يجادل المخططون الاستراتيجيون بأنه من أجل الحصول على فكرة عن الموقع الاستراتيجي للمنظمة في البيئة الخارجية ومعرفة الاتجاهات والمخاطر والفرص وكذلك حالات الطوارئ الفردية التي يمكن أن تؤثر على الاتجاهات الحالية ، من الضروري إجراء استراتيجية استراتيجية. التحليلات. يلزم المرور بعدة مراحل للانتقال التدريجي من المفاهيم إلى التدابير التنظيمية والتقنية المحددة.

المرحلة الأولى هي التحليل الاستراتيجي ، والذي يتضمن تحليل البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة ، ودراسة (تقييم) الموارد المتاحة للمنظمة من أجل فهم وتقييم قدراتها الاستراتيجية ، والعمل في شكل قيود .

من المهم للمديرين تحليل طبيعة ظواهر وظروف البيئة الخارجية من أجل فهم ، وتحديد ، وإن أمكن ، تقييم المتغيرات الرئيسية التي تؤثر على عمل المنظمة ونتائجها. بمعنى آخر ، يتم تحديد الفرص والتهديدات ، ويتم وضع موقف الفرد كفرصة لمقاومة هذا التأثير ، إذا كان سلبيًا ، والعكس صحيح. يتم تقييم سبب أهمية هذه العوامل ، وما درجة عدم اليقين التي يجب على المرء مواجهتها. على وجه الخصوص ، يتم تقييم الوضع التنافسي الحالي بالنسبة للمنافسين الرئيسيين. بعد هذا التحليل ، يجب على المديرين التأكد من أنهم لن يواجهوا مفاجآت غير سارة في المستقبل. في الوقت نفسه ، يقومون بتقييم نقاط القوة والضعف لديهم للتأكد من أن الاستراتيجية مجدية. لذلك ، من أجل اختيار استراتيجية معقولة ، من الضروري تقييم موارد المنظمة من منظور استراتيجي.

نتيجة التحليل هي فكرة عن مدى قدرتك على تحسين نتائج العمل عن طريق تغيير الاستراتيجية التنافسية في الأنشطة ذات الصلة بالمنظمة. يُظهر تحليل المواقف التنافسية أن بعض أنواع الأنشطة واعدة أكثر من غيرها ، وبعضها غير واعد على الإطلاق. يعكس مستوى النتائج التي يمكن أن تتوقعها المنظمة من ميزتها التنافسية الإمكانات الحالية للمؤسسة. إذا كانت المنظمة راضية عن الفرص الحالية وتعتبرها دليلًا للمستقبل ، عندها ينتهي تحليل الفرص التنافسية وتنتقل الشركة إلى البرمجة والميزنة.

المرحلة الثانية هي اختيار الاستراتيجية: مقارنة آفاق الشركة في مختلف الأنشطة ، وتحديد الأولويات وتخصيص الموارد فيما بينها ، وتحليل طرق تنويع الإنتاج. في الواقع ، في هذه المرحلة ، يتم تنفيذ التخطيط الاستراتيجي. تتمثل صياغة الإستراتيجية في إنشاء التوافق بين قدرات الفرد وظروف البيئة الخارجية. قبل اختيار الإستراتيجية ، من الضروري تقييم نقاط القوة والضعف لدى المرء ، وكذلك تحديد الدراية التقنية والتقنية والمالية للسوق (الموجودة اليوم والمعروضة بأسعار معقولة) التي يجب تقديمها في مجالات النشاط المحتملة. يتم ذلك في وقت واحد مع تقييم المواقف المماثلة للمنافسين (إن أمكن) من أجل فهم آفاقهم وتحديد المجالات التي يمكن للشركة أن تصبح فيها رائدة ، وحيث يمكن أن تصبح دخيلة (وحتى مفلسة).

يتضمن تحديد (تحديد) الاستراتيجيات البديلة أيضًا تحليل طرق تنويع الإنتاج. التنويع هو التطوير المتزامن لأنواع مختلفة من الإنتاج لا ترتبط ببعضها البعض من الناحية التكنولوجية. يعطي تنويع الإنتاج تأثيرًا تآزريًا ، وهذه ميزة إستراتيجية تنشأ عندما ينسق المديرون العلاقات بين الإدارات ضمن عمليات تجارية مختلفة أو يربطون عدة أقسام ويركزون الإدارة في يد واحدة. وبالتالي ، فإن مهام المرحلة الثانية هي تقييم أوجه القصور وتحديد الأنشطة الجديدة التي يجب أن تنتقل إليها الشركة.

يمكن تقييم النتائج المتوقعة باستخدام طرق التنبؤ المختلفة ، وبحوث التسويق في إطار المنهجية المتعلقة بالأنشطة الاستثمارية: تطوير مشروع استثماري ، وتقييم التدفقات النقدية المتوقعة ، وتحديد المصادر وهيكل تمويل المشروع ، وحساب الكفاءة باستخدام صافي الحالي طرق القيمة (NPV) ومعدل العائد الداخلي (IRR) ، إلخ. من خلال قياس النتائج المتوقعة بالنتائج الحالية ، تصل الشركة إلى أهداف وغايات طويلة الأجل في شكل برامج مختلفة. من المعتقد أنه عند تكوين البرامج الاستراتيجية ، من الضروري مراعاة ما يلي:

• إستراتيجية عامة (أساسية)، وفقًا لما ستنافسه الشركة أو تحقق التميز ، باستخدام عوامل النجاح الرئيسية (ملاءمة الخدمة مع قدرات المنظمة ومتطلبات السوق ؛ التفوق التكنولوجي للخدمة ؛ حجم السوق الكبير ؛ دعم الخدمة الجديدة من خلال إدارة الشركة والمؤسسات العامة والمشرعين في المنطقة ؛ استخدام البحوث التسويقية في قرارات التبني لدخول السوق بخدمة ما ؛ تجنب السوق ذات المنافسة العالية والعملاء الراضين ؛ تجنب الأسواق الديناميكية مع التغييرات المتكررة في المنتج ، وما إلى ذلك) ؛
• وجهات بديلةالتي قد ترغب الشركة في تطويرها ؛
• طرق بديلةالتي يمكن من خلالها تحقيق هذا الاتجاه من التنمية.

يتم تحديد الاتجاهات والطرق البديلة في المرحلتين الثالثة والرابعة. حدد بورتر في عام 1985 ثلاثة خيارات بديلة للاستراتيجية الأساسية التي يمكن للشركة اتباعها:

1. قيادة التكلفة ، والتي من خلالها تحقق الشركة ميزة تنافسية في الصناعة المعنية ؛
2. التمايز ، الذي تبحث من خلاله الشركة عن الميزات الفريدة لمنتجها أو خدمتها المهمة للعملاء ، مما يمنحها الفرصة لتحصيل سعر أعلى (أعلى من المعدل) ؛
3. التركيز ، مما يعني أن الشركة تركز على منطقة معينة من السوق.

على سبيل المثال ، الخدمة مخصصة لمجموعة عملاء محددة (جزء من خط إنتاج أو منطقة جغرافية محددة). في الوقت نفسه ، يجب على الشركة أن تقرر أي من الاستراتيجيتين الأوليين ستمضي قدمًا: بناءً على قيادة التكلفة أو البحث عن ميزات منتج فريدة.

بورتر والعديد من الخبراء يعتقدون أن أي شركة من أجل الحصول على مزايا تنافسية كبيرة ومستدامة يجب أن تختار إستراتيجية أساسية واحدة ، وألا تكون "خادماً لجميع السادة" ، تحاول أن تفعل كل الأشياء لجميع الناس.

المرحلة الثالثة. إذا تم اختيار الاستراتيجية الأساسية ، فيجب تحديد اتجاهات الأنشطة لتنفيذها. هناك عدة احتمالات هنا: 1) لا تفعل شيئًا جديدًا (تابع نفس النشاط) ؛ 2) الانسحاب من بعض الأسواق. 3) بيع المنتجات في السوق بتأثير أكبر (اختراق السوق) ، وغالبًا ما يتطلب ذلك مزيدًا من المهارة ؛ 4) بيع المنتجات في أسواق جديدة (تطوير السوق) ؛ 5) تطوير خدمات جديدة (تطوير المنتج) ؛ 6) تطوير منتجات جديدة لبيعها في أسواق جديدة (التنويع). المواقف 3-6 تتوافق مع ما يسمى مصفوفة أنسوف.

المرحلة الرابعة. بعد اختيار الاتجاه ، يمكنك المتابعة لاختيار طريقة اتباع هذا الاتجاه. في عام 1989 ، اقترح جونسون وسكول ثلاث طرق بديلة: التطوير الداخلي ، والاستحواذ على الشركات ، وبعض أشكال التنمية المشتركة مثل المشاريع والامتياز. بعد أن أنشأت الشركة مشروعًا استثماريًا ، تستثمر الشركة الأموال في أعمال التطوير أو التوسع (الاستحواذ على السوق) أو إنتاج منتج جديد (الابتكار). في الوقت نفسه ، في حالة الفشل ، لا ينبغي أن يكون للخسائر المالية وغيرها تأثير كبير على الأعمال الأساسية. الامتياز التجاري هو بيع البضائع ذات العلامات التجارية بإذن من الشركة المالكة للعلامة التجارية.

