في مركز "أنمو" الطبي "أوراسيا" ذو المسؤولية المحدودة ، تتم عملية الإدارة على أساس هيكل إدارة وظيفي خطي.

جوهر هيكل الإدارة الخطية هو أنه لا يمكن نقل إجراءات التحكم على الكائن إلا من قبل شخص مهيمن واحد - المدير ، الذي يتلقى المعلومات الرسمية فقط من مرؤوسيه مباشرة ، يتخذ قرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بجزء من الكائن يدير عمله ويتحمل مسؤوليته.

الشكل - 1 الهيكل التنظيمي لشركة ذات مسؤولية محدودة "Anmo" MC "Eurasia"

مزايا الهيكل التنظيمي للمركز الصحي: تقسيم واضح للمسؤوليات عن الخدمات ، والرقابة ، والتبعية ، والإدارة الفعالة.

في LLC "Anmo" MC "Eurasia" - هيكل تنظيمي خطي. يوضح الشكل 1 مخطط الهيكل التنظيمي وتكوين أقسامه. عدد مستويات الإدارة ثلاثة.

دعونا نلقي نظرة على كل قسم بمزيد من التفصيل.

خدمة إدارية ، تتكون من 4 إداريين. تقدم الخدمة تقاريرها مباشرة إلى المدير الاقتصادي. مساعد المسؤول يقدم تقاريره إلى مدير التحول.

وظائف خبير اقتصادي - مدير المركز الصحي: للقيام بالعمل على تنفيذ الأنشطة الاقتصادية للمركز ، والتي تهدف إلى تحسين الكفاءة والربحية ، وجودة رعاية المرضى وتطوير أنواع جديدة من الخدمات ، وتحقيق نهاية عالية. النتائج مع الاستخدام الأمثل للمواد والعمالة والموارد المالية.

وظائف مدير مركز تحسين الصحة "أوراسيا":

• - الرد على المكالمات الواردة إلى مؤسسة طبية وفقًا لقواعد المحادثات الهاتفية ؛
• - بدء سجل طبي للمريض الذي زار المركز الصحي لأول مرة قبل بدء الاستشارة الأولية ؛
• - الدخول في اتفاقية مع المرضى الذين يزورون المركز الصحي لأول مرة. يتم تعبئة العقد من نسختين: يتم تسليم إحداها إلى المريض والأخرى يتم لصقها في السجل الطبي للمريض ؛
• - دعوة المريض للجلوس وانتظار قيام الطبيب بدعوة المريض للذهاب إلى المكتب ؛
• - لتحذير الطبيب من وصول المريض التالي ؛ ينسق مرور المرضى إلى المركز الصحي ؛
• - تدوين المرضى للعلاج الأولي والمتكرر حسب القواعد المؤقتة المعمول بها لقبول المرضى. في حالة التعيين مع اثنين من المتخصصين ، يتم تحديد الموعد بمساعدة الطبيب المعالج ؛
• - يسجل المرضى الأساسيين في جدول المواعيد للاستشارات باستخدام البرامج المتخصصة ؛
• - نسعى جاهدين لتقليل وقت التوقف عن العمل في جدول الطبيب عن طريق الاحتفاظ بسجل ضيق وملء وقت التوقف عن العمل بمكالمات من المرضى من مختلف الفئات ؛
• - إجراء محادثات هاتفية مع المرضى بهدف الدعوة لإجراء فحص وقائي للمرضى الذين تقدموا بطلبات للحصول على خدمات في المركز الصحي ، وكذلك الاتصال بالمرضى الذين لم يكملوا دورة العلاج الكاملة ؛
• - يجري محادثات هاتفية مع المرضى من أجل تأكيد موعد المريض مع الطبيب. يتم تأكيد الموعد في اليوم السابق لموعد المريض (في المساء من الساعة 16.00 إلى الساعة 20.00) ؛
• - إجراء قوائم بريدية للمرضى المنتظمين مع معلومات عن مجالات العمل المختلفة ، حول الترقيات والمستجدات في المركز الصحي ؛
• - لاختيار بطاقات المرضى الذين من المقرر أن يراجعوا الطبيب في اليوم التالي. يتم اختيار البطاقة يوميًا في المساء من 16-00 إلى 18-00 ساعة ؛
• - تنظيم تبادل المعلومات اللازمة بين العاملين في المركز الصحي ؛
• - يقوم بحساب المرضى مع إصدار الشيكات لهم ؛ يتحكم في سلامة الوثائق والنقد ؛
• - الحضور في اجتماعات المديرين ضمن الحدود الزمنية التي تحددها إدارة المركز ؛
• - مراقبة النظافة والنظام في القاعة والشرفة والممرات في المركز الصحي ؛
• - يأتي للعمل مقدما قبل افتتاح المركز.
• - يلتزم بقواعد السلامة والصرف الصحي الصناعي.

ضع في اعتبارك الخدمات المالية.

وظائف كبير المحاسبين: ضمان نظام عقلاني لإدارة المستندات ، واستخدام أشكال وطرق محاسبية تدريجية ، تعتمد على تكنولوجيا الكمبيوتر الحديثة ، والتي تسمح بالرقابة الصارمة على الاستخدام الرشيد والاقتصادي للمواد والعمالة والموارد المالية.

يحظر على كبير المحاسبين قبول مستندات التنفيذ والتنفيذ على المعاملات المخالفة للقانون والمخالفة للانضباط التعاقدي والمالي. في حالة تلقي أمر من رئيس المؤسسة لتنفيذ مثل هذا الإجراء ، يتعين على كبير المحاسبين ، دون تنفيذه ، لفت انتباه الرئيس إلى عدم قانونية الأمر الذي قدمه. عند استلام أمر كتابي متكرر من الرئيس ، يقوم كبير المحاسبين بتنفيذه ، ويبلغ عن وقائع الانتهاك الجسيم للقانون إلى مكتب المدعي العام. في هذه الحالة ، يتحمل رئيس المؤسسة المسؤولية الكاملة عن العملية ؛ ضمان إبلاغ مجلس العمل الجماعي والاجتماع العام (المؤتمر) بانتظام بنتائج الأنشطة المالية والاقتصادية وعمليات التدقيق والتفتيش والمخالفات المحددة والمسؤولين عن ذلك ، وكذلك سبل إزالة أوجه القصور في الأنشطة المالية والاقتصادية. تقوية الحساب الاقتصادي والمركز المالي للمؤسسة ؛ تقديم المساعدة المستمرة في دراسة أساسيات المحاسبة من قبل العمال والموظفين والمتخصصين في المؤسسة من أجل تطبيق هذه المعرفة على نطاق واسع في العمل العملي للتحكم في الاستخدام الاقتصادي للموارد.

وظائف محاسب - أمين الصندوق - موظف شؤون الموظفين: للقيام بعمليات استلام ومحاسبة وإصدار وتخزين الأموال والأوراق المالية مع التقيد الإجباري بالقواعد التي تضمن سلامتها ، والاحتفاظ بدفتر نقدي بناءً على الإيصالات ووثائق الإنفاق ، تحقق من التوافر الفعلي للأموال والأوراق المالية مع الكتاب المتبقي ، لتشكيل قوة عاملة مستقرة ، وإنشاء احتياطي للموظفين ، وتنظيم نظام محاسبة الموظفين.

وظائف مهندس لتشغيل وإصلاح المباني: وضع خطط طويلة الأجل وحالية ؛ (جداول) أنواع مختلفة من إصلاح المعدات والأصول الثابتة الأخرى للمؤسسة (المباني ، وأنظمة إمدادات المياه ، والصرف الصحي ، ومجاري الهواء ، وما إلى ذلك) ، بالإضافة إلى تدابير تحسين تشغيلها وصيانتها ، والتحكم في تنفيذ الخطط المعتمدة (جداول)؛ التحقق من الحالة الفنية للمعدات ، وجودة أعمال الإصلاح ، وكذلك قبول المعدات الموردة حديثًا للمؤسسة ، إذا لزم الأمر ، وإعداد وثائق لشطبها أو نقلها إلى مؤسسات أخرى ؛ ينظم التحضير لأعمال الإصلاح ، ويحدد الحاجة إلى قطع غيار لإصلاح المعدات ، لتزويد المؤسسة بها بشروط التعاون ؛ يراقب الامتثال لقواعد التشغيل والصيانة والإشراف على المعدات المستخدمة ؛ يعد الوثائق الفنية اللازمة ويحافظ على التقارير المعمول بها.

في مركز تحسين الصحة "أوراسيا" ، يتم الجمع بين وظيفتي المدير وكبير الأطباء في العيادة ، وظائف الرئيس:

• - يدير مرفق الرعاية الصحية وفقًا للتشريعات الحالية ؛
• - يمثل مؤسسة الرعاية الصحية في هيئات الدولة والقضاء والتأمين والتحكيم ؛
• - تنظيم عمل الفريق لتقديم رعاية طبية وطبية عالية الجودة في الوقت المناسب للسكان ؛
• - يضمن تنظيم الأنشطة الطبية والوقائية والإدارية والاقتصادية والمالية للمؤسسة ؛
• - تحليل أنشطة مؤسسة الرعاية الصحية ، وبناءً على تقييم أدائها ، تتخذ التدابير اللازمة لتحسين أشكال وأساليب عمل المؤسسة ؛
• - دراسة واعتماد اللوائح الخاصة بالتقسيمات الهيكلية للمؤسسة والتوصيف الوظيفي للموظفين ؛
• - ضوابط استيفاء متطلبات أنظمة العمل الداخلية والسلامة وحماية العمال والتشغيل الفني للأجهزة والمعدات والآليات.

للطبيب الحق في:

• - طلب المعلومات والوثائق اللازمة من الموظفين ؛
• - إعطاء تعليمات ملزمة للموظفين ؛
• - اتخاذ قرارات بشأن فرض عقوبات مادية وتأديبية على الموظفين الذين لا يؤدون واجباتهم أو يؤدونها بشكل غير لائق وبشأن مكافأة الموظفين المتميزين ؛ المشاركة في أعمال الاجتماعات والمؤتمرات والأقسام التي تناقش القضايا المتعلقة بالكفاءة المهنية.

رئيس الأطباء مسؤول عن:

• - لأداء غير لائق أو عدم أداء واجباتهم الرسمية المنصوص عليها في هذا الوصف الوظيفي - ضمن الحدود التي يحددها قانون العمل الحالي للاتحاد الروسي ؛
• - بالنسبة للجرائم المرتكبة أثناء قيامهم بأنشطتهم - ضمن الحدود التي يحددها التشريع الإداري والجنائي والمدني الحالي للاتحاد الروسي ؛
• - للتسبب في ضرر مادي - ضمن الحدود التي يحددها قانون العمل والتشريعات المدنية الحالية في الاتحاد الروسي.

وظائف وواجبات كبار الموظفين الطبيين في شركة "Anmo" MC "Eurasia" ذات المسؤولية المحدودة:

• - تقديم رعاية طبية مؤهلة في تخصصهم ، باستخدام الأساليب الحديثة للوقاية والتشخيص والعلاج وإعادة التأهيل المسموح باستخدامها في الممارسة الطبية ؛
• - يحدد تكتيكات إدارة المريض وفقًا للقواعد والمعايير المعمول بها ؛
• - يطور خطة لفحص المريض ، ويوضح النطاق والأساليب المنطقية لفحص المريض من أجل الحصول على معلومات تشخيصية كاملة وموثوقة في أقصر وقت ممكن ؛
• - يؤسس (أو يؤكد) التشخيص على أساس الملاحظات والفحوصات السريرية ، سوابق المريض ، بيانات من الدراسات السريرية والمختبرية والأدوات ؛
• - وفقًا للقواعد والمعايير المعمول بها ، يعين ويراقب العلاج اللازم ، وينظم أو يُجري بشكل مستقل الإجراءات والتدابير التشخيصية والعلاجية والتأهيلية والوقائية اللازمة ؛
• - في المستشفى يجري الفحص اليومي للمريض. إجراء تغييرات على خطة العلاج اعتمادًا على حالة المريض وتحديد الحاجة إلى طرق فحص إضافية ؛
• - تقديم المساعدة الاستشارية لأطباء الأقسام الأخرى لمرافق الرعاية الصحية في تخصصهم ؛
• - يشرف على عمل الكوادر الطبية الثانوية والمبتدئين التابعين له (إن وجد) ، ويساعد في أداء واجباته ؛
• - مراقبة صحة تنفيذ الإجراءات التشخيصية والعلاجية ، وتشغيل الأدوات والأجهزة والمعدات ، والاستخدام الرشيد للكواشف والأدوية ، والامتثال لقواعد السلامة وحماية العمال من قبل العاملين في المجال الطبي المتوسط ​​والمبتدئين ؛
• - يشارك في إجراء فصول لتحسين مهارات العاملين في المجال الطبي ؛
• - يخطط لعمله ويحلل مؤشرات أدائه ؛ يضمن تنفيذ المستندات الطبية وغيرها بجودة عالية في الوقت المناسب وفقًا للقواعد المعمول بها ؛
• - القيام بالأعمال الصحية والتعليمية. يتوافق مع قواعد ومبادئ أخلاقيات مهنة الطب وعلم الأخلاق ؛
• - تنفيذ الأوامر والأوامر والتعليمات الصادرة عن إدارة المؤسسة ، وكذلك الإجراءات القانونية التنظيمية المتعلقة بأنشطتهم المهنية ، بكفاءة وفي الوقت المناسب ؛
• - يلتزم بقواعد اللوائح الداخلية ، والسلامة من الحرائق والسلامة ، والنظام الصحي والوبائي ؛
• - اتخاذ تدابير على وجه السرعة ، بما في ذلك إبلاغ الإدارة في الوقت المناسب ، للقضاء على انتهاكات قواعد السلامة والحرائق والصحة التي تشكل تهديدًا لأنشطة مؤسسة الرعاية الصحية وموظفيها والمرضى والزوار ؛
• - تحسين مهاراتهم بشكل منهجي.

وظائف ومسؤوليات طاقم التمريض:

• - الوفاء بالواجبات المنصوص عليها في الوصف الوظيفي الحالي ؛
• - تزويد عملاء العيادة (المرضى) بالرعاية الطبية في تخصصهم ، باستخدام طرق حديثة ومقبولة للوقاية والتشخيص والعلاج وإعادة التأهيل في العيادة ؛
• - في حالة عدم وجود معرفة خاصة ومهارات عملية في مجال أحدث الأساليب والأساليب التكنولوجية التي أدخلتها العيادة للاستخدام ، التمكن النشط للمعرفة والمهارات المحددة على الأساس التكنولوجي والمنهجي للعيادة ، بما في ذلك من خلال اكتساب مهني عملي المهارات بالطريقة والشروط التي تحددها معايير العيادة القانونية المحلية الداخلية ؛
• - مراعاة مبادئ أخلاقيات مهنة الطب وعلم الأخلاق ؛
• - تحسين المستوى والمؤهلات المهنية ؛
• - موقف حذر تجاه ممتلكات العيادة والموظفين الآخرين ؛
• - إدارة عمل المساعدين الطبيين ؛
• - إنجاز المهام التي تدخل في اختصاصه ، بما يتوافق مع تخصصه ومؤهلاته ومنصبه ، وكذلك أوامر (تعليمات) إدارة العيادة ؛
• - مراعاة السرية الطبية ؛
• - المساهمة في خلق مناخ عمل ملائم وأخلاقي في العيادة ؛
• - الالتزام بالتواصل مع عملاء العيادة ، والزملاء ، والموظفين الطبيين ، وموظفي العيادة الآخرين ، وإدارة العيادة للحفاظ على أسلوب عمل للتواصل ؛
• - الامتثال لشروط عقد العمل والتشريعات الحالية للاتحاد الروسي ؛
• - الامتثال للقواعد المعمول بها في لوائح العمل الداخلية ، ولائحة سرية المعلومات التي تشكل سرًا تجاريًا للعيادة ، والانضباط الصناعي والمالي ، والموقف الضميري تجاه أداء واجباتهم.

أولويتنا الرئيسية هي الإنسان. نحن نعمل مع كل مرضانا كفرد. لا يمكن أن يكون هناك شخصان متطابقان ، مشكلتان متطابقتان ، خوارزميات قياسية للتشخيص والعلاج. كل شخص يستحق الاحترام والتفاهم والرحمة. هذا هو أساس العلاج الناجح.

نحن فخورون بأخصائيينا. عيادتنا هي في الأساس نظام مفتوح ذاتي التنظيم. هذا كائن حي. كل شخص يعمل معنا هو شخص محترف وفرد قادر على التعامل مع الآخرين باحترام وتفهم. يرحب مركزنا بالطموحات المهنية السليمة ، لكنها لا تتعارض مع القيم الإنسانية العالمية. المرض يجعل الشخص ضعيفًا وضعيفًا ، وبالتالي ، في مركزنا ، فإن الوقاحة والمضاربة مع الصحة غير مقبولة. أي كلمة طائشة ، نظرة ، إيماءة يمكن أن تؤذي. كل موظف لدينا ، من عامل نظافة إلى طبيب ، هو وحدة قطعة. هؤلاء هم الأشخاص الذين يأتون إلينا ويبقون لفترة طويلة.

