المدرسة الإدارية أو الكلاسيكية للإدارة

حدث ظهور هذه المدرسة وتكوينها وتطورها في اتجاهين: ترشيد الإنتاج ودراسة مشاكل الإدارة. كان الهدف من هذه المدرسة هو إنشاء مبادئ عالمية للإدارة ، والتي سيؤدي تنفيذها بالتأكيد إلى النجاح. المؤسسون والمشاركين النشطين في هذه المدرسة كانوا جي ايمرسون (1853–1931), أ. فيول (1841–1925), L. Urwick (1891–1983), م. ويبر (1864–1920), جي فورد(1863–1947). تم تقديم مساهمة كبيرة في تطوير علم الإدارة في إطار هذه المدرسة من قبل العلماء المحليين أ. جاستيف(1882-1941) و مساءً. كيرجينتسيف (1881–1940).

إيمرسون في عمله الرئيسي "المبادئ الإثنا عشر للإنتاجية" (1911) يدرس ويصوغ مبادئ إدارة المشاريع. قدم مفاهيم الإنتاجية وكفاءة الإنتاج في علم الإدارة. الكفاءة - وهو مفهوم قدمه لأول مرة ، فسره على أنه "أفضل نسبة بين التكاليف الإجمالية والنتائج الاقتصادية."

إيمرسون أثار وأثبت مسألة ضرورة وملاءمة التقديم نهج النظملحل المشاكل المعقدة متعددة الأوجه لإدارة الإنتاج وأي نشاط بشكل عام.

مبادئ الأداء التي صاغها جي إيمرسون هي:

أهداف واضحة المعالم

الفطرة السليمة عند تحليل عملية جديدة ، مع مراعاة الأهداف طويلة الأجل ؛

· المشورة المختصة ، أي الحاجة إلى المعرفة الخاصة والمشورة المختصة ؛

الانضباط ، أي خضوع جميع أعضاء الفريق للقواعد واللوائح المعمول بها ؛

محاسبة سريعة وموثوقة وكاملة ودائمة ؛

جدولة العمليات

القواعد والجداول.

تطبيع الظروف

تطبيع العمليات

تعليمات قياسية مكتوبة

مكافآت الأداء.

اشتهر إيمرسون أيضًا بأبحاثه حول مبدأ الموظفين في الإدارة. واستكمالا للمبدأ الخطي لإدارة المنظمة بمبدأ الموظفين ، فقد اعتقد أن هذا المبدأ لا ينطبق فقط على المنظمات العسكرية ، ولكن أيضًا على أي من أنواعها.

A. Faoyol ، الذي صاغ الوظائف الرئيسية لإدارة الإنتاج ، والتي حددت مسبقًا مهام ومحتوى الإدارة ، كما طور 14 مبدأًا تنطبق على أي نشاط إداري:

تقسيم العمل

السلطة (السلطة) والمسؤولية ؛

· انضباط؛

وحدة القيادة أو وحدة القيادة ؛

وحدة القيادة

إخضاع المصالح الخاصة والشخصية للعامة ؛

أجر العاملين كمقابل للعمل المنجز ؛

· المركزية.

التسلسل الهرمي أو السلسلة العددية ؛

ترتيب؛

· العدل؛

ثبات تكوين الموظفين ؛

· المبادرات؛

وحدة الموظفين أو روح الشركة.

قام ممثل المدرسة الإدارية L. Urwick بتطوير وتعميق الأحكام الرئيسية لكن. فايول. صاغ العناصر الأساسية للنشاط الإداري: التخطيط والتنظيم والتوظيف والتوجيه والتنسيق والميزنة. لقد أولى الاهتمام الرئيسي لتطوير مبادئ لبناء منظمة رسمية لم تفقد أهميتها حتى يومنا هذا:

مطابقة الناس للهيكل ؛

إنشاء هيئة خاصة وعامة ؛

إمكانية مقارنة الحقوق والمسؤوليات ؛

نطاق السيطرة؛

تخصص؛

الوضوح.

إذا حقق أ وظيفيجانب من جوانب الإدارة ، ثم تطور M. Weber

مؤسسيجانب . عمله الرئيسي The Theory of Society and Economic Organization (1920) مكرس لتحليل مشكلة القيادة وهيكل السلطة البيروقراطية في المنظمة. يميز ثلاثة أنواع رئيسية من المنظمات اعتمادًا على طبيعة السلطة التي يتمتع بها القائد: الكاريزمية والتقليدية والبيروقراطية.

كاريزمي(من اليونانية. الكاريزما - الرحمة ، والنعمة ، والموهبة الاستثنائية) يحدث نوع المنظمة عندما يتمتع القائد بصفات شخصية استثنائية.

تقليديينشأ نوع المنظمة من الشخصية الكاريزمية ، عندما يكون هناك بديل طبيعي للقائد ويطيع أعضاء المنظمة تقليديًا القائد الذي حل محل القائد السابق.

بيروقراطيةنوع المنظمة (من الاب. البيروقراطية- هيمنة المنصب ؛ في الترجمة الحرفية - قوة الجدول) - شكل محدد من المنظمات الاجتماعية في المجتمع ، يكمن جوهرها في أولوية الشكل على محتوى النشاط ، في إخضاع قواعد ومهام عمل المنظمة إلى أهداف الحفاظ عليها وتقويتها. يتميز النوع البيروقراطي من التنظيم بما يلي: التوزيع المتخصص للعمالة ، التسلسل الهرمي الإداري الواضح (التبعية) ، القواعد والمعايير ، مؤشرات تقييم الأداء ، مبادئ اختيار الموظفين ووضعهم على أساس كفاءتهم.

بالتفصيل على وجه الخصوص ، طور M. Weber خصائص النوع البيروقراطي من التنظيم ، والذي يتميز بالسمات الرئيسية التالية:

تنقسم جميع أنشطة المنظمة إلى أبسط العمليات الأولية ، والتي يتم تخصيص تنفيذها رسميًا للروابط الفردية ؛

يُمنح كل قائد سلطة وسلطة ثابتة رسميًا ، والتي تعمل فقط داخل المنظمة على أساس مبدأ التسلسل الهرمي ؛

· نظام من القواعد والتعليمات والمعايير الواضحة التي تحدد إجراءات العمل ومسؤولية كل عضو في المنظمة.

يجب أن يحافظ أي قائد لمنظمة ما على "المسافة الاجتماعية" الضرورية ، ويجب أن يكون محايدًا فيما يتعلق بعملائه ومرؤوسيه. ما يساهم في المساواة في المعاملة العادلة لجميع الأشخاص ؛

من الضروري أن يشغل كل عضو في المنظمة منصبًا وفقًا لمؤهلاته ويكون محميًا من إمكانية الفصل التعسفي ، ويمكن بناء نظام الترقية على مبدأ مدة العمل أو النجاح أو كليهما.

في بلدنا ، تم إجراء البحوث أيضًا في هذا الاتجاه. لذا، أ. بوجدانوففي عمله "علم التكتل: علم التنظيم العام" (1913) أشار إلى أن جميع أنواع التنظيم والإدارة في الطبيعة والمجتمع والتكنولوجيا لها سمات مشتركة. حاول إنشاء علم تنظيمي خاص ، لتحديد موضوعه ، قوانينه. الفئات الرئيسية. تم تطوير عدد من A.A. يستخدم Bogdanov المفاهيم والأحكام لبناء نماذج رياضية للعمليات الاقتصادية والتنظيمية والإدارية وفي حل المشاكل المخططة والاقتصادية.

منذ نهاية القرن التاسع عشر ، كانت البيروقراطية سمة مهمة لأي منظمة كبيرة. تكمن ميزة البيروقراطية في إنشاء هياكل عقلانية ذات إمكانيات واسعة لتطبيقها الشامل على المؤسسات الاجتماعية المختلفة. على الرغم من أن الشكل البيروقراطي للتنظيم الإداري يوصف في كثير من الأحيان بأنه "غير إنساني وغير مبال بالاحتياجات البشرية" ، إلا أنه ذو طابع رسمي بشكل مفرط ، إلا أنه مع ذلك يعتبر خطوة تقدمية بلا شك نحو تحسين كفاءة إدارة المنظمة.

من السمات المميزة للهيكل البيروقراطي للمنظمة "عزلتها في حد ذاتها". لكن البيروقراطية بمعناها السلبي ليست حتمية. يصبح حقيقيًا فقط في ظروف الاحتكار ، عندما تضعف السيطرة الاقتصادية على جهاز إدارة المنظمة. الممارسة العالمية لديها خبرة في إعاقة الجوانب السلبية لبيروقراطية الحياة الاقتصادية.

وهكذا ، فإن مبدأ بناء الهياكل التنظيمية للإدارة ، الذي أطلق عليه الباحثون الأمريكيون "التشبع" (من اللات. مخصصة- مصممة لهذه المناسبة) ، والتي تشير إلى أي آليات تنظيمية تم إنشاؤها لحل المشكلات التي لا يمكن حلها بسرعة وفعالية في الهيكل البيروقراطي أو "الفشل" و "التعثر" في هذا الهيكل. تتمثل أساليب "التشبع" ، على وجه الخصوص ، في رفض المركزية الصارمة للإدارة ، والبحث والتطوير الموازي ، وتنظيم المنافسة داخل الشركة ، واللامركزية في الإنتاج ، وتوفير استقلالية متزايدة للفروع والأقسام.

أظهر تحليل أنشطة الشركات الكبيرة باستخدام سياسة "التشبع" الميزات والمزايا التالية: الحفاظ على صغر حجم المؤسسات والإدارات ، وسهولة الإدارة ، والاتصال الشخصي المستمر بين المديرين والموظفين ، وغياب التنظيم الصارم ، وزيادة مشاركة ودور العناصر الإبداعية في أنشطة الإدارة ، وتشكيل حس "الأسرة الواحدة" ، وروح الشركة بين جميع الموظفين ، وما إلى ذلك.

ومع ذلك ، مع تطور المجتمع ، هناك انتقال تدريجي من أسلوب القيادة في الإدارة ، تتطور أشكال وأساليب الإدارة غير الرسمية وغير الرسمية ، والتي تتجلى في تطوير مدرسة العلاقات الإنسانية أو المدرسة السلوكية للإدارة.

في عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي. تحت تأثير بداية الانتقال من أساليب الإدارة الموسعة إلى أساليب الإدارة المكثفة ، هناك حاجة للبحث عن أشكال جديدة للإدارة ، أكثر حساسية "للعامل البشري". خلال هذه السنوات ، كان التكوين مدارس العلاقات الإنسانية.انطلق الباحثون في هذه المدرسة من حقيقة أنه إذا اهتمت الإدارة بموظفيها بشكل كبير ، فإن مستوى رضاهم الوظيفي يرتفع ، مما يساهم في نمو إنتاجية العمل.

هذا يعتمد على الدافع الصحيح لعمل الموظفين. وفقا ل P. دراكر "الموارد البشرية فقط هي القادرة على تحقيق نتائج اقتصادية. جميع الموارد الأخرى تخضع لقوانين الميكانيكا. يمكن استخدامها بشكل أفضل ، لكن ناتجها لن يكون أبدًا أكبر من مجموع المخرجات ".

كان هدف مؤسسي وداعمي هذه المدرسة هو محاولة إدارة استخدام نظام العوامل الاجتماعية والنفسية والتأثير عليها بشكل فعال.

مؤسس هذه المدرسة إلتون مايو(1880-1949) يعتقد أن المنظمة لديها هيكل اجتماعي واحد وأن مهمة الإدارة هي تطوير علاقات غير رسمية مثمرة تؤثر بشكل كبير على نتائج الأنشطة بالإضافة إلى التبعيات الرسمية بين أعضاء المنظمة. استند E. Mayo في استنتاجاته إلى تجارب Hountor التي أجريت في مجموعات العمل في مصنع Hountor التابع لشركة Western Electric في شيكاغو (الولايات المتحدة الأمريكية) في 1924-1936 ، مما جعل من الممكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

· يتم تحديد تطور العامل بشكل أساسي من خلال معايير المجموعة أكثر من قدراته البدنية ؛ قواعد المجموعة هذه هي قواعد غير مكتوبة تحكم العلاقات غير الرسمية (بسبب مخاوف من النبذ ​​الاجتماعي) ؛

غالبًا ما يتصرف العمال أو يتخذون قرارات كأعضاء في مجموعة أكثر من الأفراد ، ويتم تحديد سلوكهم في معظم الحالات من خلال معايير المجموعة ؛

· الأهمية الخاصة للقادة غير الرسميين لتحقيق أهداف المجموعة ، وإنشاء قواعد المجموعة والحفاظ عليها ، حيث يُنظر إلى سلوك القائد على أنه الأكثر انسجامًا مع أهداف المجموعة.

كان إنجاز إي.مايو وأتباعه في تحليل الهيكل غير الرسمي دليلاً على الحاجة إلى توسيع حدود التحليل التنظيمي خارج حدود الهيكل الوظيفي.

في إطار مدرسة العلاقات الإنسانية ، تم تشكيل عدد من النظريات ، يمكن من بينها تمييز ما يلي.

النظريات X و Y ماكجريجور(1906-1964) ، الذي طرح في كتاب "الجانب الإنساني من المؤسسة" في عام 1960 بندين يميزان أفكار المديرين حول موقف العمال من العمل.

« النظرية X "يتكون من فكرة أن الفرد العادي ممل ، كسول ، يسعى إلى تجنب العمل في أول فرصة ، لذلك من الضروري أن يتم فرض العقوبة ، والتوجيه ، والسيطرة ، والتهديد بالعقاب حتى يعمل بجد لتحقيق هدف الشركة. يفضل الشخص العادي أن يتم قيادته باستمرار ، ويسعى إلى تجنب المسؤولية ، وهو غير طموح نسبيًا ، وأكثر اهتمامًا بسلامته وأمنه.

« نظرية Y"يقوم على افتراض أن تكاليف الجهود النفسية والبدنية للشخص في عملية العمل طبيعية كما في الألعاب ، في الإجازة. الفرد العادي ، مع التدريب والظروف المناسبة ، لا يتحمل المسؤولية فحسب ، بل يسعى جاهداً لتحقيقها. مثل هذا الشخص لا يحتاج إلى سيطرة خارجية ، فهو قادر على ضبط النفس إذا كان يسعى لتحقيق الأهداف التي يهتم بها.

كما أوضحت الدراسات ، فإن ممثلي كل من هذه النظريات يمثلون 30 ٪ من جميع العمال. مع وجود اختلافات كبيرة بين هذين النموذجين النفسيين ، يوحدهم عدم كفاءة تحفيز العمل ، حيث أن المجموعة الأولى تتفاعل بشكل سيء مع التحفيز (تحت أي ظروف لا يحبونها ولا يرغبون في الانخراط في عمل مفيد اجتماعيًا) ، والمجموعة الثانية ، الذين يُقبل ممثلوهم على لقب "مدمني العمل" ، لا يحتاجون إلى تحفيز ، على الأقل مادي ، لأن العمل نفسه يمنحهم الرضا.

وتركز نسبة 40٪ المتبقية على العمل المفيد اجتماعيًا كوسيلة ومصدر للرفاهية لأنفسهم وأسرهم ، وفعالية عملهم تعتمد إلى حد كبير على فعالية تحفيز عملهم.

نظرية النظافة التحفيزية بواسطة F.Herzbergالمنصوص عليها في كتابه العمل وجوهر الإنسان (1960). يعتمد على الأطروحة القائلة بأن العمل الذي يجلب الرضا يساهم في الصحة النفسية والفسيولوجية للشخص. تأخذ هذه النظرية بعين الاعتبار العوامل المساهمة في إرضاء الموظف عن العمل (نجاح العمل ، الاعتراف بالجدارة ، درجة المسؤولية ، الخدمة والنمو المهني). يعزز وجود أي من هذه العوامل أو مزيجها الدوافع الإيجابية للشخص في عملية العمل ، مما يزيد من درجة الرضا الوظيفي للشخص.

نظرية التسلسل الهرمي للاحتياجات،معلن أ. ماسلوفي كتاب الدافع والشخصية (1954) ، يحتوي على تصنيف لأهداف الفرد وترتيبها حسب الأهمية. وحدد خمسة أنواع من الاحتياجات: فسيولوجية أو أساسية (في الطعام ، الملبس ، السكن) ، الأمان ، الانتماء إلى مجموعة اجتماعية ، احترام الذات ، تأكيد الذات. جادل ماسلو بأن البشر "مخلوقات جشعة" تسعى إلى تلبية الاحتياجات غير المشبعة. هذه الفكرة أكدها المتخصص الشهير ن. هول ، بحجة أن "الشخص لديه رغبة غير محدودة في زيادة الاحتياجات وتلبية احتياجاته".

من اتجاهات مدرسة العلاقات الإنسانية ، بناءً على مفهوم تأثير السلوك البشري على حياته الإنتاجية والاجتماعية ، كان اتخاذ القرار هو سلوكية(من الانجليزية. سلوك- السلوك) - اتجاه نفسي ، بدأ بنشر مقال بقلم عالم نفس أمريكي عام 1913 جيه واتسون"علم النفس من منظور السلوك". كموضوع لعلم النفس ، فإنه لا يشمل العالم الذاتي للإنسان ، ولكن خصائص السلوك الثابتة الموضوعية التي تسببها بعض التأثيرات الخارجية. كان شعار السلوكية هو مفهوم السلوك كنظام ملاحظ بشكل موضوعي لردود فعل الكائن الحي على المحفزات الخارجية والداخلية. نشأ هذا المفهوم في العلوم الروسية في الأعمال هم. سيتشينوف ، آي بي بافلوف وفيم إم بختيريف.

أهم فئات السلوكية هي الحافز ، والذي يُفهم على أنه أي تأثير على الجسم من البيئة ، بما في ذلك الوضع الحالي ورد الفعل والتعزيز ، والتي يمكن أن تكون أيضًا بالنسبة للشخص رد فعل لفظيًا أو عاطفيًا للأشخاص المحيطين به. في الوقت نفسه ، لا يتم إنكار التجارب الذاتية في السلوكية الحديثة ، ولكن يتم وضعها في موضع تابع لهذه التأثيرات.

في هذه الحالة ، يتم افتراض العلاقة بين الحافز (S) والاستجابة (R) كوحدة لتحليل السلوك. يمكن تقسيم جميع الاستجابات إلى وراثية (ردود أفعال ، ردود فعل فسيولوجية و "عواطف" أولية) ومكتسبة (عادات ، تفكير ، كلام ، عواطف معقدة ، سلوك اجتماعي) ، والتي تتشكل عند ربط (تكييف) ردود الفعل الوراثية التي تسببها المنبهات غير المشروطة مع الجديد. (مشروطة) الحوافز. بعد ذلك ، ظهرت "المتغيرات الوسيطة" (الصورة ، الهدف ، الحاجة) في مخطط S-R. نسخة أخرى من مراجعة السلوكية الكلاسيكية كانت مفهوم السلوكية الفعالة من قبل ب.سكينر ، الذي تم تطويره في الثلاثينيات. القرن العشرين ، حيث تم تعديل مفهوم رد الفعل. بشكل عام ، كان للسلوكية تأثير كبير على تطور العلاج النفسي ، وطرق التعلم المبرمج ، والإدارة.

كان من رواد الحركة السلوكية إدوارد ثورندايك.هو نفسه أطلق على نفسه ليس السلوكي ، ولكن "الترابطي" (من اللغة الإنجليزية. " روابط" - الإتصال).

لقد اتخذ E. Thorndike لحظة أولية لفعل حركي ليس دافعًا خارجيًا يحرك آلة جسدية مع طرق استجابة معدة مسبقًا ، ولكن حالة مشكلة ، أي ، مثل هذه الظروف الخارجية للتكيف التي لا يتكيف معها الجسم لديك صيغة جاهزة للاستجابة الحركية ، لكنها مضطرة إلى بنائها بجهودها الخاصة. لذلك ، فإن ارتباط "الموقف - رد الفعل" ، على عكس المنعكس (في تفسيره الآلي الوحيد المعروف لـ E. Thorndike) ، تميز بالسمات التالية: 1) نقطة البداية هي موقف مشكلة ؛ 2) الكائن الحي يقاومها ككل ؛ 3) هو نشط في البحث عن الاختيار ؛ و 4) يتم تعلمه عن طريق التمرين.

إن تقدم نهج ثورندايك بالمقارنة مع نهج ديوي وسكان شيكاغو الآخرين واضح ، لأنهم أخذوا السعي الواعي لهدف ليس كظاهرة تحتاج إلى تفسير ، ولكن كمبدأ سببي. لكن ثورندايك ، بعد أن ألغى السعي الواعي من أجل الهدف ، احتفظ بفكرة الأفعال النشطة للكائن الحي ، والمعنى منها هو حل المشكلة من أجل التكيف مع البيئة.

المقدمة

الصفحة 2

1. مدرسة العلاقات الإنسانية

1.2 البحث بواسطة Elton Mayo.

2. مدرسة علم السلوك

2.1 نظرية تشيستر بارنارد.

3.1 نظرية ابراهام ماسلو.

4. عملية نظرية التحفيز

4.2 نظرية العدل.

5. مفاهيم الإدارة الحديثة حسب الموارد البشرية.

استنتاج

المراجع

المقدمة

في مطلع عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي ، بدأت المتطلبات الأساسية في التكون ، والتي أدت بعد عقدين من الزمن إلى وضع مختلف نوعيًا في الإدارة.

في سياق الانتقال من أساليب الإدارة الشاملة إلى المكثفة التي بدأت في تلك السنوات ، كانت هناك حاجة للبحث عن أشكال جديدة للإدارة ، تتميز بتحيز اجتماعي ونفسي أكثر وضوحًا. كان الهدف من هذه الأساليب هو القضاء على العلاقات الصناعية غير الشخصية المتأصلة في نظريات الإدارة العلمية والنماذج البيروقراطية ، واستبدالها بمفهوم التعاون بين العمال وأرباب العمل. تم إدخال الرقابة العلمية على عملية الإنتاج من أجل تحقيق الأهداف الاقتصادية للمشروع بأساليب عقلانية وفعالة. ومع ذلك ، لم يلاحظ أي شيء مماثل في مجال العلاقات الشخصية بين رجال الأعمال والعمال.