المرحلة الخامسة هي تقييم الخيار الاستراتيجي. تتم مقارنة البدائل الاستراتيجية لتحديد مزايا كل منها بناءً على المعايير التالية.

1. ملاءمة. يتيح لك هذا المعيار تحديد درجة امتثال الاستراتيجية المقترحة للأهداف المحددة والوضع الذي تم الكشف عنه أثناء التحليل الاستراتيجي.
2. الجدوى أو الجدوى.يسمح لك المعيار بتحديد ما إذا كانت الإستراتيجية مجدية بموارد معينة. على سبيل المثال ، هل يمكن تمويل الاستراتيجية؟ أو هل يمكن الوصول إلى مركز السوق المطلوب؟ هل يمكن للشركة الاستجابة بشكل مناسب لأسهم المنافسين؟
3. القبول. المعيار يجعل من الممكن تقييم المقبولية الأساسية لاستخدام الاستراتيجية. على سبيل المثال ، من خلال الإجابة على الأسئلة: هل ستوفر الإستراتيجية أرباحًا كبيرة وهل مستوى المخاطرة مقبول؟

من المعايير المدرجة ، يتم اختيار المعيار الرئيسي ، والذي يسمح لك بتقليل عدد الخيارات التي يتم النظر فيها. تخضع هذه الخيارات لتقييم أكثر شمولاً وتفصيلاً ، والذي يمكن إجراؤه باستخدام طرق متخصصة ، مثل تحليل التسلسلات الهرمية.

إذا كانت الاستراتيجيات قيد الدراسة تفترض تحقيق هدف واحد ، فسيتم اختيار إحدى الاستراتيجيات. إذا كان يتعين تحقيق أهداف متعددة ، فيمكن عندئذٍ اختيار استراتيجيات مختلفة ، ولكن على أي حال ، يجب أن يتأكد المديرون من أن هذه هي الاستراتيجيات ذات الإمكانات الأكبر للشركة. في الوقت نفسه ، يمكن تنفيذ برامج الاستثمار في الأصول المادية وغير المادية والمالية. في جميع الحالات ، يجب إشراك المتخصصين في المجال المالي وإدارة المخاطر.

وتتكون المرحلة السادسة من وضع البرامج والموازنات التنظيمية التشغيلية والاستراتيجية. توجه البرامج والميزانيات التشغيلية أقسام الشركة في عملها اليومي الذي يهدف إلى ضمان الربحية الحالية ، بينما تضع البرامج الاستراتيجية الأساس للربحية المستقبلية. وبالتالي ، في هذه الخطوة ، ترتبط مستويات التخطيط الأعلى بالمستويات الأدنى.

النظر في أحد النماذج المعروفة للتحليل الاستراتيجي والتخطيط. في أوائل السبعينيات ، ظهر نموذج GE / McKinsey ، الذي كان يهدف في الأصل إلى مقارنة 43 شركة مهمة لشركة GE. بحلول أوائل الثمانينيات ، أصبح هذا النموذج أحد أكثر النماذج شيوعًا للتحليل متعدد المتغيرات لمواقع الأعمال الاستراتيجية (تم تنفيذه من قبل 45 ٪ من شركات Fortune 500). يوفر النموذج أساسًا مقارنًا للأنشطة التي تختلف كثيرًا عن بعضها البعض ("نموذجنا هو الطريقة الوحيدة لمقارنة التفاح بالبرتقال"). يتم تحقيق إمكانية المقارنة من خلال حقيقة أنه على طول المحور X "الميزة النسبية في السوق" والمحور Y "جاذبية السوق" ، يتم رسم قيم العوامل المختلفة اعتمادًا على أهميتها لنوع معين من اعمال. ترتبط قيم العوامل بالعائد المتوقع على الاستثمار في عمل معين في المستقبل المنظور. وبالتالي ، يتم تصنيف جميع أنواع النشاط (الأعمال) المدروسة للشركة حسب الأهمية ، مع مراعاة العوامل الكمية والنوعية وجدوى الاستثمارات ، مما يجعل تقييم كل نوع أكثر دقة. تتمثل الإستراتيجية في زيادة الموارد المخصصة لتطوير الأعمال والحفاظ عليها في المنطقة التي تتمتع فيها الشركة بمزايا معينة في السوق ، وعلى العكس من ذلك ، تقليل التواجد إذا كان وضع الشركة في السوق ضعيفًا. بالنسبة للأنشطة الأخرى ، يجب أن تكون الاستراتيجية انتقائية ، مع مراعاة الظروف الإضافية.

يوضح الجدول متغيرًا من نموذج GE / McKmsey الذي اقترحه D. Day.

الجدول 1. عوامل بناء نموذج GE / McKinsey

جاذبية السوق للأعمال	قدرات الموقف التنافسي
أ. عوامل السوق حجم المبيعات (بالقيمة وعينية) حجم السوق للمنتج (الخدمة) معدل نمو السوق مرحلة دورة حياة المنتج تنوع السوق مرونة الطلب السعرية قوة شرائية الطلب الدوري (الموسمي)	أ. وضع السوق حصة السوق النسبية معدل التغيير في حصة السوق تقلبات الأسهم في القطاعات يتصورها العملاء التمايز في الجودة والأسعار والخدمة النطاق المقترح صورة الشركة
العوامل الاقتصادية والتكنولوجية كثافة الاستثمار في الصناعة إمكانات الاستثمار في الصناعة مخاطر الاستثمار مستوى ومدة استخدام التكنولوجيا قوة (عمر) الصناعة حواجز الدخول والخروج في الصناعة الوصول إلى مصادر المواد الخام (للاتصالات - الوصول للعميل)	ب ـ المواقف الاقتصادية والتكنولوجية موضع التكلفة النسبي مستوى استخدام القدرات الموقف التكنولوجي التكنولوجيا والخدمات والعمليات الحاصلة على براءة اختراع الربح لكل عميل (قيمة العميل)
ب- العوامل التنافسية نوع المنافسين هيكل المنافسة خطر المنتجات البديلة التغييرات المتصورة بين المنافسين	القدرة قدرات نظام الإدارة قدرات نظام التسويق ثقافة الشركات وعلاقات العمل نظام تخصيص الموارد

يوضح الجدول التالي الخيارات الاستراتيجية لليوم.

الجدول 2. الخيارات الاستراتيجية

قوي	استثمر في التنمية	دافع عن موقعك	تطوير بشكل انتقائي
	ضمان أقصى قدر من الاستثمار استقر على معدل عائد متواضع توحيد (التوفيق) المواقف المختلفة ركز على الحفاظ على نقاط القوة	يقدم السوق فرصًا قد لا تكون متاحة عند الاستحقاق استثمر بكثافة في قطاعات مختارة فقط تعظيم حصتك في السوق ابحث عن شرائح جديدة جذابة	ركز على عدد قليل من نقاط القوة ابحث عن طرق للتغلب على نقاط الضعف رصد وجود الانتعاش في الصناعة ومعدل الدخل وإذا انخفض ، توقف عن الاستثمار اخرج من العمل إذا لم تكن هناك علامات على النمو المستدام وأعد التركيز على قطاع آخر (أكثر جاذبية)
متوسط	تطوير بشكل انتقائي	توليد الدخل	تمديد صغير
	ركز على الاستثمار في الصناعات الجذابة. ركز على تحسين الأداء. تطوير نقاط القوة لمواجهة المنافسة	عزز مركزك في قطاعات الهامش المرتفع ، خاصة مع وجود حواجز عالية أمام دخول المنافسين (مخاطر منخفضة نسبيًا) استثمار طفيف قم بإعداد برامج الخروج في حالة حدوث ظروف غير متوقعة	ابحث عن طرق للتطوير دون مخاطر كبيرة ، وتحسين العمليات التنظيمية والعملية قلل استثمارك
ضعيف	الدفاع والاستثمار بشكل انتقائي	حماية نظام توليد الدخل الخاص بك	جني ربحًا أو اترك
	البحث عن منافذ (تخصص) ركز على "كسب اليوم" تطوير وحماية نقاط القوة	قلل استثمارك احتفظ بالنقود ضع في اعتبارك تبسيط العمل أو بيعه	بيع الشركة لأعلى سعر ممكن أو تقليل النطاق ، وتقليل التكاليف الثابتة ، وتجنب الاستثمارات
ينجذب نشاط السوق	قوي	متوسط	ضعيف
	المناصب التنافسية

المؤلف - دكتوراه في العلوم الاقتصادية ، مرشح في العلوم التقنية ، أستاذ ؛ وزير الاتصالات والمعلوماتية والفضاء في روسيا الاتحادية الاشتراكية السوفياتية (1990-1991) ، وزير الاتصالات في الاتحاد الروسي (1991-1997) ، نائب رئيس وزراء الاتحاد الروسي (1997-1999) ، مستشار المدير العام لشركة SCS Sovintel .