فئة "المنظمة" لا تنفصل عن مفهوم "النظام". إن استخدام مصطلح "التنظيم" في العلوم والممارسات الحديثة مقبول بشكل عام بقدر ما هو متنوع. ومع ذلك ، في كثير من الأحيان لا نرى المنظمة ككل ، ولكننا نرى منتجاتها وخدماتها وموظفيها ومبانيها. لدينا فقط الفكرة الأكثر عمومية عن المنظمة نفسها.

في غضون ذلك ، كل ما يحيط بنا ، أو ما يمكن تخيله ، نعتبره بطريقة ما من وجهة نظر النظام والمنظمة. من خلال فهم مصطلح "منظمة" ، من الممكن تحديد عدد معين من التعريفات المستقلة والتي يتم مواجهتها بشكل متكرر ، مما يعكس نطاقًا واسعًا إلى حد ما من الأفكار والتطبيقات المقبولة عمومًا. يمكن اعتبار مصطلح "منظمة" ، أولاً وقبل كل شيء ، من وجهة نظر الإحصائيات والديناميات: مدرسة ، جامعة ، صيدلية ، عيادة ، مستشفى ، وكالة حكومية.

في الاستخدام اليومي (المنزلي) ، من المفهوم أن المنظمة تعني مؤسسة رسمية أو هيكل اجتماعي ، أي نظام اجتماعي اقتصادي قائم بالفعل ويعمل بشكل هادف.

في الوقت نفسه ، عند استكشاف وتحليل ووصف الأهداف والنماذج والترتيب الداخلي للهيكل والإجراءات والآليات لتشكيل وعمل وتفاعل مثل هذه المنظمة مع الموضوعات الأخرى ، نستخدم عبارة "تنظيم النظام" ، أي شيء آخر غير التكوين الفعلي نفسه. في هذا المعنى ، يتم استخدام مفهوم التنظيم ليعكس الهيكل الداخلي للمؤسسة ، لتمثيل مكوناتها في علاقاتها وتبعياتها.

يهدف اختيار واستخدام هذا الفهم لمصطلح "المنظمة" إلى تعريف وعرض الهيكل الداخلي والهيكل والتقسيم الوظيفي والإجرائي والتوزيع والتخصص والترابط والتفاعل بين العناصر والأنظمة الفرعية للنظام قيد الدراسة ، بما في ذلك رعاية صحية.

من ناحية أخرى ، يبدو أن المنظمة هي أكثر أنواع الأنشطة البشرية الهادفة شيوعًا ، والتي يجب أن توفر ، بدرجة أو بأخرى ، حلاً فعالاً لأي مهمة تواجهه. كل ما يقوم به شخص ما يتم تنظيمه بطريقة ما بواسطته أو بواسطة موضوعات أخرى تتعلق به. بهذا المعنى ، فإن المنظمة هي طريقة معينة يخطط لها وينفذها شخص ، متخصص ، عملية إقامة علاقات ، اتصالات ، تبعيات ، بناء أشكال وإجراءات ، أي. عملية الإدارة نفسها (الهدف - الموقف - المشكلة - الحل).

إن إنشاء الروابط الكمية والنوعية والزمانية والمكانية وغيرها بين المكونات الفردية هو جوهر المنظمة كعملية. من الواضح أن الموضوع الرئيسي لتحديد وإنشاء مثل هذه الروابط ، وفقًا لأفكار محددة حول الترتيب الضروري ، يصبح مديرًا متخصصًا ، يجلب لها بدايته الفكرية الذاتية.

في عملية البحث والتراكم وبناء وتطبيق نظام المعرفة العلمية ، يدرس الباحث بشكل هادف تنظيم ما تم إنشاؤه دون مشاركته وضد إرادته. يقوم بتعريف ودراسة الأشكال الخارجية ، الهياكل ، خصائص كائنات البيئة الخارجية من وجهة نظر توضيح وتنظيم وتصنيف منظمتهم.

بالفعل مثل هذا التحليل الأولي السطحي إلى حد ما يؤدي إلى استنتاج مفاده أن الإدراك الواسع والمتنوع بشكل استثنائي وفهم وتطبيق مصطلح "منظمة" يعكس الظواهر والأحداث. يمكن أن تكون عملية ونظامًا ، ولها طبيعة مختلطة ذاتية وموضوعية ؛ تتجلى في الأشكال المادية والفكرية والمختلطة.

وبالتالي ، فإن المنظمة الطبية هي مجموعة مستقلة نسبيًا من المتخصصين من ملف تعريف معين مع أنشطة مشتركة منظمة بشكل واضح وحدود محددة ، والتي يتم إنشاؤها أو وجودها لتحقيق مهمة وهدف (أهداف) مشترك - التشخيص والعلاج وتنفيذ إعادة التأهيل و عمليات تحسين الصحة. لذلك ، بغض النظر عن موضوع الإدارة ، سواء كانت مؤسسة رعاية صحية أو شبكة صيدليات أو مؤسسة صناعة طبية ، فمن الضروري أن يكون لديك فكرة عامة عن هياكل الإدارة التنظيمية باعتبارها رافعة إدارة قوية وفعالة زعيم من أي رتبة.

يجب على أي منظمة عند تصميم الهيكل التنظيمي أو تغييره أن تمتثل لقواعد معينة أو تتبع مبادئ بنائها ، وكذلك مراعاة عوامل البيئة الداخلية والخارجية.

البيئة الداخلية للمنظمة- جزء أساسي من بيئة الأعمال المهنية التي تقع فيها المنظمة. هي التي لها تأثير مستمر ومباشر على جميع أنشطة المنظمة. تتضمن البيئة الداخلية للمؤسسة مجموعة من العمليات والعناصر الرئيسية للمنظمة ، والتي تحدد حالتها ومجملها إمكاناتها.

العناصر الرئيسية للبيئة الداخلية ، ومواردها ، كما كانت ، تتخللها الثقافة التنظيمية (الأخلاقية-الواجباتية). من أجل التشغيل الفعال للمنظمة من منظور القيادة ، من الضروري توقع كل من الصعوبات وظهور فرص جديدة ، والتي تكتشف الإدارة الإستراتيجية.

إمكانات المنظمة ، عناصرها الرئيسية.من وجهة نظر الحالة الثابتة والديناميكية ، تتمتع البيئة الداخلية للمنظمة بإمكانيات معينة. سيتعين على المديرين التعرف على هذه الإمكانات وتحويلها إلى موارد حقيقية لتحقيق أهداف المنظمة. يتم عرض أهم عناصر إمكانات المنظمة في الشكل. 6.

أرز. 6.العناصر الأساسية للقدرة التنظيمية

أساس التنظيم- إمكانات الموارد البشرية - المتخصصين ومجموعاتهم ذات التوجهات القيمة. على مدار العشرين إلى 30 عامًا الماضية ، تغير موقف الإدارة تجاه الموارد البشرية بشكل كبير ، وهو ما ينعكس في العديد من مفاهيم ونظريات الإدارة. من أجل العمل الفعال ، أتقنت المنظمات ترسانة ضخمة من الأدوات وطرق الاتصال مع الموظفين ، "التوازن" بين النهج التكنوقراطية والإنسانية.

تعتمد الإمكانات الكبيرة وجاذبية النهج التكنوقراطي على الحوسبة والأتمتة والروبوتات ، والتي ترتبط بإزاحة القوى العاملة من الإنتاج ولا تبرر نفسها بالإجراء المناسب.

على الرغم من أن النهج الإنساني أكثر "تكلفة" وليس مناسبًا دائمًا (وأحيانًا متضارب) ، إلا أنه هو الذي يسمح لك بالحفاظ على أداء الهياكل التنظيمية وتحسينه بشكل أكثر فعالية.

لذلك ، في الممارسة الواقعية ، يضطر كل زعيم إلى نوع من التوازن بين المقاربات التكنوقراطية والإنسانية.

الفرد والجماعة والتنظيم وطبيعة تفاعلهم.ترتبط جوانب مختلفة من هذا التفاعل بالاهتمامات ذات الصلة: ماذا ومتى وأين وفي أي أحجام في الزمان والمكان (كماً ونوعاً) ، وفي أي ظروف سيتصرف الاختصاصي وما الذي سيحصل عليه من المجموعة والمنظمة؟ تحدد هذه العوامل وغيرها درجة رضا الشخص عن التفاعل مع المنظمة وموضوعاتها ، وكذلك موقفه تجاههم.

لا شك أن الفروق بين الأفراد تتجلى في كل تنوع خصائصهم. كل شخص لديه مجموعة ثابتة من السمات والصفات التي تشكل شخصيته. لكن بمرور الوقت ، يمكن أن يتغير استقرار الفردانية بشكل كبير تحت تأثير الجماعة.

يشارك ممثلو العديد من التخصصات العلمية في هذه العملية المعقدة. في الوقت نفسه ، يميز الخبراء مجموعات العوامل التالية:

الوراثة والخصائص الفسيولوجية للفرد ؛

بيئة التنشئة (الأسرة ، الثقافة ، الانتماء إلى مجموعات ومنظمات معينة) ؛

الدور الفعال للفرد في تنميته.

في قلب النزاعات ، غالبًا ما تكون الفضائح والصعوبات في التواصل والتفاعل بين الناس هي الاستنتاجات الخاطئة للمدير حول فردية الموظف ، وهو أمر محفوف بالمخاطر بالنسبة له وللمنظمة ككل.

مجموعة من الموظفين في منظمة.يقوم شخص في منظمة بأداء عمله بالتفاعل مع الأشخاص ، كونه عضوًا في المجموعة المقابلة.

مجموعة- رابطة معزولة نسبيًا للأشخاص الذين يتفاعلون بشكل مستقر إلى حد ما لفترة زمنية طويلة إلى حد ما. يعتمد تفاعل أعضاء المجموعة على الاهتمامات المشتركة ويرتبط بهدف محدد. في الوقت نفسه ، تتمتع المجموعة بإمكانيات تآزرية.

يتم تحديد حالة وعمل مجموعة من الموظفين من خلال خصائصها الهيكلية والظرفية ، وكذلك خصائص الأفراد الأفراد.

باختصار ، تغطي الخصائص الهيكلية للمجموعة ما يلي:

اتصالاتها وقواعد السلوك ؛

الوضع والأدوار ؛

إبداءات الإعجاب وعدم الإعجاب الشخصية بين أفراد المجموعة وقادتها الرسميين وغير الرسميين ؛

قوة التأثير والامتثال.

تشمل خصائص المجموعة الظرفية ما يلي:

حجم المجموعة؛

الترتيب المكاني لأعضاء المجموعة ؛

طبيعة المهام المراد حلها ؛

أنظمة المكافآت الجماعية.

من النتائج الرئيسية لتفاعل عضو من الفريق مع المنظمة ، مع المجموعات وقادتها وقادتها هو الوعي بمكانته. ينعكس هذا الظرف في سلوكه ، ودرجة تكيفه مع المنظمة بدافع واحد أو آخر.

المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق- الظاهرة الأكثر تعقيدًا التي لها هيكلها الخاص ، والتفاعل بين خصائص التأهيل الاجتماعي والديموغرافي والمهني ، والروابط الديناميكية الاحتمالية والتفاعلات بين الأعضاء والمجموعات الفردية في الفريق. كل فرد يثري الجماعة ويثري نفسه.

المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق هو نظام من العلاقات الأخلاقية (الأخلاقية) بين أعضاء الفريق الناشئة عن علاقات الإنتاج وغير الإنتاج.

إذا لم يولي القائد الاهتمام اللازم للمناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ، تنشأ أنواع مختلفة من النزاعات. بشكل عام ، يتم تقييم المناخ الاجتماعي والنفسي من خلال عدد حالات الصراع ومستوى الانضباط.

نزاع- هذا صراع مفتوح بين الأطراف والآراء والقوى ، يرتبط باختلاف المواقف القيمية والأفكار حول الأهداف وطرق وأساليب تحقيقها ، حول طبيعة المهام وطرق حلها. تتنوع النزاعات بشكل كبير من حيث القوة والمدة وعدد الموظفين المشاركين فيها والعواقب (المدمرة والإبداعية المحتملة على حد سواء).

تحفيز الدافع.من أهم مهام القائد التحفيز ، أي تنظيم عملية التأثير الإبداعي على الموظف بطريقة تحفز فيه بعض الدوافع لتحقيق أهداف وغايات المنظمة.

تحفيز- هذه رغبة في تحقيق شيء ما ، مجموعة من القوى الدافعة الداخلية والخارجية التي تشجع الموظف على تنفيذ مهام معينة.

بالإضافة إلى الحوافز الاقتصادية التقليدية (مثل المكافآت ، ونظام الرواتب التدريجي ، ومشاركة الأرباح ، وما إلى ذلك) ، فإن المدير لديه الفرصة لتشجيع كل موظف في المنظمة بطريقة يشعر باحترامه لنفسه ، ومشاركته في الشؤون العامة للمنظمة.

يهدف نظام أساليب الإدارة إلى المساهمة في حل هذه المشكلات. مفاهيم مطورة تجريبياً ومقاربات مناسبة لحل مشاكل التحفيز ومحتوى هذه العملية المعقدة. في الوقت نفسه ، يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لكيفية تأثير مجموعات الاحتياجات المختلفة على سلوك الناس.

إمكانات القيادة كمورد.يتم تحديد التطبيق الفعال لمفهوم إدارة الموارد البشرية في منظمة معينة إلى حد كبير من خلال درجة تحقيق الإمكانات القيادية لكل من المديرين والموظفين.

قائد- هذا هو الشخص الذي يعرف كيفية إقناع الموظفين بضرورة تحقيق الأهداف المشتركة وحل المهام ، بغض النظر عن نواياهم الأولية. تتمتع أي منظمة بإمكانيات قيادية ، لأن كل عضو في الفريق في ظروف ومواقف معينة قادر على التأثير على الموظفين الآخرين. مشكلة

يتمثل في الكشف عن هذه الإمكانات واستخدامها المناسب وتحويلها إلى مورد. فن القيادة ليس مجرد معطى أو اكتساب. في الوقت نفسه ، يتم إعطاؤه منذ الولادة ويتم الحصول عليه في عملية العمل المشترك مع الفريق ، وكذلك التدريب في نظام التعليم المستمر والتعليم الذاتي. ولكن حتى امتلاك المعرفة ، فإن المجموعة المثلى من الصفات المهنية لا تضمن القيادة. في الإدارة ، في بيئة الأعمال المهنية (مثل "فقاعات المياه") ، فإن المناسبة لا تقل أهمية ، فهي فرصة لإظهار المعرفة والصفات. ومهمة المدير هي خلق الفرص والظروف لتحقيق الذات للموظفين ، وإظهار إمكاناتهم.

الإنسان كائن اجتماعي ، وأحد أقوى الدوافع والنتائج النفسية التي يجلبها له العمل هو الشعور بالانتماء إلى عملية النشاط. يمكن تلبية الاهتمامات والاحتياجات ذات الصلة بأسلوب قيادة يركز على الموظف.

أسلوب القيادة- هذا هو نظام العلاقات القائمة بين القائد والفريق فيما يتعلق بتنفيذ عملية الإدارة. لا توجد وصفات جاهزة لأنماط الإدارة: كل موقف وكل مدير فريد من نوعه. هناك مجموعة متنوعة من التصنيفات لأساليب الإدارة كإرشادات. لكن أسلوب الفرد المناسب (المناسب) يعتمد بشكل أساسي على القائد كشخص وعلى الموقف ، وحجم المنظمة ، ومستوى الانضباط ومرحلة دورة حياتها. في الوقت نفسه ، نحن نتحدث عن أنواع مختلفة من أنماط الإدارة مثل الاستبدادية (الحتمية) ، الليبرالية (الوقائية) أو الديمقراطية (التشاركية التشاركية).

المنظمة الطبية هي نظام مفتوح يتطور ويتكيف مع بيئة داخلية وخارجية سريعة التغير تحت تأثير العوامل والظروف ذات الصلة. يساعد النهج المنهجي على فهم مجموعة كاملة من المنظمات والمؤسسات في صناعة الصحة ، وخصائص عملها.

يسمح نهج الأنظمة للقائد بإنشاء منظمات مختلفة لتحقيق أهداف معينة ، مع مراعاة أهم قوانين ومبادئ الأنظمة. مع هذا النهج ، يتم اعتبار كل ظاهرة وتشكيل هيكلي ككل ، مع مراعاة جميع علاقاتهم ؛ تمت صياغة أهداف وغايات النظام بشكل واضح ، مع مراعاة جميع الظروف المتعلقة بحل هذه المشكلات. يعتمد نهج النظام على الهدف العام للنظام والإخضاع المتسق للعديد من الأنظمة الفرعية لهذا الهدف في تطويرها.

تتفاعل المنظمة كنظام مفتوح مع بيئة الأعمال المهنية. لذلك ، فهي تتلقى موارد من البيئة في شكل إمكانات بشرية ، وتمويل ، وطاقة ، ومعلومات ، إلخ. يتم تحويل الموارد التي تعتمد على تقنيات معينة (التشخيص الطبي والصناعي) إلى مؤسسات في شكل خدمات ومنتجات ومعلومات ونقلها إلى البيئة الخارجية (الشكل 7). وبالتالي ، يتم تنفيذ ثلاث عمليات في أي منظمة: الحصول على الموارد من البيئة الخارجية ، وإنتاج منتج ونقله إلى البيئة الخارجية. في الوقت نفسه ، تتضمن عملية الإنتاج أكثر من مجرد إنتاج المنتجات: تتم إضافة القيم (التأثير أو الفوائد) إلى ما تتم معالجته.