تمت معالجة مشاكل دافع العمل ، "العامل البشري" ، في الثلاثينيات من قبل منظري الإدارة. وفقًا لأفكار البعض منهم ، فإن ترشيد الإنتاج الصناعي يعتمد إلى حد كبير على تحسين التنظيم الاجتماعي للمشروع ، والذي لا يقتصر على العناصر المادية البحتة ، بل يمتد إلى المعايير الأخلاقية وعلم النفس للعمال. في هذا الوقت ، كانت هناك حاجة لجعل حجم الهياكل الإدارية يتماشى مع احتياجات اقتصاد الإنتاج والتوزيع بالجملة. إن الترشيد في استخدام الموارد المادية والإدارة العلمية لعمليات الإنتاج إلى حد معين جعل من الممكن إرضائها. بدأ عصر التعزيز غير المسبوق للكفاءة الاقتصادية للإنتاج. ومع ذلك ، سرعان ما جاء الإدراك أنه إذا كانت الحضارة الصناعية ستبقى على قيد الحياة في المستقبل ، فإنها بحاجة إلى تطوير فهم جديد لدور الدافع البشري والسلوك البشري في تنظيم الأعمال ، استنادًا إلى حقيقة أن السلوك البشري غالبًا ما يكون غير مدفوع المنطق أو الحقائق ، ولكن بالمشاعر.

1. مدرسة العلاقات الإنسانية

يمكن تسمية عالمين ، ماري باركر فوليت وإلتون مايو ، بأعظم سلطة في تطوير مدرسة العلاقات الإنسانية في الإدارة. كانت ماري باركر فوليت هي أول من عرف الإدارة بأنها "إنجاز العمل بمساعدة الآخرين".

كان عالم الاجتماع وعالم النفس الأمريكي إلتون مايو (1880 - 1949) زعيم الحركة لإدخال أشكال وأساليب جديدة للإدارة في الصناعة ، والتي سميت فيما بعد "مدرسة العلاقات الإنسانية". وأعرب عن اعتقاده بأن الأساليب الإدارية القديمة كانت تهدف إلى تحقيق الكفاءة المادية ، وليس تعزيز التعاون. كانت مدرسة "العلاقات الإنسانية" بمثابة تحقيق لرغبة جديدة للإدارة في اعتبار كل منظمة صناعية "نظامًا اجتماعيًا" معينًا ، وهو إنجاز لا شك فيه للفكر الإداري. كان الأمر يتعلق بحقيقة أن الجانب التكنولوجي البحت لكفاءة الإنتاج ، وكذلك قضايا الدخل الاقتصادي ، ينبغي النظر إليه من خلال منظور العلاقة بين هذه الجوانب من التنظيم الصناعي والعامل البشري والاجتماعي الفعلي للصناعة. بطبيعة الحال ، كل عامل لديه احتياجات فسيولوجية ومادية معينة ، والتي من السهل نسبيًا تلبيتها بمقياس معقول في اقتصاد متطور. من المهم هنا مراعاة حقيقة أن الشخص لديه أيضًا احتياجات اجتماعية - التواصل ، وتحقيق الذات ، والاعتراف - وأنه من الصعب إشباعها.

فتحت التجارب الشهيرة لإلتون مايو ، وخاصة تلك التي أجريت في مصنع ويسترن إلكتريك في هوثورن ، اتجاهًا جديدًا في نظرية التحكم. وجد E. Mayo أن عمليات العمل المصممة جيدًا والأجور الجيدة لا تؤدي دائمًا إلى إنتاجية العمالة. يمكن للقوى التي نشأت في سياق التفاعل بين الناس أن تتجاوز في كثير من الأحيان جهود القائد. في بعض الأحيان كان رد فعل الموظفين أقوى بكثير لضغط الأقران من رغبات الإدارة والحوافز المادية. ساعدت الأبحاث الحديثة التي أجراها أبراهام ماسلو وعلماء نفس آخرون في فهم أسباب هذه الظاهرة. يقترح أ.ماسلو أن دوافع أفعال الناس هي في الأساس قوى غير اقتصادية ، كما يعتقد مؤيدو وأتباع مدرسة الإدارة العلمية ، والاحتياجات المختلفة التي لا يمكن إشباعها إلا بشكل جزئي وغير مباشر بمساعدة المال.

بناءً على هذه النتائج ، يعتقد الباحثون في المدرسة النفسية أنه إذا اهتمت الإدارة بموظفيها بشكل كبير ، فيجب أن يرتفع مستوى رضا الموظفين ، مما سيؤدي إلى زيادة الإنتاجية. وأوصوا باستخدام تقنيات إدارة العلاقات الإنسانية ، بما في ذلك إجراءات أكثر فعالية من قبل المشرفين المباشرين ، والتشاور مع العمال ، ومنحهم المزيد من الفرص للتواصل في العمل.

1.1 البحث بواسطة ماري ب فوليت

ماري ب. فوليت (1868-1933) درست العلاقات الاجتماعية في مجموعات صغيرة. أعربت عن آرائها في كتب ، لم يُنشر بعضها إلا بعد وفاتها: التجربة الإبداعية (1924) ، الإدارة النشطة (1941) ، الحرية والتبعية (1949). من وجهة نظرها ، فإن الصراع في التجمعات العمالية ليس دائمًا مدمرًا ؛ في بعض الحالات يمكن أن تكون بناءة. إن السلطة المأخوذة على أنها خضوع شخص لآخر تسيء إلى المشاعر الإنسانية ولا يمكن أن تكون أساسًا لمنظمة صناعية فعالة. الديمقراطية هي تلك القوة الهائلة التي تستخدم الجميع وتعوض عن نقص الأفراد بما ينسج في حياة المجتمع. القيادة ليست الكثير من الأشخاص الذين اعتادوا على الهيمنة ؛ القادة لا يصنعون بالولادة فقط ، ولكن أيضًا من خلال التدريب المناسب. لا يجب على القائد الحقيقي أن يتوقع الوضع المستقبلي فحسب ، بل يجب أن يخلقه أيضًا. في مقال "الإدارة كمهنة" (1925) ، حددت العوامل التالية في الحاجة المتزايدة للإدارة:

· الإدارة الفعالة تحل محل استغلال الموارد الطبيعية التي أصبحت أيامها معدودة ؛

· الإدارة مشروطة بالمنافسة الشديدة.

نقص موارد العمل ؛

مفهوم أوسع لأخلاقيات العلاقات الإنسانية ؛ وعي متزايد بالأعمال التجارية كخدمة عامة ، مع الشعور بالمسؤولية عن سلوكها الفعال.

في البداية ، يلتزم منظرو "العلاقات الإنسانية" في أعمالهم بالحجج التالية: في مجتمع ما قبل الصناعة ، كان الشخص يعرف مكانه ومستقبله والتضامن الاجتماعي يسود فيه ؛ النظام الأبوي ، الذي نشأ على أساس العلاقات الأسرية والقرابة ، أعطى الشخص الرضا في العمل ، وإلى حد ما ، في الحياة الاجتماعية. لقد دمر نظام المصنع وعملية العزلة الفردية المصاحبة التضامن الاجتماعي السابق ، وتمزيق الفرد بعيدًا عن قاعدته الاجتماعية الطبيعية. بادئ ذي بدء ، بسبب نمو المنظمات واسعة النطاق التي تحولت فيها طبيعة العلاقات الاجتماعية من التبعيات الشخصية إلى التبعيات غير الشخصية رسميًا. نتيجة لذلك ، تم تشكيل أسلوب حياة ، خالٍ من القيم الأخلاقية ، بلا جذور ، مع الهوية الفردية المفقودة للناس ، غرقت في النسيان جنبًا إلى جنب مع الروابط والأضرحة التقليدية ، والتي ظلت لفترة طويلة ودون فشل تضمن سلامة وهدف الوجود الإنساني. أدى عدم الكشف عن الهوية الاجتماعية على نطاق واسع في نهاية المطاف إلى تشويه كل من الحياة الشخصية للناس وعدم تنظيم فرق الإنتاج ، والذي يتجلى بوضوح في إحساس بعدم القيمة ، بمعنى خسارة لا يمكن تعويضها وفي خيبة أمل عميقة من إنجازات الحضارة الصناعية. كان لتدهور المناخ الاجتماعي في الشركات تأثير سلبي على الأداء الاقتصادي لأنشطتها. كل هذا أثار الذعر بين رجال الأعمال والمديرين.

1.2 بحث Elton Mayo.

وفقًا لـ E. Mayo ، فإن أي منظمة عمالية لديها بنية اجتماعية واحدة ومتكاملة ، وأطروحاتها الرئيسية هي كما يلي:

يكون الدافع الأساسي للناس هو الاحتياجات الاجتماعية ويشعرون بشخصيتهم الفردية من خلال علاقاتهم مع الآخرين ؛

نتيجة للثورة الصناعية وترشيد عملية العمل ، فقد العمل على هذا النحو جاذبيته إلى حد كبير ، لذلك يجب على الشخص أن يسعى إلى الرضا في العلاقات الاجتماعية ؛

الناس أكثر استجابة للتأثير الاجتماعي لمجموعة من الناس على قدم المساواة معهم من الدوافع وتدابير الرقابة المنبثقة عن القيادة ؛

يستجيب الموظف لأوامر القائد إذا كان بإمكان القائد تلبية الاحتياجات الاجتماعية لمرؤوسيه ورغبتهم في أن يتم فهمهم.

كانت مهمة الإدارة في هذه المرحلة أيضًا تطوير اتصالات غير رسمية مثمرة بالإضافة إلى التبعيات الرسمية بين أعضاء المنظمات ، والتي تم الكشف عن أهميتها في دراسة النموذج البيروقراطي للإدارة. لديهم ، كما هو موضح من خلال التجارب التي أجراها E. Mayo ومعاونوه ، تأثير كبير جدًا على نتائج أنشطة الإنتاج المشتركة للأشخاص. كشفت الأبحاث التي أجريت في مصنع هوثورن (إلينوي) ، المملوك لشركة ويسترن إلكتريك ، والتي استمرت 12 عامًا (1924 - 1936) ، عن ظاهرة المجموعة غير الرسمية في هيكل عملية الإنتاج ، حيث كان للعلاقة بين أعضائها تأثير. تأثير ملموس على إيقاع وإنتاجية العمل. اتضح ، على سبيل المثال ، أن المجموعة متأصلة في الرغبة في تطوير معاييرهم وقيمهم ومواقفهم ، لإنشاء رقابة اجتماعية صارمة على سلوك أعضاء الفريق الفردي في عملية العمل. أظهرت الأبحاث كذلك أن المجموعات غير الرسمية هي بشكل طبيعي تكوينات اجتماعية تتخطى الإطار السلوكي الذي أنشأه الهيكل الرسمي للمنظمة. وفقًا لـ E. Mayo ، فإن عامل التعاون في المجموعة هو ظرف مهم للغاية ، يمكن مقارنته في أهميته بالإدارة نفسها. بمعنى آخر ، تم الاعتراف بالعلاقات غير الرسمية في عملية الإنتاج كقوة تنظيمية مهمة ، قادرة إما على مقاطعة أوامر الإدارة ، أو المساهمة في تنفيذ منشآتها. لذلك ، لا ينبغي أبدًا ترك العلاقات غير الرسمية للصدفة ، بل يجب إدارتها على أساس التعاون بين العمال والإدارة.

2.2 نظرية دوجلاس ماكجريجور.

ممثل بارز آخر لنظرية "الموارد البشرية" كان دوغلاس ماكجريجور (1906-1964). في The Human Side of the Enterprise ، الذي نُشر عام 1960 ، كتب فيه: "لا يمكننا تحسين قدراتنا الإدارية إلا إذا أدركنا أن التحكم يتألف من التكيف الانتقائي مع الطبيعة البشرية ، وليس في محاولة إخضاع الشخص لرغباتنا. . إذا فشلت محاولات إنشاء مثل هذا التحكم ، فإن سبب ذلك ، كقاعدة عامة ، يكمن في اختيار وسائل غير مناسبة. أعرب د. ماكجريجور عن رأي مفاده أن تشكيل المديرين ليس سوى جزء صغير نتيجة الجهود الرسمية للإدارة في تطويرها الذاتي الإداري. إلى حد كبير ، هذا هو نتيجة إدراك الإدارة لطبيعة مهامها ، لجميع سياساتها وممارساتها. لذلك ، فإن أولئك الذين يحاولون دراسة تطوير الإدارة فقط من حيث الأداء الرسمي لبرامج الإدارة يسلكون الطريق الخطأ. في ظل الظروف الحالية ، تابع د.مكجريجور ، فإن العائد العملي حتى من المديرين المدربين تدريباً جيداً ضئيل. لم نتعلم بعد كيفية استخدام المواهب بشكل فعال ، وكيفية خلق مناخ تنظيمي يفضي إلى النمو البشري ، وبشكل عام نحن بعيدون عن الفهم الصحيح للإمكانيات التي تمثلها الموارد البشرية.

من وجهة نظر د.ماكجريجور ، عبر التاريخ ، يمكن تمييز منعطفين رئيسيين فيما يتعلق بوسائل التحكم في سلوك الأشخاص في المنظمات. الأول يتمثل في الانتقال من استخدام العنف الجسدي إلى الاعتماد على السلطة الرسمية. استغرقت هذه العملية قرونًا. والمنعطف الثاني يحدث خلال القرن الماضي على الأقل ، على الرغم من أن بدايته تكمن في الماضي البعيد ؛ إنه تحول من السلطة الرسمية إلى القيادة. ولكن حتى اليوم هذه العملية بعيدة عن الاكتمال. وهكذا ، على سبيل المثال ، فإن الاستبداد في السياسة مشكوك فيه ، وحقيقة أن الاعتماد الحصري على السلطة يخلق مشاكل أكثر مما يحلها أمر مقبول بشكل عام. إذا كانت القوة هي السلاح الوحيد في معدات المدير ، فليس لديه أمل في تحقيق أهدافه بشكل إيجابي ، لكنه لا يتبع ذلك على الإطلاق ، كما يتابع د. ماكجريجور ، أنه ملزم برمي هذا السلاح بعيدًا. تأتي أوقات لا يصلح فيها شيء آخر لتحقيق الأهداف المحددة ، ثم يلجأ إلى هذا السلاح.

القيادة هي موقف اجتماعي معين. يجب أن تتضمن أربعة متغيرات على الأقل:

· خصائص القائد.

· مواقف واحتياجات وخصائص أتباعه الأخرى.

· خصائص المنظمة ، مثل الغرض منها ، وهيكلها ، وطبيعة المهام التي يتعين القيام بها ؛

· البيئة الاجتماعية والاقتصادية والسياسية.

ماكجريجور مفهومه على أساس انقسام النظريات ، واصفا إياها بالرموز "X" و "Y". الأول يتوافق مع النظرة التقليدية حول مشاكل الإدارة الاجتماعية ، والثاني يفسر المتطلبات الأساسية لتكامل الأهداف الفردية والتنظيمية في عملية الإدارة ، والتي اعتبرها أساسًا لنوع جديد من الإدارة. الأحكام الرئيسية لنظرية "X":

· لدى الشخص العادي نفور داخلي من العمل ويحاول تجنبه بأي شكل من الأشكال.

· لذلك ، يجب إكراه وتوجيه الغالبية العظمى من الناس من أجل حثهم على بذل الجهود المناسبة لتحقيق أهداف المنظمة ؛

· الشخص العادي يفضل أن يكون تحت السيطرة ويسعى لتجنب المسؤولية ؛

لديه طموحات طفيفة للغاية ، وفي الغالب يحتاج إلى الحماية.

المتطلبات الأساسية لنظرية "Y" ، التي يدافع عنها ماكجريجور ، هي في الواقع معاكسة تمامًا:

· نفقات القوى البدنية والفكرية في العمل طبيعية ، كما هو الحال في اللعبة أو حتى في الراحة ؛

· السيطرة الخارجية أو التهديد بالعقاب ليسا الوسيلة الوحيدة لتحقيق الأهداف التنظيمية.

يمارس الشخص الإدارة الذاتية والتحكم الذاتي في المهام الموكلة إليه ؛

· يجب أن تكون المكافأة وظيفة أساسية لتحقيق الأهداف المرجوة.

· الشخص العادي ، في ظل ظروف مناسبة ، لا يتعلم فقط تحمُّل المسؤولية ، ولكن أيضًا السعي وراءها ؛

· أصبحت القدرة على إظهار درجة عالية نسبيًا من الخيال والأصالة والإبداع في حل المشكلات التنظيمية أكثر شيوعًا بين الناس ؛

· في الظروف الحالية للحياة الصناعية ، يتم استخدام القدرات الفكرية للإنسان العادي بشكل جزئي فقط.

المبدأ المركزي الذي يشكل محور النظرية "X" ، أي النهج التقليدي للإدارة ، هو القيادة والسيطرة من خلال التطبيق المباشر للسلطة ، ويكون الشخص مجرد هدف خامل لتأثير القوة. على العكس من ذلك ، فإن حجر الزاوية في نظرية Y هو التكامل ، أي خلق مثل هذه الظروف التي يمكن لأعضاء المنظمة في ظلها تحقيق أهدافهم الفردية من خلال تعزيز النجاح التجاري للمشروع.

شكل إنجاز مدرسة العلوم السلوكية الأساس لمفهوم إدارة الموارد البشرية ، ولا يقتصر محتواها الأساسي على زيادة المكون الأخلاقي ودرجة الرضا الشخصي في المنظمة ، كما كان من سمات نظرية الإنسان. علاقات. الهدف من إدارة الموارد البشرية للمؤسسة هو تحسين عملية صنع القرار وفعالية الرقابة. إذا قام المدير ، عند تنفيذ النهج المتأصلة في نظرية العلاقات الإنسانية ، بمشاركة المعلومات والتشاور مع المرؤوسين وتشجيع الإدارة الذاتية فقط لزيادة رضا العمال عن ظروف العمل وتحسين المناخ الأخلاقي في المؤسسة كوسيلة رئيسية لزيادة الإنتاجية ، إذن في عقيدة استخدام الموارد البشرية ، يسمح المدير بمشاركة المرؤوسين وفي عملية الإدارة ، لأن القرارات الأكثر فاعلية ، كقاعدة عامة ، يتخذها أولئك الذين يؤثرون عليهم بشكل مباشر.

يعتمد مفهوم إدارة الموارد البشرية على فرضية أن المناخ الأخلاقي في المؤسسة ، وكذلك رضا الموظفين ، هما نتاج لحل المشكلات الإبداعي الناجم عن تواطؤ العمال في الإدارة. ومع ذلك ، فإن هذه المشاركة تقتصر على نطاق مجموعة العمل الأولية وتلك القضايا التي تقع ضمن اختصاصها المباشر.

3.1 نظرية ابراهام ماسلو.

كان أبراهام ماسلو من أوائل علماء السلوك الذين تعلم قادة العمل من خلالها مدى تعقيد الاحتياجات البشرية وتأثيرها على التحفيز. من خلال إنشاء نظريته عن التحفيز في الأربعينيات ، أدرك ماسلو أن الناس لديهم العديد من الاحتياجات المختلفة ، لكنه اعتقد أيضًا أن هذه الاحتياجات يمكن تقسيمها إلى خمس فئات رئيسية.

تم تطوير هذه الفكرة بالتفصيل من قبل عالم النفس المعاصر لهارفارد موراي.

1. الاحتياجات الفسيولوجية ضرورية للبقاء على قيد الحياة. وتشمل هذه الاحتياجات من الغذاء والماء والمأوى والراحة والاحتياجات الجنسية.

2. الحاجة إلى الأمن والثقة في المستقبل تشمل الحاجة إلى الحماية من الأخطار الجسدية والنفسية من العالم الخارجي ، والثقة بأن الاحتياجات الفسيولوجية سيتم تلبيتها في المستقبل. أحد مظاهر الحاجة إلى الثقة في المستقبل هو شراء بوليصة تأمين أو البحث عن وظيفة آمنة مع احتمالات تقاعد جيدة.

3. الحاجات الاجتماعية ، التي تسمى أحيانًا احتياجات الانتماء ، هي مفهوم يتضمن الشعور بالانتماء إلى شيء أو شخص ما ، والشعور بالقبول من قبل الآخرين ، ومشاعر التفاعل الاجتماعي ، والمودة والدعم.

4. تشمل احتياجات التقدير الحاجة إلى احترام الذات ، والإنجاز الشخصي ، والكفاءة ، والاحترام من الآخرين ، والاعتراف.

5. الحاجة إلى التعبير عن الذات - الحاجة إلى إدراك إمكاناتهم والنمو كشخص.

الدافع والتسلسل الهرمي للاحتياجات. وفقًا لنظرية ماسلو ، يمكن ترتيب كل هذه الاحتياجات في هيكل هرمي صارم ، كما هو موضح في الشكل 1. من خلال هذا أراد أن يُظهر أن احتياجات المستويات الأدنى تتطلب الرضا ، وبالتالي ، تؤثر على السلوك البشري قبل أن تبدأ احتياجات المستويات الأعلى في التأثير على الدافع. في كل لحظة معينة من الزمن ، يسعى الشخص جاهدا لتلبية الحاجة الأكثر أهمية أو قوة بالنسبة له. قبل أن يصبح المستوى التالي هو المحدد الأقوى للسلوك البشري ، يجب تلبية احتياجات المستوى الأدنى. إليكم ما يقوله علماء النفس كالفن هول وغاردنر ليندسي في تفسيرهما لنظرية ماسلو: "عندما يتم تلبية الاحتياجات الأكثر قوة والأولوية ، تنشأ الاحتياجات التي تليها في التسلسل الهرمي وتتطلب الرضا. عندما يتم تلبية هذه الاحتياجات ، يكون هناك انتقال إلى الخطوة التالية في سلم العوامل التي تحدد السلوك البشري.

الشكل 1. التسلسل الهرمي للاحتياجات حسب ماسلو.

نظرًا لتطور الشخص كشخص تتوسع إمكاناته ، لا يمكن أبدًا تلبية الحاجة إلى التعبير عن الذات تمامًا. لذلك ، فإن عملية تحفيز السلوك من خلال الاحتياجات لا تنتهي.

سيحاول الشخص الجائع أولاً العثور على طعام ، وبعد الأكل فقط سيحاول بناء ملجأ. العيش في راحة وأمان ، سيتم تحفيز الشخص أولاً على النشاط من خلال الحاجة إلى الاتصالات الاجتماعية ، ثم يبدأ في السعي بنشاط للحصول على الاحترام من الآخرين. فقط بعد أن يشعر الشخص بالرضا الداخلي والاحترام من الآخرين ، ستبدأ احتياجاته الأكثر أهمية في النمو وفقًا لإمكاناته. ولكن إذا تغير الوضع بشكل جذري ، فيمكن أن تتغير الاحتياجات الأكثر أهمية بشكل كبير. مدى السرعة والقوة التي يمكن أن تنزل بها أعلى الاحتياجات في السلم الهرمي ، ومدى قوة احتياجات أدنى مستوياتها - يوضح سلوك الأشخاص الذين نجوا من تحطم طائرة الأنديز في عام 1975 - من أجل البقاء على قيد الحياة ، هؤلاء الأشخاص العاديون تمامًا أجبروا على أكل رفاقهم القتلى.