- النماذج الأكثر شيوعاً لتخطيط أنشطة الشركة. إنها تساعد في قطع العناصر غير الضرورية ، وتسليط الضوء على الميزات الأساسية والاعتماد على نقاط القوة. تطوير الأعمال الهادف والمستمر هو حلم وهدف جميع رواد الأعمال. الاستراتيجية الصحيحة هي أفضل طريقة لنقل عملك إلى مستوى جديد تمامًا. إنه يبني جسراً بين الحالة المرغوبة للشركة والحالة الحقيقية ، مما يساعد على التغلب على الفترات الصعبة. هناك أربعة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات. سيتم مناقشتها في المقال.

العناصر الرئيسية لكل استراتيجية

يعتمد التخطيط الاستراتيجي للأعمال على العناصر الرئيسية التي تساعد على تنظيم حركة الشركة بكفاءة نحو الهدف. هناك تسعة مكونات من هذا القبيل في المجموع. كل واحد منهم يحمل حمولة وظيفية معينة. تساهم العناصر في تطوير وتحقيق إمكانات المؤسسة. وتشمل هذه:

تعرف على المزيد حول الاستراتيجيات المعيارية التي تدفع نمو الأعمال:

• مهمة العمل ، وهي مجموعة من القيم التي تحدد أسس وجود الشركة (الأهداف والتكتيكات لتحقيقها) ؛
• الهيكل التنظيمي - تقسيم الشركة إلى أقسام ، تحديد واضح للعمل المنجز ؛
• مزايا على المنافسين - مؤشرات فنية أو فكرية أو مالية يمكن أن تصمد أمام المنافسين ؛
• المنتجات التي تلبي طلب المستهلك وتعزز مكانة الشركة ؛
• سوق المبيعات ، الذي يتم تحديد حدوده من خلال القيود الاجتماعية والاقتصادية أو الجغرافية ؛
• الموارد - الإمكانات المادية وغير المادية التي تساعد على إنتاج منتجات عالية الجودة وجذب الاستثمارات لزيادة تطوير الشركة ؛
• عمليات الاندماج والاستحواذ - الرغبة في تصفية الوحدات غير الفعالة وتحديث الإنتاج ؛
• أساليب التطوير التي تسمح لك بتحقيق أهدافك بشكل فعال وسريع ؛
• ثقافة الشركة - نظام القيم لموظفي الشركة ؛ امتثال الصفات الشخصية للموظفين للأهداف الاستراتيجية للشركة.

كيفية وضع الاستراتيجيات بشكل صحيح

عند تطوير استراتيجية الشركة ، يتم تطبيق إجراء معين. يسمح لك الالتزام الدقيق بالتسلسل المحدد بتحقيق أهدافك بدقة وكفاءة. للتنمية المثمرة من الضروري:

• تحليل البيئة الخارجية - لدراسة أسواق العرض والطلب ، وكذلك المنافسين المحتملين ؛
• تحليل البيئة الداخلية للشركة - نقاط القوة والضعف والفرص (المحتملة) والموارد ؛
• تطوير هدف (مهمة) - لتشكيل الفكرة الرئيسية لوجود الشركة وطريقة تكتيكية لتحقيق الهدف ؛
• اختيار استراتيجية التنمية - تحديد التكتيكات التي من شأنها أن تساعد في التحرك نحو الأهداف ؛
• البدء في تنفيذ الاستراتيجية ؛
• راقب باستمرار الامتثال للاستراتيجية المختارة ، وقم بتحسينها من خلال إدخال قواعد تأديبية للموظفين.

يتم تطوير الاستراتيجيات من قبل الإدارة أو الموظفين أو الشركات الاستشارية. في الحالة الأولى ، تنزل القرارات الاستراتيجية والخطة "من أعلى" ليتم تنفيذها من قبل موظفي الشركة. في الثانية ، يقوم موظفو الإدارات بوضع المقترحات الأكثر صلة لتحقيق الهدف الذي حددته الشركة وتقديمها إلى الإدارة للنظر فيها. يتم اتخاذ القرار النهائي بشأن المسار الإضافي بعد مناقشة جماعية. الخيار الأخير هو طلب المساعدة من شركة استشارية. كقاعدة عامة ، يتم إجراء تحليل كامل لأنشطة المؤسسة ويتم وضع خيار واحد أو أكثر من الخيارات الممكنة للترويج الكفء للمؤسسة لتحقيق الأهداف المرجوة.

الأنواع والأنواع الرئيسية

تفاصيل الإستراتيجية التسويقية لتطوير الشركة:

هناك أربعة أنواع رئيسية من استراتيجيات تطوير الأعمال. في الواقع ، هناك الكثير. حتى أن البعض طرح رأيًا مفاده أن عددهم يساوي عدد الشركات في السوق. وهذا صحيح بالنسبة للجزء الأكبر. لكل حالة محددة ، يتم تعديل الاستراتيجيات الرئيسية واستكمالها وخلطها مع بعضها البعض. يعالجون نقاط الضعف الحالية للشركة ويعتمدون على نقاط القوة. الاستراتيجيات أدناه هي أنواع أساسية أو مرجعية. كل واحد منهم مقسم إلى أنواع من استراتيجيات الأعمال التي تحل بشكل فعال مشاكل معينة للمؤسسات. هناك أربعة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات:

• نمو مركّز
• نمو متكامل
• نمو متنوع
• الاختصارات.

دعونا نلقي نظرة فاحصة عليهم لفهم سبب الحاجة إليها وأنواع استراتيجيات تطوير الأعمال المضمنة فيها.

هذه المجموعة مسؤولة عن تكييف المنتج أو الخدمة لاحتياجات السوق. يتم إجراء تحليل واتخاذ إجراءات لتحسين الجودة أو لإنشاء منتج جديد. يتم فحص السوق بحثًا عن إمكانية تعزيز مركز شركة أو رائد أعمال ، ويتم النظر في الخيارات لتغيير السوق - الانتقال إلى سوق آخر. هذا النوع من الإستراتيجية يشمل:

• تعزيز مراكز السوق - يتم اتخاذ جميع الإجراءات الممكنة لتقوية مراكز السوق ؛ يتم بذل جهود تسويقية كبيرة لتعزيز وتقوية المناصب التي تم الفوز بها ؛ يتم اتخاذ الإجراءات لممارسة السيطرة على المنافسين وتعظيم الهيمنة في القطاع ؛
• تطوير السوق - يتم إجراء تحليل متعمق للأسواق الحالية من أجل تنفيذ المنتج الذي تنتجه الشركة (أو الخدمة المقدمة) ؛
• تطوير المنتج - تطوير المنتج من البداية مع التنفيذ اللاحق في السوق الذي يكون للشركة فيه وزنها الخاص ؛ تهدف هذه الإجراءات أيضًا إلى تحقيق أقصى نمو للشركة.

1. استراتيجية نمو متكاملة

عادةً ما تلجأ الشركات ذات المراكز "القوية" في السوق إلى هذا النوع. تلك التي لا يمكن تطبيق النمو المركز عليها ، وتنفيذ استراتيجيات النمو المتكاملة لا يتعارض مع الأهداف طويلة الأجل. يتم توسيع الشركة من خلال الانضمام إلى هياكل جديدة. يتم تمثيل هذا النوع بنوعين من الاستراتيجيات:

• التكامل الرأسي العكسي - إنشاء الشركات التابعة المشاركة في التوريد ؛ تعزيز الرقابة على الموردين ؛ عند تنفيذ هذه الاستراتيجية ، من الممكن تقليل الاعتماد على التقلبات في أسعار المواد الخام أو المكونات ، وكذلك على الموردين ؛
• التكامل الرأسي المباشر - يتم تنفيذه عن طريق تنمية الشركة عن طريق زيادة السيطرة على الوسطاء بينها وبين المشتري ، على أنظمة البيع والتوزيع.

1. استراتيجية النمو المتنوعة

يجب تطبيقه في الحالات التي تكون فيها المؤسسة غير قادرة على مواصلة التطوير في السوق المختار بمنتج معين وداخل صناعة معينة. يتكون من استراتيجيات:

• التنويع المركز - المراقبة والبحث عن فرص عمل لبدء إنتاج منتجات جديدة ؛ نقطة مهمة هي الحفاظ على الإنتاج الحالي ؛ الجديد مبني على أساس احتياجات السوق المتقدمة باستخدام تقنيات مجربة ونقاط قوة الشركة ؛
• التنويع الأفقي - تطوير تقنيات جديدة لإصدار منتج جديد ؛ ينصب التركيز على إنتاج منتجات مستقلة تقنيًا (قديمة وحديثة) ؛ الكفاءة في تصنيع منتج جديد هو عامل مهم في هذه الحالة ؛
• التنويع التكتلي ، والذي يتضمن إنتاج منتجات جديدة غير مرتبطة من الناحية التكنولوجية ؛ تتم المبيعات في أسواق جديدة ؛ الإستراتيجية الأكثر تعقيدًا المقدمة ، لأنه من الضروري حساب العديد من العوامل للتطبيق الناجح.

