة، وأسلوبه. عند تطبيقه على المبيعات، فهو عبارة عن التنفيذ المستمر للتحسينات في عمليات البيع.

دورة ديمنج (PDCA): متى يتم تنفيذها

إذا لم يكن فريق المبيعات الخاص بك "يعيش" نموذج PDCA بعد، فقم بتنفيذه في المواقف التالية:

1. عندما تنخفض المبيعات***لقد قمت بمراجعة نظام المبيعات الخاص بك، وقمت بإجراء تحليل SWOT، واخترت استراتيجية تطوير المبيعات، وقمت بصياغة أهداف SMART، ووضعت خطة عمل وبدأت في تنفيذها. قم بتنفيذ التغييرات فقط وفقًا لدورة تحسين PDCA. ستحقق نتائج عالية الجودة بشكل أسرع عدة مرات. ///
2. عند تقديم أداة مبيعات جديدة*** أنت تنفذ نظام إدارة علاقات العملاء (CRM) أو نصوص مبيعات، أو تطلق قناة مبيعات جديدة أو نظام تحفيز - أي تنفيذ للتغييرات لن يتم بسلاسة وعلى الفور. اتبع دورة PDCA للتأكد من تحديد أخطاء النظام وتصحيحها في الوقت المناسب.///
3. عند العمل مع العملاء الرئيسيين***في عملية جذب وخدمة العملاء الاستراتيجيين الرئيسيين (الفئات VIP وA+ وA)، خطط لأعمالك وفقًا لخطوات دورة PDCA. سوف يبقيك في إطار التحسين المستمر للجودة: سيتغير النهج المتبع تجاه العميل بالتأكيد من "الشحن عند الطلب" إلى "الاهتمام المستمر بالعميل وتطويره". لن يتركك العميل الرئيسي أبدًا لصالح منافس.

دورة ديمنج (PDCA): التخطيط

يخطط

خلال هذه المرحلة، تقوم بصياغة الهدف، ووضع الافتراضات، وتطوير النظريات. أنت من تحدد النتيجة وطريقة قياسها، وتضع خطة العمل لتحقيقها.

خلال مرحلة التخطيط في دورة ديمنج، عليك أن تضع خطة - ما تخطط لتحقيقه بالضبط.

فمن ناحية، أنت تتعامل مع عملية تجارية، وأنت على دراية بوجود عنق الزجاجة الذي يحتاج إلى تحسين. قد يكون هذا مكونًا تشغيليًا أو شيئًا متعلقًا بمنتجك و/أو خدمتك.

ومن ناحية أخرى، فإنك تختبر باستمرار تحليلك وتوقعاتك لتطور الموقف. إلى أي مدى يمكنك تشخيص المشكلة ووصفها بدقة؟ ما مدى دقة قياس إنجازاتك؟ ما هي المشاكل التي قد تنشأ أثناء العمل، وأي منها لم تتمكن من التنبؤ بها؟

مرحلة التخطيط لدورة ديمنج هي محاولة لتحليل وفهم عمل قسمك أو عملك بأكبر قدر ممكن من الدقة.

تقوم بتحليل الأخطاء في المنتج أو استراتيجية المبيعات أو أساليب البيع. محاولة معرفة التغييرات التي يمكنك إجراؤها. وما هي النتائج التي يمكن أن تحسن العملية.

أفعالك في دورة ديمنج خلال مرحلة التخطيط:

• حدد الغرض من التغيير؛***
• تحديد الأسباب في الوضع الحالي التي تمنع النظام من تحقيق هدفه؛***
• تحديد القياسات الأساسية للعملية الحالية؛***
• فهم الأسباب التي تشكل المشكلة؛***
• قرر ما الذي يجب تغييره لإصلاح المشكلة؛***
• وضع خطة لتنفيذ التغيير.

دورة ديمنج (PDCA): التنفيذ

التنفيذ (القيام به)

خلال مرحلة التنفيذ، يتم تهيئة الظروف وتوفير التدريب اللازم أو الدعم الإضافي لتنفيذ الخطة. من المهم أن تفهم فرق المبيعات/التسويق الأهداف والخطة بشكل كامل وأن توافق على الإجراءات اللازمة لتنفيذ الخطة. ومن ثم يتم تنفيذ العمل وفق هذه الإجراءات.

• تنفيذ التغييرات في نموذج تجريبي: ابدأ باختبار صغير؛***
• قم بإجراء تغييرات عبر تكرارات متعددة إذا لزم الأمر؛***
• قم بتوثيق ما تتعلمه، سواء كان متوقعًا أو غير متوقع.