من أجل أن يبدأ المستوى الأعلى التالي من التسلسل الهرمي للاحتياجات في التأثير على السلوك البشري ، فليس من الضروري تلبية حاجة المستوى الأدنى تمامًا. وبالتالي ، فإن المستويات الهرمية ليست خطوات منفصلة. على سبيل المثال ، يبدأ الأشخاص عادةً في البحث عن مكانهم في مجتمع ما قبل وقت طويل من توفير احتياجاتهم الأمنية أو تلبية احتياجاتهم الفسيولوجية تمامًا. يمكن توضيح هذه الأطروحة من خلال الأهمية الكبيرة للطقوس والعلاقات الاجتماعية للثقافات البدائية في أدغال الأمازون وأجزاء من إفريقيا ، على الرغم من وجود الجوع والخطر هناك دائمًا.

بمعنى آخر ، على الرغم من أن إحدى الاحتياجات قد تهيمن في الوقت الحالي ، فإن نشاط الشخص لا يتم تحفيزه فقط من خلال ذلك. بالإضافة إلى. ملاحظات ماسلو:

"حتى الآن ، قلنا أن المستويات الهرمية للاحتياجات لها ترتيب ثابت ، ولكن في الواقع هذا التسلسل الهرمي بعيد كل البعد عن أن يكون" جامدًا "كما كنا نظن. صحيح أنه بالنسبة لمعظم الأشخاص الذين عملنا معهم ، كانت احتياجاتهم الأساسية بالترتيب الذي أشرنا إليه تقريبًا. ومع ذلك ، كان هناك عدد من الاستثناءات. هناك أشخاص ، على سبيل المثال ، يعتبر احترام الذات أكثر أهمية من الحب ".

استخدام نظرية ماسلو في الإدارة. قدمت نظرية ماسلو مساهمة مهمة للغاية في فهم ما يكمن وراء رغبة الناس في العمل. بدأ المدراء من مختلف الرتب يفهمون أن دافع الناس يتحدد من خلال مجموعة واسعة من احتياجاتهم. من أجل تحفيز شخص معين ، يجب على المدير تمكينه من تلبية احتياجاته الأكثر أهمية من خلال مسار عمل يساهم في تحقيق أهداف المنظمة بأكملها. منذ وقت ليس ببعيد ، كان بإمكان المديرين تحفيز المرؤوسين بشكل حصري تقريبًا من خلال الحوافز الاقتصادية ، نظرًا لأن سلوك الناس يتحدد أساسًا من خلال احتياجاتهم في المستويات الأدنى. اليوم تغير الوضع. بفضل الأجور المرتفعة والمزايا الاجتماعية التي تم كسبها من خلال النضالات النقابية واللوائح الحكومية (مثل قانون صحة وسلامة الموظفين لعام 1970) ، حتى الأشخاص في أسفل التسلسل الهرمي للمنظمة هم في مستويات عالية نسبيًا. التسلسل الهرمي لماسلو. كما يلاحظ تيرينس ميتشل:

"في مجتمعنا ، تلعب الاحتياجات الفسيولوجية والحاجة إلى السلامة دورًا ثانويًا نسبيًا لمعظم الناس. فقط الفئات المحرومة حقًا والأكثر فقرًا من السكان هي التي تسترشد باحتياجات المستويات الأدنى. هذا يعني استنتاجًا واضحًا لمنظري أنظمة التحكم بأن احتياجات المستويات الأعلى يمكن أن تكون بمثابة عوامل تحفيز أفضل من احتياجات المستويات الأدنى. تم تأكيد هذا العامل من قبل الباحثين الذين أجروا دراسات استقصائية للموظفين حول دوافع أنشطتهم.

نتيجة لذلك ، يمكننا أن نستنتج أنه إذا كنت قائدًا ، فأنت بحاجة إلى مراقبة مرؤوسيك بعناية من أجل تحديد الاحتياجات النشطة التي تدفعهم. نظرًا لأن هذه الاحتياجات تتغير بمرور الوقت ، فمن المستحيل توقع أن الدافع الذي نجح مرة واحدة سيعمل بفعالية طوال الوقت.

التسلسل الهرمي للاحتياجات عند العمل في بيئة متعددة الجنسيات. يجب على المديرين العاملين في الساحة الدولية ، وكذلك نظرائهم العاملين في أي بلد ، توفير الفرص لتلبية احتياجات الموظفين. نظرًا لأنه يتم تحديد الأهمية النسبية للاحتياجات بشكل مختلف في البلدان المختلفة ، يجب أن يكون قادة المنظمات العاملة على المستوى الدولي على دراية بهذه الاختلافات وأخذها في الاعتبار.

قارنت إحدى الدراسات الشاملة إلى حد ما ، بناءً على التسلسل الهرمي للاحتياجات لماسلو ، خمس مجموعات مختلفة من القادة. تشكلت هذه المجموعات على أساس جغرافي: 1) رؤساء الشركات البريطانية والأمريكية. 2) القادة اليابانيون. 3) رؤساء شركات من دول شمال ووسط أوروبا (ألمانيا والدنمارك والسويد والنرويج) ؛ 4) رؤساء شركات من دول جنوب وغرب أوروبا (إسبانيا ، فرنسا ، بلجيكا ، إيطاليا) ؛ 5) رؤساء الشركات في الدول النامية (الأرجنتين ، تشيلي ، الهند). كانت إحدى نتائج هذه الدراسة أن القادة من البلدان النامية وضعوا أهمية أكبر على جميع احتياجات التسلسل الهرمي لماسلو ودرجة تلبية هذه الاحتياجات أكثر من القادة من أي دولة أخرى. القادة من البلدان النامية والجنوب الغربي لأوروبا هم الأكثر حرصًا على تلبية الاحتياجات الاجتماعية. يشير هذا إلى أهمية استخدام المكافآت مثل تعزيز المكانة والاحترام الاجتماعي والاعتراف بالجدارة عند العمل معهم. خلصت دراسة حديثة حول نفس الموضوع ، بناءً على نتائج المسح والتركيز على احتياجات الناس في أكثر من 40 دولة ، إلى أن نظريات التحفيز التي طورها العلماء الأمريكيون تستند إلى افتراض ضمني بأن النظام الأمريكي للقيم الثقافية والمثل العليا موجودة أيضًا في الخارج. مهما يكن ... هذه ليست الحقيقة

لسوء الحظ ، لم يتم إجراء دراسات منهجية للدوافع على المستوى الدولي. ومع ذلك ، يمكن أن نستنتج أن القادة العاملين على المستوى الدولي يجب أن يفكروا باستمرار ويفهموا ويهتموا بالاختلافات الثقافية لاحتياجات الأشخاص الذين يتفاعلون معهم. يجب على المديرين تجنب أي تفضيل واضح للموظفين من جنسية على أخرى. لا يمكنك الاعتماد على الأشخاص الذين تديرهم في الخارج لديهم نفس الاحتياجات التي لدي في بلدك. ماذا أفعل؟ عليك التأكد من تلبية احتياجات الأشخاص الذين تديرهم إذا كانوا يعملون بشكل فعال.

نقد نظرية ماسلو. على الرغم من أنه يبدو أن نظرية ماسلو للاحتياجات البشرية زودت المديرين بوصف مفيد للغاية لعملية التحفيز ، فقد أكدت الدراسات التجريبية اللاحقة ذلك تمامًا وبشكل كامل. بالطبع ، من حيث المبدأ ، يمكن أن يُنسب الأشخاص إلى فئة أو فئة واسعة إلى حد ما ، تتميز ببعض الحاجة إلى مستوى أعلى أو أدنى ، ولكن من الواضح أن بنية هرمية واضحة من خمسة مستويات للاحتياجات وفقًا لماسلو ، ببساطة غير موجودة. لم يتم التأكيد الكامل على مفهوم الاحتياجات الأكثر أهمية. إن إرضاء أي حاجة لا يؤدي تلقائيًا إلى تنشيط احتياجات المستوى التالي كعامل في تحفيز النشاط البشري.

كان النقد الرئيسي لنظرية ماسلو هو أنه فشل في مراعاة الفروق الفردية للناس. على العكس من ذلك ، قدم إدوارد لولر هيكلًا هرميًا للاحتياجات الفردية - التفضيلات ، التي يشكلها الشخص على أساس تجربته السابقة. لذلك ، بناءً على تجربته السابقة ، قد يكون شخص ما أكثر اهتمامًا بالتعبير عن الذات ، في حين أن سلوك شخص آخر ، الذي يبدو مشابهًا له ويعمل أيضًا ، سيتم تحديده في المقام الأول من خلال الحاجة إلى ذلك. المهنة والاحتياجات الاجتماعية والحاجة إلى الأمن. بعض الناس ، على سبيل المثال ، أصيبوا بالصدمة بسبب الكساد الكبير في الثلاثينيات من القرن الماضي لدرجة أن حاجتهم للأمن في وقت لاحق (على الرغم من أنهم تمكنوا من الثراء) ظلت سائدة طوال حياتهم.

في النهاية ، كما يشير ميتشل. "يحتاج المديرون إلى معرفة ما يفضله هذا الموظف أو ذاك في نظام المكافآت ، وما الذي يجعل أحد مرؤوسيك يرفض العمل مع الآخرين. يحب الأشخاص الخشن أشياء مختلفة ، وإذا أراد القائد تحفيز مرؤوسيه بشكل فعال ، فيجب أن يشعر باحتياجاتهم الفردية.

3.2 نظرية ديفيد مكليلاند

نموذج آخر للتحفيز الذي أكد على احتياجات المستويات الأعلى هو نظرية ديفيد ماكليلاند. كان يعتقد أن للناس ثلاث احتياجات: القوة والنجاح والانتماء. يتم التعبير عن الحاجة إلى السلطة كرغبة في التأثير على الآخرين. ضمن هيكل ماسلو الهرمي ، تقع الحاجة إلى السلطة في مكان ما بين احتياجات الاحترام والتعبير عن الذات. غالبًا ما يظهر الأشخاص المحتاجون للسلطة أنفسهم كأشخاص صريحين وحيويين ، لا يخشون المواجهة ويسعون للدفاع عن مواقفهم الأصلية ، فهم غالبًا متحدثون جيدون ويتطلبون اهتمامًا متزايدًا من الآخرين. غالبًا ما تجذب الإدارة الأشخاص المحتاجين للسلطة ، لأنها توفر العديد من الفرص لإظهارها وممارستها.

تكمن الحاجة إلى النجاح أيضًا في مكان ما بين الحاجة إلى الاحترام والحاجة إلى التعبير عن الذات. يتم تلبية هذه الحاجة ليس من خلال إعلان نجاح هذا الشخص ، الذي يؤكد فقط وضعه ، ولكن من خلال عملية الوصول بالعمل إلى خاتمة ناجحة.

الأشخاص ذوو الحاجة المتطورة للغاية للنجاح يتحملون مخاطر معتدلة ، مثل المواقف التي يمكنهم فيها تحمل المسؤولية الشخصية لإيجاد حلول لمشكلة ما ، ويريدون مكافآت محددة مقابل نتائجهم. كما يلاحظ ماكليلاند ، "لا يهم مدى قوة تطوير حاجة الشخص للنجاح. قد لا ينجح أبدًا إذا لم تتح له الفرصة للقيام بذلك ، إذا لم تمنحه منظمته درجة كافية من المبادرة وتكافئه على ما يفعله.

وبالتالي ، إذا كنت ترغب في تحفيز الأشخاص الذين يحتاجون إلى النجاح ، فيجب عليك تعيين مهام لهم بدرجة معتدلة من المخاطرة وإمكانية الفشل ، وتفويضهم بالسلطة الكافية لإطلاق العنان للمبادرة في حل المهام المحددة ، ومكافأتهم بانتظام وبشكل خاص. وفق النتائج المحققة.

الدافع القائم على الحاجة إلى الانتماء وفقًا لماكليلاند يشبه الدافع وفقًا لماسلو. يهتم هؤلاء الأشخاص بصحبة المعارف وإقامة الصداقات ومساعدة الآخرين. سينجذب الأشخاص ذوو الحاجة المتطورة إلى الانتماء إلى وظيفة تمنحهم فرصًا واسعة للتفاعل الاجتماعي. يجب على قادتهم الحفاظ على جو لا يحد من العلاقات الشخصية والاتصالات. يمكن للقائد أيضًا ضمان تلبية احتياجاتهم من خلال منحهم مزيدًا من الوقت وجمع هؤلاء الأشخاص معًا بشكل دوري كمجموعة منفصلة.

3.3 نظرية عامل فريدريك هيرزبرج

في النصف الأخير من الخمسينيات من القرن الماضي ، طور فريدريك هيرزبرج وزملاؤه نموذجًا آخر للتحفيز القائم على الاحتياجات. طلبت هذه المجموعة من الباحثين 200 مهندس وموظف مكتب من شركة دهانات كبيرة للإجابة على الأسئلة التالية: "هل يمكنك أن تصف بالتفصيل متى ، بعد أداء واجباتك ، هل شعرت بشعور جيد بشكل خاص؟ " و "هل يمكنك أن تصف بالتفصيل عندما كنت تأكل في الخدمة وشعرت بالسوء بشكل خاص؟".

وفقًا لنتائج هيرزبرج ، يمكن تقسيم الردود الواردة إلى فئتين عريضتين ، أطلق عليهما "عوامل النظافة" و "الدافع" (الجدول 1).

الجدول 1.

عوامل النظافة

الدوافع

سياسة الشركة وإدارتها

ظروف العمل

التقدم الوظيفي

الأرباح

الاعتراف والموافقة

العلاقات الشخصية مع الرؤساء والزملاء والمرؤوسين

درجة عالية من المسؤولية

درجة السيطرة المباشرة على العمل

فرص الإبداع ونمو الأعمال

ترتبط العوامل الصحية بالبيئة التي يتم فيها العمل ، والحوافز - بطبيعة العمل وجوهره. وفقا لهيرزبرغ ، في حالة عدم وجود درجة كافية من الناحية الصحية: العوامل ، يطور الشخص عدم الرضا الوظيفي. ومع ذلك ، إذا كانت كافية ، فإنها في حد ذاتها لا تسبب الرضا الوظيفي ولا يمكن أن تحفز الشخص على فعل أي شيء. في المقابل ، فإن غياب أو عدم كفاية الدافع لا يؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي.

مقارنة النظريات المختلفة للاحتياجات.

تشترك نظرية التحفيز في هيرزبرج كثيرًا مع نظرية ماسلو. تتوافق عوامل النظافة في هيرزبرج مع الاحتياجات الفسيولوجية ، والحاجة إلى الأمان والثقة في المستقبل ، ودوافعه قابلة للمقارنة مع احتياجات أعلى مستويات ماسلو (الشكل 2.). لكن في نقطة واحدة ، تتباين النظريتان بشكل حاد. اعتبر ماسلو عوامل النظافة كشيء يسبب خطًا واحدًا أو آخر من السلوك. إذا أعطى المدير العامل الفرصة لتلبية أحد هذه الاحتياجات ، فسيؤدي العامل بشكل أفضل في الاستجابة. على العكس من ذلك ، يعتقد هيرزبرج أن الموظف يبدأ في الاهتمام بعوامل النظافة فقط عندما يعتبر تنفيذها غير كافٍ أو غير عادل.

الشكل 2. الارتباط بين نظريات ماسلو وهيرزبرج عن الاحتياجات.

تمت مقارنة الخصائص الرئيسية لنماذج Maslow و McClelland و Herzberg في الجدول 2.

الجدول 2. مقارنة بين نظريات ماسلو وماكليلاند وهيرزبرج

نظرية ماسلو

1. تنقسم الاحتياجات إلى أولية وثانوية وتمثل هيكلًا هرميًا من خمسة مستويات يتم وضعها وفقًا للأولوية

2. يتحدد السلوك البشري من خلال أدنى حاجة غير مشبعة للهيكل الهرمي.

3. بعد تلبية الحاجة ، يتوقف تأثيرها التحفيزي

نظرية ماكليلاند

واحد . ثلاث احتياجات تحفز الإنسان هي الحاجة إلى القوة والنجاح والانتماء (الحاجة الاجتماعية)

2. اليوم ، هذه الاحتياجات ذات الترتيب الأعلى مهمة بشكل خاص ، حيث أن احتياجات المستويات الأدنى ، كقاعدة عامة ، قد تم تلبيتها بالفعل.

نظرية هيرزبرج

1. تنقسم الاحتياجات إلى عوامل النظافة والدوافع.

2. وجود عوامل النظافة فقط يمنع تطور عدم الرضا الوظيفي.

3. الدوافع التي تتوافق تقريبًا مع احتياجات أعلى المستويات في ماسلو وماكليلاند تؤثر بنشاط على السلوك البشري

4. من أجل تحفيز المرؤوسين بشكل مؤثر ، يجب على المدير نفسه الخوض في جوهر العمل

قابلية تطبيق نظرية هيرزبرج في ممارسة الإدارة.

وفقًا لنظرية هيرزبرج ، فإن وجود عوامل النظافة لن يحفز العمال. لن يؤدي إلا إلى منع ظهور الشعور بعدم الرضا عن العمل. من أجل تحقيق الدافع ، يجب على القائد أن يضمن ليس فقط وجود عوامل صحية ، ولكن أيضًا عوامل محفزة. حاولت العديد من المنظمات تنفيذ هذه الأفكار النظرية من خلال برامج تعميم العمالة. أثناء تنفيذ برنامج "إثراء" العمل ، تتم إعادة هيكلة العمل وتوسيعه بطريقة تؤدي إلى مزيد من الرضا لمكافآت منفذه المباشر. يهدف "إثراء" العمل إلى تنظيم النشاط العمالي بطريقة تجعل المؤدي يشعر بتعقيد وأهمية المهمة الموكلة إليه ، والاستقلالية في اختيار القرارات ، وغياب الرتابة والعمليات الروتينية ، والمسؤولية عن ذلك. المهمة ، الشعور بأن الشخص يؤدي عملاً منفصلاً ومستقلاً تمامًا. من بين عدة مئات من الشركات التي تستخدم برامج التخصيب للعمل لعكس الآثار السلبية للإرهاق والخسارة المرتبطة بالإنتاجية هناك شركات كبيرة مثل IT&T و American Airlines و Texas Instruments. ". على الرغم من استخدام مفهوم "إثراء العمالة" بشكل كبير ، إلا أنه يتم تنفيذه في العديد من المواقف.

من أجل استخدام نظرية هيرزبرج بشكل فعال ، من الضروري مطابقة قائمة النظافة ، وخاصة العوامل المحفزة وإعطاء الموظفين الفرصة لتحديد والإشارة إلى ما يفضلونه ،

نقد نظرية هيرزبرج.

بينما تم استخدام هذه النظرية بشكل فعال في عدد من المنظمات ، كانت هناك انتقادات لها أيضًا. كانت مرتبطة بشكل أساسي بأساليب البحث. في الواقع ، عندما يُطلب من الأشخاص وصف المواقف التي شعروا فيها بالرضا أو السوء بعد القيام بالعمل ، فإنهم يربطون غريزيًا المواقف المواتية بدور شخصيتهم والأشياء التي يسيطرون عليها ، والمواقف غير المواتية مع دور الأشخاص الآخرين والأشياء الموضوعية ليس من المستجيبين. لذا فإن النتائج التي حصل عليها هيرزبيرج كانت ، على الأقل جزئيًا ، نتيجة الطريقة التي طرح بها الأسئلة.

وقدم هيرزبرج مساهمة مهمة في فهم الدافع ، فإن نظريته لا تأخذ في الاعتبار العديد من المتغيرات التي تحدد المواقف المرتبطة بها.

4. نظرية عملية التحفيز

تنظر نظريات العملية إلى الدافع بطريقة مختلفة. إنهم يحللون كيف يوزع الشخص جهوده لتحقيق الأهداف وكيف يختار سلوكه. تتضمن هذه النظريات نظرية التوقعات ، أو نموذج التحفيز وفقًا لـ V. Vroom ، ونظرية العدالة ونموذج Porter-Lawler.

4.1 نظرية التوقع لفيكتور فروم.

وفقًا لنظرية التوقعات ، فإن وجود حاجة ليس الشرط الوحيد الضروري للتحفيز. يجب على الشخص أيضًا أن يأمل (يتوقع) أن نوع السلوك الذي اختاره سيؤدي في الواقع إلى الهدف المقصود.

يمكن اعتبار التوقعات وفقًا لهذا النموذج بمثابة تقدير لاحتمال وقوع حدث. عند تحليل الدافع ، يتم النظر في العلاقة بين ثلاثة عناصر:

التكاليف - النتائج

النتائج - المكافأة

التكافؤ (الرضا عن المكافأة).

يمكن تمثيل نموذج Vroom على النحو التالي:

الدافع = ST * RT * التكافؤ

حيث ST هو توقع أن الجهود ستؤدي إلى النتائج المرجوة ؛

RT - التوقعات بأن النتائج سوف تستلزم مكافأة ؛

التكافؤ هو القيمة المتوقعة للمكافأة.

إذا كانت قيمة أحد هذه العوامل منخفضة ، فسيكون الدافع منخفضًا.

4.2 نظرية العدل.

تفترض نظرية العدالة أن الأشخاص يقيّمون بشكل ذاتي المكافأة التي يحصلون عليها ، ويربطونها بالجهد المبذول ومكافأة الآخرين. إذا شعر الناس أنهم عوملوا بطريقة غير عادلة ، تقل حافزهم ويميلون إلى تقليل كثافة جهودهم.

نظرية الدافع L. Porter - E. Lawler.

هذه النظرية مبنية على مجموعة من عناصر نظرية التوقعات ونظرية العدالة. وجوهرها هو أنه تم إدخال العلاقة بين المكافأة والنتائج المحققة.

قدم L. Porter و E. Lawler ثلاثة متغيرات تؤثر على مقدار الأجر: الجهد المبذول ، والصفات الشخصية للشخص وقدراته ، والوعي بدوره في عملية العمل. تتجلى عناصر نظرية التوقع هنا في حقيقة أن الموظف يقيم المكافأة وفقًا للجهود المبذولة ويعتقد أن هذه المكافأة ستكون كافية للجهود المبذولة من قبله. تتجلى عناصر نظرية العدالة في حقيقة أن الناس لديهم حكمهم الخاص حول صحة أو عدم صحة الأجر مقارنة بالموظفين الآخرين ، وبالتالي درجة الرضا. ومن هنا جاءت النتيجة المهمة وهي أن نتائج العمل هي سبب رضا الموظف ، وليس العكس.

بين العلماء المحليين ، حقق L.S. Vygodsky وطلابه A.N Leontiev و B. F. Lomov. ومع ذلك ، لم يتم تطوير عملهم ، حيث قاموا بالتحقيق في مشاكل علم النفس فقط على مثال النشاط التربوي.

تنص نظرية فيجودسكي على أنه يوجد في نفسية الإنسان مستويان متوازيان من التطور - الأعلى والأدنى ، اللذان يحددان الاحتياجات العالية والمنخفضة للشخص ويتطوران بالتوازي. هذا يعني أنه من المستحيل تلبية احتياجات مستوى واحد بمساعدة وسائل أخرى.