تبدأ هذه الأنواع من الاستراتيجيات عندما تحتاج الشركة إلى إعادة تنظيم القوى. قد تكون الأسباب الرئيسية هي الحاجة إلى زيادة الكفاءة أو تغيير المسار بعد فترة طويلة من النمو. لا يمكن تسمية هذه الأنواع بأنها غير مؤلمة. في عملية تطبيقها ، هناك انخفاض ليس فقط في القدرات الإنتاجية ، ولكن أيضًا في تقليل الموظفين.

إنها تعني إعادة هيكلة كاملة للأعمال وتجديدها. الأنواع الرئيسية من هذا النوع هي الاستراتيجيات:

• التصفية حالة متطرفة ؛ يتم تطبيقه عندما يكون من المستحيل مواصلة العمل ؛
• "الحصاد" - انتشار الأهداف قصيرة المدى على المدى الطويل ؛ ينطبق على الشركات التي لا يمكن بيعها أو ترقيتها بشكل مربح ؛ من المفترض أن تحقق أقصى ربح مع انخفاض تدريجي في النشاط إلى الصفر ؛
• التخفيضات - بيع قسم واحد أو أكثر ؛ يتم تنفيذه من خلال توليفة غير مواتية من صناعتين أو مع تطوير إنتاج واعد أكثر (يتم بيع الإنتاج غير الفعال والأموال تذهب إلى المشاريع الحالية) ؛
• خفض التكلفة ، والذي يتضمن التخلص من المصادر المحتملة للتكاليف ؛ يمكن أن تشمل كلاً من تكاليف الإنتاج والموظفين ؛ الطرق الرئيسية لهذه الاستراتيجية هي تخفيض الطاقة الإنتاجية ، وتسريح العمال.

عند إدارة الأعمال التجارية ، يتم استخدام إستراتيجيات واحدة إلى عدة استراتيجيات. في عملية العمل في فترات معينة ، من الضروري تنفيذ مشاريع وأهداف مختلفة. ولكل نتيجة ، تحتاج إلى تطبيق أساليبك. يُطلق على مجموعة الخيارات المتعددة الإستراتيجية المدمجة. يتم استخدامه في العديد من الشركات ، وخاصة في الشركات المتنوعة.

التخطيط الاستراتيجي الشرقي

في كتابه Go and Eastern Business Strategy ، يرسم Yasuyuki Miura تشابهًا مثيرًا للاهتمام بين ممارسة الأعمال التجارية واللعبة الصينية القديمة. Go هي لعبة إستراتيجية تم اختراعها في الصين. إنه أصعب بكثير من الشطرنج ولديه عدد كبير من التركيبات. لقرون ، كانت Go هي الأداة الرئيسية للفهم العملي لمبادئ التخطيط الاستراتيجي. هي نوع من المدربة الفكرية. يتم استخدام مبادئ Go من قبل رجال الأعمال في جميع أنحاء العالم ، بما في ذلك في روسيا.

ياسويوكي ميورا ، الذي يتمتع بخبرة تجارية كافية ، يجمع بين الفلسفة القديمة ومشاكل العمل الحالية. في الكتاب ، يشرح أهمية الإستراتيجية في الأعمال بأمثلة ملموسة. من الصعب جدًا بناء شركة ناجحة بدون تحركات مؤكدة وقرارات متوازنة. يحدد الكتاب ألعاب Go واحدة تلو الأخرى ، ثم يطبق إستراتيجية مماثلة على حالة عمل حقيقية. الأمثال اليابانية ذات الفلسفة الشرقية العميقة وأسلوب السرد المفعم بالحيوية. يقترح ياسويوكي ميورا البدء في التفكير بطريقة جديدة وتجاوز الإطار المحدد. إدارة شركة ، صغيرة كانت أم كبيرة ، هو فن يتطلب مهاراته وقدراته الخاصة.

عند اختيار استراتيجية معينة ، من المهم أن تكون على دراية بالمخاطر المحتملة. سيكون الخيار الأفضل هو حساب الحد الأقصى المسموح به لكل قرار (إجراء) يتم اتخاذه. سيسمح لك استخدام تجربة تطبيق الاستراتيجيات في الماضي بتطوير استراتيجيات جديدة بشكل أكثر فاعلية. يجب الانتباه بعناية لعامل الوقت. لكل فعل لحظات مواتية وغير مواتية. وحتى الفكرة الجيدة يمكن أن تفشل إذا لم تكن الفترة مناسبة. يعتبر تفاعل موظفي الشركة على جميع المستويات ، وفهم الهدف المشترك والرغبة في المضي نحوه عاملاً مهمًا آخر في تطوير المسار الرئيسي للمؤسسة.

هناك العديد من استراتيجيات تطوير الأعمال. عند تطوير مسارها الخاص ، تجد شركة أو رائد أعمال مخطط التطوير الأمثل. بفضل السيناريو المختار بشكل صحيح ، لا يحدث تحديث الإنتاج فحسب ، بل يحدث أيضًا تحسين عملية الإدارة. يتم إعادة هيكلة نهج ممارسة الأعمال التجارية بشكل أساسي. يتم تحديد نقاط القوة وتقوية نقاط الضعف. تؤدي مراجعة الأنشطة ككل إلى تحسين نوعي في الأداء ، بدءًا من مستوى المنتجات (أو الخدمات المقدمة) وانتهاءً بعامل الإدارة. تعطي الحركة الواعية نحو هدف محدد بوضوح فكرة واضحة عن مستقبل مشروع مفتوح المصدر. يصبح النجاح ملموسًا ، والتحرك نحوه منهجي.

الأنواع الرئيسية للاستراتيجيات في أزمة

مالينكوف يو.دكتوراه في الاقتصاد ، وأستاذ في قسم إدارة وتخطيط العمليات الاجتماعية والاقتصادية في جامعة ولاية سانت بطرسبرغ ، وأكاديمي في أكاديمية النقل الروسية ، وأكاديمي في أكاديمية بتروفسكي للعلوم والفنون
منشور في المصدر. حقائق وأحداث وأفعال مهمة. المعلومات الموحدة والدعم التحليلي للصناعة وريادة الأعمال في المنطقة الشمالية الغربية من الاتحاد الروسي. N42 (173) 2006 "

يتم تصنيف الاستراتيجيات أيضًا وفقًا للأنشطة الوظيفية للشركة:

الشكل 3. تصنيف الاستراتيجيات حسب الأنشطة الوظيفية للمنظمة

استراتيجية المنتج (سوق السلع ، الإنتاج) - تحدد المنتجات ، وبأي أحجام ، التي سيتم إنتاجها ولأي أسواق.

تحدد استراتيجية اختيار وتطوير التكنولوجيا اختيار أنواع التكنولوجيا ، وحساب متطلبات السعة ، ومستوى قدرتها التنافسية ، وطرق تطويرها وتحسينها.

تحدد استراتيجية الموارد أنواع الموارد التي سيتم استخدامها ، والحاجة إلى الموارد ، والإمكانيات البديلة لاستخدامها ، وتكوين الموردين ومراقبة جودة المواد والمواد الخام الموردة ، وطرق توفير الموارد وخصائصها التقنية والاقتصادية الأخرى.

استراتيجية الابتكار - تحدد سياسة الابتكار للمؤسسة ، وما هي الابتكارات والإدارات التي سيتم تطويرها وتنفيذها في الشركة ، وتوقيت وتكاليف تطويرها وتنفيذها.

استراتيجية اللوجستيات - تحدد النموذج اللوجستي الشامل للشركة ، والطرق المثلى لتزويد مواردها وتسليم البضائع للعملاء ، والخيارات الأكثر فعالية لتخزين المخزونات والسلع ، والنقل داخل المصنع.

استراتيجية التسويق - تحدد مبادئ تطوير وتسويق السلع والخدمات ، وسياسة التسعير ، وعلاقات العملاء ، والسلوك فيما يتعلق بالمنافسين ، والإعلان والترويج للسلع وغيرها من الخصائص التي تزود الشركة بالمبيعات والنمو الأكثر نجاحًا.

استراتيجية المبيعات - ترتبط ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية التسويق ، ويتم تطويرها لأقسام المبيعات في الشركة ، وتحديد أحجام وجداول المبيعات ، والأسعار ، والخصومات ، وخدمة ما بعد البيع ، والعوامل الأخرى التي تؤثر على المبيعات.

استراتيجية البحث والتطوير - تحدد اختيار المجالات الرئيسية لتطوير المنتجات والخدمات الجديدة ، والتحالفات الاستراتيجية للتنمية المشتركة ، والأهداف للمنتجات الجديدة ودورات حياتها.

الإستراتيجية المالية - تحدد طرق جذب وحجم الموارد المالية المستقطبة ، والنسبة بين حقوق الملكية ورأس المال المقترض ، ومؤشرات الأداء الرئيسية للأنشطة المالية والاقتصادية ، ومبادئ إدارة التدفق النقدي ، والتسويات مع الدائنين ، والخصائص المالية الرئيسية الأخرى.

استراتيجية الاستثمار - تحدد مصادر الموارد الاستثمارية ، طبيعة تمويل المشاريع الاستثمارية ، اتجاه الاستثمار ، توزيع الموارد الاستثمارية بين أقسام الشركة ، مؤشرات العائد على الاستثمار ، النتائج الاقتصادية لعمليات الاستثمار.