أرز. 7.التنظيم الطبي كنظام مفتوح

تتكون المنظمات نفسها من العديد من العناصر (الأقسام) ، وهي أنظمة فرعية لأنظمة أكبر (خدمات ، وحدات ، قطاعات). هناك أيضًا أنظمة فائقة (أنظمة فائقة): اقتصادية ، واجتماعية ، وبيئية ، وتقنية ، وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه ، يمكن أن تكون المنظمة نظامًا فرعيًا لأي جمعية (طبية ، تأمينية ، طبية) أو جمعية (علمية وصناعية).

يتعامل رئيس أي رتبة ومستوى للرعاية الصحية مع أنظمة مختلفة: الطب الحيوي (المريض في مفهومه السريري والبيولوجي ، التكنولوجيا الحيوية) ، الاجتماعية والاقتصادية (المنظمات ، الكيانات الفيدرالية والبلدية ، الوزارات ، إلخ) ، التقنية (أجهزة الكمبيوتر ، معدات).

الرابط الأساسي للنظام هو عنصر - كائن لا يخضع لمزيد من التقسيم إلى أجزاء. في المقابل ، يمكن اعتبار العنصر نفسه كنظام معين. في منظمة طبية ، يمكن التمييز بين أهم العناصر التالية: الأفراد ، والمعدات ، والأدوية والمواد ، والتمويل ، والطاقة ، والمعلومات.

تشكل مجموعة عناصر المنظمة نظامًا فرعيًا معينًا:

المدارة (الكائن) والإدارة (الموضوع) ؛

اجتماعي - مجموعة من الموظفين العاملين في منظمة مع مجموعة معقدة من العلاقات فيما بينهم. أساس هذا النظام الفرعي هو عملية عمل الموظفين: التوظيف والاختيار والاختيار وتنسيب الموظفين ؛ تدريبهم وتطويرهم ، ومكافأتهم وتوفير ظروف عمل مناسبة ؛

الإنتاج والتكنولوجية - الموارد المادية والمالية ، ومعدات التشخيص والمختبرات الطبية ، والمواد ، والأدوات ، والطاقة. يضمن النظام الفرعي معالجة الموارد الواردة في شكل خدمات (منتجات) مقدمة إلى البيئة الخارجية ؛

المعلومات - مجموعة من الوسائل التنظيمية والتقنية التي تزود قنوات وشبكات المنظمة ، مع مراعاة بيئة العمل والمهنية الخارجية ، بالمعلومات ذات الصلة من أجل الاتصالات الفعالة في إدارة المنظمة ؛

Medico-Economic - مجموعة من العمليات الاقتصادية التي تحدث في المنظمة: التدفق النقدي ، ونسبة التكلفة إلى الفائدة ، والمؤشرات السريرية والاقتصادية الأخرى ؛

التسويق - تلبية احتياجات المرضى في الخدمات (المنتجات الطبية) من خلال دراسة السوق الطبية والصيدلانية ، وإنشاء نظام لتنفيذه ، وتنظيم التسعير الأمثل والإعلان الفعال ، وكذلك من خلال التأثير الفعال على الطلب الحالي لزيادة الحصة السوقية وزيادة الربحية من المبيعات. البيئة الداخلية للمؤسسة هي مزيج عضوي من هذه المكونات أو المتغيرات الداخلية مثل الأهداف ، والهيكل ، والعلاج ، وتقنيات التشخيص وإعادة التأهيل ، والموظفين ، والثقافة التنظيمية الأخلاقية ، والأموال.

العناصر الرئيسية للبيئة الداخلية ، ومواردها ، كما كانت ، تتخللها الثقافة الأخلاقية التنظيمية والأخلاقية ، والمبادئ المهنية. لكي تتمكن أي منظمة من البقاء بفعالية على المدى الطويل ، فإنها تحتاج إلى توقع كل من التحديات والفرص المبتكرة الجديدة. لذلك ، عند دراسة البيئة الخارجية ، تحدد الإدارة الإستراتيجية كلاً من التهديدات المحتملة والفرص الإضافية لتحسين البيئة الداخلية.

الغرض من المنظمة.من المستحسن اعتبار المنظمة وسيلة لتحقيق الأهداف ، مما يسمح للموظفين بأن يدركوا بشكل جماعي ما لا يستطيع كل فرد تحقيقه. الهدف هو الحالة النهائية أو النتيجة المرجوة لعمل المنظمة.

المنظمة وأقسامها لديها مجموعة متنوعة من الأهداف (الملف الشخصي) عالية التخصص. ينسق رئيس المنظمة ويوجه تنفيذ أهداف الإدارات لتحقيق أهداف المنظمة بأكملها ، وتجنب تناقضها.

موارد البيئة الداخلية للمنظمة.من أجل تحقيق المنظمة لأهدافها ، فإن تكاليف الموارد الواردة من البيئة الخارجية ضرورية. موارد- أهم جزء من البيئة الداخلية للمنظمة ؛ لها تأثير مباشر على كفاءة عملها.

البيئة الداخلية للمنظمة مستقلة نسبيًا وتعتمد على البيئة الخارجية. قادمة من البيئة الخارجية ، تحدد الموارد البيئة الداخلية ، وتعمل كمتغيرات داخلية لها. لذلك ، يتم تحليل مكونات مثل الموظفين ، وتقنيات التشخيص والعلاج ، والمالية ، وما إلى ذلك من خلال موارد المنظمة.

الموارد التنظيمية - الأموال المتاحة أو المطلوبة ، والقدرات ، والمعدات ، والقيم التي تضمن التشغيل المستقر للمنظمة لتحقيق أهدافها الرئيسية. الموارد البشرية فقط هي القادرة على تقديم نتائج اجتماعية واقتصادية. أنواع أخرى من الموارد تخضع لقوانين الميكانيكا. يمكن استخدامها بشكل أفضل ، لكن ناتجها لن يكون أبدًا أكبر من مجموع المدخلات. تمتلك المنظمة على الأقل الأنواع التالية من الموارد: الأفراد ، المادية والمالية ، الطبية والتكنولوجية ، المعلومات ، الوقت ، إلخ.

يمكن تعريف الموارد البشرية على أنها إمكانات الطاقة الخلاقة والمبتكرة والمعرفة والمهارات المهنية. لذلك ، يتم النظر إليها من وجهات نظر مختلفة: تحفيزية ، فكرية ، إدارية ، تنظيمية ، تواصلية ، إعلامية ،

تنافسية ، اجتماعية نفسية ، بيئية وصحية ، ديموغرافية ، نشاطية ، استراتيجية ، علمية ومبتكرة.

من بين أنواع الموارد الأخرى ، يجب تسليط الضوء على المعلومات. إنها مجموعة من البيانات والمعرفة ، وهي مقياس لتنظيم النظام. تعتمد كفاءة نظام إدارة المنظمة على مستوى تنظيم عمليات جمع المعلومات وتجميعها وتخزينها والبحث عنها ونقلها ومعالجتها.

تعتبر حركة وتشكيل الموارد المالية بشكل عام ، وتوزيعها بين الأنظمة الفرعية وعناصر المنظمة ، وتمويل المشاريع الاستثمارية ، والتسويات مع المستهلكين والموردين ، وما إلى ذلك ، مهمة يومية للإدارة في ظروف نقص الموارد المالية.

تعتمد إمكانية استخدام أنواع معينة من الأصول الثابتة (المعدات والموارد المادية) على الوضع المالي للمنظمة. في الوقت نفسه ، زادت حصة تكاليف هذه الأنواع من الموارد في تكلفة الخدمات (المنتجات) بشكل حاد في الفترة الأخيرة.

يؤدي تطور العملية الطبية-التكنولوجية إلى التوسع في إنتاج الخدمات والمنتجات الطبية. تعتمد كفاءة استخدام جميع أنواع موارد المنظمة على مستوى التقنيات المطبقة لإنتاج الخدمات والإدارة ، والتي تحددها مواردها التكنولوجية. تتضمن التكنولوجيا السريرية مجموعة من الأدوات في مجموعة معينة. يتطلب ظهور تقنيات جديدة تمامًا (الهندسة الحيوية والمعلومات وما إلى ذلك) مناهج مبتكرة للإدارة. لا يقل أهمية عن تأثير التكنولوجيا على المناخ في المنظمة ، وثقافتها التنظيمية.

الوقت هو نفس المصدر المحدود للمواد والتمويل والمواد الخام. لا رجوع فيه. لا يمكن شدها أو استعادتها. لذلك ، من المهم بشكل أساسي أن يدير القائد وقته ووقت الآخرين. وبالتالي ، فإن إدارة الوقت تتعلق بتنظيم وقت العمل أكثر من اقتصادها.

سيتعين على المدير إدارة تكلفة الموارد في حالة الأزمات والاستقرار والتوقعات بطرق مختلفة. ولكن في حالة معينة ، تتمثل مهمتها في تحقيق مثل هذه النسبة وتعبئة الموارد التي من شأنها أن تؤدي إلى تحقيق الهدف بأقل تكلفة. يتم إعطاء حل هذه المشكلة للإدارة.

يتم تنفيذ نظام التدابير لخفض التكاليف (التكاليف) في المنظمة وفقًا للخوارزمية التالية.

1. بيان المشكلة. يتم حل المهمة بالنسبة للمؤسسة ككل وأقسامها ، ولجميع أنواع الخدمات (المنتجات). في الوقت نفسه ، تعتبر الفترة الزمنية للتحليل مهمة لتحديد الانحرافات الموسمية.

2. تحليل هيكل التكلفة ، وتحديد الأصناف ذات الحصة الأكبر. الطريقة الأكثر شيوعًا هي التخطيط حسب عناصر التكلفة. يُظهر أبسط تحليل بوضوح عناصر التكلفة التي لها الحصة الأكبر. كقاعدة عامة ، لا يوجد الكثير من المقالات المهمة ؛ تهيمن عليها تكلفة الأجور والمعدات والمرافق والمواد والطاقة ، حسب نوع الخدمات المقدمة (المنتجات المصنعة).

3. تطوير تدابير لخفض التكاليف. مجموعة المهام والتحليل الذي تم إجراؤه وتحديد المقالات ذات الحصة الأكبر

تتيح لك التكاليف تحديد الإجراءات الرئيسية لتقليلها وتطوير آلية دائمة لإدارة تكاليف الموارد (مع مراعاة "تأثير الأشياء الصغيرة").

يعكس الهيكل هيكل النظام (المنظمة) ، أي تكوين عناصرها ومستوى تكاملها وعلى هذا الأساس درجة التفاعل وطريقة الاتصال. كل هذه الصفات تميز معًا مستوى تنظيم مؤسسة الرعاية الصحية.

منظم- خاصية لأي نظام ، تشكل عناصره كلًا بسبب الروابط فيما بينها. يجمع هيكل المنظمة دائمًا بين متغيرات بيئتها الداخلية والخارجية. الهيكل التنظيمي عبارة عن مجموعة من الوحدات الإدارية ، التي تم إنشاء نظام علاقات بين موظفيها ، مصمم لضمان تنفيذ أنواع مختلفة من العمل ووظائف الإدارة وتنفيذ العمليات لتحقيق أهداف تعليم معين (مؤسسة ، هيئة ) الرعاية الصحية.

تتميز العناصر التالية في الهيكل التنظيمي: الروابط (الأقسام ، الأقسام ، المختبرات ، إلخ) ، المستويات (مستويات الإدارة) والتوصيلات - الأفقية والرأسية. الروابط الأفقية هي من طبيعة التنسيق وهي ، كقاعدة عامة ، ذات مستوى واحد. الروابط العمودية هي روابط التبعية. تنشأ الحاجة إليها عندما يكون هناك عدة مستويات أو مستويات للإدارة (التسلسل الهرمي). يمكن أن تكون الروابط في الهيكل خطية ووظيفية ورسمية وغير رسمية.

عوامل بناء الهياكل التنظيمية.يتضمن تصميم أو إنشاء منظمة الربط بطريقة معينة بين أنواع الأنشطة وفنانيها. هذا الارتباط له جانب ثابت ، يتجلى في الهيكل التنظيمي ، والجانب الديناميكي ، الذي يتم التعبير عنه في عملية الإنتاج الطبي الصيدلاني والإنتاج الصناعي.

في المنظمات العاملة ، يجب التعامل مع عملية تغيير الهيكل التنظيمي على أنها إعادة تنظيم دائمة ، الأمر الذي يتطلب البحث عن المجموعة الأكثر فعالية من المتغيرات التنظيمية والاقتصادية ، أي العوامل والشروط. هذه المتغيرات أو العوامل (الظروف) ليست ثابتة وهي ظرفية بطبيعتها.

من المستحسن تحديد المجموعات الرئيسية التالية من العوامل الظرفية المترابطة التي تؤثر على الهيكل التنظيمي ، وتحديد نوعه ، وتكوين الإدارات ، ودرجة المركزية وغيرها من الخصائص:

حالة البيئة المهنية والتجارية الخارجية ، أي كل ما يحيط بالمنظمة ؛

تكنولوجيا الإدارة وتقديم الخدمات (إنتاج الأدوية) ؛

الاختيار الاستراتيجي لإدارة المنظمة فيما يتعلق بأهدافها وغاياتها ؛

السلوك التنظيمي للموظفين.

يجب على أي منظمة ، عند تصميم أو تغيير الهيكل التنظيمي ، الامتثال لقواعد معينة أو اتباع مبادئ بنائها ، مع مراعاة عوامل البيئة الداخلية والخارجية. وتشمل هذه المبادئ الكلاسيكية لبناء البيروقراطية

الهياكل الهيكلية (الهرمية) ، التي تمت صياغتها في بداية القرن الماضي والتي لا تزال تُبنى عليها هياكل تنظيمية كبيرة وكبيرة للغاية حتى يومنا هذا. أهمها ما يلي:

1. مبدأ تقسيم العمل.يعتبر تقسيم العمل أو تخصصه (إضفاء الطابع المهني) على العمل طريقة مهمة وطبيعية بشكل خاص للرعاية الصحية ، مما يجعل من الممكن تقديم خدمات أفضل وأكثر بتكلفة أقل. يسمح لك التخصص بتقليل عدد الأشياء (المرضى) التي يجب توجيه جهود الطاقم الطبي إليها. في نفس الوقت ، تقسيم العمل له حدوده.

2. مبدأ المركزية واللامركزية- يتطلب مزيجًا مثاليًا من المركزية واللامركزية ، مع مراعاة الوضع المحدد وقدرات القائد المعين لتنسيق أنشطة السلطات الصحية والأقسام والإدارات في المنظمة.

3. مبدأ القوة والمسؤولية- يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالمبدأ السابق ويؤكد على الحاجة إلى ارتباط وثيق ومساواة بين سلطة القائد ومسؤوليته. تعتبر متطلبات المبدأ مهمة بشكل خاص عند تفويض السلطة على طول رأس التحكم.

4. مبدأ وحدة الهدف والتوجيه.يجب تنسيق أنواع العمل التي يتم تمييزها في عملية تقسيم العمل (المبدأ 1) وتوجيهها نحو هدف واحد. يشير المبدأ إلى الحاجة إلى قائد لتنسيق الأنشطة المترابطة.

5. مبدأ الدائرةيعمل نتيجة لمتطلبات المبادئ الأربعة المذكورة أعلاه ؛ يثبت الحاجة إلى إنشاء سلسلة تابعة من القادة "من أعلى مستويات السلطة إلى أدنى مستوياتها" ، أي طريقة للاتصالات الرأسية في المنظمة. من المهم أن تمر جميع الاتصالات من المستوى الأدنى عبر كل قائد في سلسلة القيادة.

تحدد المبادئ المدروسة المتطلبات الرئيسية لإنشاء أو مراجعة (إصلاح الهياكل التنظيمية) مجموعة من المهام والصلاحيات. بالطبع ، ليست قواعد ثابتة بشكل صارم ، لكنها تسلط الضوء على القضايا الرئيسية وتوضح الاتجاهات الرئيسية في أنشطة المديرين.

يهدف تصميم الهيكل التنظيمي وتغييره إلى تحقيق الأهداف الرئيسية وحل مشاكل المنظمة بناءً على خططها الاستراتيجية. نقطة البداية لبناء الهيكل هي تصميم العمل والوظائف ، والتي تعتمد على شكل منظمة العمل. تخصيص الوحدات الهيكلية ، المرتبطة هرميًا وفي تفاعل الإنتاج المستمر - الخطوة التالية في تشكيل هيكل المنظمة. دور مهم للإدارة ، يتمثل الرئيس في تحديد الحجم التنظيمي للوحدات الهيكلية (المؤسسات والشركات) وحقوقها وواجباتها ومسؤولياتها. المهم هو نظام التفاعل والتواصل مع الوحدات الأخرى ، وكذلك التحديد الصحيح للأهداف والغايات ، وتجهيز الهياكل بالموارد اللازمة.

تتميز عملية تصميم الهياكل التنظيمية بالمراحل التالية:

1. تقسيم المنظمة أفقياً إلى كتل عريضة تقابل أهم مجالات نشاطها في الخطة الإستراتيجية. توزيع الأنشطة حسب الخط ووحدات الموظفين.