على سبيل المثال ، إذا احتاج الشخص في وقت معين إلى تلبية احتياجات أقل في المقام الأول ، فإن الحوافز المادية تعمل. في هذه الحالة ، لا يمكن تحقيق أعلى الاحتياجات البشرية إلا بطريقة غير ملموسة. إل. خلص فيجودسكي إلى أن الاحتياجات الأعلى والأدنى ، التي تتطور بشكل متوازٍ ومستقل ، تتحكم بشكل جماعي في السلوك والأنشطة البشرية.

5. المفاهيم الحديثة لإدارة الموارد البشرية.

كانت مشاركة الناس في الإنتاج الاجتماعي ويمكن النظر إليها من وجهات نظر مختلفة. ضع في اعتبارك بعض المفاهيم الحديثة لإدارة شؤون الموظفين.

L.I. يعتقد إيفينينكو أنه كان هناك تغيير في أربعة مفاهيم لدور الأفراد في الإنتاج:

1. مفهوم استخدام موارد العمل. الزمان: نهاية القرن التاسع عشر - منتصف القرن العشرين. خلاصة القول: بدلاً من الشخص في الإنتاج ، تم اعتبار وظيفته فقط - العمل ، مقاسة بتكلفة وقت العمل والأجور. في الغرب ، انعكس هذا المفهوم في النظريات الماركسية والتايلورية ، في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية - في استغلال الدولة للعمالة.

2. مفهوم إدارة شؤون الموظفين (إدارة شؤون الموظفين). الوقت: منذ الثلاثينيات من القرن العشرين. وهي تقوم على نظرية المنظمات البيروقراطية ، عندما يُنظر إلى الشخص من خلال الدور الرسمي الذي كان يشغله - منصبًا ومجردًا من الشخصية ، ويتم تنفيذ الإدارة من خلال آليات إدارية (مبادئ ، طرق ، صلاحيات ، وظائف).

3. مفهوم إدارة الموارد البشرية (إدارة الموارد البشرية). الوقت: منذ السبعينيات. خلاصة القول: بدأ اعتبار الشخص ليس كعنصر من عناصر الهيكل (المنصب) ، ولكن كنوع من الموارد غير المتجددة - عنصر التنظيم الاجتماعي في وحدة المكونات الرئيسية الثلاثة (وظيفة العمل ، العلاقات الاجتماعية ، حالة الموظف). في الممارسة الروسية ، ازدهر هذا المفهوم في منتصف الثمانينيات خلال سنوات "البيريسترويكا" وسمي "تفعيل العامل البشري".

4. مفهوم إدارة الإنسان. وفقًا لهذا المفهوم ، لم يعد الشخص مجرد موضوع خاص للإدارة ، بل أصبح أيضًا موضوعًا للإدارة ، والذي لم يعد من الممكن اعتباره "موردًا". بناءً على رغبات وقدرات الشخص ، يجب بناء استراتيجية وهيكل المنظمة. مؤسسو هذا المفهوم هما الياباني K. Matsushita و A. Morita.

حدد أستاذ اللغة الإنجليزية س. ليز ، من وجهة نظر نظرية العلاقات الإنسانية ، سبعة اتجاهات استراتيجية في العمل مع الموظفين.

1. تخفيض نصيب الأجور في تكلفة الإنتاج وأجور العمال.

بسبب ارتفاع أجور العمال في الولايات المتحدة وأوروبا ، أصبحت منتجات العديد من الشركات الغربية غير قادرة على المنافسة. كطريقة للخروج ، يُقترح تقسيم الموظفين إلى مجموعتين: العمال الدائمون ذوو المؤهلات العالية مع ضمانات اجتماعية وأجور عالية "أساسية" ؛ العمال الموسميون ذوو المهارات المتدنية بدون ضمانات اجتماعية وأجور منخفضة ("الأطراف").

2. العمال هم مورد يحتاج إلى تعظيم.

يُعتقد أن المصدر الوحيد للميزة طويلة الأجل في السوق هو معرفة قدرات موظفيك وتعظيم براعتهم وتحفيزهم وعلاقاتهم الإنسانية ، وليس "نسخ" تجربة أفضل الشركات. (مثال "IBM" ، "Hewlett-Packard").

3. الرابط الذي لا ينفصم بين استراتيجية المؤسسة واستراتيجية إدارة شؤون الموظفين.

اعتمادًا على نوع الشركة ، يمكنها تطبيق إستراتيجية مركزية من مركز واحد (نموذج تسلسل تشاندلر) واستراتيجية لامركزية ، عندما تجري الأقسام المستقلة لشركة كبيرة تسويقًا مرنًا في السوق (نماذج بورتر وفومبروك).

4. تطوير الثقافة التنظيمية: الأهداف المشتركة ، القيم الجماعية ، القادة الكاريزماتيون ، المواقف السوقية الصعبة ، السيطرة على الموظفين من خلال وسائل التواصل الاجتماعي

في هذه الحالة ، المهمة هي تحقيق "نتائج غير عادية من خلال أنشطة الناس العاديين". يُعتقد أن الثقافة التنظيمية الداخلية العالية لبعض الشركات هي مفتاح النجاح.

5. "يابنة" أساليب إدارة شؤون الموظفين ، انتشرت على نطاق واسع بعد نجاح أكبر الشركات اليابانية.

يتم تحقيق ذلك من خلال تقليل عدد مستويات الإدارة ، والثقافة التنظيمية العالية ، والأشكال المرنة لتنظيم العمل ، والمنتجات عالية الجودة ، وتفاني العمال في الشركة ، وما إلى ذلك.

6. إدارة شؤون الموظفين هي وظيفة استراتيجية.

يتضمن هذا الاتجاه تطوير استراتيجية الموظفين ، والتوظيف على أساس فلسفة الشركة ، والأجور مع مراعاة جودة الأداء الفردي ، وتقليل النزاعات العمالية ، وخلق الانسجام في مكان العمل ، وتشجيع الجهود الجماعية التي تهدف إلى بقاء الشركة

7. استخدام نماذج الاختيار الإداري في العمل مع الموظفين ، مع مراعاة أربعة جوانب رئيسية: تأثير الموظف وطرق التأثير عليه. إجراءات تنقل الموظف في الشركة ؛ أنظمة المكافآت تنظيم مكان العمل.

يحل النموذج بنجاح مشكلة اختيار السياسة لتعظيم مساهمة الفرد في نجاح الشركة.

تركز الاتجاهات المقترحة في العمل مع الأفراد على خبرة الشركات الناجحة ومفاهيم الإدارة الحديثة في الغرب.

ظروفنا مختلفة نوعا ما. م. يعتقد Ozerov ، المتخصص المعروف في مجال إدارة شؤون الموظفين ، أن إدارة شؤون الموظفين في روسيا يجب أن تستند إلى المبادئ التالية:

1. الشخص هو أساس ثقافة الشركة.

تركز الأعمال الناجحة بشكل كبير على الموظفين ؛ عندما يوضع الناس في طليعة التغيير ، فإنهم يصبحون القوة الدافعة وراء التغيير.

2. الإدارة للجميع.

يجب أن تتم الإدارة على ثلاثة مستويات: الإدارة العليا والإدارة الوسطى ("الفريق") والرابط السفلي ("الموظفون").

3. الكفاءة كمعيار لنجاح المنظمة.

وهو يتألف من تحقيق الأهداف مع الاستخدام الأمثل للموارد وتعظيم الأرباح.

4. العلاقات كمعيار لنجاح المنظمة.

يجب إعطاء الأولوية للمشكلات الناشئة من "عالم علم النفس" (العلاقات النفسية ، والاتصالات ، والقيم ، والدوافع) مقارنة بالمشكلات من "عالم الحقائق" (التقنيات ، والتكنولوجيا ، والتنظيم)

5. الجودة كمعيار كفاءة.

من الضروري العمل مع خمسة أنظمة فرعية للجودة مترابطة: الشخصية وجودة الفريق وجودة المنتج وجودة الخدمة وجودة المنظمة.

6. الفرق كمعيار لنجاح المنظمة.

جميع الموظفين في المؤسسة هم موظفون. كلهم أعضاء في مجموعة اجتماعية (فريق). جميع الفرق والأفراد الذين يشكلون فريقًا يساهمون في نجاح وفشل المنظمة.

7. التعلم هو مفتاح النمو والتغيير وجزء لا يتجزأ من العملية الحيوية للمضي قدما في المنظمة.

بتحليل المفاهيم المذكورة أعلاه ، من الممكن تعميم مناهج إدارة شؤون الموظفين. في العديد من المنشورات ، لوحظ قطبان لدور الشخص في الإنتاج الاجتماعي:

الإنسان كمورد لنظام الإنتاج (العمل ، الإنسان ، الإنسان) هو عنصر مهم في عملية الإنتاج والإدارة ؛

الشخص كشخص لديه احتياجات ودوافع وقيم هو الموضوع الرئيسي للإدارة.

جزء آخر من الباحثين يعتبر الموظفين من وجهة نظر نظرية النظم الفرعية ، حيث يعمل الموظفون كأهم نظام فرعي. يمكن التمييز بوضوح بين مجموعتين من الأنظمة:

اقتصاديًا ، حيث تسود مشاكل إنتاج السلع المادية وتبادلها وتوزيعها واستهلاكها ، وعلى هذا الأساس ، يُعتبر الموظفون موردًا للعمالة أو منظمة للأشخاص (فريق) ؛

الاجتماعية ، حيث تسود قضايا العلاقات بين الناس ، والفئات الاجتماعية ، والقيم الروحية وجوانب التنمية الشاملة للفرد ، ويعتبر الموظفون بمثابة النظام الرئيسي الذي يتكون من شخصيات فريدة.

استنتاج.

كان الهدف الرئيسي لمدارس العلاقات الإنسانية وعلم السلوك في الإدارة هو التخلص من العلاقات الرسمية الصارمة وغير الشخصية في الإنتاج ، والتي بحلول ذلك الوقت كشفت تمامًا عن عدم كفاءتها. بهذا المعنى ، أظهر تفسير المنظمات الصناعية كنظم متكاملة قوة العوامل الاجتماعية المناسبة في عملية الإنتاج. ولأول مرة ، تم الاعتراف أيضًا بالعامل الشخصي للمنظمة ، وتم الاهتمام أيضًا بالتأثير غير المباشر للعلاقات غير الرسمية على الأداء الاقتصادي للشركات والمؤسسات. إلى جانب هذا ، كانت لهذه النظريات أيضًا بعض أوجه القصور. وهكذا ، ركزوا اهتمامهم على مشاكل التعاون ، متجاوزين القضايا المعقدة للصراعات الاجتماعية. من الواضح أنهم يبالغون في تقدير المستوى الذي يمكن التلاعب بالعاملين فيه بمساعدة الأساليب الاجتماعية والنفسية. إن الاعتراف بالعامل "كعامل" يؤثر بشكل مستقل على عملية الإنتاج هو ، بالطبع ، خطوة إلى الأمام ، لكنها لم تكن كافية للاعتراف بالحاجة إلى التنظيم الذاتي والإدارة الذاتية للعاملين في الإنتاج. مسألة "مشاركة" العمال في عمليات صنع القرار ، على الرغم من أنها أثيرت ، لم تجد أي حل إيجابي.

يكمن الطريق إلى الإدارة الفعالة من خلال فهم الدافع البشري. فقط معرفة ما يحفز الشخص ، وما الذي يحفزه على النشاط ، والدوافع الكامنة وراء أفعاله ، يمكن للمرء أن يحاول تطوير نظام فعال من أشكال وأساليب إدارة الشخص. للقيام بذلك ، من الضروري معرفة كيفية ظهور دوافع معينة أو سببها ، وكيف وبأي طرق يمكن تنفيذ الدوافع ، وكيف يتم تحفيز الناس.

المراجع

1. V. كنورينج "النظرية والتطبيق وفن الإدارة". كتاب مدرسي للجامعات في تخصص "الإدارة". M-1999 ، NORMA-INFRA.

2. أ. Egorshin "إدارة شؤون الموظفين" ، أد. إن نوفغورود - NIMB ، 1999

3. أ. بولشاكوف "الإدارة". الدورة التعليمية. SPb ، محرر. CJSC "PIter" ، سلسلة 2000 دورة قصيرة.

4. أ. كيبانوف ، د. زاخاروف "تنظيم إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة" - M. GAU ، 1994

5. Egorshin A. P. إدارة شؤون الموظفين. نوفغورود: NIMB ، 1997. 607 ص.

6. Maslov E. V. إدارة موظفي المؤسسة: Textbook / Ed. Shemetova P. V.M: INFRA-M ؛ نوفوسيبيرسك: NGAEiU ، 1998. 312 ص.

7. دليل مدير المؤسسة / إد. Lapusty M. G. الطبعة الرابعة ، مصححة ، متغيرة. وإضافية م: INFRA-M، 2000. 784 ص.

8. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات / إد. Bazarova T. Yu.، Eremina B. L.، M.: Banks and exchangeings، UNITI، 1998. 423 p.

9. إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة: كتاب / إد. أ. يا كيبانوفا. م: INFRA-M، 2000. 512 ص.

10. مايكل ميسكون ، مايكل ألبرت ، فرانكلين هيدوري "أساسيات الإدارة". لكل. من الإنجليزية - م: "Delo LTD" ، 1995.

11. Yu.A. تسيبكين ، أ. ليوكشينوف ، ن. Eriashvili "Management" UNITI Moscow، 2001.

De ... (lat. de ...) - بادئة تدل على الفصل والحذف والإلغاء ، على سبيل المثال: غير شخصي - غير شخصي ، عكس ذلك. - شخصية (شخصية (lat. persona) - شخص ، شخصية).

الأخلاقي - الأخلاقي ، المتعلق بالأخلاق (الأخلاق (lat.ethika ، gr.ethos) - نظام معايير للسلوك الأخلاقي لأي شخص ، من أي فئة أو مجموعة اجتماعية أو مهنية) ؛ المتطلبات الأخلاقية.

السياق (lat.contextus - اتصال وثيق ، اتصال) هو جزء دلالي من الكلام المكتوب أو الشفوي الضروري لتحديد معنى كلمة أو عبارة مضمنة بشكل منفصل.

القضاء - استبعاد ، والقضاء.

المشاعر (المشاعر - المشاعر) - الحساسية المفرطة التي تتجلى في الأقوال والأفعال.

المفهوم (lat.conceptio) - 1) نظام وجهات النظر ، فهم أو آخر للظواهر والعمليات ؛ 2) فكرة تعريفية واحدة ، الفكر الرائد لأي عمل ، عمل علمي ، إلخ.

التجريبية (gr.empeiria - الخبرة) - على أساس الخبرة.

السلوكية (السلوكية ، السلوك-السلوك) - دراسة الجوانب النفسية لسلوك العمال ، وتحديد دوافعهم وتفضيلاتهم.

منفصلة (lat. Discretu) - متقطعة ، تتكون من أجزاء منفصلة ؛ قيمة منفصلة - هذه القيمة ، بين القيم التي يتم إرفاق عدد محدود فقط من قيمها الأخرى ؛ antip هي قيمة مستمرة.

التعاون (اللات.

بديل (بديل فرنسي ، خط عرض بديل - واحد من اثنين) - 1) الحاجة إلى الاختيار بين الاحتمالات المتنافية ؛ 2) كل من الاحتمالات المتنافية.

الانقسام (gr. Dichotomia ، Dicha- إلى قسمين و tome - قسم) - التقسيم المتتالي للكل إلى قسمين ، ثم كل جزء مرة أخرى إلى قسمين ، إلخ.

التحفيز (المنبه اللاتيني - العصا المدببة ، التي تدفع الحيوانات ، المنجذب) - حافز على الفعل ، سبب محفز.

أرسل طلبًا بموضوع في الوقت الحالي للتعرف على إمكانية تلقي الاستشارة.

ظهرت مدرسة العلاقات الإنسانية في مطلع عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي. وقد استند إلى إنجازات علم النفس وعلم الاجتماع ، ولهذا تم حل مشكلة زيادة إنتاجية العمل من خلال دراسة السلوك البشري في عملية العمل. لقد فهم العلماء أنه من خلال تركيز انتباههم على الشخص ، سيكونون قادرين على تقديم طرق لتحفيز المخاض بشكل فعال.

كان ر. أوين أول من اهتم بالناس. وقال إن الشركة تقضي الكثير من الوقت في صيانة المعدات (التشحيم ، والإصلاحات ، وما إلى ذلك) ولا تهتم كثيرًا بالناس. لذلك ، من المعقول تمامًا قضاء نفس الوقت في "العناية" بالناس ("الآلة الحية") ، ومن ثم ، على الأرجح ، لن تكون هناك حاجة إلى "إصلاح" الأشخاص.

يعتبر E. Mayo مؤسس مدرسة العلاقات الإنسانية. وأعرب عن اعتقاده أن الأساليب الإدارية القديمة كانت تهدف بالكامل إلى تحقيق الكفاءة المادية ، وليس إقامة تعاون ، بينما يظهر الاهتمام بالناس تأثيرًا كبيرًا جدًا على إنتاجية العمل.

من بين العلماء الآخرين في هذا الاتجاه ، يمكن تمييز M. P. Folett ، الذي قدم مساهمة كبيرة في نظرية القيادة.

سعى ممثلو مدرسة العلاقات الإنسانية إلى اعتبار كل منظمة "نظامًا اجتماعيًا" معينًا ، والتي كانت خطوة جديدة في تطوير نظرية الإدارة.

المبادئ الأساسية لنظرية العلاقات الإنسانية هي:

يكون الدافع الأساسي للناس هو الاحتياجات الاجتماعية ويشعرون بفرديتهم من خلال العلاقات مع الآخرين ؛

نتيجة للثورة الصناعية وترشيد العملية ، فقد العمل نفسه جاذبيته إلى حد كبير ، لذلك يبحث الشخص عن الرضا في العلاقات مع الآخرين ؛

الناس أكثر استجابة للتأثير الاجتماعي لمجموعة من الأقران من التحفيز من خلال السيطرة القادمة من الإدارة ؛

يستجيب الموظف لدوافع المدير ، إذا اعتبره الموظف وسيلة لتلبية احتياجاته.

كانت مهمة الإدارة في هذه المرحلة تطوير اتصالات غير رسمية مثمرة بالإضافة إلى العلاقات الرسمية (التبعية النظامية) بين أعضاء المجموعات (الجماعية). تم الاعتراف بالعلاقات غير الرسمية في عملية العمل المشترك كقوة تنظيمية مهمة تساهم / تعرقل تنفيذ أهداف الشركة. لذلك ، يجب إدارة العلاقات غير الرسمية. إذا اعتنت الإدارة بموظفيها ، فيجب أن يرتفع مستوى الرضا ، مما يؤدي إلى زيادة إنتاجية العمل.

في وقت لاحق (40-60 من القرن العشرين) ، شكلت أفكار مدرسة العلاقات الإنسانية أساس مدرسة العلوم السلوكية ، مثل أ. أتاح علم الاجتماع وعلم النفس دراسة السلوك البشري على أساس علمي في عملية العمل. أساس النهج السلوكي (السلوكي) للإدارة هو جوانب مختلفة من التفاعل الاجتماعي ، مما أدى إلى تطوير نظرية وأساليب تشكيل الفريق كمجتمع اجتماعي خاص وعلاقات شخصية داخل المنظمة. تعلق أهمية خاصة على أسلوب الإدارة وتأثيره على إنتاجية ورضا الموظفين عن عملهم.

يرى مؤسسو هذه المدرسة المهام الرئيسية للإدارة في تنظيم إدارة شؤون الموظفين ، وذلك باستخدام عوامل الاتصال والتحفيز والقيادة ، وكذلك الحفاظ على الموقف تجاه الأفراد كموارد بشرية نشطة. أي أنهم يسعون جاهدين لتحسين كفاءة المؤسسة من خلال زيادة كفاءة الموارد البشرية.

تم تشكيل مدارس الإدارة العلمية والتسيير الإداري (الوظيفي) دون مراعاة لتأثير العلاقات الإنسانية على فاعلية الأنشطة في مجال الإنتاج والإدارة. اقتصرت أهمية العامل البشري في الإدارة على جوانب مثل الأجور العادلة والحوافز الاقتصادية وإقامة علاقات وظيفية رسمية بين موظفي الإدارة. أظهرت التجربة أن تقسيم عملية الإدارة إلى عدد من الوظائف ، والتي تركزت معًا على تحقيق هدف الإدارة ، وإسناد المهام إلى الإدارات ذات الصلة والموظفين الأفراد ، في حد ذاته لم يؤد إلى زيادة في إنتاجية العمل ولم يضمن تحقيق أهداف المشروع.

إن دور الشخص في المنظمة ، وقدرته على التنظيم الذاتي ، وزيادة كفاءة العمل من خلال إدخال الإبداع فيه أو نتيجة لتحسين المناخ النفسي في منظمة ما جذب انتباه علماء الاجتماع والمديرين. استمرت الأبحاث الجادة حول هذه المشكلة منذ أوائل الثلاثينيات. كان موضوع البحث والبحث التنظيمي العملي ، التجارب هو سلوك الشخص في منظمة "العلاقات الإنسانية". ترتبط أسماء علماء الاجتماع الأمريكيين M. P. Follet و E. Mayo بهذا الاتجاه.

لقد وجد أن العلاقات بين الناس في مجموعات العمل غالبًا ما تساهم في نمو كفاءة العمل أكثر من تنظيم واضح للعمل والحوافز المادية. إن دوافع العمل عالي الكفاءة ليست اهتمامات اقتصادية ، كما يعتقد ممثلو مدارس الإدارة السابقة ، بل هي رضا الموظفين عن عملهم ، والذي يعتمد على المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق.

في أعمال M. Follet ، لأول مرة ، تم النظر في قضايا مثل السلطة والسلطة ، وتمايزهم وإدراكهم غير الرسمي ، والمسؤولية وتفويض المسؤولية ، ومشاركة العمال في الإدارة. درست مشكلة الخلافات في الفريق ، وصنفتها إلى هيمنة وحلول وسط وتكامل ، مع وضع التوصيات المناسبة. في الأصل ، عرّف إم فوليت الإدارة بأنها ضمان أداء العمل بمساعدة أشخاص آخرين.

منذ الخمسينيات من القرن الماضي ، تطورت إلى مدرسة للعلوم السلوكية ، والتي لا تزال تتطور حتى اليوم. ترتبط أسماء A. Maslow ، الذي اقترح هرمًا لدوافع السلوك البشري في منظمة ، R. Likert ، D. McGregor ، F. Gretzberg ، K. Argyris ، بهذا الاتجاه. اقترح مؤيدو ما يسمى بالاتجاه السلوكي (السلوكي) ، ومن بينهم المؤلفون وغيرهم ، نهجهم الخاص لتحديد الدوافع ومجموعة الحوافز المقابلة. دراسة سلوك الناس في التجمعات العمالية.

