مثال على خطة التطوير الفردية للمهندس. خطة التنمية الفردية. لماذا يجب أن تكتب خطة تنمية شخصية
قائمة المؤلفات في مسار العلوم السياسية
الأدب الرئيسي
Achkasov V.A. العلوم السياسية: كتاب مدرسي. م: التعليم العالي ، 2009. - 691 ص.
جوريلوف أ. العلوم السياسية: Proc.-M.:EKSMO، 2006.
ديميدوف أ. العلوم السياسية: كتاب مدرسي - م: Gardariki، 2006. - 319 ص.
ملفيل أ. إلخ العلوم السياسية. م: MGIMO ، بروسبكت. 2005-624 ص.
7. Mukhaev R.T. العلوم السياسية. كتاب مدرسي. م: توقع. 2009 - 640 ثانية
8. Mukhametshina N.S. العرق والسياسة. الدورة التعليمية. سمارة ، 2005 - 168 ص.
9. Ogorodnikov V.P.، Sidorov N.M. العلوم السياسية. بروك. بدل. - سانت بطرسبرغ. 2009-279 ثانية
10. العلوم السياسية. كتاب / محرر. V.A. أشكاسوف وف. Gutorova. - M: العالي. حوالي 2009 - 692 ص.
11. العلوم السياسية. كتاب / محرر. ماجستير Vasilika-M: Gardariki. 2007-588 ثانية
12. Pugachev V.P. مقدمة في العلوم السياسية. Uch.-k. الطبعة الرابعة. موسكو: Aspect-press. 2008-448 ثانية
الحضارة الروسية: القاموس الموسوعي / Ed.kol. مشيدلوف إم بي. إلخ م: ريسبوبليكا. 2001 - 544 ص.
13. تاريخ المذاهب السياسية والقانونية. كتاب مدرسي للمدارس الثانوية. الطبعة الثالثة إضافة / إد. O.E. Leist ، V.A. تومسينوف. م: مرآة 2009-584 ثانية
14. فلاسوف ف. ، فلاسوفا ج. تاريخ المذاهب السياسية والقانونية. ملاحظات المحاضرة. الطبعة الثانية. والممر - روستوف أون دون: فينيكس. 2003224 ق
15. خاليبوف ف. موسوعة السلطة - م: أكاد. إلخ الثقافة. 2005 1056 ق
16. هيوود إي العلوم السياسية. كتاب مدرسي لطلبة الجامعة م: UNITY-DANA 2005544 ق
17- ميلنيك ف. القاموس الحديث للعلوم السياسية - م: كنيجني دوم. 2004640 ص.
18. Makorta G.A. العلوم السياسية في أسئلة وأجوبة. م: توقع. 2005224 ق
19. Pugachev V.P. العلوم السياسية: دليل الطالب. M: LLC "دار النشر AST" 2001 - 576 ص.
إيزيف ب. العلوم السياسية. القارئ م ، سانت بطرسبرغ: بيتر. 2006-459 ق
20. Komarovsky VS العلوم السياسية. ورشة عمل. بالمعدل. م: Izd.RAGS 2006
21. العلوم السياسية. ورشة عمل حول الدورة / محرر. السيدة. فاسيليكا. م: Gardariki 2000384 ص.
22. بيتينوفا ت. العلوم السياسية: Proc. البدل / GOU VPO سمر.الجامعة التقنية الحكومية - سمارا ، 2006. -93 ص.
23. العلوم السياسية / د. بوجورلي وآخرون - م: إيكسمو. 2008319 ص.
24. ألبوم المخططات في علم الاجتماع والعلوم السياسية / شركات. أ. بيلييف وآخرون. م: شيلد- م. 1999-120 ص.
أدبيات إضافية
الموضوع: المجتمع والسلطة
بيل د. المجتمع ما بعد الصناعي القادم. م: أكاديميا. 1999-956 ص.
بيردييف ن. مصير روسيا. م: الفكر 1990 - 206 ص.
مكيافيلي ن.سيرين / بير. معها. ن. ريكوفا. م: EKSMO-Press 1998-656 ص.
5. خاليبوف ف. موسوعة السلطة. م: الثقافة. 2005-1056 ثانية
6. أفاناسييف م. ضرورة الديمقراطية ما بعد الصناعية هي الانفتاح المعلوماتي للسلطة // العلوم الاجتماعية والحداثة. - 2010. - رقم 3 - ص 111-117.
7. Vasiliev L.S. الإنسان والقوة في التاريخ (الاستبداد أم الحرية؟) //
العلوم الاجتماعية والحداثة. - 2009. - رقم 1. - ص 23-37.