2. تنظيم نسبة الصلاحيات لمختلف وظائف الموظفين ، مع مراعاة معايير الإدارة.

3. تحديد مجموعة مهام ووظائف محددة لأفراد معينين.

في سياق أنشطة المنظمة ، هناك حاجة لتغيير (إصلاح) الهيكل التنظيمي تحت تأثير الظروف الخارجية والداخلية. غالبًا ما يكون العامل الحاسم في فعالية المنظمة هو عقلانية هيكلها. لذلك ، تنتمي مفاهيم مثل إعادة التنظيم وإعادة الهيكلة والإصلاح في المقام الأول إلى فئة هيكل المنظمة ككل. هذا لا يستبعد إعادة هيكلة العناصر الفردية (الأفراد ، المعدات) والأنظمة الفرعية للمنظمة (الاقتصادية والتكنولوجية ، المعلومات ، إلخ).

قائمة المشاكل النموذجية لهيكلة المنظمات

1. لا تقوم هيكلة المنظمة على تصميم العمل فيها.

2. الطبيعة المتعددة التخصصات للمنظمة (درجة التنويع) تجعل الإدارة صعبة.

3. لم يتم مراعاة معايير الإدارة وتحليلها.

4. لا يتم تنفيذ أو تكرار وظائف التحكم الفردية.

5. لا توجد لوائح أو عفا عليها الزمن على التقسيمات والمسؤولين.

6. الهيكل "جامد" للغاية ، ولا يظهر المرونة ويتفاعل بشكل سيئ مع التغييرات الجارية.

7. عدم التناسب في عدد وحمل الوحدات.

في حالة وجود مشكلات مشابهة أو مشكلات أخرى تتعلق بالطبيعة التنظيمية للهياكل ، يوصى بما يلي:

تحديث "الجهاز البيروقراطي" بشكل دوري ؛

إعادة ترتيب الأفراد ، وتغيير وظائفهم من أجل اكتساب القدرة على التنقل (التنقل) ؛

القضاء على أسباب انخفاض النشاط في نظام الإدارة - في هيكلها.

إذا كانت بعض المنظمات أشبه بآليات منظمة بشكل صارم ، فإن البعض الآخر يشبه كائنًا حيًا. يعتمد بشكل أساسي على نوع الهيكل التنظيمي (الجدول 6).

الجدول 6الخصائص المقارنة لهياكل الإدارة التنظيمية

نهاية الجدول. 6

الهياكل التنظيمية الخطية

وفقًا لمبدأ معروف جيدًا ، مع إعطاء الوقت الكافي والخطوات الكافية في السلم الهرمي ، يرتقي كل موظف إلى مستوى عدم كفاءته ويبقى هناك بعناد. يرجع هذا الظرف إلى حد كبير إلى طبيعة وخصائص ما يسمى بالهياكل التنظيمية الخطية.

الهياكل قيد النظر هي من النوع البيروقراطي (الآلي). يرتبط مفهوم الهيكل الخطي بالتقسيم الرأسي للمنظمة من الأعلى إلى الأسفل ، بناءً على التبعية الصارمة للمستوى الأدنى من الإدارة إلى الأعلى (الشكل 8). تتميز بوحدة قيادة واضحة - كل قائد ، كل موظف يخضع لشخص متفوق واحد فقط.

أرز. ثمانية.هيكل التحكم الخطي

لذلك ، يتحمل الرئيس المسؤولية الكاملة عن نتائج أنشطة الوحدات التابعة له. المبدأ السائد لبناء الهياكل الخطية هو التسلسل الهرمي العمودي ، والذي يضمن بساطة ووضوح التبعية. لذلك ، يجب أن يكون كل قائد في مثل هذا الهيكل متخصصًا على درجة عالية من الكفاءة ، ومتعدد الاستخدامات ، وليس فقط معرفة مهنية ضيقة.

في ظروف علاقات السوق ، لا تكون الهياكل الخطية قادرة دائمًا على توفير حل للمشكلات المعقدة المرتبطة بزيادة عدد مستويات التسلسل الهرمي للإدارة ، وعدد الوحدات التابعة وتوجهاتها الوظيفية المختلفة. في ظل هذه الظروف ، بالطبع ، يكون استخدام الهياكل الخطية الخالصة محدودًا حتى في مجموعات مختلفة. إن الافتقار إلى المرونة والقدرة على التكيف لا يسمح لهذه الهياكل بحل المهام المعقدة لإصلاح الصناعة.

أهداف وغايات ورسالة المركز الطبي "Panacea" ، وهيكل المؤسسة. الغرض من تطوير قرارات الإدارة ، وتقييم متعدد المعايير للأهداف الحدودية. تحديد المشكلة وتحليلها واختيار الحل الأولي وتطوير الحل النهائي.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

وزارة التربية والتعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي

"جامعة جنوب الأورال الحكومية" (جامعة البحوث الوطنية)

كلية الحقوق والمالية

قسم الاقتصاد وإدارة المشاريع

اختبار

عن طريق الانضباط:

"قرارات الإدارة"

التحقق:

ليتك م

2011

مكتمل:

طالب في المجموعة PF-535 / ض

بونوماريفا إي.

2011

تشيليابينسك

1. تعريف المثال الشرطي

1.2 الأهداف والمهام المهمة

1.4 الهيكل التنظيمي للمؤسسة (تمثيل تخطيطي)

1.5 الموارد المتاحة

2. تحديد الغرض من تطوير قرارات الإدارة

2.1 تشكيل هدف العمل

2.3 اختيار الهدف الحدودي

2.6 الترتيب المستهدف

3. تحديد وتشخيص المشكلة

3.1 تحديد مشكلة أهم هدف .16

3.5 تقدير كمية المعلومات اللازمة لحل المشكلة

4. أخذ العينات وتحليل القرار الأولي

4.4 تشكيل نظام معايير لاختيار الحل الأولي.

5. العمل على الحل النهائي

قائمة ببليوغرافية

1. تعريف المثال الشرطي

1.1 اسم المنظمة ، الشكل القانوني للملكية

بدأ مركز باناسيا الطبي تاريخه في عام 1995. من سمات المركز فريقه الدائم والمترابط لسنوات عديدة ، ويتألف من متخصصين معتمدين على درجة عالية من الاحتراف في مختلف المجالات ، وأطباء وممرضات ومساعدي معمل من أعلى وفئات التأهيل الأولى. مستشارو المركز الطبي هم أطباء العلوم وأساتذة أكاديمية تشيليابينسك الطبية الحكومية ومعهد أورال لأبحاث الأمراض الجلدية والتناسلية. المركز الطبي لديه قاعدة تشخيصية فريدة من نوعها. تم تجهيز المختبر بأحدث الأجهزة التي تسمح بإجراء مئات الأنواع من التحليلات في أقصر وقت ممكن وبأقصى درجات الدقة والموثوقية للنتائج. بالإضافة إلى ذلك ، يتمتع المركز الطبي بقدرات كبيرة في إجراء أكثر فحوصات الموجات فوق الصوتية والأدوات تعقيدًا.

المركز الطبي "باناسيا" شركة اقتصادية - منظمة تجارية (خاصة).

تأسست شركة Panacea Limited Liability Company من قبل عدة أفراد ، من مواطني الاتحاد الروسي ، ورأس مالها المصرح به مقسم إلى أسهم.

1.2 الأهداف والمهام المهمة

الغرض من إنشاء المركز الطبي "Panacea":

استخرج أقصى ربح.

مهمة المركز الطبي "Panacea":

توفير الخدمات الطبية للسكان ، ويتم تنفيذ الأنشطة وفقًا للتشريعات الحالية للاتحاد الروسي ؛

توسيع نطاق الأنشطة ؛

إدخال تقنيات جديدة في مجال التشخيص والعلاج

لتحسين مؤهلات العاملين في المجال الطبي ؛

توسيع نطاق الأنشطة في الجانب الجغرافي ؛

استحداث نظام فعال للأجور وحوافز العمل.

تتمثل مهمة مركز باناسيا الطبي في تقديم خدمات طبية عالية الجودة للمرضى من أي عمر في أكثر الظروف راحة لهم ، وفي وقت مناسب.

1.3 قائمة الأنشطة مع إبراز الرئيسي

ربما يكون مركز Panacea الطبي هو المؤسسة الطبية الوحيدة في تشيليابينسك التي تقدم رعاية طبية متعددة التخصصات دون الكشف عن هويتك ودون تأخير. أشهر الخدمات في المركز هي:

حل المشاكل الحميمة للرجال والنساء ؛

علاج البواسير بدون جراحة.

التجميل الطبي العلاجي.

علاج الالتهابات الفطرية للجلد والأظافر.

استعادة الشعر؛

أي بحث معملي

أكثر إجراءات العلاج الطبيعي فعالية.

قائمة مختصرة بالخدمات الطبية المقدمة:

صحة المرأة:

الاستشارات والإشراف الشخصي لطبيب التوليد وأمراض النساء ؛

تشخيص وعلاج الأمراض الالتهابية المزمنة غير النوعية للأعضاء التناسلية والأمراض المنقولة جنسياً ؛

العلاج الفعال لتآكل عنق الرحم بجهاز "Vesalius" ؛

تخثر الدم الناجم عن تآكل عنق الرحم.

علاج تآكل عنق الرحم مع Solkovagin.

تشخيص وعلاج العقم عند النساء واضطرابات الدورة الشهرية والإجهاض.

استشارات تنظيم الأسرة ومنع الحمل ؛

تشخيص وعلاج الانتباذ البطاني الرحمي.

منع الحمل: الطوارئ (أثناء النهار) ، وإدخال وإزالة اللولب ؛

التنظير المهبلي.

خزعة الرنين الجزيئي لعنق الرحم باستخدام Vesalius-ZX80 غير مؤلمة.

تدليك الرحم.

خزعة شفط من بطانة الرحم.

التحضير لإجراء التلقيح الاصطناعي.

تحفيز الإباضة الفائقة بالموجات فوق الصوتية والمراقبة الهرمونية ؛

العلاج بالتبريد من الثآليل المفردة.

كي الثآليل التناسلية باستخدام solcoderm أو condylin ؛

اختبار ما بعد الجماع

تحديد درجة نقاء المهبل.

الفحص المجهري للديموديكس.

صحة الرجل:

الاستشارات والإشراف الشخصي لطبيب المسالك البولية وأخصائي أمراض الذكورة.

تشخيص وعلاج الأمراض المنقولة جنسياً ؛

الوقاية الطارئة من العدوى بعد الاتصال الجنسي العرضي ؛

تشخيص وعلاج الأمراض الالتهابية للأعضاء التناسلية لدى الرجال ، وتضخم البروستاتا الحميد.

تشخيص وعلاج أمراض الجهاز البولي التناسلي وسلس البول.

تشخيص وعلاج أنواع مختلفة من عقم الرجال.

تشخيص وتصحيح الاضطرابات الهرمونية لوظائف الأعضاء التناسلية لدى الرجال ؛

علاج ضعف الانتصاب بما في ذلك جهاز "سانوس".

إروترينينجس.

اختبار الانتصاب

تدليك البروستاتا؛

العلاج الموضعي للرجال ؛

إزالة الرخويات المعدية.

الفحص المجهري لإفراز غدة البروستاتا.

فحص الحيوانات المنوية

الفحص المجهري للديويديك ؛

التحفيز بالاهتزاز الفراغي.

تدليك مغناطيسي عضلي لأعضاء الحوض وقاع الحوض على جهاز "AVIM" ؛

اهتزاز مساج غدة البروستاتا على جهاز "Rectomassager".

USG - التشخيص:

الموجات فوق الصوتية لأعضاء البطن.

الموجات فوق الصوتية لأعضاء الحوض (عبر البطن ، عبر المهبل) ؛

الموجات فوق الصوتية لأعضاء الحوض مع دوبلر اللون ؛

الموجات فوق الصوتية للثدي

الموجات فوق الصوتية للغدة الثديية مع دوبلر اللون ؛

الموجات فوق الصوتية للغدة الدرقية.

الموجات فوق الصوتية لغدة البروستاتا وكيس الصفن.

CDI للبروستاتا.

TRUS مع CDC.

المعالجة:

استشارة طبيب القولون والمستقيم والإشراف عليه.

التصلب في البواسير المزمنة.

ربط البواسير ضغط اللاتكس.

استئصال البواسير الخارجية.

استئصال الخثرة لتجلط البواسير الخارجية.

استئصال البواسير الخارجية المخثرة.

استئصال الثآليل الشرجية وحول الشرج.

التنظير السيني.

التخثير الضوئي بالليزر للبواسير.

مراقبة تطهير الأمعاء. العلاج المائي.

مراقبة تطهير الأمعاء باستخدام الأوزون المستقيم.

طب التجميل وعلاج الأمراض الجلدية وعلاج أمراض القدم والأظافر:

التشاور مع طبيب الأمراض الجلدية.

تشخيصات الكمبيوتر لحالة جلد الوجه ؛

ثقب شحمة الأذن وإدخال الأقراط ؛

التدليك التجميلي والبلاستيكي والعلاجي للوجه والرقبة.

تدليك الوجه.

تقشير بالتدليك بالوجه.

شد الوجه (التيارات الدقيقة) ؛

الرحلان الفوقي.

العلاج بالليزر

د "الجلد الحارق للوجه ؛

عناية صريحة

دراسة مع مصباح وود.

برنامج "مكافحة الإجهاد" ؛

التصريف اللمفاوي لجلد الوجه.

علاج مشاكل البشرة:

علاج حب الشباب؛

التطهير المشترك للوجه.

التنظيف اليدوي للوجه

إجراءات الامتصاص بعد التطهير وعلاج ما بعد حب الشباب ؛

أقنعة الوجه: الطحالب ، البارافين ، الآزولين ، التفاح ، ترطيب "FY" ، "ألياف الحرير" ، مضاد للكوبيروز ؛

علاج ورعاية البشرة الوردية والباهتة والجافة والجافة ؛

علاج الزهم من جلد الوجه.

علاج التصبغ.

تصحيح التغيرات الندبية في الجلد.

علاج أمراض الوردية وداء الدويدي.

تقشير بالموجات فوق الصوتية

بيوفيتوبلينج.

تقشير بشرة الوجه مع 25٪ حمض جليكوليك ، 50٪ حمض جليكوليك ، 70٪ حمض جليكوليك ، 5٪ حمض ريتينويك ؛

القضاء على الأورام:

التجلط الدموي للأورام الحليمية والثآليل والشامات مع الفحص النسيجي اللاحق ؛

Diathermocoagulation من تصلب الشرايين مع التخدير.

إزالة الثآليل بالنيتروجين السائل ؛

العلاج الآلي للثآليل المتعددة.

التخثير الكهربي للأورام الوعائية - الأوعية الجلدية المتوسعة ؛

إزالة الميليوم

إزالة المليساء المعدية.

حل مشاكل الشعر

التشاور مع أخصائي الشعر.

تشخيصات Microvideo للشعر ؛

تدليك فروة الرأس ، مؤخرة العنق.

علاج فروة الرأس: المساج بالتبريد ، الحرق العميق ، العلاج بالليزر ، الميزوثيرابي.

العلاج على جهاز "Psorcam" ؛

علاج الصلع

تحضير وإزالة الشعر بالشمع في أسفل الساق والفخذين والساعدين والكتفين والبيكيني والوجه ؛

تحفيز نمو الشعر.

الميزوثيرابي:

الميزوثيرابي لجلد الوجه والرقبة والصدر مع التخدير.

تصحيح التجاعيد المقلدة "ديسبورت" ؛

علاج التعرق المفرط (فرط التعرق) في جلسة واحدة ؛

الميزوثيرابي لرواسب الدهون المحلية ، السيلوليت.

خدمات التجميل باستخدام منتجات التجميل KEENWELL (إسبانيا):

التنظيف الصحي

تطهير الجلد الإشكالي.

إجراء "التجديد" ؛

الرفع - الإجراء (مع التيارات الدقيقة) ؛

رعاية شيخوخة الجلد.

علاج أمراض جلد القدمين والأظافر:

استشارة علم الفطريات.

باديكير مع عدوى فطرية.

باديكير تجميلي

إزالة فعالة من فرط التقرن.

العلاج الآلي للذرة الجافة والكالو.

أدوات وعلاج التشققات السطحية المتعددة في الالتهابات الفطرية للقدم ؛

المعالجة الآلية وعلاج فطار الأظافر (تلف صفيحة الظفر) ؛

سدادة الظفر المنغرز.

التشخيص المختبري: مختبر متعدد التخصصات مع مراقبة الجودة الفيدرالية ، أكثر من 1000 عنصر بحث:

البحوث السريرية العامة.

البحوث البيوكيميائية

الدراسات البكتريولوجية مع تحديد حساسية البكتيريا المحددة ؛

التشخيص الجزيئي - PCR ؛

دنا - علامات الورم.

دراسات مناعية

دراسات خلوية

البحث عن الملف الهرموني.

يتم إجراء الاستقبال من قبل متخصصين: طبيب الأمراض الجلدية والتناسلية وأخصائي أمراض النساء وأخصائي أمراض الذكورة وأخصائي الغدد الصماء وأخصائي أمراض المستقيم.

الهيكل التنظيمي للمؤسسة (التمثيل التخطيطي)

يظهر الهيكل التنظيمي للمركز الطبي "Panacea" في الشكل 1.1.