كما أوضح K. Arjiris ، فإن الضغط المتزايد والتحكم من قبل المديرين لزيادة إنتاجية المرؤوسين يؤدي إلى تضارب في نظام الإدارة والموظفين ولا يساعد في منع انخفاض إنتاجية العمالة ، والتغيب ، ودوران الموظفين ، وفقدان الاهتمام بالعمل. على العكس من ذلك ، وفقًا لـ R. Likert ، فإن العلاقات البناءة بين أعضاء الفريق والخبرة والمهارات في تنظيم العلاقات في الفريق ودرجة عالية من الثقة المتبادلة في الفريق تساهم في حل النزاعات. الثقة المتبادلة والاحترام والعلاقات الإيجابية في الفريق تخلق مناخًا أخلاقيًا ونفسيًا جيدًا ، مما يؤثر بشكل كبير على تحفيز الموظفين للعمل عالي الكفاءة.

ركزت كلية العلوم السلوكية بشكل أساسي على طرق بناء العلاقات الشخصية في مجموعات العمل. كان هدفها الرئيسي هو زيادة كفاءة المنظمات من خلال زيادة كفاءة استخدام مواردها البشرية. كان الافتراض الرئيسي هو أن تطبيق علم السلوك سيزيد دائمًا من إنتاجية كل من العامل الفردي والمنظمة ككل. مثل مدرسة الإدارة العلمية ومدرسة التنظيم الإداري ، فإن المدرسة السلوكية دافعت عن طريقها باعتبارها الوحيدة والأفضل. ومع ذلك ، كما أثبت علم الإدارة وممارساتها لاحقًا ، فإن تغيير محتوى العمل ومشاركة الموظفين في إدارة المؤسسة لهما تأثير إيجابي فقط في بعض حالات الإنتاج وليس على جميع الموظفين.

كلية العلاقات الإنسانية والعلوم السلوكية

ملامح مدرسة العلاقات الإنسانية. ولدت حركة العلاقات الإنسانية استجابة لفشل الإدارة العلمية والمدرسة الكلاسيكية في فهم العامل البشري بشكل كامل كعنصر أساسي في التنظيم الفعال. قدم أكبر مساهمة في تطوير مدرسة العلاقات الإنسانية (1930-1950) عالمان - ماري باركر فوليت وإلتون مايو. فتحت تجارب E. Mayo اتجاهًا جديدًا في نظرية التحكم. اكتشف ، أن إجراءات العمل المصممة جيدًا والأجور الجيدة لا تؤدي دائمًا إلى إنتاجية أعلى. غالبًا ما تجاوزت القوى التي نشأت في سياق التفاعل بين الناس جهود القادة.

ساعدت الأبحاث الحديثة التي أجراها أبراهام ماسلو وعلماء نفس آخرون في فهم أسباب هذه الظاهرة. ووفقًا لماسلو ، فإن دوافع تصرفات الناس ليست قوى اقتصادية بشكل أساسي ، ولكنها متنوعة الاحتياجات التي لا يمكن إرضائها إلا جزئيًا وغير مباشر بالمال. بناءً على هذه النتائج ، يعتقد الباحثون أنه إذا اهتمت الإدارة بموظفيها بشكل أكبر ، فيجب أن ترتفع مستويات الرضا ، وهذا سيؤدي إلى زيادة الإنتاجية. أوصوا استخدام تقنيات إدارة العلاقات البشرية ، بما في ذلك الإجراءات الأكثر فعالية من قبل الرؤساء ، والتشاور مع الموظفين وتزويدهم بفرص أكبر للتواصل المتبادل في العمل .

تنمية العلاقات السلوكية.من بين أبرز الشخصيات في الفترة اللاحقة من الاتجاه السلوكي (من 1950 إلى الوقت الحاضر) علماء مثل K. Argyris ، R. Likert ، D. McGregor ، F. Herzberg. درس هؤلاء وغيرهم من الباحثين جوانب مختلفة من التفاعل الاجتماعي ، والتحفيز ، وطبيعة القوة والسلطة ، والقيادة ، والهيكل التنظيمي ، والتواصل في المنظمات ، والتغيرات في محتوى العمل ونوعية الحياة العملية.

سعى النهج الجديد إلى مساعدة العامل إلى حد أكبر في فهم قدراته الخاصة من خلال تطبيق مفاهيم العلوم السلوكية في بناء وإدارة المنظمات. كان الهدف الرئيسي للمدرسة هو تحسين كفاءة المنظمة من خلال زيادة كفاءة مواردها البشرية. الفرضية الرئيسيةهو أن التطبيق الصحيح لعلم السلوك سيزيد دائمًا من كفاءة كل من الموظف والمنظمة. ومع ذلك ، في بعض الحالات ، ثبت أن هذا النهج لا يمكن الدفاع عنه.

مندوب كلاسيكيطورت المدارس (الإدارية) مبادئ وتوصيات وقواعد لإدارة المنظمة دون مراعاة الخصائص الفردية للموظفين. مثل هذا التفسير لمكانة الإنسان في الإنتاج لا يمكن أن يؤدي إلى وحدة المصالح بين رواد الأعمال والعمال. تهدف نظرية العلاقات الإنسانية إلى زيادة الاهتمام بالناس. يوفر المعرفة حول كيفية تفاعل الناس والاستجابة للمواقف المختلفة في محاولة لتلبية احتياجاتهم. على عكس المدرسة الكلاسيكية ، التي بنت نماذج للمنظمة ، حاولت هذه المدرسة بناء نماذج لسلوك الموظف.

ممثلو المدرسة البارزون: إي مايو ، إم فوليت ، أ. ماسلو. نشأت نظرية العلاقات الإنسانية على أساس تعميم نتائج التجارب مع مجموعات من العمال في مصانع شركة ويسترن إلكتريك في مدينة هوثورن ، والتي استمرت 13 عامًا (1927-1939).

شكلت "تجارب هوثورن" بداية:

دراسات عديدة للعلاقات في المنظمات ؛

حساب الظواهر النفسية في مجموعات ؛

تحديد الدافع للعمل في العلاقات الشخصية ؛

دراسة دور شخص معين ومجموعة صغيرة في منظمة ؛

تحديد طرق توفير تأثير نفسي على الموظف.

كان الأساس العلمي لمدرسة العلاقات الإنسانية هو علم النفس وعلم الاجتماع وما يسمى بالعلوم السلوكية.

جادل مايو بأن إنتاجية العمال لا تعتمد فقط على ظروف العمل والحوافز المادية وإجراءات الإدارة ، ولكن أيضًا على المناخ النفسي بين العمال.

وشكك ممثلو هذه المدرسة في عدد من أحكام المدرسة الإدارية. على سبيل المثال ، الحد الأقصى لتقسيم العمل ، والذي أدى في الممارسة العملية إلى إفقار محتوى العمل ، وكذلك التنسيق من خلال التسلسل الهرمي. لقد اعتقدوا أن اتجاه القوة فقط من أعلى إلى أسفل غير فعال. وفي هذا الصدد ، تم اقتراح التنسيق من خلال اللجان. بطريقة جديدة ، اقتربوا من مبدأ تفويض السلطة. كان ينظر إليها على أنها عملية ذات اتجاهين. يجب أن تفوض المستويات الأدنى من المنظمة وظائف الإدارة وتنسيق الأنشطة ، والمستويات العليا - أسفل الحق في اتخاذ القرارات ضمن وظائف الإنتاج الخاصة بهم.

الأحكام الرئيسية لمدرسة العلاقات الإنسانية:

يكون الدافع الأساسي للناس هو الاحتياجات الاجتماعية ويشعرون بشخصيتهم الفردية من خلال علاقاتهم مع الآخرين ؛

نتيجة للثورة الصناعية ، فقد العمل جاذبيته ، لذلك يجب على الشخص السعي وراء الرضا في العلاقات الاجتماعية ؛

الناس أكثر استجابة للتأثير الاجتماعي لمجموعة من الأقران من الحوافز وتدابير الرقابة القادمة من الإدارة ؛

يستجيب الموظف لأوامر الرئيس إذا كان بإمكانه تلبية الاحتياجات الاجتماعية لمرؤوسيه.

قامت مدرسة العلاقات الإنسانية بإجراء التعديلات التالية على مفاهيم الإدارة السابقة:

زيادة الاهتمام بالاحتياجات الاجتماعية للإنسان ؛

تحسين الوظائف عن طريق الحد من الآثار السلبية للتخصص المفرط ؛

التخلي عن التركيز على التسلسل الهرمي للسلطة والدعوة إلى مشاركة العمال في الإدارة ؛

زيادة قبول العلاقات غير الرسمية.

أكدت مدرسة العلاقات الإنسانية الجماعية. لذلك ، في بداية الخمسينيات. بالإضافة إلى ذلك ، تم تشكيل مفاهيم سلوكية تهدف إلى دراسة وتطوير القدرات والقدرات الفردية للعاملين.

علم السلوك علم النفسوعلم الاجتماع جعل دراسة السلوك البشري في مكان العمل علمية بحتة.

ممثلو هذا الاتجاه: د.مكجريجور ، ف.هيرزبيرج ، ب. دراكر ، ر. ليكرت.

ابتعدت مدرسة العلوم السلوكية بشكل كبير عن مدرسة العلاقات الإنسانية ، وركزت في المقام الأول على طرق إقامة العلاقات الشخصية ، والتحفيز ، والقيادة ، والتواصل في المنظمة ، والدراسة وخلق الظروف لتحقيق أقصى قدر من القدرات والإمكانيات لكل موظف .

في إطار هذه المدرسة ، تعتبر نظريات Hee KMcGregor مثيرة للاهتمام ، حيث قدم نهجين رئيسيين لتنظيم الإدارة.

تتميز النظرية X بالنظرة التالية للإنسان. الشخص العادي:

كسول بشكل طبيعي ، يحاول تجنب العمل ؛

غير طموح ، لا يحب المسؤولية ؛

غير مبال بمشاكل المنظمة ؛

يقاوم التغيير بشكل طبيعي ؛

يهدف إلى استخراج الفوائد المادية ؛

السذاجة ، ليست ذكية للغاية ، تفتقر إلى المبادرة ، تفضل أن تقاد.

تنعكس هذه النظرة للإنسان في سياسة "العصا والجزرة" ، في أساليب السيطرة ، في الإجراءات والأساليب التي تجعل من الممكن إخبار الناس بما يجب عليهم فعله ، وتحديد ما إذا كانوا يفعلون ذلك ، وتطبيق المكافآت والعقوبات. .

وفقًا لماكجريجور ، فإن الناس ليسوا كذلك بطبيعتهم ولديهم صفات معاكسة. لذلك ، يحتاج المديرون إلى الاسترشاد بنظرية أخرى أطلق عليها اسم نظرية ص.

الأحكام الرئيسية لنظرية Y:

الناس ليسوا سلبيين بطبيعتهم ولا يعارضون أهداف المنظمة. لقد أصبحوا كذلك نتيجة للعمل في المنظمة ؛

يسعى الناس لتحقيق النتائج ، فهم قادرون على توليد الأفكار ، وتحمل المسؤولية وتوجيه سلوكهم لتحقيق أهداف المنظمة ؛

تتمثل مسؤولية الإدارة في مساعدة الناس على إدراك وتطوير هذه الصفات البشرية.

نظريا صيتم إيلاء الكثير من الاهتمام لطبيعة العلاقات ، وخلق بيئة مواتية لتعظيم المبادرة والبراعة. في الوقت نفسه ، لا ينصب التركيز على التحكم الخارجي ، بل على ضبط النفس ، والذي يحدث عندما يدرك الموظف أن أهداف الشركة هي أهدافه الخاصة.

مساهمات كلية العلاقات الإنسانية وكلية العلوم السلوكية في نظرية الإدارة.

تطبيق أساليب إدارة العلاقات الشخصية لتحسين إنتاجية العاملين.

تطبيق علوم السلوك البشري على إدارة وتشكيل منظمة بحيث يمكن الاستفادة الكاملة من كل عامل وفقًا لإمكانياته.

نظرية تحفيز الموظف. تنسيق مصالح العمل ورأس المال من خلال التحفيز.

مفهوم أساليب الإدارة والقيادة.

كما في النظريات السابقة ، دعا ممثلو هذه المدارس إلى "الطريقة الوحيدة الأفضل" لحل المشكلات الإدارية. كان افتراضه الرئيسي هو أن التطبيق الصحيح لعلم السلوك البشري سيزيد دائمًا من كفاءة كل من الموظف الفرد والمنظمة ككل. ومع ذلك ، كما اتضح لاحقًا ، فإن تقنيات مثل تغيير محتوى العمل ومشاركة الموظفين في إدارة المؤسسة تكون فعالة فقط في مواقف معينة. وعلى الرغم من العديد من النتائج الإيجابية المهمة ، إلا أن هذا النهج فشل أحيانًا في مواقف تختلف عن تلك التي اكتشفها مؤسسوها.

مقدمة

موضوع هذه الدورة التدريبية "مدرسة العلاقات الإنسانية" وثيق الصلة للغاية اليوم ، وسيظل كذلك لفترة طويلة.

في المجتمع الحديث ، يتم التعرف على الشخص كعامل رئيسي للإنتاج ، وبالتالي فإن دراسة مدرسة العلاقات الإنسانية هي ذو صلةوفي أيامنا هذه ، نظرًا لأن هذه المدرسة هي التي بدأت لأول مرة في اعتبار الشخص العامل الرئيسي للإنتاج ، فضلاً عن العوامل التي تؤثر على أداء الشخص والسلوك البشري في المجموعة. كانت مدرسة العلاقات الإنسانية هي التي لم تحاول تدمير وقمع الجماعات غير الرسمية في مكان العمل ، بل على العكس من ذلك ، حاولت تعزيز قوة القائد ، وجعله أيضًا قائدًا غير رسمي. لا تزال هذه المدرسة موجودة ، مما يؤكد أهمية عمل هذه الدورة.

يجب أن تدرس مدرسة العلاقات الإنسانية بعناية وبشكل متعمق من قبل الجميع ، حيث أنها أدخلت عوامل إنتاج جديدة نوعياً في علم الإدارة لم تؤخذ في الاعتبار من قبل ، مثل الإضاءة ، وتأثير المجموعات غير الرسمية ، والتغييرات في أنظمة العمل والراحة وغيرها.

الغرض من هذا العمل- تحليل عميق لإنجازات مدرسة العلاقات الإنسانية ، وكذلك توفير بيانات السيرة الذاتية لأشهر ممثلي هذه المدرسة.

تقدم الورقة أيضًا المتطلبات الأساسية لظهور مدرسة للعلاقات الإنسانية والبيانات التي توضح الموقف تجاه الشخص كمصدر للإنتاج قبل ظهور هذه المدرسة. تتيح هذه البيانات إمكانية رؤية التناقض بين وجهات نظر ومفاهيم مدرسة العلاقات الإنسانية التي كانت موجودة في ذلك الوقت بشكل أوضح ، كما تُظهر عمق البحث في هذه المدرسة وأهميته وحداثته.

أهداف الدورة:

1. وصف وتحليل الموقف من الشخص كعامل إنتاج قبل ظهور مدرسة العلاقات الإنسانية ، شروط مسبقة.

2. وصف السيرة الذاتية والأعمال الرئيسية لأشهر ممثلي هذه المدرسة.

3. وصف وتحليل أهم ابتكارات مدرسة العلاقات الإنسانية.

4. وصف الأفكار الرئيسية ووجهات النظر والمفاهيم والنظريات لمدرسة العلاقات الإنسانية.

5. تحليل صحة وقيمة هذه النظريات من وجهة نظر حديثة.

6. تحليل أهمية ودلالة نشوء مدرسة العلاقات الإنسانية

لإنجاز هذه المهام ، تمت دراسة بعض أعمال أشهر ممثلي هذه المدرسة بالتفصيل ، وتم تحليل أنشطتهم وتقييمها من وجهة نظر حديثة. تمت دراسة تطور الفكر الاجتماعي فيما يتعلق بعوامل الإنتاج في تلك الأوقات ، وتم تحليل وتقييم كل ابتكار مفاهيم مدرسة العلاقات الإنسانية ، وكذلك درجة تأثير هذه المدرسة على وجهات النظر الحديثة للعلماء و ممثلو المدارس الأخرى على عامل الإنتاج هذا كشخص. من هذا ، استنتج أن مدرسة العلاقات الإنسانية هي المدرسة الأكثر تقدمًا وأهمية في تلك الأوقات ، والتي لها تأثير كبير على آراء العلماء المعاصرين الذين يدرسون الإدارة.

الفصل الأول: نشأة وتطور "مدرسة العلاقات الإنسانية" وعلم النفس

شروط تكوين "مدرسة العلاقات الإنسانية"

الرجل وسلوكه - أساس المدرسة

أدرك ممثلو مدرسة الإدارة العلمية والمدرسة الكلاسيكية أهمية العامل البشري ، لكنهم أعطوه دورًا ثانويًا ، واكتفوا بالنظر في الحوافز الاقتصادية والأجور العادلة وإقامة علاقات وظيفية رسمية.

خلال فترة ولادة وتشكيل مدرسة الإدارة العلمية والمدرسة الكلاسيكية ، كان علم النفس في مهده. بالإضافة إلى ذلك ، لم يربط الباحثون المشاركون في إدارة المؤسسات الإدارة بعلم النفس بأي شكل من الأشكال ، على الرغم من أن بعض أتباع تايلور - ف. العمل". هذا لا يمكن إلا أن يعطي زخما لظهور وتطور علم وظائف الأعضاء وعلم النفس.

كان أحد أوجه القصور في مدرسة الإدارة العلمية والمدرسة الكلاسيكية هو أنهم لم يفهموا تمامًا دور وأهمية العامل البشري ، والذي يعد في النهاية العنصر الأساسي في فعالية المنظمة. لذلك ، غالبًا ما تسمى مدرسة علم النفس والعلاقات الإنسانية التي أزالت أوجه القصور في المدرسة الكلاسيكية بالمدرسة الكلاسيكية الجديدة.

أول محاولة لتطبيق التحليل النفسي على المشكلات العملية للإنتاج قام بها ج. تسمى العلوم المدروسة في تنفيذ المهام العملية التقنية. لذلك ، أطلق Münsterberg على علم النفس العملي المطبق على علم النفس الاقتصادي ، والغرض منه هو تطوير طرق لتحديد متطلبات الناس.

اعتبر مونستربرغ أنه من الضروري نقل اختبارات الكفاءة من البيئة الصناعية إلى المختبر ، مكتب الطبيب النفسي. فصل اختبار التدريب المهني عن التعلم. في عملية الاختيار المهني ، تم اختيار الأشخاص المناسبين لمهنة معينة فيما يتعلق بمشروع معين. تم رفض الأشخاص الذين لم يستوفوا متطلبات المؤسسة.

في منتصف الثلاثينيات. عمليًا ، استخدمت جميع المؤسسات الصناعية الكبيرة في البلدان المتقدمة أساليب نفسية للاختيار المهني للموظفين بدرجة أو بأخرى. تستمر هذه الأساليب في الحفاظ على قيمتها في مجموعة من المهن.

أهم عمل لمونستربيرغ هو عمله "علم النفس والحياة الاقتصادية" ، الذي تمت ترجمته في بلادنا عام 1924.

في ظل الظروف السائدة في العشرينات من القرن العشرين ولدت مدرسة علاقات إنسانية ينصب تركيزها على الإنسان.عادة ما يرتبط ظهور عقيدة "العلاقات الإنسانية" بأسماء العلماء الأمريكيين إي.مايو وف. روثليسبيرجر ، المعروفين بأبحاثهما في مجال علم اجتماع العلاقات الصناعية.

أحد الاختلافات الرئيسية بين مدرسة علم النفس والعلاقات الإنسانية هو إدخال السلوكية فيها ، أي نظريات السلوك البشري.

السلوكية- هذا هو اتجاه علم النفس الذي نشأ في أواخر القرن التاسع عشر - أوائل القرن العشرين. تحت تأثير التجارب المتمثلة في مراقبة سلوك الحيوانات. يعتبر E. Thorndike مؤسس هذا الاتجاه ، على الرغم من حقيقة أن مصطلح "سلوكية" اقترحه الأمريكي J. Watson في عام 1913.

استندت السلوكية إلى الحاجة إلى دراسة السلوك البشري ، والذي يعتمد بشكل مباشر على المحفزات التي تؤثر عليه ، والتي بدورها لها تأثير معاكس عليها.

استبعدت السلوكية دور الوعي البشري والإرادة وركزت كل الاهتمام على السلوك البشري فقط. تم إعطاء دور المنظم الرئيسي للسلوك البشري للربح. كان النهج السلوكي يهدف إلى التغلب على أوجه القصور في مفهوم "العلاقات الإنسانية".

في المراحل الأولى من إنشاء مدرسة علم النفس والعلاقات الإنسانية ، تم إيلاء الكثير من الاهتمام للدراسات والتجارب المختلفة واختبار النظريات والفرضيات المختلفة. يتطلب تشكيل اتجاه جديد في الإدارة إتقانًا جيدًا لعلوم مثل علم النفس وعلم الاجتماع والسياسة وما إلى ذلك.

أبرز ممثلي مدرسة علم النفس والعلاقات الإنسانية هم العلماء والاقتصاديون وعلماء النفس وعلماء الاجتماع: ماري باركر فوليت وإلتون مايو وفريتز جي. أن الناس ليسوا فقط "عاملا منتجا" ، ولكن أكثر من ذلك بكثير. هم أعضاء في "النظام الاجتماعي لأي مؤسسة" ، وكذلك أعضاء في منظمات مثل الأسرة والمدرسة وما إلى ذلك.

في كتاباتهم ، انطلق منظرو مدرسة "العلاقات الإنسانية" من الموقف القائل بأن عملية التصنيع دمرت النظام الأبوي الموجود مسبقًا ، والذي جلب للشخص إحساسًا بالرضا. تم استبدال العلاقات الأسرية وتقاليد القرابة باللامبالاة والعلاقات الرسمية وخيبات الأمل الكبيرة. كل هذا كان له تأثير سلبي في نهاية المطاف على موقف العمال من العمل ، وعلى نمو إنتاجية العمل وعلى المؤشرات الاقتصادية الأخرى للمؤسسة.

كانت جميع دراسات هؤلاء الممثلين واستنتاجاتهم وأفكارهم هي الدافع لإنشاء وتطوير "مدرسة العلاقات الإنسانية" ، حيث كان العامل الرئيسي للعمل هو الشخص.

خصائص "مدرسة العلاقات الإنسانية" ؛

الممثلين الرئيسيين

وضعت "مدرسة العلاقات الإنسانية" تركيز أبحاثها وتجاربها على الإنسان كعامل رئيسي للإنتاج.