في هذه المرحلة من دورة PDCA، يقترح ديمنج عدم الاكتفاء باتخاذ القرار وإعادة النظر فجأة وإعادة بناء جميع الأنشطة في العملية.

من المهم تنفيذ التغييرات بشكل متكرر، ورؤية كيفية تأكيد فرضياتك أو دحضها.

وكأنك تجري تجربة علمية - وهذا هو مفتاح النجاح وتحقيق الجودة في دورة ديمنج.

دورة ديمنج (PDCA): الاستكشاف

تحقق أو دراسة

مرحلة الدراسة هي أكثر من مجرد فحص.

تحتاج إلى التحقق من النتائج ودراستها. من المهم بالنسبة لك أن تفهم في هذه المرحلة من دورة ديمنج ما إذا كانت العملية قد تحسنت ولماذا تحسنت.

إذا لم تكن النتيجة هي ما توقعته، فأنت بحاجة إلى فهم سبب فشلك في توقع تلك النتيجة.

في هذه المرحلة من دورة PDCA، من المهم بالنسبة لك أن تسأل نفسك ليس فقط "هل نجح الأمر؟"، ولكن "لماذا نجح؟"

في إدارة قسم المبيعات في هذه المرحلة من دورة Deming، تقوم بتنفيذ الأنشطة التحليلية الأساسية: تحليل إحصاءات المبيعات المجمعة، وتقييم النتيجة، ووضع توقعات.

هذه المرحلة هي المرحلة الرئيسية في دورة PDCA: كلما قمت بدراسة النتيجة بشكل أفضل، كلما زادت احتمالية تسريع تنفيذ التغييرات وتجنب الأخطاء.

تصرفاتك في مرحلة الفحص والدراسة:

• تحليل البيانات؛***
• مقارنة البيانات بالتنبؤات؛***
• تلخيص ما تعلمته من المحاكمة؛***
• تابع التنفيذ الكامل إذا كانت النتائج مقبولة، أو ارجع إلى مرحلة الخطة.

دورة ديمنج (PDCA): تأثير

التأثير (الفعل)

في هذه المرحلة من دورة ديمنج، عليك تنفيذ التغييرات الموصى بها. يمكنك القضاء على أوجه القصور التي تم تحديدها. تقوم بتوحيد المعرفة المكتسبة في الأنظمة والمعايير والمواصفات والتعليمات.

في هذه المرحلة من الدورة، يمكنك وضع الأساس للانتقال إلى دورة PDCA التالية - مرحلة التخطيط.

• توحيد التغييرات التي تم الحصول عليها أثناء عملية التنفيذ.
• استكمال تحليل البيانات والتحقق نحو الهدف.
• تحديد العملية/الضوابط المطلوبة للمراقبة.
• الحفاظ على التحسن مع مرور الوقت.
• حدد متى تكون هناك حاجة لدورة التحسين التالية.

كل النتائج الجديدة التي تحققها في دورة ديمنج بعد تنفيذها ستخلق مرة أخرى الشروط المسبقة للاختناقات الجديدة التي يمكنك تحسينها.

سوف تبدأ دورة PDCA جديدة مرة أخرى.

دورة ديمنج (PDCA): أمثلة على التطبيقات

المثال رقم 1: تخطيط المبيعات

في هذه المرحلة تخطيطعند التشكيل خطط المبيعاتلقد قمت بدراسة السوق، وقمت بالتنبؤ بكل شريحة من قاعدة العملاء، واستخدمت منهجية SMART والتسليم، وقمت بتحليل هدفك، ومؤشرات الأداء المحسوبة مؤشرات الأداء الرئيسية،تنفيذها في النظام الدافع المادي،عقد اجتماعا وأعد الفريق لبدء مرحلة جديدة من التطوير والعمل وفق خطط جديدة.

ثم، خلال أسبوعين، وفقًا للمرحلة التالية من دورة ديمنج - تطبيق– تقوم بتنفيذ المؤشرات المخططة ومراقبة تنفيذها وجمع التحليلات. في هذه المرحلة، يمكنك تطوير رؤية وفهم للاختناقات والفجوات. ولكن لكي تتمكن من صياغة القرار الصحيح فيما يتعلق بالإجراءات التي يجب عليك اتخاذها لتعديل الخطط الأولية، يجب عليك الانتقال إلى المرحلة التالية - التحليل/الدراسة/التدريب.