يتم تقديم الهيكل التنظيمي على سبيل المثال فرع واحد يقع في منطقة Metallurgichesky ، على العنوان: Ul. علماء المعادن على الطرق السريعة ، 20

الشكل 1.1 - الهيكل التنظيمي لإدارة المركز الطبي "الدواء الشامل"

1.5 الموارد المتاحة

المنظمة لديها كل الموارد اللازمة للنشاطات الناجحة ، 5 مواقع للاستخدام الشخصي ، بحالة جيدة ، وليست بحاجة للإصلاح. كما يتم تزويد المركز الطبي بالمعدات اللازمة.

1.6 قم بتمييز مناطق المشاكل

يحتوي مركز باناسيا الطبي على مناطق إشكالية:

ربح غير كاف

الموظفون - عدد غير كاف من الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا: (10 ليس لديهم فئة تأهيل ، 16 لديهم فئة تأهيل أولى ، 20 لديهم فئة تأهيل ثانية ، 34 لديهم فئة تأهيل عالية) ، الحد الأدنى لعدد الموظفين العامين (ممرضات ، إذا ضروري ، من يمكن أن يحل محل بعضهم البعض) ، الخلافات حول حجم وتوزيع مدفوعات المكافآت (مما يؤدي إلى تدهور مناخ العمل) ؛

المعدات (الوتيرة السريعة لتطوير التقنيات الجديدة).

2. تحديد الغرض من وضع قرارات الإدارة

2.1 تشكيل هدف العمل

دعنا نشكل 3 أهداف عمل في منطقة مشكلة واحدة (الأفراد):

موظفين مؤهلين تأهيلاً عالياً

هيئة عامة

فريق عمل متحمس.

2.2 تحديد حدود هدف العمل

حدود هدف "الأفراد المؤهلين تأهيلا عاليا":

الحد الأدنى - لتحسين مؤهلات 5 موظفين ؛

الحد الأقصى هو تحسين مؤهلات 20 موظفًا.

حدود هدف "الموظفين المعممين":

الحد الأدنى - زيادة بمقدار 2 موظفين لديهم معرفة متعددة التخصصات

الحد الأدنى - زيادة بمقدار 5 عمال بمعرفة متعددة التخصصات

حدود الهدف "الموظفون المتحمسون":

الحد الأدنى هو منع انخفاض الدافع ، وتركه على نفس المستوى ؛

الحد الأقصى هو زيادة إمكانات الموظف التحفيزية من أجل أداء أكثر كفاءة لمهامهم المهنية.

2.3 اختيار الهدف الحدودي

دعنا نختار حدًا واحدًا من أهداف الحدود:

زيادة بمقدار 2 موظفين لديهم معرفة متعددة التخصصات

لزيادة إمكانات الموظف التحفيزية من أجل أداء أكثر كفاءة لمهامهم المهنية.

2.4 خصائص الهدف الحدودي حسب أنواع وطرق التكوين

لتحسين مؤهلات 10 موظفين - وهذا يتطلب استثمار أموال للتدريب (يتم تحديد القرار بشأن التكاليف المالية من قبل الإدارة العليا) ، خبرة العمل في المنصب الذي تشغله لمدة 5 سنوات على الأقل لكل فئة مؤهل (يتم مراقبتها من قبل - مدير المستوى). لذلك يمكن أن يُعزى تشكيل هذا الهدف إلى كل من طريقتين "من أعلى إلى أسفل" و "من أسفل إلى أعلى".

زيادة بمقدار 2 موظفين لديهم معرفة متعددة التخصصات - التكاليف المالية مطلوبة للحصول على تخصص إضافي للموظفين (يتم اتخاذ القرار من قبل الإدارة العليا) ، وسيتيح العمال متعددو التخصصات عدم تعيين موظفين إضافيين ، وبالتالي عدم توسيع الموظفين (تم اتخاذ القرار بواسطة الإدارة العليا). وبالتالي ، يمكن أن يعزى تشكيل هذا الهدف إلى اتجاه واحد "من أعلى إلى أسفل"

لزيادة الإمكانات التحفيزية للموظف للوفاء بمهامه المهنية بشكل أكثر فعالية - التكاليف المالية مطلوبة (يتم اتخاذ القرار من قبل الإدارة العليا) سوف تحفز مدفوعات الحوافز الموظفين على تحسين جودة الخدمة ، وبالتالي زيادة دخل المنظمة. وبالتالي ، يمكن أن يعزى تشكيل هذا الهدف إلى طريقة واحدة "من أعلى إلى أسفل".

2.5 تقييم متعدد المعايير للأهداف الحدودية

لإجراء تقييم متعدد المعايير ، سوف نستخدم طريقة النظر المشترك للمعيار مع تقييم أهميتها (الجدول 1).

سيتم استخدام مقياس مكون من 5 نقاط للتقييم:

غير مطابق

غير مرضي بما فيه الكفاية

استوفي

استوفي

يتوافق

للتقييم ، نأخذ المعايير:

المعيار الأول - زيادة الأرباح ،

المعيار 2 - تحسين جودة الخدمة ،

المعيار 3 - التنافسية.

الجدول 1 - طريقة النظر المشترك للمعيار مع تقييم أهميتها.

	صقل مهارات 10 موظفين	زيادة بمقدار 2 عاملين مع معرفة متعددة التخصصات	زيادة القدرة التحفيزية للموظف من أجل أداء أكثر كفاءة لمهامهم المهنية	الدلالة
معيار 1
2 المعيار
3 معايير

2.6 الترتيب المستهدف

عند إجراء تقييم متعدد المعايير ، تم توزيع الأهداف حسب أهميتها:

زيادة القدرة التحفيزية للموظفين من أجل أداء أكثر كفاءة لمهامهم المهنية ،

تحسين مهارات 10 موظفين ،

زيادة بمقدار 2 عاملين مع معرفة متعددة التخصصات.

3. تحديد وتشخيص المشكلة

3.1 تحديد مشكلة الهدف الأهم

الغرض - زيادة القدرة التحفيزية للموظف من أجل أداء أكثر كفاءة لمهامهم المهنية مقارنة بالعام السابق ؛ المشكلة هي قلة تحفيز الموظفين.

3.2 تحديد ما هي المشاكل الأخرى التي قد تنشأ في عملية تحقيق الهدف

في عملية تحقيق الهدف:

تحتاج إلى العثور على مورد معدات ؛

مطلوب تكاليف مالية إضافية ؛

عدم وجود عامل مؤهل للمعدات الجديدة.

3.3 تحديد مستوى عدم تطابق المشكلة

لاختيار مستوى عدم التطابق ، عليك الإجابة عن سؤالين:

هل توجد موارد لمعالجة المشكلة الآن؟

ما هي عواقب عدم معالجة المشكلة الآن؟

هناك عواقب سلبية الآن - الأداء غير الفعال لواجبات الفرد ، وانتهاك المناخ النفسي في الفريق ، وزيادة معدل دوران الموظفين ، وانخفاض جودة الخدمة ، وانخفاض القدرة التنافسية ، ونتيجة لذلك ، انخفاض الأرباح.

هناك موارد لحل المشكلة - أموال في الحساب المصرفي.

وبالتالي ، لدينا مستوى كبير من عدم التطابق.

نقوم بحل المشكلة في الصيغة المستهدفة المحددة.

3.4 تقييم الحالة والقيود المرتبطة بالمشكلة

هناك طرق مختلفة لتشخيص المشكلة اعتمادًا على الصناعات المستخدمة.

بيئة خارجية

سياسي - متطلبات SanPiN ، أوامر من وزارة الصحة في الاتحاد الروسي ، عطاءات للبحوث المختبرية ؛ اقتصادي - معدلات تضخم عالية ؛ الاجتماعية - زيادة مستوى دخل السكان ؛ التكنولوجي - التطور السريع للتقنيات الجديدة.	شريحة واسعة من المستهلكين.
	قدرات
متطلبات SanPiN ، أوامر وزارة الصحة في الاتحاد الروسي ؛ معدلات تضخم عالية التطور السريع للتكنولوجيات الجديدة (الاستثمار في معدات جديدة) ؛ وجود منافسين بين المؤسسات الطبية العامة ؛ وجود عدد كبير من المنافسين من القطاع الخاص يقدمون نظائر الخدمات.	شريحة واسعة من المستهلكين. زيادة مستوى دخل السكان ؛ التطور السريع للتكنولوجيات الجديدة (قد يؤدي إلى انخفاض في تكلفة الخدمات) ؛ مناقصات لإجراء الفحوصات المخبرية.

البيئة الداخلية

التحليل التشخيصي:

تحديد مكان المشكلة في عدد من المشاكل الأخرى - يحتل المركز الأول من بين المشاكل الأخرى ، لأنه الجانب الأضعف ، حيث أن له تأثيرًا سلبيًا على الفرص ، ويزيد التهديدات إذا لم يتم حل المشكلة (مع زيادة في مستوى دخل السكان ، سيتواصل العملاء المحتملون مع المنافسين الذين لديهم مجموعة مماثلة من الخدمات).

تقييم سمات المشكلة - من الضروري تطبيع المناخ الداخلي للمنظمة ، وتزويد الموظفين بنظام فعال لتقييم جودة عمل الموظفين. حل المشكلة ، إذا كان لدى المركز مجموعة واسعة من الخدمات والمعدات الحديثة ، سيعطي تدفق مرضى جدد ، وإمكانية الحصول على مناقصة لأبحاث المختبر ، وبالتالي زيادة أرباح المنظمة ، والتي يمكن أن تساهم في استثمار الأموال في التقنيات الجديدة (شراء معدات جديدة).

تقييم الشروط والقيود المرتبطة بالمشكلة - عند التخلص من المشكلة ، من الضروري أن تستند إلى قانون العمل ، ومتطلبات SanPiN ، وأوامر وزارة الصحة في الاتحاد الروسي ، فضلاً عن القرارات الذاتية المحلية. السلطات الحكومية. من الضروري أيضًا مراعاة معدلات التضخم المرتفعة ، والتي يمكن أن تؤدي إلى انخفاض الدخل ، وتحويل العملاء إلى المؤسسات الطبية العامة ، مما يؤدي إلى الحد من جذب الأموال.

تقدير كمية المعلومات اللازمة لحل المشكلة

لحل المشكلة توجد معلومات:

حول القيود في قانون العمل ،

عن طرق التحفيز.

هذه المعلومات كافية لحل المشكلة ، لأنها لا توفر فقط إمكانية الحل ، ولكن أيضًا إيجاد الحل الأكثر فعالية وملاءمة.

4. عينة وتحليل الحل الأولي

4.1 إنشاء أكبر عدد ممكن من الحلول البديلة للمشكلة ص ص. 3.1

1. تطبيق نظام جديد لمراقبة الجودة.

2. تحسين نظام جودة العمل القديم.

3. تعيين المسؤوليات لتقييم عمل الفريق وتوزيع مدفوعات الحوافز لموظفي الإدارة من المستوى الأدنى.

4. شجع الفريق ككل وفقًا للخطة المكتملة ، ولا تقم بتقييم عمل الموظف الفردي.

5. توزيع مدفوعات الحوافز على أساس التقييم الذاتي للموظفين.

6. وضع استبيانات لتقييم الكادر الطبي من قبل المرضى.

7. الاستفادة من نظام التقييم ، الذي تم اختباره في المنظمات الأخرى بطرق.

4.2 اختر بشكل شخصي ثلاثة بدائل

1. تطبيق نظام جديد لمراقبة الجودة.

2. إسناد المسؤولية عن توزيع مدفوعات الحوافز لموظفي الإدارة من المستوى الأدنى.

3. وضع استبيانات لتقييم الكادر الطبي من قبل المرضى.

4.3 بناء نموذج لتنفيذ البدائل المختارة في الفقرة 4.2

دعونا نبني خوارزمية خطية للبديل الأول "إدخال نظام جديد لمراقبة الجودة" (الشكل 2).

الشكل 2

دعونا نبني خوارزمية خطية للبديل الثاني "تعيين المسؤوليات لتقييم عمل الفريق وتوزيع مدفوعات الحوافز لموظفي الإدارة من المستوى الأدنى" (الشكل 3).

الشكل 3

دعونا نبني خوارزمية خطية من البديل الثالث (تطوير استبيانات لتقييم العاملين في المجال الطبي من قبل المرضى) (الشكل 4).

الشكل 4

4.4 تشكيل نظام معايير لاختيار الحل الأولي

دعنا نشكل المعايير الممكنة:

معايير التوقيت.

معايير التكلفة أو معيار التكلفة.

المعيار النفسي.

معيار المشكلة.

4.5 إجراء تقييم متعدد المعايير للبدائل

يتم إجراء تقييم متعدد المعايير للبدائل من خلال طريقة النظر المشترك للمعيار مع تقييم أهميتها. نتيجة هذه الطريقة هي تحديد البديل السائد.

سيتم استخدام مقياس من 5 نقاط للتقييم:

المعيار 1 - معايير التوقيت (5 على المدى القصير - 1 على المدى الطويل)

المعيار 2 - معايير التكلفة أو معيار التكلفة (5 تكاليف صغيرة - 1 تكاليف كبيرة)

المعيار 3 - المعيار النفسي (5 مناخ نفسي إيجابي للمنظمة - 1 مناخ نفسي سلبي)

المعيار 4 - معيار المشكلة (تم تنفيذ 5 حلول - لم يتم تنفيذ حل واحد)

الجدول 2 - تقييم متعدد المعايير للبدائل

	نظام تحكم جديد	إسناد الواجبات إلى مدير من المستوى الأدنى	تطوير استبيانات التقييم	الدلالة
معيار 1
2 المعيار
3 معايير
4 معايير

4.6 صياغة القرار الأولي

بعد إجراء تقييم متعدد المعايير لغرض "زيادة القدرة التحفيزية للموظف لأداء مهامه المهنية بشكل أكثر فعالية" ، تولى البديل لتقديم نظام جديد لمراقبة الجودة زمام المبادرة. يرتبط الاختيار بنتيجة الاستثمارات المالية بمبلغ 135000 روبل ، لفترة قصيرة تبلغ 2.5 شهرًا. نحصل على نظام فعال للأجور وحوافز العمل. مناخ فريق ملائم. فريق عمل متحمس. تحسين جودة الخدمة وبالتالي زيادة الأرباح.

5. تطوير الحل النهائي

5.1 تشكيل صيغة القرار النهائي

تم تحديد عدد من المشاكل للمركز الطبي Panacea. في إطار مشكلة واحدة ، تم تشكيل أهداف العمل. من الأهداف المقدمة ، من خلال طريقة النظر المشترك للمعيار مع تقييم أهميتها ، تم اختيار الهدف ذي الأولوية "زيادة قدرة الموظف التحفيزية لأداء أكثر كفاءة لمهامه المهنية". تم تنفيذ حلول أولية للمشكلة ، وتم إنشاء بدائل ، وتم إجراء تقييم متعدد المعايير وتم الحصول على نتيجة ذات أولوية ، وإدخال نظام جديد لمراقبة الجودة.

1. المؤدون: رئيس القسم ، ممرضة أولى بالمركز الطبي.

2. الأشخاص المسؤولون: رئيس الأطباء الذي يراقب تنفيذ الأمر ، ونائب رئيس الأطباء لتقييم الجودة.

3. مدة تنفيذ الحل: 2.5 شهر. من 01.11.2011

4. النتيجة النهائية: زيادة في قدرة الموظف التحفيزية لأداء أكثر كفاءة لمهامه المهنية.

5.2 اتخاذ القرار النهائي

من أجل زيادة إمكانات الموظف التحفيزية من أجل أداء أكثر كفاءة لمهامه المهنية:

1. تفعيل نظام جودة جديد لتقييم عمل العاملين اعتباراً من 01.11.2011.

2. تعيين نائب كبير الأطباء لمراقبة جودة العمل Smirnova E.E. الشخص المسؤول عن تطوير وتنفيذ النظام الجديد.

2.1 سميرنوفا إي. في الوقت المناسب من 01.11.2007 2011 لإجراء بحث وتحليل للوضع في الفريق.

2.2 بناءً على التحليل الوارد ، ضع معايير للتقييم ، مع مراعاة قيود قانون العمل والواجبات الوظيفية.

2.3 في موعد لا يتجاوز 15 نوفمبر 2011 ، قدِّم نتيجة اختيار منهجية التقييم.

2.4 في موعد أقصاه 15 ديسمبر 2011 تطوير نظام تقييم الجودة ، مع مراعاة التحليل والمعايير المختارة.

2.5 إجراء تدريب لرئيس وكبار ممرضات المركز الطبي.

2.6 توفير اللوائح اللازمة لتقييم وتحليل النتيجة.

3. تعيين رئيس تنفيذي مسؤول للمركز بتروف ف.ف. ، ممرضة أولى سيدوروفا إي.

3.1 احصل على التدريب.

3.2 إخطار الموظف بالتغييرات القادمة في تقييم الوظيفة.

4. فناني الأداء.

4.1 في الفترة من 16.12.20011 لإدخال نظام جديد لتقييم الجودة لتقييم موضوعي للموظفين.

4.1 إجراء تقييم خارجي للجودة بانتظام وتحليل واستخدام المعرفة المكتسبة للحصول على نتيجة فعالة.

4.2 إجراء تحليل معمم في نهاية كل شهر بناءً على نتائج التقييم اليومي.