استراتيجية المسؤولية الاجتماعية - تحدد مبادئ سلوك الشركة والتزاماتها تجاه الدولة والمجتمع والعملاء وموظفي الشركة والمنافسين والموردين.

إستراتيجية تكوين الصورة وصيانتها (إستراتيجية العلاقات العامة - العلاقات العامة) - تهدف هذه الإستراتيجية إلى خلق صورة إيجابية للشركة في ذهن الجمهور من خلال المشاركة في الأنشطة التي تهدف إلى التقدم الاجتماعي ، ودعم الشرائح منخفضة الدخل من السكان ، وإنتاج السلع و الخدمات التي تلبي تلك المذكورة في الخصائص الإعلانية.

تهدف هذه الاستراتيجيات إلى تطوير الإمكانات الداخلية للشركة ، وتقوية عواملها التي تضمن نجاح السوق.

يمكن تفصيل عدد من هذه الاستراتيجيات. لذلك ، على سبيل المثال ، تحدد استراتيجية المبيعات واستراتيجية التسويق طبيعة سلوك الشركة فيما يتعلق بالمنافسين الرائدين:

• الإستراتيجية في أن تصبح قائدًا رائدًا تعني رغبة الشركة في احتلال المركز الأول بين المنافسين ،
• إستراتيجية دخول مجموعة القادة ، تسعى الشركة إلى دخول مجموعة الشركات العشر الأولى أو أكثر (حسب عدد المنافسين في السوق) ، لكنها لا تسعى للسيطرة على باقي القادة ،
• استراتيجية اتباع القائد أو القادة ، تعني أن الشركة تنسخ تصرفات القادة وتحافظ على أحجام مبيعات صغيرة نسبيًا مقارنة بالقادة ،
• استراتيجية المناورة ، الشركة ، التي تحتفظ بسر تجاري ، تستعد لإصدار مفاجئ لمنتج أو خدمة جديدة ، والتي ينبغي أن تأخذها إلى قادة السوق ،
• إستراتيجية لوضع السوق المستقر أو توازن السوق ، تسعى الشركة جاهدة للحفاظ على الوضع الحالي وتوازن السوق. معنى هذه الاستراتيجية هو أن الرغبة في القيادة يمكن أن تسبب استجابات حادة من المنافسين (تغييرات في سياسة التسعير ، والإعلان ، وغيرها من الإجراءات) وتعطيل استقرار السوق.

طور م. بورتر تصنيفًا للاستراتيجيات يعتمد على الأنواع (الأنواع) العامة.

يمكن تقسيم جميع الاستراتيجيات ، وفقًا لمفهومه ، إلى ثلاثة أنواع عامة ، اعتمادًا على ما إذا كانت تغطي السوق بالكامل أو شريحة ضيقة منفصلة (التقسيم الرأسي).

الشكل 4. تصنيف الاستراتيجيات العامة

نتيجة للتصنيف ، تم تشكيل أربعة أنواع من الاستراتيجيات ، تنتمي إلى ثلاثة أنواع عامة.

النوع العام الأول هو استراتيجية قيادة التكلفة ، مما يعني أن جميع جهود الشركة تركز على إنتاج وتسويق منتجات أرخص من المنافسين 6 ،.

من أجل تحقيق مزايا تنافسية ، تستخدم الشركة مبدأ اقتصاديات نموذج المقياس أو منحنى الخبرة. يتمثل جوهر هذا النموذج في أنه تم إنشاء علاقة إحصائية بين انخفاض تكاليف الوحدة لإنتاج وحدة من السلع أو الخدمات وأحجام الإنتاج. عند مضاعفة الإنتاج ، تنخفض تكلفة إنتاج وحدة من السلع أو الخدمات بنسبة 15-30٪ مقارنة بالمستوى السابق:

الشكل 5. مثال لمنحنى الخبرة أو وفورات الحجم في إنتاج المحرك.

يعتمد استخدام هذه الإستراتيجية على تغطية أكبر حصة سوقية ممكنة ، وينصب التركيز على المجموعات السكانية ذات الطلب المرن للغاية ، والتي تستجيب بشكل كبير لخفض الأسعار. يمكن أن تصل التخفيضات في الأسعار مقارنة بالعلامات التجارية المعروفة إلى أحجام 3 و 5 وحتى 10 أضعاف. ومع ذلك ، فإن الجودة والموثوقية والخدمة تأخذ المقعد الخلفي لهذه الاستراتيجية ، وغالبًا ما يتم التضحية بها باسم خفض التكلفة.

النوع العام الثاني هو استراتيجية تفاضل يمكن تنفيذها في سوق واسع وفي العديد من القطاعات وفي قطاع منفصل ضيق من السوق. إذا تم إنشاء جودة أو خاصية جديدة لمنتج قياسي ، فإننا نتحدث عن استراتيجية تمايز واسع النطاق ، إذا كان هناك نوع ثالث من الإستراتيجية الجينية ينشأ على نطاق ضيق.

النوع الثالث من الإستراتيجية العامة هو إستراتيجية التركيز ، مما يعني تركيز جهود الشركة على قطاع ضيق. إذا حاولت شركة في هذا القطاع تحقيق ميزة تنافسية عن طريق خفض التكاليف مقارنة بالمنافسين ، فإن هذه الاستراتيجية تسمى تركيز التكلفة. إذا ركزت الشركة (ركزت) جهودها على التمايز ونمو الجودة وظهور ميزات جديدة في منتجاتها وخدماتها في قطاع منفصل ، فإن هذه الاستراتيجية تسمى استراتيجية التركيز على التمايز.

يجادل م. بورتر بأن الشركة يجب أن تختار استراتيجية عامة واحدة وتتبعها ، لأنه ، في رأيه ، لا يمكن للمرء أن ينجح بمحاولة السعي وراء استراتيجيات التمايز والتكلفة المنخفضة في نفس الوقت. ووصف هذه الاستراتيجيات بأنها "عالقة في الوسط".

أصبح نموذج الإستراتيجية العامة معروفًا على نطاق واسع. وفي الوقت نفسه ، فإن التناقض الخطير مع الممارسة يلفت الانتباه. أحد الأمثلة على ذلك هو اختراق الشركات اليابانية في السبعينيات في سوق السيارات الأمريكية ، والذي دفع الشركات الأمريكية في العديد من المناطق إلى الخلفية. حققت الشركات اليابانية نجاحًا من خلال استراتيجية لتحقيق مزايا تنافسية مستدامة تعتمد على النمو المتزامن للجودة ، والحد الأقصى من التخفيض في التكاليف والأسعار. الوضع مشابه للعديد من أنواع السلع التي تنتجها شركات جنوب آسيا.

يعتبر التمايز اليوم أحد العوامل الرئيسية في تحقيق الميزة التنافسية الإستراتيجية ، ولكنه أيضًا أكثر الإستراتيجيات خطورة. الحقيقة هي أن استراتيجيات نمو الجودة والتمايز تميل إلى أن تتطلب استثمارات كبيرة في البحث والتصميم والتطوير واختبار السوق والتسويق والتغييرات في تكنولوجيا الإنتاج. إذا فشلت هذه الاستراتيجيات ، فقد تفقد الشركة حصتها في السوق وقد تفلس. لذلك ، في الممارسة العملية ، تسعى معظم الشركات جاهدة لاتباع استراتيجية متوازنة لزيادة الجودة والحد من التكاليف في نفس الوقت.

التمايز أسهل في التنفيذ في قطاعات السوق ذات مرونة الطلب المنخفضة ، حيث لا توجد منافسة من الشركات المصنعة التي تقلل السعر. كقاعدة عامة ، هذه هي شرائح العملاء ذات متطلبات الجودة العالية.

من الصعب تحديد استراتيجية للعملاء ذوي الطلب المرن ومتطلبات الجودة العالية. في هذه المنطقة ، تكون المنافسة هي الأكثر كثافة ، وغالبًا ما يتم تقديم مجموعة كبيرة من العملاء متطابقة تقريبًا في الجودة وقريبة في مجموعات أسعار السلع والخدمات من مختلف الشركات المصنعة ، والتي تختلف فقط في وظائف معينة. في مثل هذه القطاعات من السوق ، من الصعب اختيار استراتيجية عامة أو أخرى بشكل لا لبس فيه ومتابعتها ، حيث سيتفاعل المنافسون على الفور ويستخدمون نقطة ضعف. على سبيل المثال ، قد يتم تقليص الشركة التي تتبع استراتيجية التمايز عن طريق خفض الأسعار ، في حين أن الشركة التي تركز على التكاليف المنخفضة من خلال خفض الجودة قد يتم تقليصها من خلال استراتيجيات التسويق القوية وتحسين جودتها.

يعد تطوير واختيار استراتيجية عملية إبداعية معقدة لا يمكن حصرها في إطار عمل النماذج الجاهزة ومجموعات التوصيات. لا يمكن توحيد هذه العملية مثل إنشاء المنتجات التقنية. فقط الإستراتيجية الإبداعية غير القياسية تسمح لك بتحقيق الريادة في السوق.