موضوع دراسة خاصةمدارس العلاقات الإنسانية تصبح مشاعر العامل ، سلوكه ، مزاجه ، قناعته ، إلخ. تشكلت تدريجيا عقيدة "العلاقات الإنسانية" ،والتي تشمل النقاط الرئيسية التالية:

نظام "الاتصالات والمعلومات المتبادلة" ، الذي ينبغي ، من ناحية ، إعلام الموظفين بأنشطة وخطط المنظمة ، ومن ناحية أخرى ، تزويد الإدارة بالمعلومات حول متطلبات العمال ؛

حوارات "المستشارين النفسيين" مع العمال. يجب أن يكون لكل مؤسسة طاقم من علماء النفس ، يمكن للموظف أن يتحول إلى أي قضية.

تنظيم فعاليات تسمى "مشاركة العمال في صنع القرار" - عقد اجتماعات عمل بمشاركة العمال ، ومناقشة خطة عمل ورشة العمل ، والموقع ، أي. إشراك العمال في إدارة الإنتاج ؛

الحضور في المنظمة مجموعات غير رسمية. يتم إنشاء التنظيم الرسمي بإرادة القيادة. يتم إنشاء مجموعات غير رسمية في إطار التنظيم الرسمي وفقًا لما يلي أسباب مهمة: الشعور بالانتماء والمساعدة المتبادلة والحماية المتبادلة والتواصل الوثيق والاهتمام.

منظمة غير رسمية -هذه مجموعات ناشئة تلقائيًا من الأشخاص الذين يتفاعلون بانتظام لتحقيق هدف معين.

تنشأ المنظمة غير الرسمية داخل المنظمة الرسمية كرد فعل على الاحتياجات الفردية غير المشبعة لعمالها. في منظمة كبيرة ، هناك العديد من المنظمات غير الرسمية. لديهم التسلسل الهرمي والمهام والأهداف والقادة والتقاليد وقواعد السلوك. ينشأ هيكل التنظيم غير الرسمي نتيجة للتفاعل الاجتماعي. المنظمات غير الرسمية لها تأثير كبير على فعالية منظمة رسمية.

كما وجد العلماء في تجربة هوثورن ، تمارس المنظمات غير الرسمية السيطرة على أعضائها. إنهم يؤسسون "قيم المجموعة" ، وقواعد السلوك المقبول وغير المقبول.

أوصى ممثلو مدرسة "العلاقات الإنسانية" بإيلاء اهتمام جاد لتغيير الهيكل غير الرسمي أثناء إعادة هيكلة الهيكل الرسمي للمنظمة. يجب أن يسعى المدير الرسمي ليصبح قائدًا غير رسمي ، بعد أن كسب "عاطفة الناس". هذه ليست مجرد مهمة ، لكنها "فن اجتماعي".

كان عالم الاجتماع الأمريكي من أوائل العلماء الذين تحولوا إلى مشاكل السلوك البشري ماري باركر فوليت (1868-1933).

قدم فوليت مساهمة كبيرة في تطوير مدرسة "العلاقات الإنسانية". كانت أول من صاغ فكرة ذلك التأثير الحاسم على نمو إنتاجية العمل للعامل لا تمارسه العوامل المادية ، ولكن بشكل رئيسي من خلال العوامل النفسية والاجتماعية.

عكست أعمال فوليت العديد من أحكام مدرسة "العلاقات الإنسانية": الحاجة إلى دراسة الجوانب النفسية للإدارة ، ومشكلات "القوة" و "السلطة" ، و "اندماج العمال والتناغم الحقيقي للمصالح".

كان فوليت من أوائل من طرحوا فكرة " مشاركة العمال في الإدارة". في رأيها ، يجب أن يهيمن على المشروع "مجتمع مصالح حقيقي". هذه هي الطريقة الوحيدة لتحقيق أهداف المنظمة. كما أنها تولي اهتماما مشكلة الصراع في المنظمة.طرحت فكرة "الصراع البناء" ، والتي بموجبها يجب اعتبار النزاعات "عملية طبيعية" في أنشطة المنظمة ، تهدف إلى حل المشاكل الناشئة.

يعتقد فوليت أنه يجب أن تكون هناك علاقات مرنة بين المديرين والعاملين ، وأن القائد يجب أن ينطلق من الموقف ، ولا يعتمد على ما تحدده وظيفة الإدارة.

كان أحد مؤسسي مدرسة "العلاقات الإنسانية" أستاذاً في كلية هارفارد للأعمال إلتون مايو (1880-1949).

وكان سبب نشوء المدرسة تجربة اجتماعية ونفسية أجرتها مجموعة مايو لدراسة العوامل المؤثرة على إنتاج العمال وإيجاد طرق جديدة لتكثيف العمل.

بناءً على تجربة هوثورن ، تم إجراء العديد من الاكتشافات العلمية. أهمها ما يلي:

يجب النظر إلى جميع مشاكل الإنتاج والإدارة من منظور "العلاقات الإنسانية" ، مع مراعاة العوامل الاجتماعية والنفسية. من المقبول عمومًا أن Mayo أثبتت علميًا وجود عامل نفسي اجتماعي في نمو إنتاجية العمل ؛

أهمية العلاقة بين العمال والمدير ؛ الاعتراف بدور القائد في تشكيل المناخ الأخلاقي في القوى العاملة ؛

ظهور مفهوم "تأثير هوثورن" - زيادة الاهتمام بالمشكلة قيد النظر ، وحداثة هذه المشكلة وخلق الظروف للتجربة تساهم في الحصول على النتيجة المرجوة.

في نوفمبر 1924 ، بدأت مجموعة من الباحثين في إجراء تجربة في مصنع هوثورن ، المملوك لشركة ويسترن إلكتريك في شيكاغو ، إلينوي. كان هدفه الأصلي هو تحديد العلاقة بين الظروف المادية للعمل وإنتاجية العمل. كانت هذه التجربة تطورًا منطقيًا لنظرية "الإدارة العلمية" التي سادت تلك الفترة. كما هو الحال في كثير من الأحيان مع الاكتشافات العظيمة ، لم تكن النتائج كما هو متوقع. بالصدفة ، يتلمس العلماء شيئًا أكثر أهمية ، مما أدى لاحقًا إلى ظهور نظرية "العلاقات الإنسانية" في علم الإدارة.

أربع مراحل للتجربة

كانت المهمة الأولية لما أصبح فيما بعد تجربة من أربع مراحل هي تحديد تأثير شدة الضوء على إنتاجية العمل. تم تقسيم العمال إلى مجموعتين: ضابطة وتجريبية. ولدهشة الباحثين ، عندما قاموا بزيادة الإضاءة للمجموعة التجريبية ، زادت إنتاجية كلا المجموعتين. حدث نفس الشيء عندما تم خفض الإضاءة.

خلص الباحثون إلى أن الإضاءة نفسها لها تأثير طفيف فقط على إنتاجية العمال. لقد أدركوا أن التجربة قد فشلت بسبب عوامل خارجة عن إرادتهم. اتضح أن فرضيتهم كانت صحيحة ، لكن لأسباب مختلفة تمامًا.

في المرحلة الثانية ، انضم إلتون مايو ، في ذلك الوقت كان بالفعل عالمًا بارزًا في جامعة هارفارد ، إلى المجموعة. تم إجراء تجربة معملية مع فريق من ستة عمال شبان شاركوا في عملية لتجميع مرحل على ناقل. هذه المرة ، تم عزل المجموعة الصغيرة عن بقية الموظفين وحصلت على أجور تفضيلية لعملهم. كما تم منح العاملات مزيدًا من حرية الاتصال أكثر مما كان معتادًا في المصنع. نتيجة لذلك ، تطورت علاقة أوثق بينهما. في البداية ، أكدت النتائج الفرضية الأصلية. عندما تم تقديم استراحات عمل إضافية ، على سبيل المثال ، زادت إنتاجية العمل. وفسر العلماء ذلك بدرجة أقل من التعب. لذلك ، واصلت المجموعة إجراء تغييرات مماثلة على ظروف العمل ، واختصار يوم العمل وأسبوع العمل ، واستمرت إنتاجية العمل في الارتفاع. عندما أعاد العلماء ظروف العمل الأصلية ، استمرت إنتاجية العمل في نفس المستوى العالي.

وفقًا لنظرية الإدارة في تلك الفترة ، كان ينبغي ألا يحدث هذا. لذلك تم إجراء مسح على المشاركين لمعرفة أسباب هذه الظاهرة. في المستقبل ، وجد العلماء أن عنصرًا بشريًا معينًا له تأثير أكبر على إنتاجية العمل من التغيرات في الظروف الفنية والمادية. "لا يمكن تفسير الزيادة في إنتاجية الفتيات العاملات في تجميع المنتجات بأي تغيير في ظروف العمل المادية ، سواء كان عملهن تجريبيًا أم لا. ومع ذلك ، يمكن تفسير ذلك بما يسمى بتكوين مجموعة اجتماعية منظمة ، وكذلك علاقة خاصة مع زعيم هذه المجموعة.

تم تصور المرحلة الثالثة من التجربة في الأصل على أنها خطة بسيطة لتحسين الإدارة المباشرة للأفراد وبالتالي تحسين موقف الموظفين من عملهم. ومع ذلك ، نمت الخطة لاحقًا لتصبح برنامجًا ضخمًا يتكون من مقابلات مع أكثر من 20000 موظف. تم جمع قدر كبير من المعلومات حول موقف الموظفين من العمل الذي يؤدونه. نتيجة لذلك ، وجد الباحثون أن إنتاجية وحالة كل موظف في المنظمة تعتمد على كل من الموظف نفسه والقوى العاملة. لدراسة تأثير الزملاء على إنتاجية الموظف ، قرر العلماء إجراء تجربة رابعة.

حصلت على اسم التجربة في موقع إنتاج إشارات البنك. كان من المفترض أن تحدد المرحلة الرابعة درجة تأثير برنامج الحوافز المالية ، المبني على إنتاجية المجموعة. بناءً على افتراضات الإدارة العلمية ، افترض العلماء بشكل معقول أن هؤلاء العمال الذين يعملون بشكل أسرع من غيرهم وتحفزهم الرغبة في كسب المزيد سوف يحفزون العمال الأبطأ على زيادة الإنتاج. لكن هذه المرة ، كانت مفاجأة.

في الواقع ، كان العمال الأكثر مرونة يميلون إلى إبطاء وتيرة عملهم للالتزام بالحدود التي تضعها المجموعة. لم يرغبوا في أن يُنظر إليهم على أنهم يخلون بالإيقاع أو يُنظر إليهم على أنهم تهديد لرفاهية الأعضاء الآخرين في المجموعة. شرح أحد العمال الأمر على هذا النحو: "كما تعلم ، كان لديك مهمة محددة للغاية. لنفترض ، على سبيل المثال ، أن الشخص مشغول بصنع 6000 مركب في اليوم ... هذه مجموعتان كاملتان. افترض الآن أنه بدلاً من الترنح ، عندما ينتهي من نصيبه ، سوف يصنع عدة صفوف أخرى في مجموعة أخرى ... قريبًا جدًا سينهي مجموعة أخرى. حسنًا ، ما الذي يمكن أن يحدث في هذه الحالة؟ بعد كل شيء ، يمكنهم طرد شخص ما ". ومع ذلك ، حاول أولئك الذين كانوا أبطأ من غيرهم في الواقع زيادة إنتاجيتهم. لم يرغبوا في أن تعتقد بقية المجموعة أنهم محتالون.

استنتاجات تجربة هوثورن

أنتجت تجربة هوثورن مثل هذا الحجم من البيانات التي تم إجراء العديد من الاكتشافات العلمية الهامة. كانت النتائج الرئيسية هي: أهمية العوامل السلوكية والعلاقات مع القادة وما يسمى الآن بتأثير هوثورن.

تأثير هوثورن هو حالة تؤدي فيها الجدة ، أو الاهتمام بتجربة ، أو الاهتمام المتزايد بقضية معينة إلى نتيجة مشوهة ، وغالبًا ما تكون مواتية للغاية. في الواقع ، عمل المشاركون في التجربة بجهد أكبر بكثير من المعتاد ، وذلك بفضل مجرد وعيهم بأنهم شاركوا في التجربة.

واليوم ، يدرك علماء السلوك جيدًا تأثير هوثورن ويصممون برامجهم بطريقة تتجنبها. ومع ذلك ، لا تزال هناك حالات متكررة عندما يكتشف العلماء ، بعد انتهاء التجربة ، وجود تأثير هوثورن. على سبيل المثال ، تظهر العديد من الشركات متحيزة في التحقق من صحة المنتجات الجديدة في السوق قبل إطلاقها في الإنتاج. التحيز هو أنهم بذلوا جهدًا أكبر أثناء اختبار السوق مقارنة بظروف الإنتاج العادية. نتيجة لذلك ، قد لا يصل المنتج الجديد ، عندما يدخل الإنتاج الضخم ، إلى مستوى جاذبية السوق المحدد أثناء الاختبار ، لأن المسوقين لم يعودوا يهتمون به كثيرًا. وبالمثل ، غالبًا ما يكون برنامج التدريب الجديد الذي يهدف إلى تحسين العلاقات الوظيفية والشخصية بين المديرين والمرؤوسين ناجحًا فقط في البداية. ومع ذلك ، بعد مرور بعض الوقت ، قد يعود القادة إلى عاداتهم القديمة لأنهم لم يعودوا يتلقون الدعم والاهتمام الذي تلقوه خلال البرنامج.

من الواضح أن تأثير هوثورن أثر على إنتاجية العمل ، لكنه كان أحد العوامل فقط. وفقًا للعلماء ، هناك عامل مهم آخر في تحسين الإنتاجية وهو شكل التحكم. أثناء التجربة ، غالبًا ما كان رؤساء العمال يتحكمون في العمال بدرجة أقل من المعتاد. مقارنة بأشكال التحكم التي يمارسها عادة المعلمون ، غالبًا ما ينتج عن ذلك نتائج أفضل لأن المشاركين في التجربة ، تحت إشراف السيد ، أدوا واجباتهم بوعي أكبر.

يناقش بلوم ونايلور هذا الموضوع: “كشفت استطلاعات أخرى حقيقة أن غياب السيطرة الصارمة والمفرطة كان العامل الأكثر أهمية في تحديد موقف الفتيات من عملهن. بعبارة أخرى ، كانت فترات الراحة ، ووجبات الغداء المجانية ، وأسابيع العمل الأقصر ، والأجور الأعلى أقل أهمية للفتيات من الافتقار إلى السيطرة المباشرة ".

إن إدراك أن جودة ونوع الرقابة يمكن أن يكون لهما تأثير قوي على الإنتاجية قد أثار اهتمام المديرين بأسلوب القيادة.

جاء التوجه الأصلي لتجربة هوثورن من نظريات الإدارة العلمية. تمامًا مثل تايلور وجيلبريث ، أراد العلماء معرفة مدى تأثير العوامل الفيزيائية على إنتاجية العمل. بعد ذلك ، اتضح أن الاكتشاف العظيم لـ Mayo ، المرتبط بتجربة هوثورن ، كان أن العوامل الاجتماعية والنفسية لها تأثير أقوى على إنتاجية العمل من العوامل المادية ، بشرط أن يكون تنظيم العمل نفسه فعالًا بشكل كافٍ بالفعل. ببساطة ، وجدت Mayo أن أنواعًا جديدة من التفاعل الاجتماعي ظهرت نتيجة للتجارب. كانت إعادة هيكلة العلاقات الاجتماعية ، غير المخططة وغير المنضبطة من قبل القيادة ، هي السبب الرئيسي للتغيير في إنتاجية العمل.

تأثير تجربة هوثورن على عملية الإدارة

قبل وقت طويل من استكشافات ماسلو النظرية للاحتياجات البشرية ، قدمت تجربة هوثورن دليلاً على أنه كان من الضروري مراعاة العلاقات الاجتماعية بين الموظفين. طبقت دراسة هوثورن بشكل منهجي علوم السلوك البشري على الفعالية التنظيمية لأول مرة. أظهرت التجربة حقيقة أنه بالإضافة إلى الاحتياجات الاقتصادية التي كررها مؤلفو الأعمال السابقة ، فإن للعمال احتياجات اجتماعية. أصبح يُنظر إلى المنظمة على أنها أكثر من مجرد ترتيب منطقي للعمال الذين يؤدون مهام مترابطة. أدرك المنظرون والممارسون للإدارة أن المنظمة هي أيضًا نظام اجتماعي يتفاعل فيه الأفراد والمجموعات الرسمية وغير الرسمية. بالإشارة إلى دراسة هوثورن ، كتب المنظران سكوت وميتشل: "قدم هؤلاء العلماء حالة مقنعة ، وفقًا للنظرية الكلاسيكية ، حتى في المنظمات المصممة جيدًا ، يمكن للمجموعات الصغيرة والأفراد الظهور الذين لا يتناسب سلوكهم مع الإطار المعقول من وجهة نظر خبير اقتصادي ".

بالطبع ، يمكن للمرء أن ينتقد منهجية دراسة هوثورن ، ولكن مع ذلك ، بفضل أبحاث العلوم السلوكية المتجذرة في تجارب مايو ، أصبح لدينا الآن فهم أوضح لطبيعة وديناميكيات المجموعات الرسمية وغير الرسمية في مجتمع العمل. يلخص باقي الفصل المعرفة الموجودة ويوضح كيف ينبغي تطبيقها لتحسين كفاءة المنظمة. لنبدأ بوصف تطور المنظمات غير الرسمية.

أفكار "مدرسة العلوم السلوكية" قيد التطوير

"مدرسة العلاقات الإنسانية"

مدرسة "العلاقات الإنسانية" منذ نهاية الخمسينيات تقريبًا. تطورت إلى مدرسة "العلوم السلوكية" أو السلوك. إذا كان الأول يركز بشكل أساسي على طرق إقامة العلاقات بين الأشخاص ، فإن موضوع دراسة الثاني كان إلى حد كبير منهجية زيادة كفاءة الموظف الفردي. أكبر ممثلي هذا الاتجاه هم Rensis Likert و Douglas McGregor و Frederick Herzberg الذين درسوا مشاكل التفاعل الاجتماعي والتحفيز والسلطة والسلطة والهيكل التنظيمي والاتصالات في المنظمات والقيادة وما إلى ذلك. ويعتقد أن تطوير هذه الأساليب أدى إلى إنشاء منظمات حديثة وظيفة إدارية خاصة تسمى "إدارة شؤون الموظفين". كان هدفها هو تحسين رفاهية العمال ، وعلى هذا الأساس ، تعظيم المساهمات الشخصية في التشغيل الفعال للشركات.

وفقًا لفهم مدرسة "العلوم السلوكية" ، يمكن ويجب أن تكون المحفزات الأكثر أهمية هي طبيعة ومحتوى العمل ، والتقييم الموضوعي والاعتراف بإنجازات الموظف ، وإمكانية تحقيق الذات الإبداعية ، و ، أخيرًا ، القدرة على إدارة العمل. التأكيد المتناقض لـ F. يحدث هذا في سياق تغيير في "جودة" الموارد البشرية: نمو في مستوى الثقافة والتعليم والمؤهلات ؛ التعقيد وزيادة الاحتياجات وتوجهات القيمة. تحدد طبيعة العمل في المؤسسات الحديثة ، التي يحددها مستوى عالٍ من الأتمتة والروبوتات والحوسبة ، الحاجة إلى الإبداع لدى المؤدي وتوسيع حدود الحكم الذاتي.

من بين المقاربات المتعلقة بمفهوم "العلاقات الإنسانية" ، حظيت طريقة "إثراء العمل" بأكبر قدر من التوزيع العملي والشعبية. مكنت هذه الطريقة من زيادة كفاءة العمل المرتبط بالتعب الموضعي والإجهاد النفسي العصبي بشكل كبير مع متطلبات صارمة لجودة مهام الإنتاج. إن طريقة "إثراء العمل" لها "نظرية عاملين" أصلية تمامًا بواسطة فريدريك هيرزبرج. في الخمسينيات من القرن الماضي ، أجرى عالم نفس أمريكي تجربة تمثيلية من أجل معرفة ظروف العمل التي تسبب موقفًا جيدًا أو سيئًا بشكل خاص تجاه العمل المنجز. أدت المعلومات التي تلقاها إلى استنتاج مفاده أن هناك مجموعتين من العوامل التي لها تأثير خاص ومحدد للغاية على المواقف تجاه العمل:

1. العوامل الداعمة أو الصحية المتعلقة في المقام الأول بظروف العمل والبيئة الاجتماعية في مكان العمل.

2. العوامل المحفزة التي تحدد في الواقع الموقف من عمل الموظف.

علاوة على ذلك ، إذا كانت المجموعة الأولى من العوامل (أسلوب الإدارة ، والعلاقات الشخصية ، والأجور ، والأمن الوظيفي ، وظروف العمل ، والوضع المهني) لا تفي بالمتطلبات العادية ، فعندئذ يكون هناك تأثير لعدم الاهتمام بالعمل ، مما يجعله مستحيلًا أو للغاية. يصعب على نظام الإدارة تفعيل إمكانات العمالة. ومع ذلك ، فإن توفير العوامل الداعمة من قبل نظام الإدارة هو فقط شرط ضروري ، ولكنه ليس شرطًا كافيًا لموقف إبداعي للعمل. لتفعيل الإمكانات الإبداعية ، يلزم استخدام العوامل المحفزة ، بما في ذلك: النجاح الشخصي ، والتقدير ، والترقية ، وإثراء العمل ("العمل في حد ذاته") ، وإمكانية النمو المهني ، والمسؤولية.

يمكن أن يضمن تنشيط العوامل المحفزة أقصى مشاركة ممكنة للموظفين في شؤون الشركة: من اتخاذ قرارات مستقلة ومسؤولة في مكان عملهم إلى المشاركة في برامج الشركة المبتكرة. وبحسب هيرزبرج ، فإن 69٪ من الأسباب التي تحدد خيبة أمل الموظفين في عملهم تعود إلى مجموعة عوامل النظافة ، في حين أن 81٪ من الظروف التي تؤثر على الرضا الوظيفي تتعلق بشكل مباشر بمحتوى عمل الموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، افترض هيرزبرج أن هناك علاقة قوية بين الرضا الوظيفي وإنتاجية العمل.

من الناحية العملية ، عادة ما يتم تنفيذ برامج "إثراء العمالة" عن طريق زيادة محتوى العمل على أساس زيادة عدد عمليات العمل المنجزة (الواجبات الوظيفية) ، وأنواع العمل المتناوبة ، والوظائف المتناوبة. بالطبع ، قد يختلف تكوين عوامل النظافة ويختلف بالفعل مع تغيير مستوى المعيشة ، ادعاءات العمال ، الأمر الذي يتطلب في حد ذاته دراسات خاصة في كل مؤسسة. أما فيما يتعلق بتنفيذ العوامل المحفزة ، فإن أسلوب القيادة له أهمية حاسمة هنا.