4.3 في موعد لا يتجاوز اليوم الأول من كل شهر ، تقديم بيانات للتحليل والتقييم النهائيين إلى نائب رئيس الأطباء لمراقبة جودة أعمال الموظفين.

5. كبير الاقتصاديين.

5.1 بحلول 15 أكتوبر 2011 ، وضع واعتماد اللوائح الخاصة بالدفع والمكافآت للموظفين ، على أساس تقييم جديد للجودة.

5.2 على أساس شهري ، في موعد لا يتجاوز اليوم الخامس من كل شهر ، قم بتوزيع صندوق المكافآت بناءً على نتيجة تقييم جودة الموظفين.

6. تعيين التحكم إلى كبير الأطباء.

المراجع

المركز الطبي للحلول الإدارية

1. Baldin K. V. ، Vorobyov S. N. ، Utkin V. B. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية. - م: دار النشر والتجارة "داشكوف وشركاه" 2006. - 496 ص.

2. Volkova O.N. المحاسبة الإدارية: كتاب مدرسي. - م: بروسبكت ، 2009

3. محاضرة مادة عن تخصص "قرارات الإدارة".

4. Litvak BG تطوير قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثالثة ، مصححة. - م: ديلو ، 2002. - 392 ص.

استضافت على Allbest.ru

...

وثائق مماثلة

المفاهيم الأساسية ومجموعات التصنيف وأنواع القرارات الإدارية. جوهر القرارات وترتيب تطورها. تقييم فاعلية اتخاذ القرارات الإدارية وطرق تحليلها. اتخاذ قرار بشأن مثال شركة ذات مسؤولية محدودة "النقانق الخاصة بك".

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 06/19/2011


أهداف وغايات ومبادئ تكنولوجيا تطوير القرار الإداري. هيكل عملية اتخاذ القرار. ملامح عملية صنع وتنفيذ القرارات الإدارية من قبل رؤساء الأقسام الهيكلية لإدارة المنطقة المركزية في سوتشي.

ورقة المصطلح ، تمت إضافتها في 01/30/2015


تحديد الأهداف ونظام القيم للمؤسسة. ضرورة وتقنية وطرق اتخاذ القرار. مراحل تطور قرارات الإدارة. تطوير قرار إداري بأسلوب التوليد الجماعي للأفكار. المبادئ الأساسية للتنبؤ

ورقة مصطلح تمت الإضافة في 02/22/2009


عملية اتخاذ القرارات الإدارية. تشكيل الأهداف والمعايير والقيود. تحليل Swot لأنشطة LLC "OP AN-Security". بناء شجرة القرار. مشاكل وطرق التحسين متعدد المعايير. تقييم القرارات من حيث إنفاق المال.

ورقة مصطلح تمت إضافتها في 06/12/2013


ملامح تشكيل القرار الإداري ، والمراحل والتقنيات الأساسية لتطويره. اتخاذ القرارات الإدارية في ظل ظروف اليقين وعدم اليقين. تحليل نظام تطوير واعتماد القرارات الإدارية على مثال شركة ذات مسؤولية محدودة "بيستا".

أطروحة تمت إضافة 11/26/2012


المفهوم والجوهر والسمات المميزة لقرارات الإدارة. المراحل الرئيسية لتطوير قرارات الإدارة. العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار. الاستخدام العملي لتصنيف قرارات الإدارة على سبيل المثال لمنظمة "Medenta" LLC.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/06/2015


تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة. تحديد معايير تحقيق الهدف واختيار البديل. تطوير نموذج لحل مشكلة اتخاذ القرارات الإدارية في ظل ظروف عدم اليقين في مثال شركة Nefmash لبناء الآلات.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/04/2013


تحليل أنشطة مركز الشهادات والمنهجية. تحليل البيئة الداخلية والخارجية وتحليل SWOT. تعريف الرسالة ، الانتقال إلى وضع مؤسسة مستقلة ، تسويق. تحسين دور القائد. خيارات لقرارات الإدارة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/15/2009


مبادئ اتخاذ القرارات الإدارية. مراحل حل المشكلة العقلاني: تشخيص المشكلة ، صياغة الأهداف والقيود والمعايير للحل ، تحديد البدائل وتقييمها واختيارها ، تنفيذ الحل. الأنشطة الإدارية.

الملخص ، تمت الإضافة في 10/11/2013


مفهوم وأنواع أساليب تطوير القرارات الإدارية. تاريخ تطور المدرسة السوفيتية لتطوير القرارات الإدارية. جوهر وميزات تطبيق الأساليب الاقتصادية والرياضية والخبيرة لتطوير قرارات الإدارة في المؤسسة.

1. يتم تحديد هيكل وتكوين أقسام المؤسسات الطبية من خلال مهمة التصميم ، مع مراعاة خصائص وقدرة ومركزية خدمات التشخيص والدعم لضمان استخدامها من قبل كل من المرضى والعاملين في مجمع المستشفى والمنظمات الأخرى . عندما يتم نقل عدد من الوظائف المساعدة والتشخيصية إلى منظمات أخرى (مركز التشخيص المركزي ، قسم التعقيم المركزي ، المختبر التشخيصي ، الغسيل ، قسم تقديم الطعام ، خدمة التنظيف ، قسم التشريح المرضي ، إلخ) ، يجوز لبعض الوحدات في هيكل منظمة طبية كن غائبا.

2. يتم تحديد قدرة وهيكل المستشفى حسب حاجة سكان منطقة الخدمة للأنواع الرئيسية من العيادات الشاملة والاستشارية والتشخيصية وإعادة التأهيل للمرضى الداخليين والخارجيين. حسب منطقة الخدمة ، تنقسم المستشفيات العامة إلى:

المستشفيات المحلية

مستشفيات المقاطعات

مستشفيات المنطقة المركزية ؛

مستشفيات المناطق (بين المناطق) ،

مستشفيات المدينة

المستشفيات الإقليمية (الإقليمية) ؛

المستشفيات الجمهورية؛

مستشفيات الأقسام.

أنواع المستشفيات المستقلة هي مستشفيات الطوارئ ومستشفيات إعادة التأهيل ومستشفيات الأطفال.

3. تم تصميم المستشفيات المتخصصة (المعدية ، والسل ، والأمراض النفسية ، وما إلى ذلك) لتوفير رعاية للمرضى الداخليين من نوع معين.

4. منظمات التوليد - المؤسسات المتخصصة التي تقدم المساعدة للمرضى الداخليين والاستشارات والتشخيص للحوامل ، والنساء أثناء الولادة ، والنفاس ، وحديثي الولادة ، ومرضى أمراض النساء.

5. يمكن للمنظمات الطبية التي لها مستشفى أن تشمل الوحدات الهيكلية التالية:

الأقسام الثابتة:

أقسام الاستقبال مع غرف التفريغ.

أقسام وارد

أقسام التشغيل (الكتل) ؛

أقسام الإنعاش والعناية المركزة ؛

أقسام التخدير والإنعاش.

أقسام الأمومة (الكتل) ؛

يوم مستشفى.

الأقسام الاستشارية والتشخيصية:

قسم الاستقبال الاستشاري.

مختبر تشخيص النويدات المشعة (النظائر المشعة) ؛

الأقسام الطبية:

أقسام العلاج الإشعاعي.

الوحدات المساعدة

قسم نقل الدم.

الصيدليات داخل المستشفيات

أقسام الطوارئ

الأقسام المرضية

وحدات العمل

خدمات الطبخ؛

مغاسل

أقسام التطهير.

وحدات التدريب

مباني الأقسام السريرية.

6. من المناسب تصميم أقسام فرعية استشارية - تشخيصية وطبية كتقسيمات مركزية مع إمكانية استخدامها من قبل كل من المرضى الداخليين والمرضى الخارجيين. في نفس الوقت ، يجب تزويدهم بمداخل منفصلة ومداخل انتظار.

7. المنظمات الطبية التي ليس لديها مستشفى مقسمة إلى عيادات خارجية وأخرى (مختبرات ، أقسام تعقيم مركزية ، إلخ).

8 - تشمل العيادات الخارجية ما يلي:

مراكز Feldsher للتوليد (FAPs) ، العيادات الخارجية الريفية (SVAs) ، مكاتب الممارس العام ؛

العيادات الشاملة الإقليمية (منطقة ، مدينة ، إلخ) ؛

عيادات الأقسام ،

مراكز طبية متعددة التخصصات ومتخصصة ،

العيادات الشاملة المتخصصة ، بما في ذلك. مستوصفات بدون مستشفيات.

مراكز إعادة التأهيل.

9. قد تشمل المنظمات الطبية الخارجية الوحدات الهيكلية التالية:

أقسام استقبال المرضى الخارجيين ؛

الأقسام الاستشارية والتشخيصية وتشمل:

أقسام (غرف) التشخيص الوظيفي ؛

أقسام (غرف) التشخيص بالمنظار.

أقسام (غرف) التصوير الطبي ؛

الأقسام الطبية:

يوم مستشفى.

أقسام العلاج الصادر (بما في ذلك غسيل الكلى) ؛

أقسام الأوكسجين عالي الضغط.

أقسام (غرف) علاج إعادة التأهيل ؛

أقسام (غرف) العلاج المهني ؛

الوحدات المساعدة

مختبرات التشخيص السريري.

أقسام التعقيم المركزي.

وحدات الرعاية المنزلية

وحدات العمل

المباني الخدمية والمنزلية ؛

خدمات الإمداد بمرافق التخزين ؛

خدمات التخزين المؤقت ومعالجة النفايات الطبية.

الخدمات الهندسية لدعم الحياة للمباني الطبية.

10. الأنواع المستقلة من المنظمات الطبية بدون مستشفى هي محطات نقل الدم والصيدليات ومختبرات التشخيص وما إلى ذلك. لم يتم أخذها في الاعتبار في هذه الوثيقة التنظيمية.

روزهيلدور

مؤسسة التعليم الفيدرالية للميزانية الحكومية

التعليم المهني العالي

"جامعة روستوف الحكومية للاتصالات"

(FGBOU VPO RGUPS)

قسم "علم الوثائق وإدارة المعلومات"

الانضباط: "نظرية المنظمة"

التسوية وعمل الجرافيك

حول الموضوع: الهيكل التنظيمي لإدارة شركة "YugMedTrans"

روستوف اون دون

مقدمة

الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمشروع

الأنواع الرئيسية للمنتجات المصنعة

4. النتائج الرئيسية للنشاط المالي والاقتصادي

استنتاج

مقدمة

في الوقت الحالي ، يحدد التسويق نجاح أي مؤسسة أو مؤسسة أو شركة ، بغض النظر عن شكل ملكيتها وحجمها وهيكلها التنظيمي. يحدد التسويق علاقة المؤسسة بالبيئة الخارجية من خلال دراستها وبحوثها التسويقية الهادفة إلى تحديد الوضع التنافسي للمؤسسة وإمكانياتها في السوق ذات الصلة في إطار استراتيجية التطوير المعتمدة والتي يمكن تنفيذها من خلال استراتيجيات تسويقية مختصة والتكتيكات.

بالنظر إلى قضايا الهيكل التنظيمي للمنشأة ، تجدر الإشارة إلى أن سياسة تنظيم قنوات التوزيع أو شبكة التوزيع للبيع الفعال للسلع والخدمات المصنعة ، بما في ذلك إنشاء شبكة من متاجر البيع بالجملة والتجزئة ، والتخزين الوسيط المستودعات ، تحديد طرق التوزيع ، فتح عيادات وصيدليات جديدة ، ضمان كفاءة توزيع المنتجات ، إلخ.

في الظروف الحديثة ، يجب على المؤسسة أن تولي اهتماما وثيقا للجوانب التالية من أنشطتها: توزيع وتسويق السلع والخدمات ؛ إعداد وإبرام العقود ؛ الإعلان والترويج للمبيعات ؛ تخطيط خط الإنتاج ؛ رفع المنتج إلى مستوى متطلبات المستهلك ؛ شراء المواد الخام والمواد لعمليات الإنتاج. الغرض من هذا العمل: النظر في الهيكل التنظيمي للشركة LLC MC "YugMedTrans". للكشف عن الهدف ، من الضروري حل المهام التالية: - تحليل الهيكل التنظيمي للمؤسسة LLC MC "YugMedTrans"

تحليل وتقييم أنشطة الشركة LLC MC "YugMedTrans"

1. الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمشروع

يُظهر العمل الحسابي والرسوم البيانية الهيكل التنظيمي والإدارة بناءً على الأنشطة الطبية لشركة LLC MC "YugMedTrans" ، التي يكون مؤسسوها أفرادًا. يتم تحديد الوضع القانوني للمؤسسة من خلال القانون المدني للاتحاد الروسي ، والقانون الفيدرالي "بشأن الشركات ذات المسؤولية المحدودة" ، والقوانين الأخرى للاتحاد الروسي ، وكذلك ميثاق الشركة. المؤسسة هي كيان قانوني بموجب التشريع الحالي للاتحاد الروسي ، ولها ميزانية عمومية مستقلة ، وختم دائري ، وتسوية ، وعملة وحسابات بنكية أخرى ، بالإضافة إلى نماذج الطوابع باسمها وشعارها الخاص. تقوم LLC MC "YugMedTrans" بإنتاج الخدمات الطبية.

OOO MC "YugMedTrans" روستوف أون دون ، شارع. ميتالورجيكال ، 102/2

المؤسسة مجهزة بأنواع مختلفة من النقل والآليات الأخرى.

الشركة مربحة وتنافسية ، وبالتالي مستدامة اقتصاديًا. متوسط ​​عدد العاملين 320 شخص. السنة المالية المشمولة بالتقرير هي الفترة من 1 يناير إلى 31 ديسمبر ضمنا. رأس مال الشركة 5 ملايين روبل.

الوثيقة التأسيسية للمنظمة هي الميثاق. مؤسسو المشروع هم أفراد. الهيئة الإدارية لـ LLC MC "YugMedTrans" هي مدير المؤسسة. يتم تعيين مدير المؤسسة في هذا المنصب وفصله من المنصب بقرار من أعضاء الشركة. يتمتع المدير بالحقوق والالتزامات المنصوص عليها في ميثاق المؤسسة. لا يحق للمدير اتخاذ قرارات تتعلق بالاختصاص الحصري لمؤسسي الشركة.

2. الأنواع الرئيسية من المنتجات المصنعة

يقدم المركز الطبي "YugMedTrans" الخدمات التالية:

· إجراء فحوصات طبية أولية (عند التقدم لوظيفة) وفحوصات طبية دورية للموظفين المنخرطين في عمل شاق والعمل في ظروف عمل ضارة و (أو) خطرة (وفقًا لأمر وزارة الصحة والتنمية الاجتماعية رقم 302 ن من 04 / 12/2011)

· إجراء فحوصات طبية قبل الرحلة (بعد الرحلة).

يتم إجراء الفحوصات المهنية (الفحوصات الطبية) للموظفين بشروط تعاقدية متبادلة المنفعة مع الشركات وتشمل مجموعة من التدابير التشخيصية والوقائية والعلاجية التي تهدف إلى تحسين صحة الموظفين.

تجري MC "YugMedTrans" فحصًا طبيًا للوحدات التي تم إصدارها بموجب مرسوم (العاملون في صناعة الأغذية ، والمطاعم ، ومحلات البقالة ، والمستودعات ، والمؤسسات التعليمية ، والمؤسسات الطبية ، وما إلى ذلك) ، مع إصدار أو تمديد الكتب الطبية الشخصية.

يتم تسجيل أو تجديد كتاب طبي شخصي ، والتدريب الصحي ، والشهادة والفحص الطبي (مع تحليلات البكالوريا والفحص الفلوري) في نفس الوقت ، في مكان واحد ، مما يوفر الوقت والمال.

كجزء من عمل الخبراء في MC "YugMedTrans" ، يتم إصدار الأنواع التالية من الشهادات:

· شهادات السائق (الفحص الطبي لسائقي المركبات) ؛

· إشارات إلى التجمع من أجل السكان ؛

· ملء بطاقات المنتجع الصحي ؛

· شهادات من شكل 086-y (عند التقدم لوظيفة وفي المؤسسات التعليمية) ؛

· شهادات - تصاريح للألعاب الرياضية والمسابقات ؛

· شهادات 001GS / y (عند التقدم لوظيفة في هيئات الدولة) ؛

· الفحص الطبي لموظفي الخدمة المدنية وإصدار جوازات السفر الصحية ؛

· شهادة عدم وجود موانع طبية للعمل باستخدام المعلومات التي تشكل سرا من أسرار الدولة ؛

· شهادة طبية على شكل 082 / y (للمسافرين إلى الخارج) ؛

· الفحص من قبل طبيب نفسي - عالم المخدرات (مع إصدار الشهادات) ؛

· الفحص من قبل طبيب نفساني (مع إصدار الشهادات) ؛

· الفحص الطبي الأولي عند الدخول إلى العمل ؛

· شهادات من نموذج 046-1 (رخصة ، تصريح أسلحة مؤلمة).

· شهادة طبية للياقة لقيادة قارب صغير (صادرة كشهادة سائق).

التشخيص بالموجات فوق الصوتية ، وهو طريقة بحث غنية بالمعلومات ، غير ضار على الإطلاق بالمريض. في المركز ، يمكنك الخضوع لتشخيص الموجات فوق الصوتية بجميع أنواعها بأسعار معقولة!