8. ويبر م أنواع الهيمنة / / الشخصية ، الثقافة ، المجتمع. إصدار 2009. 2. س 12-22
9. فيلموف يوب. الفساد كشكل من أشكال التفاعل النقابي: لتعريف مفهوم / / علم اجتماع السلطة. 2009. رقم 3. ص 112-117
10. هوفمان م. كل السلطة للشعب // السياسة والمجتمع. 2008 رقم 6. S. 10-15
11. Dokhin A.N. نظام القوة في روسيا في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ونماذج الإدارة السياسية للمناطق // البحث السياسي. 2009. رقم 2.S. 52-59
12. ديمنتييفا أ. مبادئ الحكم الذاتي: التكوين والمحتوى وطرق التنفيذ التنظيمي // السياسة والمجتمع 2009 رقم 2.С. 69-76
13. Krasikov S.A. إدارة المخاطر في سياق تطوير التنظيم الذاتي للفاعلين السياسيين الروس // السلطة. -2008- رقم 7.- ص 1-9.
14. Kryshtanovskaya O.V. تنسيقات القوة الروسية // بحث سياسي 2010. رقم 1. ج. 27-34
15. Marcuse G. رجل أحادي البعد // علم اجتماع السلطة - 2009 رقم 4. ص 196 - 209
16. بوياركوف س. أيديولوجية سلطة الدولة: أسس نموذج النظام // السياسة والمجتمع. 2009 رقم 2. S. 24-32
17. Rozov N.S. خصوصيات "القوة الروسية" وهياكلها العقلية وممارساتها ومؤسساتها الطقسية // الدراسات السياسية. 2011.-№ 1.
18. سيرجيف ف.م. مشكلة السلطة. // البحث السياسي. 2008. رقم 2 S. 23-30
19. فرولوف إس. استخدام أشكال مختلفة من السلطة في إدارة المجتمع الحديث // علم اجتماع السلطة. 2009 رقم 1. ص 11 - 21
20- شيريكوفا أ. رأسية القوة في تقييمات النخب الإقليمية: ديناميكيات التغيير // الدراسات السياسية. 2008. رقم 6. S. 98-107
الموضوع: النظام السياسي
1. أفاناسييف م. ضعف الدولة الذي لا يطاق: [مقالات عن النظرية السياسية القومية]. روسبن، 2006-271 ص.
2. هيجل ج. الأعمال السياسية / إد. بي ام. كيدروفا وآخرين. علم 1978-437 ق
3 - زينوفييف أ. الغرب. موسكو: إكسمو. 2003-512 ثانية
4. إلين أ. الوطن ونحن. سمولينسك: طاقم العمل. 1995 - 512 ص.
5 - Mukhametshina N.S. السياسة القومية الإثنو قومية: تجربة منطقة سمارة. سمارة: دار النشر Sam GASU. 2008-170 ص.
6. سوكولوفسكي S.V. آفاق تطوير مفهوم السياسة الإثنو قومية في الاتحاد الروسي. م: 2004-305 ثانية
7. سبينوزا ب. رسالة لاهوتية وسياسية. مينسك: أدب. 1998-528 ص.
8. Florensky P. يعمل في 4 مجلدات ، v. 2 M: الفكر 1996 - 878 ص.
9. تشيرنوف ب. روسيا: الأسس العرقية السياسية للدولة م: 1999-515 ص.
10. Cheshko S.V. انهيار الاتحاد السوفيتي. الطبعة الثانية. م 1999 - 487 ص.
11. تيشكوف ف. علم الأعراق والسياسة. المقالات 1989 - 2004 م: 2005-476 ص.
12- كامينسكايا إي. العلوم السياسية. الدورة التعليمية. الطبعة الثانية. م: داشكوف ط ك .2006-303 ص.
العلوم السياسية. عبر / كومب. فاسيليك ، مس فيرشينين. م: الحراس. 2000-842 ص.
شابروف أو. العلوم السياسية: التخصصات العامة. مجمع التدريب والميتودولوجيا. م: خرق. 2008 - 413 ص.