كانت نظرية ماكجريجور "X-Y" ذات أهمية خاصة لتطوير إدارة الموارد البشرية كعلم ، والتي وفقًا لنظرية "X" ، يكون لدى الشخص كراهية فطرية للعمل ، ويحاول الهروب منه ، ويحتاج إلى العمل القسري والعقوبات في حالة التهرب لا يريد الشخص أن يكون مسؤولاً ويفضل أن يقود ؛ لديه القليل من الغرور والأهم من ذلك كله أنه يحتاج إلى الثقة في المستقبل. في المقابل ، وفقًا لنظرية "Y" ، يتطور الموقف من العمل لدى الشخص تحت تأثير تجربته. من حيث المبدأ ، فهو مستعد لتطوير مهاراته وتحمل المسؤولية وتحقيق أهدافه. في هذه الحالة ، لا يحتاج الشخص إلى مراقبة مستمرة ويطور ضبط النفس. لكن لهذا تحتاج إلى تهيئة الظروف المناسبة.

بناءً على هذه الآراء المتعارضة فيما يتعلق بعلاقة الإنسان بالعمل ، هناك طريقتان متعارضتان تمامًا يمكن استخدامهما فيما يتعلق بإدارة الموارد البشرية. تعتمد الإدارة التقليدية على أسلوب القيادة الأوتوقراطية وتعكس مفهوم "النظرية X". يعكس أسلوب القيادة الديمقراطية نظرية "Y". يتكون محتواه من الأفكار التالية:

1. العمل طبيعي مثل اللعب.

2. الإشراف والتهديد بالعقاب بعيدان كل البعد عن الوسيلتين الوحيدتين للتأثير على الأفراد وتضافر الجهود لتحقيق أهداف المنظمة.

3. من أجل تحقيق الأهداف التي اكتسبت أهمية شخصية للإنسان ، فإنه يخضع نفسه للانضباط الذاتي الكامل وضبط النفس.

4. يعتمد الالتزام الشخصي بأهداف المنظمة على المكافأة ، والتي ترتبط بشكل أكبر بتلبية الاحتياجات البشرية الأعلى.

5. الهروب من المسؤولية وانعدام الطموح والرغبة الشديدة في الأمن ليست من الصفات الإنسانية الفطرية ، بل هي نتيجة تجربة مريرة وخيبات أمل سببها ضعف القيادة.

6. وسائل الإبداع شائعة بين الناس ، لكنها نادرًا ما تستخدم في المجتمع الصناعي الحديث.

سيكون من الخطأ الافتراض أن أساليب إدارة الموارد البشرية في إطار "النظرية X" محرومة من مزاياها. وجد كيرت لوين ، في دراسته الشهيرة عن التأثير النفسي لأنماط القيادة على الأداء (1938-1939) ، أن القيادة الاستبدادية أنجزت عملًا أكثر من القيادة الديمقراطية. ومع ذلك ، لوحظ ما يلي: أقل أصالة ، وأقل صداقة وتعاونًا في المجموعات ، وقلة التفكير الجماعي ؛ عدوانية كبيرة ، تظهر لكل من القائد والأعضاء الآخرين في المجموعة ؛ المزيد من القلق المكبوت ، وفي الوقت نفسه ، سلوك أكثر اعتمادًا وخضوعًا.

إلى حد ما ، تعتبر "النظرية X" تشبيهًا بأساليب شاملة للتنمية الاقتصادية بمعنى أن أساليب إدارة الموارد البشرية القائمة على مبادئ "النظرية X" ، بالإضافة إلى الأساليب الشاملة ، لها إمكانات محدودة للكفاءة والتكيف مع التغيير الظروف البيئية؛ وترتبط إمكانيات تطويرها وتحسينها بزيادة تدريجية في التكاليف ، مع اتجاه ثابت نحو انخفاض ربحيتها. في هذا الصدد ، فإن تطور أساليب الإدارة له طابع الانتقال التدريجي إلى مفاهيم "النظرية Y" ، مما يسمح بنمو الإنتاجية وتفعيل الإمكانات الإبداعية للموظفين بشكل فعال ولفترة طويلة.

تركز الآلية التحفيزية لـ "النظرية Y" على تشجيع الموظفين على تحقيق أعلى احتياجات تحقيق الذات ، والتي لها في نفس الوقت أساس مادي عقلاني. لا تتضمن سياسة إدارة الموارد البشرية القائمة على "النظرية Y" "دمج" الموظف في نظام تنظيمي صارم ، ولكن اندماجه في المنظمة. هذا الأخير يعني تطبيق أساليب الإدارة هذه وخلق ظروف النشاط التي بموجبها يمكن لكل موظف تحقيق أهدافه الشخصية فقط من خلال أنجح عمل للمؤسسة. في الوقت نفسه ، تم تصميم أساليب إدارة الموارد البشرية لإنشاء مثل هذا الموقف الإداري الذي يرتبط فيه تحقيق مصالح النجاح الشخصي لكل موظف بالحاجة والكفاية للاستخدام الكامل لنقاط القوة والقدرات الإبداعية من أجل لتحقيق أهداف المنظمة. في الوقت نفسه ، يحدث تحول التحكم الخارجي إلى ضبط النفس والانضباط الذاتي بشكل طبيعي تمامًا ، وتكتسب المبادئ والمتطلبات التنظيمية (على سبيل المثال ، فيما يتعلق بصيانة المعدات) قيمة العناصر المتكاملة للتنظيم الذاتي ، مما يعكس مستوى ثقافة الإنتاج.

وجدت الأفكار المتشابهة جدًا في المحتوى مع "نظريات XY" شكلًا غريبًا للتعبير في أنظمة إدارة الموارد البشرية الأربعة لـ Rensis Likert:

النظام 1. يتم تشجيع العمال على العمل في المقام الأول بمساعدة الحوافز السلبية (التهديدات والإكراه) ، وفي حالات خاصة فقط ، مع المكافآت.

النظام 2. يتم استخدام المكافآت الموجودة فيه أكثر من النظام 1 ، ولكن الحوافز السلبية في شكل تهديدات وعقوبات تحدد القاعدة إلى حد ما. تنحدر تدفقات المعلومات من أعلى مستويات التسلسل الهرمي للإدارة ، ويتم تفويض القرارات الصغيرة فقط إلى المستويات الأدنى من الإدارة.

النظام 3. يتمتع الموظفون بمزيد من الثقة ، والتي يتم التعبير عنها في ممارسة أوسع لتفويض السلطة ، ولكن يتم اتخاذ جميع القرارات المهمة على أعلى مستويات الإدارة.

النظام 4. يعمل نظام الإنتاج الاجتماعي على أساس الثقة المتبادلة بين الإدارة وموظفي الإنتاج باستخدام أوسع تبادل ممكن للمعلومات. يتم اتخاذ القرار على جميع مستويات المنظمة ، وخاصة في مواضيع الأسئلة والمواقف الحرجة.

في سياق العديد من الدراسات ، تحليل مقارن للوضع في المنظمات التي تلتزم بنظام إدارة واحد أو آخر في إطار التصنيف الذي طوره ، قرر Rensis Likert أنه في ظروف إدارة النظام 4 ، في التي يشعر بها الموظفون برضا مهني أكبر ، وأن مستوى أعلى من الإنتاجية يُلاحظ أيضًا على المدى الطويل.

الفصل الثاني: تحليل تنفيذ أفكار "مدرسة العلاقات الإنسانية" على مثال ROSNO

2.1 الخصائص العامة لـ OJSC ROSNO

الهدف الرئيسي وموضوع نشاط OJSC ROSNO:

الغرض الرئيسي من إنشاء وأنشطة ROSNO OJSC هو تطوير التأمين لضمان حماية مصالح الملكية للكيانات القانونية والمؤسسات والمنظمات من مختلف أشكال الملكية ، ومواطني الاتحاد الروسي والكيانات القانونية الأجنبية والمواطنين ، على أساس تعاقدي ، سواء في أراضي الاتحاد الروسي أو في الخارج ، في مجالات مختلفة من أنشطتها ، من خلال تراكم مدفوعات التأمين ومدفوعات المبالغ بموجب التزامات التأمين ، وكذلك تحقيق الربح ، على أساس طوعي الاتفاق بين الكيانات القانونية والأفراد على تجميع أموالهم عن طريق إصدار الأسهم.

لتحقيق هذا الهدف ، تقوم JSC ROSNO بتنفيذ الأنشطة التالية:

جميع أنواع التأمين الشخصي والتأمين على الممتلكات ؛

إجراء جميع أنواع إعادة التأمين والتأمين المشترك.

تطوير الأنشطة المختلفة التي تمنع وقوع الأحداث المؤمن عليها ونتائجها ؛

أنشطة الاستثمار لصالح تطوير نظام التأمين ، وتوسيع القدرات الفنية والإقليمية لـ OJSC ROSNO ، وخلق مجالات نشاط جديدة لتنفيذ وظائفها القانونية ، وزيادة كفاءة واستقرار العلاقات التعاقدية لـ OJSC ROSNO ، الاقتصادية والصناعية و العلاقات التجارية مع الشركاء ، وكذلك في أهداف تطوير البنية التحتية.

تنظيم وعقد الأعمال الخيرية فيما يتعلق بالفئات غير المحمية اجتماعياً من السكان.

يحق للشركة ، بالإضافة إلى ما سبق ، القيام بأنشطة ضرورية أخرى تتوافق مع أهدافها ولا يحظرها القانون المعمول به.

الوضع القانوني:

JSC ROSNO هو كيان قانوني ، لديه ميزانية عمومية مستقلة ، وتسوية ، وعملات وحسابات أخرى ، ويمكنه اكتساب وممارسة حقوق الملكية والحقوق الشخصية غير المتعلقة بالملكية نيابة عن نفسه ، ويتحمل الالتزامات ، ويكون المدعي والمدعى عليه في المحكمة.

OJSC ROSNO هي مالك الممتلكات التي تنتمي إليها ، بما في ذلك الممتلكات المنقولة إليها من قبل المساهمين. ينفذ OJSC ROSNO ، وفقًا للتشريعات الحالية ، حيازة الممتلكات والتخلص منها في ملكيتها وفقًا لأهداف أنشطتها والغرض من الممتلكات. يتم تزويد الفروع والمكاتب التمثيلية والتقسيمات الفرعية المنفصلة الأخرى لـ OJSC ROSNO التي لا تملك حقوق كيان قانوني برأس مال ثابت وعامل على حساب OJSC ROSNO. تكون الشركة مسؤولة عن التزاماتها مع جميع ممتلكاتها. المساهمون ليسوا مسؤولين عن التزامات الشركة ويتحملون مخاطر الخسائر المرتبطة بأنشطة الشركة ، ضمن قيمة أسهمهم.

نشاط التأمين:

يحق لشركة OJSC ROSNO القيام بأنشطة التأمين وفقًا للترخيص رقم 1357 D الصادر عن وزارة المالية في الاتحاد الروسي. بموجب هذا الترخيص ، يحق لـ ROSNO إبرام العقود التالية:

1. التأمين الشخصي:

التأمين الطوعي على الحياة - من الواضح بالفعل من الاسم أن هذا النوع من التأمين يعتمد على حياة المؤمن عليه. يتم الدفع فقط في حالة وفاة العميل. يمكن تقسيم السياسات إلى مجموعتين:

التأمين على الحياة الخاص ، حيث يكون المؤمن عليه والشخص الذي تحمي حياته بموجب الوثيقة شخصًا واحدًا. معظم السياسات تنتمي إلى هذه المجموعة

التأمين على الحياة لطرف ثالث ، والذي بموجبه تحمي البوليصة حياة شخص محدد غير المؤمن عليه ، بالطبع ، بشرط وجود مصلحة تأمينية في حياة هذا الشخص الثالث.

التأمين الطوعي ضد الحوادث والمرض - يتم تعريف مدفوعات هذا النوع من التأمين على النحو التالي: الإصابة الجسدية ، الناجمة بشكل حصري ومباشر عن حادث ناتج عن عوامل خارجية وأسباب محددة بوضوح ، والتي أدت ، بشكل مباشر ومستقل عن أي أسباب أخرى ، إلى الوفاة أو الإعاقة (الإعاقة).

التأمين الإجباري ضد الحوادث والمرض.

التأمين الصحي الطوعي - أي. تأمين النفقات الطبية. يوفر تغطية للمصروفات الطبية للمؤمن عليه. يستفيد أرباب العمل من وجود مثل هذا التأمين ، والعديد منهم على استعداد لدفع جزء من الأقساط أو كلها.

2. للتأمين على الممتلكات:

التأمين الطوعي لوسائل النقل البري - يتم سداد مدفوعات هذا النوع من التأمين في حالة حدوث ضرر أو تدمير جزئي أو كامل أو سرقة مركبة ، بعد تقييم الحدث المؤمن عليه من قبل الخبراء.

تأمين اختياري لوسائل النقل الجوي.

تأمين اختياري على النقل المائي.

التأمين الطوعي على البضائع - تشمل التغطية الخسائر أو الأضرار التي تلحق بالبضائع بسبب السرقة أو الحوادث أو الحرائق التي تحدث أثناء تحميل البضائع أو نقلها أو تفريغها من المركبات الآلية ، وكذلك أثناء التخزين قصير الأجل في المرآب أثناء النقل.

التأمين الطوعي لأنواع أخرى من الممتلكات.

تأمين اختياري ضد المخاطر المالية.

3. تأمين المسؤولية:

تأمين المسؤولية المدنية الطوعي لأصحاب السيارات - تغطي التغطية التأمينية مسؤولية المؤمن له في حالة الوفاة أو الإصابة التي تلحق بأطراف ثالثة والأضرار التي لحقت بممتلكاتهم.

تأمين المسؤولية المدنية الطوعي للناقل.

التأمين الطوعي للمسؤولية المدنية للشركات - مصادر الخطر المتزايد.

تأمين المسؤولية المهنية الطوعي.

التأمين الطوعي لأنواع المسؤولية الأخرى.

4. تأمين المسؤولية:

في أي وقت ، يمكن أن يتسبب إهمالنا في وقوع حادث أو تلف في الممتلكات. بدون الخوض في تعقيدات القانون ، يمكننا القول أن "الإهمال" يعني عدم الاهتمام في أداء أي عمل أو إهمال بعض واجباتهم الوظيفية. إذا أظهرنا إهمالًا (ووجدته المحكمة) ، فنحن ملزمون بدفع تعويضات. وحتى إذا تمكنا من إثبات براءتنا ، فسنطلب مبلغًا من المال لاستشارة محام أو إجراء عملية دفاع. كل هذا يمكن الاعتناء به مقدمًا من خلال إبرام عقد تأمين ضد المسؤولية. الإهمال هو الشكل الأكثر شيوعًا لانتهاكات الضرر وقد يكون موضوع مطالبة بالتعويض. هناك أيضًا "إساءة" و "جنحة" ، لكنها أقل عرضة للتسبب في حدث مؤمن عليه ، حتى مع التأمين ضد المسؤولية. التغطية التأمينية للوثيقة لا تأخذها في الاعتبار.

قد يكون صاحب العمل مسؤولاً عن إصابة عامله ويجب عليه التأمين ضد دفع التعويض في حالة خسارة القضية في المحكمة. في الممارسة العملية ، يتم تلبية العديد من المطالبات دون اللجوء إلى المحكمة. ربما يكون تأمين المسؤولية هو نوع التأمين الأسهل لإثبات التعويض. يتم تحديدها بقرار من المحكمة ، بما في ذلك المدفوعات "غير القضائية" ، والتكاليف القانونية ، وكذلك التكاليف المنصوص عليها في عقد التأمين.

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في تأمين المسؤولية عن التسبب في ضرر أثناء تشغيل مرافق الإنتاج الخطرة في OJSC ROSNO.

تتكون العملية التكنولوجية من مرحلتين:

1 - إبرام العقد:

تقدم المؤسسة التي لديها مرافق إنتاج خطرة طلبًا إلى قسم التأمين ضد المخاطر الفنية في OJSC ROSNO.

ينظم JSC ROSNO تقييمًا متخصصًا للمؤسسة ومنشآت الإنتاج الخطرة قيد التشغيل. يتم تقديم نتائج الفحص كتابيًا إلى قسم التأمين ضد المخاطر الفنية في OJSC ROSNO.

يتم تحليل المعلومات التي تم جمعها ووضع برنامج تأمين فردي لهذه الشركة. يبرم وكيل التأمين اتفاقية مع الشركة (نموذج - ملحق رقم 1) ، تدخل حيز التنفيذ بعد موافقة مدير الفرع.

يتم إرسال العقد إلى الدائرة الاقتصادية لتثبيته في قاعدة البيانات.

يتم تحويل العقد إلى قسم المحاسبة حيث يتم احتساب أجور وكيل التأمين.

يقوم قسم المحاسبة بدفع راتب الوكيل.

رسم بياني 1. تقنية إبرام عقد تأمين المسؤولية عن إلحاق الضرر أثناء تشغيل منشآت الإنتاج الخطرة.

2. الدفع بموجب العقد:

عند وقوع حدث مؤمن عليه ، ترسل الشركة العميلة دعوى إلى المحكمة وإلى قسم الدفع في فرع OJSC ROSNO.

تتخذ المحكمة قرارًا وترسله إلى قسم الدفع في OJSC ROSNO.

يرسل قسم الدفع قرار الدفع إلى قسم المحاسبة ، ومعلومات حول وقوع حدث مؤمن عليه إلى القسم الاقتصادي.

يرسل قسم المحاسبة معلومات حول الدفع إلى القسم الاقتصادي.

يقوم القسم الاقتصادي بجمع المعلومات ويتم تسجيلها في قاعدة البيانات.

يقوم قسم المحاسبة بالدفع للمؤسسة.

الصورة 2. تقنية الدفع بموجب عقد تأمين المسؤولية عن التسبب في ضرر أثناء تشغيل منشآت الإنتاج الخطرة.

الهيكل التنظيمي للإدارة

OJSC ROSNO

هيكل الإدارة التنظيمية لشركة OJSC ROSNO

الهيكل التنظيمي لإدارة فرع JSC ROSNO

هيكل شركة التأمين

في اقتصاد السوق ، تحدد مؤسسات التأمين من أي شكل من أشكال الملكية هيكلها التنظيمي الخاص ، وإجراءات دفع الأجور وتحفيز عمل الموظفين.

ومع ذلك ، يتم استخدام فئتين من العمال في أنشطة التأمين:

متخصصون مؤهلون بدوام كامل يعملون في الأنشطة الإدارية والاقتصادية والاستشارية والمنهجية وغيرها ؛

العمال من غير الموظفين الذين يؤدون وظائف الاستحواذ (الاستحواذ) وتحصيل النقود (تحصيل ودفع الأموال).

يشمل أعضاء فريق العمل: رئيس شركة تأمين ، نائب رئيس (اقتصادي) ، مدير عام ، مدير تنفيذي (مدير) ، محاسب رئيسي ، مراجع ، خبراء ، رؤساء أقسام في مجالات (أنواع التأمين) ، مفتشون ، موظفو مركز كمبيوتر ، موظفو الإدارات وموظفي الصيانة.

المسؤولية الوظيفية الرئيسية للموظفين بدوام كامل هيضمان الأداء المستقر لشركة التأمين ، والربحية العالية ، والملاءة والقدرة التنافسية.

يشمل العمال من غير الموظفين: وكلاء التأمين ، السماسرة (السماسرة) ، الممثلون (الوسطاء) لشركة التأمين ، الخبراء الطبيون ، إلخ.

المسؤوليات الوظيفية الرئيسية هي: القيام بحملات ، وأعمال دعائية بين المنظمات والشركات وشركات الخدمات المشتركة والجمهور لإشراكهم في التأمين ، وصياغة العقود المبرمة حديثًا والمجددة ، فضلاً عن ضمان التحكم في دفع أقساط التأمين في الوقت المناسب (9 مدفوعات ، أقساط) من قبل حاملي وثائق التأمين وإنتاج مدفوعات التأمين من قبل حملة الوثائق والإنتاج من قبل شركات التأمين في حالة الأحداث المؤمن عليها ، أي تتمثل المهمة الرئيسية للعمال من غير الموظفين في تعزيز خدمات التأمين من شركة التأمين إلى المؤمن عليه.

الهياكل التنظيمية للإدارة

تنقسم شركات التأمين إلى هياكل تنظيمية حسب الإدارة (الإدارة) وحسب مجالات النشاط.

الأكثر انتشارًا في العالم هو الهيكل التنظيمي للإدارة "القيادة وفقًا للتعاون" ، بناءً على مبادئ مثل:

1. لا يتم اتخاذ القرارات في شركة التأمين من جانب واحد ، أي من الأعلى ، من قبل الإدارة وحدها ؛

2. لا يسترشد موظفو شركة التأمين بأوامر رؤسائهم فحسب ، بل يكون لديهم أيضًا مجالات نشاطهم الخاصة وفقًا لسلطاتهم واختصاصاتهم ؛

3. لا تتركز المسؤولية في المستوى الأعلى لإدارة المنظمة ، بل هي جزء من كفاءة الموظفين الآخرين في مجالات النشاط.

4. سلطة أعلى في الهيكل التنظيمي لشركة التأمين لها الحق في اتخاذ تلك القرارات التي لا يحق للسلطات الدنيا اتخاذها ؛

5. المبدأ الرئيسي لهيكل الإدارة هو تفويض السلطة والمسؤولية من أعلى إلى أسفل. هذا يعني أن كل موظف يتم منحه مجال نشاط معين ، يكون فيه ملزمًا بالتصرف واتخاذ القرارات بشكل مستقل ، بالإضافة إلى أن يكون مسؤولاً عن القرارات المتخذة. لا يحق لرئيس الوحدة الهيكلية التدخل في أنشطة مرؤوسيه ، ما لم تكن هناك مشاكل خطيرة ، يجب أن يتحكم بشكل أساسي في عمل مرؤوسيه.

مع مثل هذا الهيكل التنظيمي للإدارةكل موظف ، بغض النظر عن المستوى الذي يعمل فيه ، مسؤول فقط عما فعله أو لم يفعله في حدود سلطته. يكون المدير مسؤولاً عن أخطاء الموظف فقط في الحالات التي لا يقوم فيها بواجباته كقائد ، أي إذا لم يقم باختيار الموظفين بعناية ، ولم يقم بإجراء إحاطة مناسبة مع الموظفين ، ولم يسيطر تصرفات موظفيه. يعد التقسيم الواضح للمسؤولية - للقيادة والعمل - عاملاً مهمًا في تحديد المسؤول عن الأخطاء. تحليل أنشطة الموظفين على جميع المستويات هو حساب للإمكانات الفكرية لشركة التأمين.