تخلق مجموعات مختلفة من عوامل بيئة السوق والعوامل التنظيمية للشركة عددًا كبيرًا من الخيارات الممكنة للتطوير الاستراتيجي. تتمثل مهمة إدارة الشركة في تطوير استراتيجية تطوير المنتج على أساس الابتكار ، لخلق والحفاظ على مزايا تنافسية مستدامة تضمن نجاح الشركة.

فهم مديري وقادة الشركات لجوهر الاستراتيجيات ، وتشكل ميزاتها أهم عنصر في القاعدة المعرفية لإدارة الشركة ككل.

المؤلفات

1 جيه.إيه.بيرس 11 ، آر.بي.روبنسون جونيور. الإدارة الإستراتيجية: صياغة الإستراتيجية وتنفيذها. طبعة ثلاثية الأبعاد إيروين ، هوموود ، 1988

2 الإدارة الإستراتيجية. إد. بيتروفا أ. سانت بطرسبرغ ، بيتر ، 2005.

3 إل دبليو رو ، بي جي هولاند. الإدارة الإستراتيجية: المفاهيم والخبرات. 2d إد. نيويورك ماك جراو هيل. 1989

4 آر كارترايت. استراتيجيات لزيادة النمو. كابستون للنشر ، أكسفورد ، 2002

5 أنا أنسوف. إستراتيجية مؤسسية جديدة. بيتر ، سان بطرسبرج ، 1999

6 Porter M. المنافسة الدولية. م: العلاقات الدولية ، 1993

7 Porter M. الميزة التنافسية: كيفية تحقيق نتائج عالية وضمان استدامتها. - م: كتب ألبينا للأعمال ، 2005

مفهوم الإستراتيجية

تأتي كلمة "إستراتيجية" من المصطلح اليوناني الإستراتيجي ("فن نشر القوات في المعركة" أو "فن الجنرال") ، والذي تم استخدامه أصلاً في المصطلحات العسكرية ، للدلالة على فن التخطيط للعمليات العسكرية من قبل القيادة العليا. حاليًا ، يتم استخدامه على نطاق واسع في الأعمال التجارية ويتضمن إثبات توجيهات التطوير الفعال للشركة من قبل موظفي الإدارة العليا.

إستراتيجية هي مجموعة من القواعد التي توجه المنظمة في اتخاذ القرارات الإدارية لضمان تنفيذ المهمة وتحقيق الأهداف الاقتصادية للمنظمة.

عند تحديد استراتيجية الشركة ، تواجه الإدارة ثلاثة أسئلة رئيسية تتعلق بوضع الشركة في السوق: ما هي الأعمال التي يجب إنهاؤها ؛ ما الأعمال التي يجب أن تستمر ؛ ما العمل للانتقال إليه. المجال الأول يتعلق بالقيادة في تقليل تكاليف الإنتاج. يتعلق المجال الثاني لتطوير الإستراتيجية بالتخصص في المنتج. يتعلق المجال الثالث من تعريف الإستراتيجية بإصلاح جزء معين من السوق وتركيز جهود الشركة على قطاع محدد من السوق.

كل مجموعة متنوعة من الاستراتيجيات التي تظهرها المنظمات التجارية وغير الهادفة للربح في الحياة الواقعية هي تعديلات مختلفة للعديد من الاستراتيجيات الأساسية ، كل منها فعال في ظل ظروف معينة وحالة البيئة الداخلية والخارجية ، لذلك من المهم مراعاة الأسباب لماذا تختار المنظمة استراتيجية على أخرى.

يعد تنفيذ الاستراتيجية عملية حاسمة ، لأنه ، إذا تم تنفيذها بنجاح ، فإنه يقود الشركة لتحقيق أهدافها. في كثير من الأحيان هناك حالات عندما تكون الشركات غير قادرة على تنفيذ الاستراتيجية المختارة. يحدث هذا إما بسبب إجراء التحليل بشكل غير صحيح واستخلاص استنتاجات غير صحيحة ، أو بسبب حدوث تغييرات غير متوقعة في البيئة الخارجية. ومع ذلك ، في كثير من الأحيان ، لا يتم تنفيذ الاستراتيجية لأن الإدارة تفشل في إشراك قدرة الشركة الحالية بشكل صحيح على تنفيذ الاستراتيجية. هذا ينطبق بشكل خاص على استخدام إمكانات العمالة.

من أجل التنفيذ الناجح للاستراتيجية ، من الضروري ، أولاً ، أن يتم توصيل الأهداف والاستراتيجيات والخطط بشكل جيد للموظفين من أجل تحقيق من جانبهم فهمًا لما تفعله الشركة ومشاركتهم غير الرسمية في عملية تنفيذ الاستراتيجيات ، ولا سيما تحقيق تطوير التزامات الموظفين تجاه الشركة لتنفيذ الاستراتيجية. ثانيًا ، يجب ألا تضمن الإدارة تلقي جميع الموارد اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية في الوقت المناسب فحسب ، بل يجب أيضًا أن يكون لديها خطة لتنفيذ الاستراتيجية في شكل أهداف وتسجيل تحقيق كل هدف.

في عملية تنفيذ الاستراتيجيات ، يحل كل مستوى من مستويات الإدارة مهامه المحددة ويؤدي الوظائف الموكلة إليه.

الاستراتيجية في جوهرها هي مجموعة من قواعد اتخاذ القرار التي توجه المنظمة في أنشطتها. هناك أربع مجموعات مختلفة من القواعد:

· القواعد المتبعة في تقييم أداء الشركة في الحاضر والمستقبل. عادةً ما يُطلق على الجانب النوعي لمعايير التقييم معيارًا ، والمحتوى الكمي يسمى مهمة.

· القواعد التي تتشكل من خلالها علاقات الشركة مع بيئتها الخارجية ، وتحديد: ما هي أنواع المنتجات والتقنيات التي ستطورها ، وأين ولمن تبيع منتجاتها ، وكيفية تحقيق التفوق على المنافسين. تسمى هذه المجموعة من القواعد بإستراتيجية سوق المنتج أو إستراتيجية العمل.

· القواعد التي يتم من خلالها إنشاء العلاقات والإجراءات داخل المنظمة. غالبًا ما يشار إليها باسم المفهوم التنظيمي.

القواعد التي تمارس بها الشركة أنشطتها اليومية ، تسمى إجراءات التشغيل الأساسية.

مستويات الاستراتيجية في المنظمة:

المستوى الأول هو الشركات - موجود في الشركات العاملة في عدة مجالات عمل. هنا يتم اتخاذ القرارات بشأن المشتريات والمبيعات والتصفية وإعادة تحديد مجالات عمل معينة ، ويتم حساب المراسلات الاستراتيجية بين مجالات العمل الفردية ، ويتم تطوير خطط التنويع ، ويتم تنفيذ الإدارة العالمية للموارد المالية.

المستوى الثاني - مجالات العمل - مستوى القادة الأوائل للمنظمات غير المتنوعة ، أو المستقلة تمامًا ، المسؤولة عن تطوير وتنفيذ استراتيجية قطاع الأعمال. في هذا المستوى ، يتم تطوير وتنفيذ إستراتيجية بناءً على الخطة الإستراتيجية للشركة ، والهدف الرئيسي منها هو زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة وإمكانياتها التنافسية.

الثالث وظيفي - مستوى رؤساء المجالات الوظيفية: التمويل ، والتسويق ، والبحث والتطوير ، والإنتاج ، وإدارة شؤون الموظفين ، إلخ. المستوى الرابع - الخطي - لرؤساء أقسام المنظمة أو أجزائها النائية جغرافيًا ، على سبيل المثال ، المكاتب التمثيلية والفروع

أنواع الإستراتيجيات

إن تنوع الاستراتيجيات المستخدمة في الإدارة الإستراتيجية يجعل من الصعب للغاية تصنيفها. من بين ميزات التصنيف ، أهمها ما يلي:

مستوى صنع القرار

· المفهوم الأساسي لتحقيق المزايا التنافسية.

مرحلة دورة حياة الصناعة ؛

القوة النسبية للموقف الصناعي للمنظمة ؛

درجة "عدوانية" سلوك المنظمة في المنافسة.

عامل معقد هو أن معظم الاستراتيجيات لا يمكن تحديدها بشكل فريد من خلال إحدى الميزات.

يقترح Zabelin P.V و Moiseeva N.K تصنيف جميع الاستراتيجيات وفقًا لثلاثة معايير:

الانتماء إلى الاستراتيجيات الأساسية الخمس لتحقيق المزايا التنافسية (الاستراتيجيات العالمية) ؛

تنتمي إلى استراتيجيات إدارة المحافظ في مجالات الأعمال (استراتيجيات المحفظة) ؛

الانتماء إلى الاستراتيجيات المطبقة حسب الظروف الخارجية والداخلية (وظيفية) ؛

هناك أربعة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات:

استراتيجيات النمو المركزة - إستراتيجية لتقوية أوضاع السوق ، إستراتيجية تطوير السوق ، إستراتيجية تطوير المنتج.