.bezvikonnaya e.v.s Systemic-Synergetic model of the Political system // polis.-2009.- No. 3.-p.113
Beisenbin K.A. مشكلة تشكيل المجتمع المدني في الاتحاد الروسي: الجوانب القانونية // علم اجتماع السلطة. 2009 رقم 3. S. 161-165
Borozinets G.L.، Sizov A.M. التفاعل بين المجتمع المدني والدولة في روسيا الحديثة // البحوث الإنسانية. 2010 7 ص 10-13
غيدار إي. المشاكل والمؤسسات / العلوم الاجتماعية والحداثة. 2010. رقم 6.-
18. Kovaleva N.V. وغيرها مراقبة حالة المجتمع المدني في روسيا // الشخصية والثقافة والمجتمع. 2009. العدد الثاني ص 227 - 230
19. Kochetkova L.N. الحالة الاجتماعية: التحليل الفلسفي للجوهر // الشخصية والثقافة والمجتمع. إصدار 2009. 1. ص 169-175
20- مارتيانوف في. الفيدرالية: أداة سياسية أم ميثاق نخب؟ // بوليس (دراسات سياسية). -2010.- رقم 1. -S. 173-184
21- ميرونوف أ. الضغط في روسيا: إيجابي وسلبي // السياسة والمجتمع. 2009. رقم 4. S. 4-8
22. Nikovskaya L.I.، Yakimets V.N. سياسة السلطات الإقليمية في روسيا: الأنواع والموضوعات والمؤسسات والتحديات الحديثة // الدراسات السياسية. 2011. - رقم 1
23. Nuriev G.Kh. بعض قضايا تطور الفيدرالية في روسيا // السياسة والمجتمع. 2009 ، رقم 6. ص. 10 - 15
24. مجموعة عمل IS RAS. الهوية الروسية في البعد الاجتماعي السياسي. تقرير تحليلي. // الدراسات السياسية. 2008. رقم 1-3
25. Pantin V. التعريف الذاتي السياسي والحضاري للمجتمع الروسي الحديث في سياق العولمة // الدراسات السياسية. 2008. No. 3 S. 38-45
26. Kholodkovsky K.G. حول مسألة النظام السياسي لروسيا الحديثة // بحث سياسي. 2009. رقم 2.S. 7-22
الموضوع: النظام السياسي
إرن ف. يعمل. م: صحيح. 1991-575 ق
راهر أ فلاديمير بوتين. "ألماني" في الكرملين. موسكو: OLMA-PRESS. 2004-320 ق
كوماروفسكي في. العلوم السياسية: كتاب مدرسي. الطبعة الثانية. م: RAGS ، 2006. -598 ص.
Lantsov S.A. التاريخ السياسي لروسيا. الدورة التعليمية. سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2009-342 ص.
الفاشية ومعاداة الفاشية. موسوعة في مجلدين / إد. Kondratova S.A. م: تيرا. 2008-1024 ص. مع.
Luchkov N.A. العلوم السياسية: دورة محاضرات. - م. : امتحان 2006. -352 ص.
ماكورتا ج. العلوم السياسية في أسئلة وأجوبة. م: توقع. 2005-225 ثانية
Ozhiganov E.N. تحليل السياسة الإستراتيجية: النظرية. الأسس والأساليب: Textbook.-M: Aspect Press، 2006.-271 p.
Afanasyeva O.V. الوصول إلى المعلومات: التشريعات الروسية والدولية // العلوم الاجتماعية والحداثة. - 2010. - رقم 3. -P. 118-134.
جيلمان في يا ديناميات الاستبداد دون الوطني (روسيا من منظور مقارن) // العلوم الاجتماعية والحداثة. -2009- رقم 3. -S. 50-63.
ديمنتييفا أ. مبادئ الحكم الذاتي: التكوين والمحتوى وطرق التنفيذ التنظيمي // السياسة والمجتمع 2009 رقم 2.С. 69-76
Zudin A.Yu إلى "مجتمع النخب"؟ تحول النظام السياسي في روسيا. المادة 1. تغيير المسار بحثا عن المناهج المناسبة // العلوم الاجتماعية والحداثة. - 2010. -№ 5. -p. 71-86.
زودين أ. إلى "مجتمع النخب"؟ تحول النظام السياسي في روسيا. المادة 2. "الانتقال الثالث" وآفاق الانفصال عن أحادية المركزية // العلوم الاجتماعية والحداثة. -2010. -رقم 6. -S. 63-80.
نانسو م. المصالح الإثنية القومية في سياق الجهوية الحديثة // السياسة والمجتمع. 2008. رقم 11. ص 50 - 58
Pastukhov V.B. الاستبداد المستنير واستقلال القضاء (إحياء المدينة الفاضلة المحافظة) / / العلوم الاجتماعية والحداثة. - 2010. - رقم 2. -P. 14-31.