الوظائف التي يجب أن تؤديها الإدارة العليا لشركة التأمين هي:

تحديد الهدف العام لشركة التأمين في هذه المرحلة ؛

تطوير الإستراتيجية المناسبة والتخطيط لعمل شركة التأمين ؛

تطوير الهيكل الإداري.

تطوير مفهوم التسويق.

تحديد السياسة المالية ، تكوين مجالات النشاط (التأمين الشخصي ، تأمين الممتلكات ، تأمين المسؤولية ، إلخ) ؛

التنسيق فيما بينها من مجالات النشاط ؛ حل شؤون الموظفين والسياسة الاجتماعية.

تحليل تنفيذ أفكار مدرسة "العلاقات الإنسانية" ، مبادئ تحسين العملية الإدارية

نشاط شركة التأمين يعتمد كليا على الأشخاص الذين يعملون فيها ، لأن. أهم شيء هو العثور على العملاء. لا يمكن لأي شخص أن يعمل كوكيل تأمين ، لأنه صعب للغاية نفسياً وجسدياً. توظف NF OAO ROSNO الأشخاص الذين مروا بجميع مراحل تكوين الصفات التجارية المطلوبة من قبل شركات التأمين ؛ على سبيل المثال ، بدأ مدير NF كوكيل تأمين بسيط. بشكل عام ، الجو في فريق العمل في NF OAO ROSNO ودود ، والذي ، بالطبع ، يؤثر على نتائج أنشطة الشركة. وفقًا لموظفي NF: "الشيء الرئيسي هو الموظفون" ، يمكن فهم أن الحصة الرئيسية في ازدهار الشركة تنصب على مهنية الموظفين.

لحل المشاكل التي تواجه ROSNO ، من الضروري القيام بالكثير من العمل لتشكيل فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل الموجودين في منطقة تنميتهم الخاصة ، ويعملون في جو من علاقات القيمة المشتركة مع الفرد. فكر كل قائد مرارًا وتكرارًا في فعالية إدارة الفريق ، وتطبيق نظريات إدارية معينة في ممارساتهم الخاصة.

هناك العديد من النظريات العلمية للإدارة. وُلد علم الإدارة وبدأ يتطور بسرعة في بداية القرن العشرين. بناءً على دراسة وتحليل تجربة أنشطة العمل والإنتاج للمشروع ، اقترح فريدريك دبليو تايلور وظائف أصبحت الآن واضحة لنا: التمايز بين وظائف الإدارة ؛ تخطيط؛ ترشيد العمل دراسة عمليات العمل عن طريق تحليلها إلى عناصر مكونة ؛ أجور متباينة تنظيم اختيار وتدريب وإعادة تدريب الموظفين ، وما إلى ذلك من نظرية تايلور للإدارة الكلاسيكية إلى الممارسة الحديثة لأداء OJSC ROSNO ، وتقسيم كائن مُدار بالكامل إلى أجزاء لممارسة السيطرة عليها ، وتطوير هيكل إدارة ولدت المنظمة وتحديد هيكل التعاون بين المدير والمدار ، وأساليب لبناء عملية الإدارة التنظيمية خطوة بخطوة.

قدم المهندس والباحث الفرنسي هنري فايول مساهمة كبيرة في "نظرية التحكم الكلاسيكية". كان من أوائل الذين صاغوا المبادئ الأربعة عشر للإدارة (تقسيم العمل ، والسلطة والسلطة ، والانضباط ، ووحدة القيادة ، وإخضاع المصالح الفردية للمشترك ، والأجور ، والمركزية ، والنظام ، والمساواة ، واستقرار مناصب الموظفين ، والمبادرة ، روح الشركة ، تدرج السلطة في التسلسل الهرمي للإدارة).

في الثلاثينيات من القرن العشرين ، ظهرت إحدى المدارس الرئيسية في نظرية الإدارة - " مدرسة العلاقات الإنسانية". توصل أحد مؤسسيها ، إي. مايو ، إلى استنتاج مفاده أن العوامل النفسية والاجتماعية لها تأثير حاسم على نمو إنتاجية العمل للعامل ، ولا ينبغي النظر إلى مشاكل أي إنتاج من وجهة النظر. العلاقات الإنسانية.

في أوائل الخمسينيات من القرن الماضي ، صاغ دوجلاس ماكجريجور أفكاره حول الإدارة ، بحجة أن هناك نوعين من إدارة شؤون الموظفين ، أولهما يعتمد على "النظرية X" ("الشخص العادي لا يحب العمل ويتجنب العمل كلما أمكن ذلك" ) ، والثاني - حول "النظرية Y" ("من الطبيعي أن ينفق الشخص القوة المعنوية والجسدية على العمل كما هو الحال في الراحة أو اللعب").

تنعكس جميع نظريات الإدارة ، بطريقة أو بأخرى ، في ممارسة إدارة تنظيم JSC ROSNO. هذا أمر لا يمكن إنكاره وأثبتته الخبرة الطويلة. ولكن في أي فريق ، من وجهة نظر إدارته ، يتم التركيز على نهج معين. تتمثل إحدى ميزات ROSNO OJSC في وجود فريق كبير يسمح للمتخصصين بتولي مناصب إدارية مختلفة - وكيل ، مدير ، مسؤول. في هذه الحالة ، تنعكس إدارة مثل هذا الفريق بشكل أكبر في "مدرسة العلاقات الإنسانية" التي كتبها إلتون مايو. لإدارة منظمة بشكل عام (خاصة بالنسبة للعقلية الإدارية الروسية) ، يلعب الجمع بين الاتصالات الرسمية وغير الرسمية دورًا مهمًا للغاية.

"مدرسة العلاقات الإنسانية"هو اتجاه إنساني شديد التركيز على الإنسان في النظرية العامة للتنظيم وعلم اجتماع المنظمات وممارسة الإدارة. وقد تم تشكيله في مناظرات مع افتراضات المدرسة الكلاسيكية. وفي إطار مدرسة العلاقات الإنسانية ، تم وضع المبادئ التطوير الشامل والاستخدام الكامل لقدرات المنظمة للموظفين ، وتلبية احتياجاتهم المتنوعة ، واستخدام آليات التنظيم الذاتي والرقابة الداخلية (الجماعية والشخصية) على سلوكهم وأنشطتهم ، وتحفيز عمليات ديناميات المجموعة ، إضفاء الطابع الديمقراطي على الإدارة ، وإضفاء الطابع الإنساني على العمل نتيجة لتنفيذ هذه المبادئ ، تتشكل ظاهرة الجماعية في المجموعة.

مناشدة العامل البشري- كانت ثورة ثورية في نظرية التنظيم والإدارة. تحت "العامل البشري" في علم النفس فهم الفرد والجماعة والفريق والمجتمع المتضمن في نظام الإدارة. بمعنى أكثر واقعية ، هذا هو العالم الداخلي للناس ، واحتياجاتهم ، واهتماماتهم ، ومواقفهم ، وخبراتهم ، وما إلى ذلك. إنه العامل البشري الذي يحدد الآن تنافسية وكفاءة المنظمة. لذلك ، في السنوات الأخيرة ، أصبحت التكلفة للفرد لا يُنظر إليها على أنها تكلفة ، ولكن كأصل يجب استخدامه بشكل صحيح.

أساس "مدرسة العلاقات الإنسانية" هو المبادئ التالية:

الشخص هو كائن اجتماعي موجه نحو أشخاص آخرين ويتم تضمينه في سياق سلوك المجموعة ؛

التسلسل الهرمي الصارم والتنظيم البيروقراطي للتبعية لا يتوافقان مع الطبيعة البشرية ؛

يجب أن يركز رؤساء المؤسسات بشكل أكبر على تلبية احتياجات الناس ؛

ستكون إنتاجية العمل أعلى إذا كانت الأجر الفردي مدعومة بحوافز جماعية وجماعية واقتصادية

الاجتماعي النفسي (المناخ الأخلاقي الملائم ، الرضا الوظيفي ، أسلوب القيادة الديمقراطي).

تلقت الأحكام والاستنتاجات التي قدمها إي مايو تعريف عقيدة "الرجل الاجتماعي". بناءً على هذا المبدأ ، من الضروري إقامة "علاقات إنسانية" بين المديرين والموظفين في عملية أنشطة الإنتاج. يجب على المديرين أن يعملوا باستمرار ويستخدموا في العلاقات الشخصية بين الإجراءات التنظيمية والتقنية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية وغيرها من التدابير التي تساهم في إحداث تأثير مفيد على وعي الموظفين ونفسهم ومعنوياتهم وتسمح بتحقيق نتائج اجتماعية واقتصادية عالية. في هذا الصدد ، قدم إي مايو عددًا من التوصيات ، والتي لا يمكن تجاهلها حتى اليوم في عملية إدارة الفريق. تشمل هذه التوصيات ما يلي:

تكون قادرة على منع (عدم السماح) التناقضات في العلاقات الشخصية ؛

نسعى جاهدين لخلق بيئة اجتماعية طبيعية: جو من الثقة وحسن النية في علاقات الاتصال والعلاقات بين أعضاء القوة العاملة والمدير والمرؤوسين ؛

اتخاذ تدابير لمنع النزاعات الناشئة وحلها بشكل إيجابي ، واتخاذ تدابير لقيادة خالية من الصراع.

أظهر البحث الذي أجراه E. Mayo (المعروف باسم تجربة Hawthorne) أن استعداد العمال للعمل بعوائد عالية يعتمد على عمل مجموعة واسعة من العوامل الاجتماعية. تم تحديد العوامل التالية باعتبارها العوامل الرئيسية:

العلاقات الودية ، العلاقات غير الرسمية التي يقيمها الموظفون مع زملاء العمل في عملية العمل. يعتبر كل من الهيكل غير الرسمي للفريق والاعتراف بأهمية القادة غير الرسميين في تحقيق أهداف المجموعة أمرًا مهمًا. (على سبيل المثال ، تم تنفيذ العمل على كتابة برنامج التطوير للمدرسة رقم 61 بشكل فعال للغاية مع تقسيم الفريق إلى مجموعات واختيار قادة هذه المجموعات ، وكذلك جميع مجالس المعلمين والندوات في المدرسة عقدت فقط في العمل الجماعي).

انتباه المديرين إلى المرؤوسين ومدى السماح لهم بالتأثير على حالة العمل. (اتضح أن العلاقة بين الموظفين والمدير لها تأثير أكبر بكثير على نمو الحافز للعمل من أي تلاعب في ظروف العمل وحتى المكافآت المادية ، على الرغم من أنه سيكون من الخطأ التقليل من دوره. من المهم ملاحظة نجاح المعلم ، تهنئته أمام الفريق بأكمله وتعزيز علاقتهم بالمكافآت المادية).

معايير المجموعة ، أي الأفكار التي يتم تشكيلها في مجموعة العمل فيما يتعلق بالسلوك والموقف من العمل الذي يعتبر مقبولًا وما هو غير مقبول. من المرجح أن يتصرف الأشخاص الذين يعملون في فريق أو يتخذون قرارات بناءً على قيم المجموعة أكثر من القيم الفردية. يمكن للمجموعة ممارسة التأثير في اتجاه زيادة الحافز لعمل أعضائها ، إذا قبلت المجموعة هذا الهدف على أنه هدف خاص بها ، أو يمكن أن تتدخل إذا كانت مصالح المجموعة ومصالح الإدارة لا تتطابق. أدى ذلك إلى زيادة اهتمام الممارسين والعلماء بتكوين قيم المجموعة وإمكانيات إدارة هذه العملية. (فيما يتعلق بهذا العامل ، أود أن أعطي مثالاً على عمل الجمعيات المنهجية للمدرسة ، بدءًا من إعداد عقود المادة من قبلهم ، وانتهاءً بتوزيع العبء التدريسي على المعلمين للعام المقبل ، مع الأخذ في الاعتبار مراعاة مصالح كل معلم).

توعية الموظفين بأهم القضايا التي تؤثر على مصالحهم. على سبيل المثال ، يجب أن يكون الهدف الذي حددته المدرسة مقبولًا بشكل عام في الفريق ، ويجب أن يصبح هدفًا خاصًا لكل موظف ، وليس الإدارة فقط ، فقط في هذه الحالة يكون الهدف حقيقيًا وقابل للتحقيق.

الرضا الوظيفي. تجادل "مدرسة العلاقات الإنسانية" بأن زيادة الرضا الوظيفي تؤدي إلى تحسين الروح المعنوية للعمل بين الموظفين. (تُظهر التجربة أن المعلم الذي يرضي عمله لن يسمح أبدًا بانتهاك نظام العمل ، وسيكون له رأي موضوعي فيما يتعلق بإدارة المدرسة ، وأخيرًا ، مستعد دائمًا للتعاون مع القيادة. والأهم من ذلك ، مثل مشكلة المدرسة مثل دوران الموظفين تختفي عمليا.

تقوم "مدرسة العلاقات الإنسانية" على الأفكار الأساسية التالية:

يتم تحديد دافع العمل في المقام الأول من خلال المعايير الاجتماعية الموجودة في المنظمة ، وليس فقط من خلال الحوافز المادية المصممة لتلبية الاحتياجات الأساسية للموظفين بشكل أساسي ؛

إن أهم عامل محدد لكفاءة العمل العالية هو الرضا الوظيفي ، مما يعني ضمناً الراتب الجيد ، وإمكانية النمو الوظيفي (الوظيفي) ، واهتمام المديرين بمرؤوسيهم ، والعمل الممتع والمتنوع ، وظروف العمل الجيدة التي تمكن المعلم من تطبيق فعال أحدث التقنيات التعليمية ؛

الضمان الاجتماعي والرعاية لكل شخص ، وإعلام الموظفين عن حياة المنظمة ، وإنشاء الاتصالات بين المديرين على جميع المستويات والمرؤوسين لها أهمية كبيرة في التحفيز على العمل.

وفقًا لنموذج "مدرسة العلاقات الإنسانية" ، يمكن لمديري ROSNO التأثير بشكل فعال على تحفيز الموظفين ، والاعتراف باحتياجاتهم الاجتماعية ومنحهم الفرصة للشعور بأنهم مفيدون وضروريون للمنظمة. يؤدي استخدام هذا النموذج في ممارسة إدارة شؤون الموظفين في ROSNO OJSC إلى تزويد المرؤوسين بمزيد من الحرية في اتخاذ القرارات المتعلقة بعملهم ، ولكن مع الحفاظ على الانضباط الواعي في الفريق ، فضلاً عن زيادة وعي الموظفين حول نوايا الإدارة ، حول الوضع ، حول النجاحات المحققة ومنظمات آفاق التنمية. من الواضح أن أسلوب القيادة وفق مبادئ "مدرسة العلاقات الإنسانية" لا يمكن إلا أن يكون ديمقراطياً.

وبالتالي ، في إدارة موظفي OJSC ROSNO ، يتم التركيز على تحفيز دوافع واهتمام كل موظف بمحتوى أنشطتهم ، وأهمية التطوير الشخصي للموظف ، وتحسين جودة القرارات التنظيمية والإدارية ، تطوير التعاون بين الموظفين ، وتعظيم استخدام الإمكانات البشرية الغنية ، والتنظيم الذاتي لكل متخصص. المثل الأعلى لفريق الترابط الوثيق هو المتسلقون الذين هم في حزمة عالية في الجبال ، عندما تعتمد حياة وصحة أي شخص في الحزمة على كل متسلق. فريق مثالي ، عندما يشارك كل فرد من أعضائه في التعليم الذاتي ، وعندما يكون كل فرد قادرًا على تقديم مطالب على نفسه كما لو كان مطلب الفريق بأكمله. ربما لا توجد مثل هذه الفرق حتى الآن ، لكن من الضروري دائمًا السعي لتحقيق المثل الأعلى.

استنتاج

تأسست مدرسة العلاقات الإنسانية ، والتي تسمى أيضًا المدرسة الكلاسيكية الجديدة ، من قبل G.Munsterberg و M. Folett و E. Mayo. كان تكوين هذه المدرسة يرجع إلى حقيقة أن مبادئ التيلورية لم تستطع تلبية احتياجات تطوير الرأسمالية: فهي لم تأخذ في الاعتبار شخصية الشخص.

يعتقد أنصار النهج النفسي أن التركيز الرئيسي في الإدارة يجب أن ينتقل إلى الشخص والعلاقات الإنسانية. لقد انطلقوا من حقيقة لا جدال فيها وهي أن النشاط البشري لا تتحكم فيه القوى الاقتصادية ، ولكن من خلال الاحتياجات المختلفة ، وأن المال ليس قادرًا دائمًا بأي حال من الأحوال على تلبية هذه الاحتياجات.

بالطبع ، هذا النهج متطرف ، لأن عملية الإدارة تجمع بين مجموعة متنوعة من الجوانب. ومع ذلك ، كان هذا التطرف مشروعًا: لقد كان استجابة للاهتمام المفرط بالتكنولوجيا المتأصلة في الإدارة العلمية.

استكشف ممثلو مدرسة العلاقات الإنسانية عمليات الإدارة باستخدام الأساليب المطورة في علم الاجتماع وعلم النفس. على وجه الخصوص ، كانوا أول من استخدم الاختبارات والأشكال الخاصة لمقابلات العمل.

نتيجة لهذا البحث ، توصل E. Mayo إلى استنتاج مفاده أن عوامل مثل عمليات العمل المنطقية والأجور المرتفعة ، التي تحظى بتقدير كبير من قبل مؤيدي الإدارة العلمية ، لا تؤثر دائمًا على زيادة إنتاجية العمل. وجد أن إنتاجية العمل لا تقل اعتمادًا على العلاقات مع العمال الآخرين.

لهذا السبب ، جادل ممثلو مدرسة العلاقات الإنسانية بأن الإدارة لا يمكن أن تكون فعالة إلا إذا كان القادة على دراية كافية بالخصائص الشخصية لمرؤوسيهم ونقاط قوتهم وضعفهم. فقط في هذه الحالة ، يمكن للقائد استخدام قدراته بشكل كامل وفعال.

إن مزايا أنصار مدرسة العلاقات الإنسانية عظيمة جدًا. قبلهم ، لم يكن لدى علم النفس عمليًا أي بيانات حول كيفية ارتباط النفس البشرية بنشاط عمله. في إطار هذه المدرسة ، أجريت دراسات أثرت بشكل كبير فهمنا للنشاط العقلي.

استمرت تقاليد مدرسة العلاقات الإنسانية في إطار مدرسة العلوم السلوكية (R. Likert ، D. McGregor ، K. Argyris ، F. إدارة شؤون الموظفين.

استند هذا المفهوم إلى أفكار السلوكية - وهو اتجاه نفسي يعتبر السلوك البشري كرد فعل على المنبهات من العالم الخارجي. يعتقد أنصار هذا النهج أنه لا يمكن تحقيق كفاءة الإنتاج إلا من خلال التأثير على كل فرد بمساعدة حوافز مختلفة.

في صميم آراء ممثلي هذه المدرسة كان الحكم بأن الشرط الذي لا غنى عنه لفعالية عمل العامل الفردي هو وعيه بقدراته الخاصة. تم تطوير عدد من الأساليب للمساعدة في تحقيق هذا الهدف. على سبيل المثال ، من أجل زيادة كفاءة العمل ، تم اقتراح تغيير محتواه أو إشراك موظف في إدارة المؤسسة. يعتقد العلماء أنه بمساعدة مثل هذه الأساليب ، من الممكن تحقيق الكشف عن قدرات الموظف.

ومع ذلك ، فقد ثبت أن أفكار مدرسة العلوم السلوكية محدودة. هذا لا يعني أن الأساليب المطورة غير مناسبة تمامًا. الحقيقة هي أنهم يتصرفون فقط في بعض الحالات: على سبيل المثال ، لا يؤثر إشراك موظف في إدارة مؤسسة دائمًا على جودة عمله ، لأن كل شيء يعتمد في المقام الأول على الخصائص النفسية للشخص.

فهرس

تاريخ الإدارة: كتاب مدرسي. بدل / ed. أنا Semenova. - م: بيانات الوحدة ، 1999. - 222 ص.

تاريخ الإدارة: كتاب مدرسي. بدل / ed. منظمة العفو الدولية كرافشينكو. - م: مشروع أكاديمي 2002. - 560 ص.

تاريخ الإدارة: كتاب مدرسي. البدل / إد. د. إجمالي. - م: Infra-M، 1997. - 256 صفحة.

http://www.rosno.ru/ru/moscow/

http://www.textreferat.com/referat-2436-2.html

http://www.inventech.ru/lib/management/management-0007/

أنيكين ، ب. الإدارة العليا للرأس: كتاب مدرسي. بدل للجامعات / بكالوريوس. أنيكين. حالة. جامعة الإدارة موسكو بيد. un-t. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - م: Infra-M، 2001. - 144 ص.

Busygin ، A.V. الإدارة الفعالة: كتاب مدرسي. للجامعات / A.V. مشغول. - م: فينبرس ، 2000. - 1056 ص.

Vikhansky، O.S. الإدارة: كتاب مدرسي. للجامعات / O.S. Vikhansky ، A.I. نوموف. - إد. الرابعة ، المنقحة. وإضافية - م: اقتصادي ، 2006. - 670 ص.

جلوخوف ، في. الإدارة: كتاب مدرسي. للجامعات / V.V. جلوخوف. - الطبعة الثانية ، القس. وإضافية - سان بطرسبرج: لان ، 2002. - 528 ص.

المدرسة بشري علاقاتوالعلوم السلوكية ملخص >> الإدارة

تحسين كفاءة بشريالموارد. المدرسة بشري علاقاتوالعلوم السلوكية. المدارسعلمي... . المدرسة بشري علاقاتوميزات العلوم السلوكية المدارس بشري علاقات. الحركة ل بشري علاقاتنشأت ...

1. المدرسة بشري علاقاتوالعلوم السلوكية

   ملخص >> الإدارة

   المدرسة بشري علاقاتوالعلوم السلوكية المدارس بشري علاقات. الحركة ل بشري علاقاتنشأت ردا على فشل ... المنظمة. أعظم مساهمة في التنمية المدارس بشري علاقات(1930-1950) ساهم باثنين ...

2. المدرسة بشري علاقاتوإنجازاتها

   ملخص >> الإدارة

   الأساليب النفسية. 4 مفاهيم أساسية المدارس بشري علاقاتاستنتاجات المؤسس المدارس بشري علاقات، إي مايو. 1. تطوير العمل ...

3. المدرسة بشري علاقاتماري باركيه فوليت

   ملخص >> الإدارة

   ما هو موضوع عمل الدورة؟ المدرسة بشري علاقات"ذو صلة ويمثل نظريًا ... لكن المدرسة بشري علاقاتتسمى أحيانًا الكلاسيكية الجديدة المدرسة.4 في العشرينات والثلاثينات من القرن العشرين. نشأت المدرسةعلم النفس و بشري علاقات, ...