يجري المركز الطبي "YugMedTrans" اختبارات تشخيصية على مستوى تقني ومهني عالي.

غرفة الموجات فوق الصوتية في العيادة مجهزة بأحدث المعدات - جهاز مسح بالموجات فوق الصوتية "SonoAce-8000SE" من Medison.

في العيادة يمكنك عمل الموجات فوق الصوتية لجميع أعضاء وأنظمة الجسم. يتم إجراء الدراسة من قبل أطباء مؤهلين تأهيلا عاليا مع خبرة واسعة في مجال التشخيص بالموجات فوق الصوتية.

يعد البحث المخبري في الطب اليوم أحد المكونات المهمة في عملية العلاج والتشخيص ، مما يجعل من الممكن تزويد الطبيب بأقصى قدر ممكن من المعلومات الشاملة حول الحالة الصحية للمريض.

لحل هذه المشكلة ، لدى المركز كل الفرص - يتم إجراء البحوث المخبرية على أحدث المعدات باستخدام أفضل أنظمة التشخيص (الدقيقة والحساسة) من قادة العالم والروس في مجال التشخيص المختبري.

يستخدم المختبر طرقًا حديثة كيميائية حيوية وخلوية ونسيجية وميكروبيولوجية وجزيئية لدراسة الدم والبول واللعاب ومواد الخزعة ، إلخ.

التحليلات التي أجريت

يقوم معمل التشخيص السريري بإجراء جميع أنواع الفحوصات للكبار والأطفال ، بما في ذلك الفحوصات العاجلة (تعداد الدم العام ، تحليل البول العام والكيمياء الحيوية للدم).

محتجز:

· الدراسات السريرية العامة (الدم الشائع ، البول ، إلخ) ؛

· الدراسات البيوكيميائية (الترانساميناسات ، البيليروبين ، الرسم الشحمي ، إلخ) ؛

· الهرمونات وعلامات الورم.

· الدراسات المناعية (التهاب الكبد A ، B ، C ، D ، E ، G ، فيروس إبشتاين بار ، فيروس فاسيريلا زوستر ، الديدان الطفيلية والطفيليات ، TORCH ، STI ELISA ، عدوى ELISA) ؛

· أنواع مناعي 1 و 2 ؛

· الدراسات الخلوية والنسيجية.

· تشخيص العدوى بالحمض النووي ؛

· البذر البكتريولوجي - التشخيص السابق للولادة في الثلث الأول والثاني من الحمل ؛

· تشخيص الحمض النووي للأمراض الوراثية.

في المركز الطبي "YugMedTrans" يمكنك الخضوع لتشخيص كامل للكائن الحي عن طريق اختبار الرنين الحيوي. هذه تقنية مرخصة معتمدة من وزارة الصحة في الاتحاد الروسي ، تعتمد على التقاط والتعرف على أضعف النبضات الكهرومغناطيسية.

يعتبر العلاج بالرنين الحيوي فعالاً في الحالات التي يكون فيها تحقيق النجاح العلاجي من خلال طرق العلاج التقليدية أمرًا مستحيلًا أو يكون مرتبطًا بوقت كبير وتكاليف أخرى. فهو يجمع بين مبادئ طرق العلاج مثل الوخز بالإبر ، والوخز الكهربائي لفول ، والمعالجة المثلية ، وعلاج الأنف وغيرها الكثير.

العلاج الطبيعي

العلاج المغناطيسي هو علاج الأمراض باستخدام المجالات المغناطيسية وهو طريقة آمنة وغير مكلفة. لا يسبب الادمان وليس له آثار جانبية. في كثير من الأحيان ، هذه الطريقة قادرة على استبدال الأدوية المختلفة بشكل مناسب. حاليًا ، يتم استخدام طريقة العلاج المغناطيسي بنجاح لعلاج الأمراض المختلفة والوقاية منها.

العلاج الديناميكي هو طريقة علاج كهربي تعتمد على استخدام التيارات الديناميكية (DDT) ، أو تيارات برنارد ، للأغراض العلاجية والوقائية وإعادة التأهيل. يشار إليه بحق على أنه العلاج النبضي ، والذي يستخدم تيارات من مختلف الأشكال والترددات ، يتم توفيرها في أوضاع مستمرة ونبضية.

الرحلان الكهربائي هو مركب علاجي معقد يجمع بين تأثير التيار المباشر على الجسم وجزيئات المواد الطبية التي تدخل من خلال الجلد السليم أو الأغشية المخاطية.

هولتر (يوميًا) مراقبة تخطيط القلب

يتيح هذا الفحص الحصول على معلومات كاملة عن عمل القلب خلال النهار. تؤخذ القراءات في وضع الراحة - أثناء الراحة أثناء الليل والنهار ، وأثناء وبعد النشاط البدني. بمساعدة هذا الفحص ، من الممكن تحديد اضطرابات إيقاع القلب وطبيعته ومدته وكذلك المظاهر المبكرة للمرض.

يعد تخطيط الدماغ طريقة غير جراحية لدراسة نغمة الأوعية الدماغية ، بناءً على تسجيل المقاومة الكهربائية المتغيرة للأنسجة عند مرور تيار كهربائي ضعيف عالي التردد من خلالها.

تسمح دراسة تخطيط الدماغ بالحصول على معلومات موضوعية حول نغمة ومرونة الجدار وتفاعل الأوعية الدماغية ، ومقاومة الأوعية الدموية الطرفية ، وقيمة حشو الدم النبضي ، وبالتالي فهي تستخدم لتشخيص تصلب الشرايين الدماغي ، واعتلال الأوعية الدموية الناتج عن ارتفاع ضغط الدم ، والصداع ذات أصل الأوعية الدموية ، وكذلك للإصابات القحفية والدماغية المغلقة والسكتات الدماغية النزفية.

تتمثل مزايا الطريقة في بساطتها النسبية ، وإمكانية تنفيذها لفترة طويلة ، والحصول على معلومات منفصلة حول حالة الأنظمة الشريانية والوريدية للدماغ والأوعية داخل المخ بأقطار مختلفة.

تخطيط كهربية القلب ، فحص الرسم البياني

المستهلكون الرئيسيون للمنتجات المذكورة أعلاه هم عملاء مدينة روستوف والمنطقة وإقليم كراسنودار.

تُستخدم أيضًا طرق ترويج المبيعات ، والتي تشمل في المؤسسة: تحسين جودة المنتجات ، والإعلان (في شكل منشورات ، ولافتات إعلانية ، وإعلان على مواقع الويب) ، ونظام متنوع للخصومات وخدمة العملاء.

3. الهيكل التنظيمي للمؤسسة

تم إنشاء المؤسسة في شكل شركة ذات مسؤولية محدودة ، مما انعكس في الهيكل التنظيمي للمؤسسة.

منذ دخول الجزء الأول من القانون المدني حيز التنفيذ ، يمكن إنشاء المنظمات التجارية حصريًا في تلك الأشكال التنظيمية والقانونية المنصوص عليها في الفصل 4 من القانون. يجب إحضار المستندات التأسيسية التي تم إنشاؤها قبل اعتماد المدونة وفقًا لقواعد الفصل 4 من القانون في غضون المهل المحددة هناك.

وفقًا للكود ، يمكن إنشاء الكيانات القانونية التي هي منظمات تجارية في شكل شراكات تجارية وشركات.

وفقًا للقانون المدني ، تلتزم LLC MC "YugMedTrans" تمامًا بوضع الكيان القانوني الذي تحتفظ به ، وله عنوانه القانوني الخاص وعنوان موقع المؤسسة ، وله ميثاق شخصي ، وله حساب مصرفي خاص به ، الختم الرسمي للمؤسسة ، مسؤول عن التزامات الشركة ، لديه الحق في التصرف كمدعي ومدعى عليه في المحكمة وغيرها من الميزات المحددة المتأصلة في كيان قانوني.

في أنشطتها اليومية ، تسترشد المؤسسة بصرامة بوثائقها القانونية (الداخلية والخارجية). يتم تنفيذ جميع العمليات مع الوثائق القانونية بدقة وفقًا لمتطلبات وقواعد إدارة المستندات. كقاعدة عامة ، يتم إعداد جميع المستندات الجديدة من هذا النوع وفقًا للوثائق المعتمدة مسبقًا. يتم تحليل جميع العمليات التي يتم إجراؤها في سياق أنشطة الشركة ومقارنتها بالوثائق التي تنظم تنفيذها (مع الخطط والتقديرات والبرامج والأوامر والتعليمات وما إلى ذلك) بفضل العمل المنسق لجميع الخدمات ، تتمتع المؤسسة بالقدرة على إدارة إدارة المستندات في المؤسسة بكفاءة وعقلانية ، مما يؤثر بشكل طبيعي على كفاءة استخدام المستندات ، فضلاً عن فعالية العمل التجاري بشكل عام.

يضطلع المدير العام بالإدارة التشغيلية لأنشطة الشركة ذات المسؤولية المحدودة ويتم تفويضه وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي بجميع الصلاحيات اللازمة لأداء هذه المهمة. يقوم المدير العام بتنفيذ أنشطته بما يتفق بدقة مع التشريعات الحالية والميثاق.

يحق للمدير العام تنفيذ الإجراءات نيابة عن شركة LLC MC "YugMedTrans" بدون توكيل رسمي

يرتبط الاستقرار الاقتصادي للمنظمة واستمراريتها وكفاءتها في ظروف علاقات السوق ارتباطًا وثيقًا بتحسينها وتطورها المستمر. في الوقت نفسه ، يجب أن يتم تحسين المنظمة وفقًا لمبدأ التكيف مع البيئة الخارجية.

تم بناء عمودي الإدارة في المؤسسة وفقًا لمخطط الهيكل التنظيمي للموظفين. هذا النوع من الهيكل التنظيمي هو تطوير لهيكل خطي وهو مصمم للتخلص من أهم عيوبه المرتبطة بنقص روابط التخطيط الاستراتيجي. يشتمل هيكل المقر الرئيسي على وحدات متخصصة (مقر) ليس لها الحق في اتخاذ القرارات وإدارة أي وحدات أدنى ، ولكنها تساعد فقط القائد المعني في أداء وظائف معينة ، وفي المقام الأول وظائف التخطيط الاستراتيجي والتحليل.

الشكل 1 الهيكل التنظيمي لشركة LLC MC "YugMedTrans"

OSUP الموجود في المؤسسة هو موظف واحد ، لأن هذا النظام بأكمله مغلق أمام المديرين المباشرين من المستوى المناسب. المدير العام ، الذي يعمل على أساس الميثاق ويمارس الإدارة التشغيلية للمؤسسة ، ليس لديه مقر رئيسي مباشر. المقر الرئيسي لهؤلاء المديرين هو مجموعة من الإدارات المتخصصة ، يرأسها المدير المباشر المقابل ، وهو المسؤول عن أنشطة القسم ككل ولديه عدد من الموظفين المسؤولين عن مجالات نشاط محددة.

من وجهة نظر معايير القدرة على التحكم ، يلبي هذا النظام المتطلبات المنهجية ، لكن بعض الموظفين من المستوى المتوسط ​​لديهم عبء عمل أقل من الموظفين ذوي المستوى الأعلى. من OSUP يمكن ملاحظة أن العبء الأكبر يقع على عاتق مدير الوحدة الطبية ، في هذا المجال يكون النظام هو الأكثر صعوبة في الإدارة ويمكن أن يخرج عن السيطرة. هذا الخط هو عنق الزجاجة في BPCS.

المسؤوليات الوظيفية الرئيسية ضمن نظام إدارة المؤسسة:

نائب المدير للشؤون الطبية

نائب المدير للشق الفني

يوفر الصيانة الاقتصادية والحالة المناسبة وفقًا لقواعد ومعايير الصرف الصحي الصناعي والحماية من الحرائق للمباني والمباني التي توجد بها أقسام مؤسسة الرعاية الصحية ، فضلاً عن مراقبة صلاحية المعدات (المصاعد والإضاءة والتدفئة والتهوية) أنظمة ، إلخ). يشارك في وضع الخطط للإصلاحات الجارية والرئيسية للأصول الثابتة (المباني ، وأنظمة إمدادات المياه ، ومجاري الهواء وغيرها من الهياكل) ، وإعداد تقديرات للنفقات المنزلية. ينظم إصلاح المباني ، ويضطلع بمراقبة الجودة لأعمال الإصلاح. تزويد وحدات مرفق الرعاية الصحية بالأثاث والمعدات المنزلية وميكنة الأعمال الهندسية والإدارية ومراقبة سلامتها وإجراء الإصلاحات في الوقت المناسب. ينظم تنفيذ المستندات اللازمة لإبرام عقود تقديم الخدمات واستلام وتخزين اللوازم المكتبية والمواد المنزلية الضرورية والمعدات والمخزون ، وتزويد الوحدات الهيكلية بها ، وكذلك الاحتفاظ بسجلات إنفاقها وتجميعها. التقارير. ضوابط الاستخدام الرشيد للمواد والأموال المخصصة للأغراض الاقتصادية. يشرف على أعمال تنسيق الحدائق وتنظيف الأراضي وتنظيف الأراضي والديكور الاحتفالي لواجهات المباني. ينظم الخدمات الاقتصادية للاجتماعات والمؤتمرات والندوات وغيرها من الأحداث. يضمن تنفيذ إجراءات مكافحة الحريق وصيانة معدات الحريق بحالة جيدة. اتخاذ التدابير اللازمة لإدخال وسائل الاتصال الحديثة ، والحاسوب ، والتكنولوجيا التنظيمية. يتحكم في استيفاء متطلبات لوائح العمل الداخلية ، وإجراءات السلامة ، وحماية العمال للعاملين في AHS.

لأداء المهام الموكلة إليه ، يلتزم نائب المدير للشؤون المالية بما يلي:

لتنظيم إدارة حركة الموارد المالية للمنظمة وتنظيم العلاقات المالية التي تنشأ بين كيانات الأعمال من أجل الاستخدام الأكثر فعالية لجميع أنواع الموارد في عملية إنتاج وبيع المنتجات وتعظيم الأرباح.

ضمان تطوير الإستراتيجية المالية للمنظمة واستدامتها المالية.

قيادة عملية تطوير مشاريع الخطط المالية طويلة الأجل والحالية ، والأرصدة المتوقعة والميزانيات النقدية.

المشاركة في إعداد مشاريع الخطط لبيع المنتجات والاستثمارات الرأسمالية وتخطيط تكلفة الإنتاج وربحية الإنتاج وإدارة العمل على حساب الأرباح والضرائب على الأرباح.

تنفيذ سياسة الاستثمار وإدارة الأصول للمنظمة ، وتحديد هيكلها الأمثل ، وإعداد مقترحات لاستبدال وتصفية الأصول ، وتتبع محفظة الأوراق المالية ، وتحليل وتقييم فعالية الاستثمارات المالية.

تنظيم تطوير معايير رأس المال العامل وإجراءاته لتسريع دورانها.

ضمان استلام الدخل في الوقت المناسب ، وتنفيذ التسويات المالية والعمليات المصرفية في الوقت المناسب ، ودفع فواتير الموردين والمقاولين ، وسداد القروض ، ودفع الفوائد ، والأجور للعمال والموظفين ، وتحويل الضرائب والرسوم إلى الميزانية ، الصناديق الاجتماعية الحكومية خارج الميزانية والمدفوعات للمؤسسات المصرفية.

تنظيم تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمنظمة ، والمشاركة في تطوير المقترحات التي تهدف إلى ضمان الملاءة المالية ؛ منع تكوين وتصفية عناصر المخزون غير المستخدمة ، وزيادة ربحية الإنتاج ، وزيادة الأرباح ، وخفض تكاليف الإنتاج والمبيعات ، وتعزيز الانضباط المالي.

التأكد من أن محاسبة حركة الأموال وإعداد التقارير عن نتائج الأنشطة المالية وفقا لمعايير المحاسبة المالية وإعداد التقارير ، وموثوقية المعلومات المالية ، والرقابة على صحة إعداد وتنفيذ وثائق التقارير ، حسن توقيت تقديمه للمستخدمين الخارجيين والداخليين.

قيادة أعمال التخطيط الاقتصادي للمنظمة الهادف إلى تنظيم النشاط الاقتصادي العقلاني وفق احتياجات السوق وإمكانيات الحصول على الموارد اللازمة.

إدارة إعداد الخطط الشاملة متوسطة الأجل وطويلة الأجل للأنشطة الإنتاجية والمالية والتجارية (خطط الأعمال).

تنظيم تطوير مشاريع أسعار الجملة والتجزئة لمنتجات المنظمة مع مراعاة العرض والطلب ومن أجل ضمان الربح المخطط له.

تنظيم إعداد تقديرات التكلفة القياسية للمنتجات والتحكم في إدخال التغييرات الحالية في الأسعار المخططة والمقدرة للأنواع الرئيسية للمواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة المستخدمة في الإنتاج وتقديرات التكلفة للمنتجات القابلة للتسويق.

ضمان تنظيم عمليات العمل والإدارة وفقًا لأهداف واستراتيجية المنظمة ، والتي تهدف إلى إنتاج منتجات عالية الجودة وتنافسية.

إدارة تطوير مشاريع خطط العمل ونظام مؤشرات العمل.