Peregudov S.P. روسيا بعد انتخابات 2007-08 - عوامل الاستقرار وعدم الاستقرار // دراسات سياسية. 2009. رقم 2.S. 23-38
18. Rzheshevsky GA الديمقراطية: أسطورة أم حقيقة أم علامة تجارية مشجعة؟
// بوليس ، 2008.- رقم 5.- ص 90
19. سيمينينكو إ. معضلات الهوية الوطنية: المخاطر السياسية والمكاسب الاجتماعية // Polis.-2009.-№6.-С.8-23
20. Turovsky R.F. الأنظمة السياسية الإقليمية في روسيا: إلى منهجية التحليل // بوليس. -2009. -رقم 2.- ص 77
21. خروستوف ج. مصير الديمقراطية في روسيا // بوليس. - 2008. - رقم 1. - ص 183
22. Chikharev I.A. مقاييس وإيقاعات الدمقرطة // Polis.-2009.- No. 3.-S. 54
الموضوع: الأحزاب السياسية والأنظمة الانتخابية
1. الأحزاب السياسية في روسيا: التاريخ والحداثة / طبعة عامة. يو. Sviridenko. م: "روس. مهذب. موسوعة". 2000-631 ثانية
2. Irkhin Yu.V. العلوم السياسية: كتاب مدرسي. م: الامتحان. 2006-687 ثانية
3. آيزيف ب. العلوم السياسية: [القارئ]. م ؛ سانت بطرسبرغ نيجني نوفغورود: سانت بطرسبرغ ، 2006. -459 ص.
4. العلوم السياسية. معينات التدريس / شركات. في. بولشوك ، ل. ياتسكو. سامارا: دار النشر SamGTU. 2003-42 ثانية
5. Bayakhchan G.A. النظام الانتخابي والحق الانتخابي لروسيا الحديثة كمؤسسة سياسية وقانونية لمجتمع ديمقراطي // السياسة والمجتمع. 2009. رقم 6 ص 16-20
6. بولاتوف أوش. ملامح تنفيذ مبدأ التعددية الحزبية في روسيا الحديثة // السياسة والمجتمع. 2008. رقم 4. س 4-7
7. Vasiliev L.S تشكيل أحزاب وأحزاب سياسية من "النوع الجديد" // العلوم الاجتماعية والحداثة. -2010.- رقم 2. -S. 114-12
8. جيلمان في يا. الأحزاب السياسية في روسيا: من التنافس إلى التسلسل الهرمي // بوليس. - 2008.-№ 5.- ص 135-145
9. Etimyan I.G. التقنيات المتلاعبة واستخدامها في الحياة السياسية الحديثة في روسيا // السياسة والمجتمع. 2008. رقم 11. ص 15-18
10. Kitaev S.V. ظاهرة "حزب السلطة" في النظام الاجتماعي والسياسي الروسي // السياسة والمجتمع. 2008 رقم 1. س 4-8
11. Kuzmenko S.Z. تشكيل وتطوير النظام الانتخابي للهيئات التمثيلية العليا للسلطة // السياسة والمجتمع. 2008 رقم 4. س 14-25
12. Levashov V.I. ، Staroverov V.I. التلاعب بالرأي العام: الجوانب الاجتماعية للتحليل // Sociology of Power 2009. رقم 4. ص 28-42
13. مخمودوف ز. حول التعريف النظري لمفهوم "الفضاء السياسي" // السياسة والمجتمع. 2008 رقم 2 س 4-11
14. Merkuriev A.V. الفئات الاجتماعية وتأثيرها على السياسة // علم اجتماع السلطة. 2009. رقم 1 ص 76-84
15. ميخاليفا ج. متى تم اختيار المسار؟ الأحزاب الروسية في دورتين انتخابيتين 1993-2000 // بحث سياسي. 2009. رقم 2. S. 163-185
16. Pavlova T.V. الحركات الاجتماعية كعامل في تحول البيئة المؤسسية: مشاكل النظرية // الدراسات السياسية. 2008. رقم 5 ص. 25-32
17. Ryabchikov RB. حول مسألة مكان ودور لجنة الانتخابات المركزية التابعة للاتحاد الروسي في العملية الانتخابية الحديثة // السياسة والمجتمع. 2008 رقم 2. S. 15-19
18. ساتاروف ج. هيكل الترسيم السياسي للمجموعات الفرعية // العلوم الاجتماعية والحداثة. -2009. رقم 3. س 17-31
19. تساركوف آي. ولادة السياسة // السياسة والمجتمع. 2008 رقم 2. S. 29-48
20. Yanitsky O.N. .
شبكات الحركات الاجتماعية في روسيا
العلوم الاجتماعية والحداثة. 2010. رقم 6. S. 52-62.