استراتيجيات النمو المتكاملة - إستراتيجية التكامل الرأسي العكسي ، إستراتيجية التكامل الرأسي المستقبلي.

استراتيجيات النمو المتنوعة - إستراتيجية التنويع المركز ، إستراتيجية التنويع الأفقي.

استراتيجيات التخفيض - إستراتيجية الإزالة ، إستراتيجية الحصاد ، إستراتيجية التخفيض ، إستراتيجية خفض التكلفة.

تفترض الإدارة الإستراتيجية أن الشركة تحدد مواقعها الرئيسية للمستقبل ، اعتمادًا على أولوية الأهداف. ومن هنا تأتي الأنواع المختلفة من الاستراتيجيات التي يمكن أن تركز عليها.

· استراتيجية المنتج والسوق يهدف إلى تحديد منتجات وتقنيات معينة ستطورها المؤسسة ؛ مجالات وأساليب التسويق. طرق زيادة القدرة التنافسية للمنتجات.

· استراتيجية التسويق يتضمن تكيفًا مرنًا للأنشطة مع ظروف السوق ، مع مراعاة وضع المنتج في السوق ، وتكلفة أبحاث السوق ، ومجموعة من التدابير لتسويق المبيعات ، وكذلك توزيع الأموال ، وتخصيص الأنشطة التسويقية ، بين المختارين الأسواق. 3. استراتيجية تنافسية يهدف إلى تقليل تكاليف الإنتاج ، والتفرد لتحسين جودة المنتج ، وتحديد من خلال تجزئة قطاعات جديدة من النشاط في الأسواق السرية.

· استراتيجية إدارة مجموعة الصناعة يفترض أن الإدارة العليا للمؤسسة تتحكم باستمرار في أنشطة ونطاق منتجات الشركة ككل في تنويع الأنشطة والمنتجات من خلال الصناعات الجديدة ووقف الإنتاج في تلك التي لا تتوافق مع أهداف الشركة وإرشاداتها. 5 استراتيجية الابتكار (سياسة الابتكار) هي مزيج من أهداف السياسة التقنية وسياسة الاستثمار وتهدف إلى إدخال تقنيات ومنتجات جديدة. وينص على اختيار مشاريع بحثية محددة تسعى الشركات من خلالها إلى المساهمة في البحث المنهجي عن فرص تكنولوجية جديدة.

· استراتيجية الاستثمار يتضمن تحديد مستواها النسبي بناءً على حساب مقياس إنتاج أنواع معينة من المنتجات وأنشطة المؤسسة ككل ؛ تحليل الوضع التنافسي للمؤسسة فيما يتعلق بالمنافسين ؛ توضيح قدراتها على أساس نتائج التخطيط لتنفيذ الخطط من خلال تنظيم الأنشطة التشغيلية والاقتصادية.

· استراتيجية التنمية يهدف إلى ضمان وتيرة التنمية المستدامة والعمل كمؤسسة ككل ، وفروعها وفروعها. تحدد الشركة الأم استراتيجية تطوير الشركات والشركات التابعة في المجالات الرئيسية التالية: تطوير أنواع جديدة من المنتجات ، وتوسيع التكامل الرأسي ، وزيادة القدرة التنافسية ؛ زيادة الصادرات. إنشاء شركات مختلطة في الخارج ؛ زيادة الاستثمار الأجنبي.

· استراتيجية الاستحواذ ينطوي على الاستحواذ على أسهم في شركات أخرى ، والنمو السريع وإدخال الإنجازات العلمية والتكنولوجية من أجل زيادة كفاءة المؤسسة من خلال اختراق قطاعات جديدة من الاقتصاد.

· استراتيجية الاستثمار الأجنبي تهدف إلى إنشاء شركات إنتاج خاصة بها في الخارج - تجميع المواد الخام وتطويرها.

· استراتيجية توجيه الصادرات يتضمن تطوير التدابير التي يمكن أن تضمن جدوى تطوير مثل هذه الأنشطة ، وتقليل المخاطر المحتملة وتقليل الفوائد. تنص إستراتيجية التصدير على توجيه الإنتاج لتلبية احتياجات المستهلكين الأجانب وغالبًا ما تستخدمه الشركات الكبيرة التي تنتج معدات معقدة على أساس الطلبات ، وكذلك الشركات المتوسطة والصغيرة التي تنتج أحدث المنتجات الصغيرة الحجم ( ساعات ، وكاميرات ، وأجهزة منزلية ، وما إلى ذلك) وبيعها في الأسواق حيث تكون تكاليف النقل منخفضة.

· استراتيجية التوسع الاقتصادي الخارجي يتضمن إنشاء إنتاج أجنبي لجميع أنواع الأنشطة ، وتصدير السلع والخدمات إلى دول أخرى ، والترخيص الأجنبي.

جوهر ومحتوى التخطيط الاستراتيجي.

يشمل مفهوم "التخطيط" تعريف الأهداف وطرق تحقيقها.

الإنجازات. يتم تنفيذ التخطيط المؤسسي في الغرب

في مجالات مهمة مثل المبيعات والتمويل والإنتاج والمشتريات.

في هذه الحالة ، بالطبع ، جميع الخطط الخاصة مترابطة.

تمر عملية التخطيط نفسها بأربع مراحل:

تطوير الأهداف المشتركة ؛

تعريف أهداف محددة ومفصلة لشيء معين نسبيًا

فترة زمنية قصيرة (2،5،10 سنوات) ؛

تحديد طرق ووسائل تحقيقها ؛

مراقبة تحقيق الأهداف من خلال المقارنة المخطط لها

المؤشرات الفعلية.

يركز التخطيط دائمًا على البيانات السابقة ، ولكنه يسعى

تحديد ومراقبة تطور المشروع في المستقبل. لهذا

تعتمد موثوقية التخطيط على دقة وصحة المحاسبة

الحسابات الماضية. أي تخطيط مؤسسي يقوم على أساس غير مكتمل

تعتمد جودة التخطيط إلى حد كبير على الفكري

مستوى الموظفين والمديرين الأكفاء. يجب عمل جميع الخطط

بحيث يمكن إجراء التغييرات عليها ، والخطط نفسها

مرتبطة بالظروف الحالية. لذلك ، تحتوي الخطط

تسمى الاحتياطيات ، لكن الاحتياطيات الكبيرة جدًا تجعل الخطط غير دقيقة ،

والصغيرة تنطوي على تغييرات متكررة في الخطة.

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الأنشطة و

القرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى التطوير

استراتيجيات محددة. تم تصميم هذه الاستراتيجيات لمساعدة المنظمات

حقق اهدافك.

عملية التخطيط الاستراتيجي هي أداة للمساعدة

توفر الأساس لإدارة المشاريع. مهمتها هي

لاستيعاب الابتكار والتغيير في المنظمة بشكل مناسب

الشركات.

لذلك ، هناك أربعة أنواع رئيسية من أنشطة الإدارة في

كجزء من عملية التخطيط الاستراتيجي:

تخصيص الموارد ، في الغالب محدودة ، مثل الأموال ،

المواهب الإدارية والخبرة التكنولوجية ؛

التكيف مع البيئة الخارجية

التنسيق الداخلي

(تنسيق الأنشطة الإستراتيجية لإظهار نقاط القوة والضعف

أطراف الشركة من أجل تحقيق التكامل الفعال للداخلية

عمليات)؛

الوعي بالاستراتيجيات التنظيمية (تنفيذ منهجي

تطوير عقلية المديرين من خلال بناء منظمة تستطيع ذلك

تعلم من الأخطاء الإستراتيجية السابقة ، أي القدرة على التعلم منها

الاستراتيجية هي خطة شاملة مفصلة وشاملة.

يجب تطويره من منظور الشركة بأكملها ، وليس

فرد معين. من النادر أن يستطيع مؤسس الشركة تحمل نفقاتها

التوفيق بين الخطط الشخصية والاستراتيجيات التنظيمية. تفترض الإستراتيجية

وضع تدابير وخطط معقولة لتحقيق الأهداف المنشودة ، والتي

الإمكانات العلمية والتقنية للشركة وإنتاجها و

احتياجات التسويق.

يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث مكثفة و

البيانات الفعلية. لذلك ، من الضروري جمع و

تحليل كمية هائلة من المعلومات حول قطاعات الاقتصاد الوطني ،

السوق والمنافسة وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، تعطي الخطة الإستراتيجية الشركة

اليقين ، الفردية ، التي تسمح لها بالجذب

أنواع معينة من العمال وتساعد في بيع المنتجات أو الخدمات.

التخطيط الاستراتيجي وحده لا يضمن النجاح ، و

يمكن أن تفشل المنظمة التي تضع الخطط الإستراتيجية بسبب

أخطاء في التنظيم والتحفيز والسيطرة. ومع ذلك ، رسمي

يمكن أن يخلق التخطيط عددًا من العوامل التمكينية المهمة لـ

تنظيم المشروع. معرفة ما تريده المنظمة

تحقيق ، يساعد على توضيح مسار العمل الأنسب. مع الأخذ

قرارات تخطيط منطقية ومنهجية ، تقلل الإدارة

خطر اتخاذ قرار خاطئ بسبب خطأ أو عدم موثوقية

معلومات عن قدرات المنظمة أو عن الوضع الخارجي.