تنظيم تحليل لفعالية تطبيق الأشكال والأنظمة الحالية للأجور ، والحوافز المادية والمعنوية ، ووضع مقترحات لإدخال الأشكال التدريجية للأجور وحوافز العمل ، وأحكام المكافآت للموظفين فيما يتعلق بالشروط المحددة لـ أنشطتهم ، ومراقبة التطبيق الصحيح لهذه الأحكام.

ضمان الرقابة على إنفاق صندوق الأجور ، والتطبيق الصحيح لأشكال وأنظمة الأجور ، ومعدلات التعرفة والأسعار ، وتحديد فئات للأجور والرواتب.

وبالتالي ، يتم تمثيل الهيكل التنظيمي للمؤسسة بهيكل الموظفين الخطي. ويشمل الوحدات المتخصصة (المقر الرئيسي) التي ليس لها الحق في اتخاذ القرارات وإدارة أي وحدات أدنى ، ولكنها تساعد فقط المدير المعني في أداء وظائف معينة ، وفي المقام الأول وظائف التخطيط الاستراتيجي والتحليل.

5. أهم نتائج النشاط المالي والاقتصادي

تقوم الشركة ككل بنشاط اقتصادي ناجح. يجلب الربح للمالكين ، والذي يتم التعبير عنه في دفع أرباح الأسهم. في الآونة الأخيرة ، تم اتخاذ العديد من القرارات المهمة والمفضلة للأنشطة الطبية في المركز الطبي.

في 7 أكتوبر ، بدأ المستشفى اليومي التابع لمركز YugMedTrans الطبي عمله ، حيث يمكنك الخضوع لفحص كامل للجسم في ظروف مريحة وبسعر مناسب مع توفير الوقت ، بالإضافة إلى دورة العلاج (القطارات ، الحقن الوريدي والعضلي والعلاج الطبيعي والتدليك وليس فقط) تحت إشراف طاقم طبي مؤهل على النحو الذي يحدده أطباء المركز والمتخصصون من المؤسسات الطبية الأخرى.

وفي سبتمبر أيضًا ، تم افتتاح فرع للمركز الطبي في باتايسك.

وبالتالي ، فإن المشروع يضع الأسس للازدهار في المستقبل. مؤشرات الأداء الرئيسية للمنشأة في 2010 - 2012 معروضة في الجدول 1 "مؤشرات الأداء الرئيسية للمؤسسة".

الجدول 1. مؤشرات الأداء الرئيسية للمؤسسة.

Наименование показателяПоказатели динамики составляющих прибыли предприятия2010г.2011 г2012 г.абсолютный прирост (У), тыс. р.темп роста (Т), %У2009/2008У2010/2009Т2009/2008Т2010/2009Выручка от реализации товаров281663532264990715629668125,41183,99Коммерческие расходы88916372036748399184,14124,37Прибыль от реализации7241696910380-272341196,24148,95Операционные доходы28257938202973241205,32659,76Операционные расходы9008754628-25375397,22528,91Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности662366739572502899100,75143,44Внереализационные доходы14815966411505107,43417,61Внереализационные расходы924154193234451,09100,96Балансовая прибыль667964179817-262340096,08152,98Налог на прибыль197511071597-86849056, 05144.26 صافي الربح 4704531082206062910112.88154.80 الأموال المشتتة ------- الأرباح المحتجزة 4704531082206062910112.88154.80 العدد ، الأشخاص 87115210-2-196.7798.33

لاحظت الشركة زيادة كبيرة في إيرادات المبيعات: في عام 2010 ، بلغت 125.41٪ ، في 2012 - 183.99٪ ، وذلك بسبب زيادة أسعار المنتجات المصنعة وكذلك زيادة حجم الإنتاج. إذا كانت حصة التكلفة في عائدات المبيعات في عام 2010 هي 71.1٪ ، وفي 2011 - 75.6٪ ، فإن الرقم يرتفع في عام 2012 إلى 80.9٪ ، وهو ما يرتبط بزيادة تكلفة الوقود بسبب الزيادة العالمية في أسعار البترول. المنتجات.

نتيجة لذلك ، هناك انخفاض في الربحية ونتيجة للربح. من الواضح أن معدل نمو صافي الربح أقل من معدل نمو الإيرادات ، ومعدل نمو الربح من المبيعات في عام 2011 هو 96.24٪ ، أي أن الربح من المبيعات ينخفض ​​ليس فقط بمعدل أسرع مقارنة بـ الإيرادات ، ولكن أيضًا من حيث القيمة المطلقة.

لاحظت الشركة زيادة في الدخل التشغيلي: في عام 2011 بمقدار 2.05 مرة وفي عام 2012 بمقدار 6.59 مرة ، وهو ما يرتبط بزيادة الدخل من العناصر التالية: بيع الأصول الثابتة والأصول الملموسة الأخرى ، وفروق الصرف الإيجابية ، والمبالغ مقابل تأجير. تُظهر البيانات انخفاضًا في نفقات التشغيل (إلغاء ضريبة الشرطة ، وتخفيض ضريبة الأملاك (بسبب التغييرات في التشريعات) ، وفروق الصرف السلبية ، والنفقات من بيع الأصول الملموسة الأخرى ، والخسائر من تصفية الأصول الثابتة) في 2011 وبزيادة 5.28 مرة في 2012. ونتيجة للتطورات الإيجابية في الأنشطة المالية ، زاد ربح الأنشطة المالية والاقتصادية في عام 2012 مقارنة بعام 2011 ، بينما انخفض ربح المبيعات.

هناك زيادة في الدخل غير التشغيلي بوتيرة أبطأ مقارنة بالمصروفات غير التشغيلية في عام 2012 ، وهو ما ينعكس في حجم ربح الميزانية العمومية الذي يبدأ في الانخفاض بالقيمة المطلقة بمقدار 262 ألف روبل.

في عام 2012 ، هناك اتجاه معاكس فيما يتعلق بالعمليات غير التشغيلية: النمو بمعدل أسرع للدخل غير التشغيلي من المصروفات ، ونتيجة لذلك ارتفع ربح الميزانية العمومية بنسبة 52.98٪. يفسر الاتجاه الإيجابي (دخل الميزانية العمومية ينمو بمعدل أسرع من الدخل من الأنشطة المالية والاقتصادية) من خلال الوضع المتوازن بالفعل في الاقتصاد الروسي وبداية النمو الاقتصادي ، والزيادة في الذمم المدينة القابلة للسداد ، والتي تمت المطالبة بها وإسنادها إلى الدخل غير التشغيلي.

قد يكون الانخفاض في ضريبة الدخل في عام 2011 بنسبة 44٪ ناتجًا عن انخفاض معدل ضريبة الدخل ، لأنه إذا لم نأخذ في الاعتبار تعديل ضريبة الدخل وأخذ رصيد الربح كأساس خاضع للضريبة لحساب الضريبة ، فعندئذ في 2010 ضريبة الدخل بمبلغ 1975 فرك. 30٪ من أرباح الميزانية العمومية ، في 2011 - 17٪ ، وفي 2012 - 16٪.

يزداد صافي الربح في المؤسسة سنويًا: في عام 2011 ارتفع بنسبة 12.8٪ ، في عام 2012 - بنسبة 54.8٪. في كل من عامي 2011 و 2012 ، لوحظ اتجاه إيجابي ، حيث أن معدل نمو صافي الربح أعلى من معدل نمو أرباح الميزانية العمومية.

وبالتالي ، فإن البيانات المقدمة تشهد مرة أخرى على النشاط الاقتصادي الناجح للمؤسسة ، مما يشير إلى مستوى عالٍ من إدارة المؤسسة.

تحليل SWOT

سأفكر في المكونات الرئيسية لتحليل SWOT. يتم استخدام مجموعات "الفرص - نقاط القوة" بشكل طبيعي كمبادئ توجيهية للتطوير الاستراتيجي.

فرص جديدة في السوق لمنظمة LLC MC "YugMedTrans" باستخدام تكنولوجيا الإنترنت لتحديد موعد مع الطبيب ؛ نقاط القوة - ليس فقط وجود متخصصين قادرين على التعبير عن أفكارهم بشكل جيد في الكتابة ، ولكن أيضًا دار نشر عبر الإنترنت تقدم ترويجًا كفؤًا للخدمات الطبية.

من الواضح أنه من خلال هذا المزيج ، فإنه يتبع: من الضروري زيادة إمكانات LLC MC "YugMedTrans" في مجال طلب الرعاية الطبية عن بُعد. يمكن استخدام مزيج من "الفرص - نقاط الضعف" في التحولات الداخلية.

فرص جديدة في السوق - ظهور طلب مستقر إلى حد ما على الخدمات في الطب الفردي. نقاط الضعف في مركز YugMedTrans الطبي LLC - لا يوجد تركيز على أنواع الخدمات الطبية للعملاء الأثرياء. من الواضح أن هذا المزيج يعني أننا بحاجة ماسة إلى البدء في بناء القدرات في مجال خدمة كبار الشخصيات. تعتبر مجموعات "التهديدات - نقاط الضعف" بمثابة قيود على التطوير الاستراتيجي.

تهديدات جديدة في السوق لشركة LLC MC "YugMedTrans" - زادت المنافسة في اتجاه الطب الفردي ، ونتيجة لذلك اقتربت الأسعار في هذا المجال من النشاط من نقطة التعادل. نقاط الضعف في LLC MC "YugMedTrans" - عدد الموظفين منخفض جدًا. من الواضح أنه من خلال هذا المزيج ، من الضروري إصلاح عدم جدوى اتجاه نشاط شركة LLC MC "YugMedTrans" المرتبط بالمجال التعليمي.

تهديدات جديدة في السوق لشركة LLC MC "YugMedTrans" - تفعيل أنشطة الهياكل التي تتحقق من أنشطة المنظمات الطبية. من الواضح أنه من خلال هذا المزيج ، يترتب على ذلك أن الميزة التنافسية طويلة المدى ستسمح لشركة LLC MC "YugMedTrans" بهزيمة المنافسين والاحتفاظ بالريادة لفترة طويلة. ندرج الفرص التي تم فتحها لـ LLC MC "YugMedTrans":

· دخول أسواق جديدة أو قطاعات سوق جديدة.

· توسعة خط الإنتاج.

· التكامل الرأسي.

من خلال تطبيق نموذج تحليل SWOT بشكل أكثر فاعلية مما هو معمول به في قائمة الفرص أعلاه ، يمكنك الحصول على نتائج تحليل أفضل. سيكون من الأصح النظر في الفرص التي تفتح ليس فقط لشركة LLC MC "YugMedTrans" ولكن أيضًا لمنافسيها في السوق ذات الصلة حيث تعمل شركة LLC MC "YugMedTrans" أو تنوي العمل فيها. تتيح لنا هذه الفرص تطوير برنامج الإجراءات المناسبة - إستراتيجية المركز الطبي MC "YugMedTrans".

أيضًا ، عند وصف "الفرص" التي تفتح لشركة LLC MC "YugMedTrans" ، يمكن للمرء أن يسرد الإجراءات المحددة الجاهزة التي يمكن لهذه الشركة تنفيذها. من حيث معنى كلمة "فرصة" ، يبدو أن كل شيء صحيح ، ولكن هذا يؤدي إلى حقيقة أنه عندما أحاول التوفيق بين نقاط القوة والضعف في الشركة مع "الفرصة" المقدمة لهم ، لا يظهر شيء جديد. نتيجة ل.

وبالتالي ، سنعيد صياغة قائمة الفرص بحيث يمكن للمنافسين استخدامها في السوق في نفس الوقت:

إذن الاحتمالات هي:

· وجود أسواق واعدة أو قطاعات سوق جديدة لا تغطيها الشركات.

· توافر الشركات الشريكة في السوق.

· توافر شبكات الوكلاء الموجودة.

في هذه الحالة ، ستكون خيارات الإجراءات الاستراتيجية التي تم الحصول عليها من خلال الجمع بين القوى ونقاط ضعف الشركة المعنية أكبر إلى حد ما ، والأهم من ذلك أنها لن تتوافق حرفيًا مع قائمة "الفرص".

يمكن استخدام وجود شبكات الوكلاء الحالية (نظرًا لوجود نقاط قوة في YugMedTrans MC LLC) في كل من استراتيجية التكامل الرأسي في شكل الحصول على شبكات التوزيع ، وفي إقامة علاقات أوثق مع هؤلاء التجار.

إذا حددت قوائم نقاط القوة والضعف في LLC MC "YugMedTrans" ، يتم تكوين بنك للمخاطر والفرص في السوق ، على التوالي ، يمكنك تكوين عدد كبير نسبيًا من الخيارات للإجراءات الاستراتيجية.

الجدول 1. تحليل SWOT للمركز الطبي MC "YugMedTrans"

نقاط القوة: نقاط الضعف 1) الشركة جديدة في السوق ، لكنها تمكنت بالفعل من كسب مصلحة العملاء (المرضى) 1) يذهب العديد من الأطباء في إجازة أمومة مرة واحدة (اعتبارًا من ديسمبر 2012) 2) اتصالات جيدة في قاعة المدينة 2) الإناث ، فريق مثير للاهتمام باستمرار 3) تقديم خدمات طبية للمشاهير في المائة 3) بعض الخدمات الطبية "قديمة" 4) توفر الموارد المالية اللازمة 4) عدم وجود استراتيجية واضحة 5) القدرة على المنافسة المهنية .6 ) توافر التقنيات والمعايير الخاصة 6) تكاليف منخفضة نسبيًا .7) الإعلان الفعال عبر الإنترنت .8) وجود حاجة لخدمات شركة في سوق الرعاية الصحية. تهديدات الفرص 1) الحصول على ميدالية ذهبية في أحد مراكز الرعاية الصحية معرض في موسكو 1) فحص ضريبي غير متوقع 2) فتح المزيد من الفروع 2) نشر مقال عن طريق المراكز الطبية المنافسة 3) خدمة مجموعات إضافية من العملاء (المرضى) والوصول إلى سوق جديد وتوسيع خط الخدمة 3) الدخول إلى السوق القوات 4) زيادة معدلات نمو السوق. 4) انخفاض معدلات نمو السوق

نتيجة لتحليل SWOT ، يمكن اتخاذ القرارات التالية:

· البدء في تطوير خدمات طبية جديدة من أجل تجنب المخاطر التنافسية في الأسواق الحالية.

· استقطاب قروض لمفهوم إصلاح المركز الطبي ، أي تطوير أنواع جديدة من الخدمات.

استنتاج

في الحساب والعمل الجرافيكي ، تم النظر في نموذج الهيكل التنظيمي في مثال الشركة LLC MC "YugMedTrans"

تحليل الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، والذي أظهر أن هيكل إدارة فريق العمل الموجود في المؤسسة يعمل بشكل فعال ، مما يسمح لك بإدارة عملية الإنتاج بسرعة. لهذا السبب ، لا يواجه الإنتاج مشاكل تنظيمية ، ويعمل بسلاسة. يضمن التحكم التشغيلي العمل المنسق لورش المؤسسة ، وذلك بفضل عدم حدوث انقطاع في توريد المنتجات الوسيطة. يتم تقديم الخدمات بجودة عالية ويتم تقديمها للمستهلك دون تأخير.

يجب أن يضمن الهيكل التنظيمي والجهاز الإداري لأي مؤسسة صحة القرارات الإدارية ، وحسن توقيت تطورها ، والتواصل السريع مع فناني الأداء ، والتنظيم الواضح لتنفيذها. إن البناء الصحيح لجهاز إدارة المؤسسة ، وهيكله البسيط والواضح ، باستثناء الهياكل غير الضرورية ، هو مفتاح العمل الإيقاعي المخطط للمؤسسة.

وبالتالي ، فإن OOO MC "YugMedTrans" لديها نقاط قوة داخلية للاستفادة من الفرص الخارجية ، ولكن لديها أيضًا نقاط ضعف في الشركة ، والتي يمكن أن تعقد المشاكل المرتبطة بالمخاطر الخارجية.

فهرس

الفحص الطبي للخدمة الاقتصادية

1. Akberdin R.Z. ، Kibanov A.Ya. "تحسين الهيكل والوظائف والعلاقات الاقتصادية لوحدات إدارة الشركات في إطار أشكال الإدارة". الدورة التعليمية. - م: GAU، 2011.

فيسنين ف. إدارة للجميع. - م: المعرفة ، 2012. - 173 ص.

Goncharov V. "مبادئ توجيهية لموظفي الإدارة العليا" M ، 2012

كريشيفسكي ر. "إذا كنت قائدًا" M: "Business" ، 2009

كريشيفسكي آر إل ، دوبوفسكايا إي إم. "سيكولوجية مجموعة صغيرة: الجانب النظري والعملي" م 2011 ، ص 108

Kuzmin IA علم النفس والتكنولوجيا والإدارة الفعالة. - م: روسمان ، 2011. - 491 ص.

Meskon M. Kh. أساسيات الإدارة. - م: مان ، 2011. - 275 ص.

. "إدارة المنظمة". كتاب مدرسي / تحرير Z.P. روميانتسيفا ون. سالوماتينا. - م: Infa-M ، 2010.

Reiss M. "التعقيد الأمثل للهياكل الإدارية" // مشاكل النظرية وممارسة الإدارة. - 2009. - رقم 5

Yakkoka L.V. "Career manager" M ، 2012

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
قم بتقديم طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.