في المرحلة الثالثة من دورة ديمنج - دراسة- إجراء تحليل لنقاط الضعف. أين أخطأت في توقعاتك؟ ما الذي يمكن فعله لضمان استمرار تنفيذ الخطة الموضوعة من قبل قسم المبيعات؟ ما هي الموارد اللازمة لهذا؟

أنت تدرس تنفيذ خطط المبيعات. قارن النتائج بالتوقعات. إذا تم العثور على انحرافات، تحقق من الأسباب لمنع تكرارها.

أنت تتشكل في و معرفة وفهم الاختناقات في ظروف السوق أو عملية البيع أو تقنيات البيع التي تسبب فشلك في تحقيق أهداف المبيعات الخاصة بك.

في هذه المرحلة من دورة ديمنج، يمكنك تطوير فهم لتدخلات عملية البيع التي ستساعدك على تحقيق خطة المبيعات الخاصة بك. أو تقوم بتصحيحه

في مرحلة التأثيرتقوم دورة Deminaga بإدخال تعديلات على شروط تنفيذ خطط المبيعات. يمكن أن يكون هذا تغييرًا في هيكل القسم، وتعديل توزيع شرائح العملاء بين المديرين، وتشديده وضع التشغيلوما إلى ذلك وهلم جرا .

القضاء على فقدان الجودة مع تقنيات البيع. إذا نجحت، فاترك خطط مبيعاتك كما هي، وإذا لم تنجح، فقم بتعديلها تنازليًا.

المثال رقم 1: المفاوضات مع العميل

ممارسة مهمة جدًا لإدخال مهارات جديدة مبيعات نشطةفي فريقك. وقد تم استخدام هذه الطريقة مرارا وتكرارا في

بعد تدريب مديري المبيعات، قم بتقديم "الاجتماعات المزدوجة" - زيارة العميل مع مرشد. يعمل المرشد مع المدير الخاضع للإشراف بشكل صارم وفقًا لدورة ديمنج.

يقوم المرشد بالإجراءات التالية عند الإعداد وإجراء المفاوضات وتحليل النتائج بعد الاجتماع:

1. تخطيط:قبل المفاوضات مع العميل، يقوم المرشد بإرشاد المدير للتحضير للاجتماع، وباستخدام خوارزمية خاصة مقدمة لمدير المبيعات في تدريب مبيعات SPIN، يرشده إلى تقديم تقرير عن هدف المفاوضات واستراتيجية تحقيق ذلك. قبل دقائق من الاجتماع. يتم تحقيق نجاح المبيعات في هذه المرحلة من دورة ديمنج.
2. تطبيق:أثناء المفاوضات مع العميل، يقوم مدير المبيعات والمرشد بتنفيذ استراتيجية التفاوض المتفق عليها في مرحلة التخطيط. وفي هذه المرحلة من دورة ديمنج يرتكب البائع الأخطاء.///
3. تعليم:مباشرة بعد المفاوضات، يقوم المرشد والمدير بتحليل تقدم الاجتماع ونتيجته باستخدام خوارزمية خاصة. في هذه المرحلة من دورة ديمنج، يقوم المرشد بالتدريس ويتعرف البائع على الأخطاء.///
4. تأثير:في جلسة استخلاص المعلومات المسائية، يقوم مدير المبيعات بإبلاغ فريق قسم المبيعات بالنتيجة التي تم تحقيقها، ويبلغ عن الظروف التي ساهمت في تحقيق الهدف أو أعاقته، وما هي أساليب التفاوض والتأثير على العميل التي ينبغي تحسينها وما هي الموارد التي يستخدمها المدير و ولهذا السبب، يتحمل قسم المبيعات التزامات لتنفيذ هذه التحسينات. خلال هذه المرحلة من دورة ديمنج، يتم إنشاء مهارات مبيعات جديدة.

أظهرت طريقة استخدام دورة ديمنج نتائج ممتازة في تعليم مندوبي المبيعات تقنيات البيع المعقدة في صفقات معقدة وطويلة الدورة.

بفضل تقنيات PDCA لدورة Deming، تقلل شرطة عمان السلطانية الوقت المستغرق في تدريب القسم بأكمله. تعتبر عملية إدخال تغييرات في التدريب وتعزيز مهارات البيع النشطة فعالة للغاية.

دورة ديمنج ليس لها نهاية، فهي دورة مستمرة لتحسين عملية البيع، وتعزيز قاعدة العملاء، وتحسين تقنيات البيع.

التزم بخوارزمية دورة ديمنج (PDCA) لتحسين عملية مبيعاتك بشكل مستمر وزيادة مبيعاتك.

لقد تعلمت ما هي العناصر التي يحتوي عليها مبدأ إدارة دورة ديمنج (PDCA) وكيفية تطبيقه في إدارة قسم المبيعات.