التخطيط الاستراتيجي شامل ،

التحضير المنهجي للمستقبل من قبل الإدارة العليا:

1. اختيار المهمة.

2. تشكيل الأهداف (طويلة المدى ، متوسطة المدى ، قصيرة المدى).

3. تطوير الخطط الداعمة.

من أجل التشغيل الناجح للشركة ، من الضروري وضع استراتيجية كفؤة لتطويرها. يتم ذلك على أساس أهداف المنظمة وخصوصيات أنشطتها.

ما هي استراتيجية التنمية؟

جاء مفهوم الإستراتيجية من المعجم العسكري. يشير هذا المصطلح في المقام الأول إلى التخطيط. أي أن إدارة الشركة تخطط لمزيد من الإجراءات ، مع مراعاة النتائج المتوقعة. تحدد الاستراتيجية الفروق الدقيقة التالية لعمل المنظمة:

• اتجاه النشاط.
• أدوات لتنفيذ الغايات والأهداف.
• نظام تحديد المواقع الخارجية والداخلية.
• مهمة الشركة.
• ترتيب الإجراءات في حالة التأثير الخارجي والداخلي على المنظمة.
• الدور الاجتماعي للشركة.

تحدد الإستراتيجية السمات الأساسية للعمل. من الضروري تحقيق أهدافك بسرعة.

لماذا الاستراتيجية مطلوبة؟

هناك ثلاثة أسباب لتشكيل استراتيجية التنمية:

1. فهم الأهداف طويلة المدى للمنظمة.
2. تشكيل أهداف النشاط.
3. الفهم المتبادل لجميع مالكي الشركة فيما يتعلق بمزيد من التطوير.

يعد تشكيل استراتيجية تطوير أمرًا مهمًا بشكل خاص للمؤسسات الكبيرة التي تتوقع البقاء في السوق لفترة طويلة.

مجموعة متنوعة من استراتيجيات التنمية

في إدارة القرن الحادي والعشرين ، هناك أنواع مختلفة من الاستراتيجيات:

1. أساسي.إنه يمثل تخطيط الاتجاه العام لتنمية المنظمة. ينطبق على جميع أنشطة الشركة. يتضمن استراتيجية المنتج ، مجموعة من الحلول في مختلف المجالات. ويعتقد أن هذه هي الاستراتيجية الأكثر صعوبة. هذا ما يفسره حجمه.
2. منافس.ضروري لتشكيل المزايا التنافسية. أنه ينطوي على إنشاء نهج للأنشطة في كل مجال. تستخدم بالإضافة إلى الطريقة الأساسية.
3. وظيفي.يتم تشكيلها لكل قسم من أقسام المنظمة التي تم تضمينها في مخطط الإنتاج الشامل. مطلوب لتطوير خطة عمل لكل مجال وظيفي. هدفها الرئيسي هو توزيع موارد الإدارات وأنشطتها وفقًا للإستراتيجية العامة للشركة. يشمل التخطيط الوظيفي استراتيجية البحث والتطوير. هناك حاجة لتلخيص المعلومات حول المنتجات الجديدة.

ملاحظة! هذه الأنواع من الاستراتيجيات ليست قابلة للتبديل. يمكن استخدامها مع بعضها البعض.

استراتيجيات التطوير للشركات المتخصصة

يُنصح للشركات المتوسطة والصغيرة باختيار مكانة معينة. هذا ضروري للحصول على ميزة تنافسية. هناك عدد من أشكال الاستراتيجيات المخصصة للشركات المتخصصة:

• استراتيجية الحفظ.مطلوب إذا كان من الضروري الحفاظ على الوضع الحالي للمنظمة. لا ينطوي على التوسع. هذا الشكل من التخطيط له عيب كبير: فهو لا يضمن الحفاظ على الميزة التنافسية.
• استراتيجية كشف الغازي.ذو صلة بحالة الشركة الكارثية. إذا لم تعد المنظمة قادرة على العمل بشكل مستقل ، فإنها تبحث عن شركة لاستيعابها. في المستقبل ، ستكون المنظمة أيضًا قادرة على العمل ، ولكن بالفعل كوحدة مستقلة نسبيًا.
• استراتيجية القيادة المتخصصة.ذات الصلة في ظل وجود عدة ظروف: تتطور المنظمة ديناميكيًا وتدعي احتكارها في مكانة معينة ، وهناك موارد مالية كافية لضمان النمو المتسارع.
• استراتيجية لتجاوز حدود مكانة معينة.هذه الطريقة مناسبة فقط إذا كانت الشركة تعمل في مكان ضيق. يشمل التوسع المتخصص مواجهة المنافسين. لهذا السبب ، يجب أن تمتلك المؤسسة الموارد اللازمة لتأمين ميزة تنافسية.

يمكن تسمية كل من هذه الاستراتيجيات بأنها فعالة. ومع ذلك ، لن تكون الطرق فعالة إلا إذا تم اختيارها وفقًا لخصائص الشركة.

ماذا تتضمن الخطة الاستراتيجية؟

تجمع استراتيجية التطوير بين النقاط التالية:

• مهمة الشركة. هذه مجموعة من القيم التي توجه المنظمة في تنفيذ أنشطتها.
• الهيكل التنظيمي. يتضمن تقسيم المنتجات المصنعة. كما يشمل تقسيم المنظمة إلى أقسام.
• مزايا تنافسية. تمثل مزايا الشركة ، والتي يمكن أن تتعارض مع المنافسين.
• منتجات. يشمل تلك المنتجات التي يشكل بيعها الربح الرئيسي للمؤسسة.
• الموارد المحتملة. إنها مجموعة من الموارد التي تدخل في تصنيع المنتجات.
• الإمكانات غير الملموسة. هذه هي قدرة المنظمة على جذب الاستثمار وتلبية الاحتياجات الحالية.

تجمع الاستراتيجية أيضًا بين إمكانية الاندماج مع شركة أخرى ، وهي ثقافة الشركة.

خطوات تشكيل استراتيجية تطوير الشركة

ضع في اعتبارك الخطوات خطوة بخطوة لإنشاء استراتيجية:

1. يتم إجراء تحليل للوضع الحالي للمؤسسة. من المنطقي تقييم أداء الشركة خلال فترة معينة. عند التحليل ، يجب أن تأخذ في الاعتبار عددًا من المؤشرات: بيع البضائع ، والربح ، والإمكانات المالية.
2. مواءمة خطط المؤسسة مع مواردها. هناك حاجة إلى موارد معينة لتنفيذ الاستراتيجية. حتى لو كانت طموحات القيادة كبيرة ، ولكن لا توجد أموال لتحقيقها ، فإن الخطة ستفشل. لذلك من الضروري إيجاد التوازن الأمثل بين الرغبات والإمكانيات. للقيام بذلك ، يجب أن يكون لديك بيانات موضوعية عن الموارد المتاحة.
3. الاستعداد للتغييرات. كجزء من هذا ، يتم تشكيل وظائف جديدة ، يتغير تكوين الموظفين.
4. يتم إجراء تحليل المخاطر. في هذه المرحلة ، يتم التخطيط للتدابير التعويضية.
5. بناءً على البيانات التي تم الحصول عليها في مرحلة نشاط الشركة ، يتم تصحيح الاستراتيجية الحالية.

الانتباه! الإستراتيجية المطورة ليست إلى الأبد. يحتاج إلى إعادة النظر بشكل دوري مع الأخذ في الاعتبار العوامل الجديدة. على سبيل المثال ، قد تتغير متطلبات السوق ، يظهر منافسون جدد.

أمثلة على استراتيجية تطوير شركة ناجحة

ضع في اعتبارك أمثلة توضيحية للاستراتيجية.

1. تتطور علامة Coca-Cola التجارية من خلال توسيع قدراتها بشكل مطرد. عند دخول السوق الروسية ، واجهت الشركة المصنعة منافسًا قويًا - علامة بيبسي التجارية. نتيجة لذلك ، بدأت شركة Coca-Cola في زيادة طاقتها الإنتاجية. على وجه الخصوص ، تم اتخاذ تدابير لتشكيل قاعدة إنتاج. في التسعينيات ، تم تشغيل مصنع تعبئة. اخترقت العلامة التجارية أولاً مناطق كبيرة ، ثم مناطق صغيرة. كل هذا وفر الميزة التنافسية اللازمة.
2. مثال آخر هو مجمع فندق هيلتون. الأساس الثابت لاستراتيجيته هو بناء الفنادق الفخمة. ومع ذلك ، في مرحلة ما كان هناك تخمة في السوق. وهذا يعني أن الفنادق العصرية الجديدة أصبحت ببساطة مجهولة. لذلك بدأت قيادة "هيلتون" بناء فنادق بأسعار ديمقراطية. تضمن التوسع المتخصص الاشتباك مع المنافسين. ومع ذلك ، قدمت إدارة هيلتون ميزة تنافسية مهمة - جودة الخدمة العالية.