الموضوع: السياسة العالمية والعلاقات الدولية
آرون ر. السلام والحرب بين الشعوب / إد. في و. دانيلينكو ، إم: نوتا بيني. 2000 - 880 ثانية
Danilevsky N.Ya. روسيا وأوروبا. الطبعة السادسة سانت بطرسبرغ: "فعل". 1995-552 ص.
ليونتييف ك. الشرق وروسيا والعبودية. الصحافة الفلسفية والسياسية. النثر الروحي. م: جمهورية. 1996 - 799 ص.
الإرهاب - تهديد للإنسانية في القرن الحادي والعشرين / إد. ر. ريباكوف. م: دار النشر التابعة لمعهد الدراسات الشرقية التابع لأكاديمية العلوم الروسية. 2003-272 ق
Udovik S.L. العولمة: النهج السيميائية. م: Veksler 2002-480 s
أنتسوروف أ. الصراع في المخططات والتعليقات: كتاب مدرسي للجامعات. سانت بطرسبرغ 2009 - 304 ق
تسيغانكوف ب. نظرية العلاقات الدولية. الدورة التعليمية. م: Gardariki 2003-590 ثانية
توينبي أ. الحضارة أمام محكمة التاريخ: مجموعة. م: IRIS-PRESS 2002-592s
Brockhaus D.A. تاريخ العالم: قاموس سيرة ذاتية مصور. موسكو: إكسمو. 2008-864 ثانية
بوتاشوفا إيه. السمات المميزة للإرهاب الحديث: المشكلات الفعلية للبحث // السياسة والمجتمع. 2008. رقم 9. س 15-20
دومين ايه. "مجموعة الثمانية" ومشاكل الأمن الدولي // علم اجتماع القوة. 2009 رقم 1. S. 259-266
Zagladin NV، Kucherenko AA الأزمة العالمية: الأسباب والنتائج وروسيا // الدراسات السياسية 2009. رقم 3. ص 177-183
زينوفييف أ. في الطريق إلى المجتمع الفائق // علم اجتماع السلطة. 2009 رقم 1 ص 214 - 224
قلاع S. الأمة والإمبراطورية: التسلسل الهرمي للفضاء في النظام العالمي الجديد // الشخصية والثقافة والمجتمع. إصدار 2009 رقم 2. س 158-168
Krasikov S.A. العولمة: المخاطر السياسية للانفتاح // بوليس (الدراسات السياسية). 2008.-2. -S. -162-170
Lapkin V.V. التحديث والعولمة والهوية. مشاكل عامة وملامح روسية // دراسات سياسية. 2008 رقم 3. S. 26-37
Magun V.S.، Magun A.V. التواصل مع البلد والفخر بإنجازاته (البيانات الروسية في سياق المقارنات الدولية) // العلوم الاجتماعية والحداثة. -2009. - رقم 2. - س 102-113.
Magun V.S. ، Magun A.V. التواصل مع الدولة والاعتزاز بإنجازاتها (المعطيات الروسية في سياق المقارنات الدولية) // العلوم الاجتماعية والحداثة. -2009- رقم 3.- س 32-44
ميلفيل أ وإيليين م وآخرون الأطلس السياسي -2: الأزمة العالمية ؛ الاتجاهات الكبرى وتحليل الديناميات اللاخطية للتنمية السياسية. // البحوث السياسية. 2009 لا. 3. S.98-104
نوفيكوفا أو. الاتحاد الأوروبي في نظام الأمن الدولي: المؤسسات الجديدة لإدارة الأزمات // الدراسات السياسية. 2008 №4 س 125-136
بانتين في. عوامل زعزعة استقرار النظام العالمي الحديث والمخاطر السياسية لروسيا // العلوم الاجتماعية والحداثة. 2009. رقم 5. S. 17-25
روزوف إن إس. الأزمة العالمية في سياق الاتجاهات الكبرى في التنمية العالمية وآفاق السياسة الروسية // الدراسات السياسية. 2009. No. 3. S. 34-46
سافكوفا ج. الجوانب الاجتماعية والفلسفية لدراسة العولمة // العلوم الإنسانية والاجتماعية والاقتصادية. 2008 رقم 1 ص 26 - 30
سيدوف ش. مجتمع المعلومات والتغيرات في علاقات السياسة الخارجية في العالم الحديث // السياسة والمجتمع. 2008 رقم 1. س 25-28
أوتكين أ. موارد الطاقة والجغرافيا السياسية // دراسات سياسية. 2010. رقم 3. S. 9-18
26. فيدوروف أ. صور من الحرب الباردة: إسقاط سياسات المواجهة على الشاشة // دراسات سياسية. 2010 رقم 4.S. 48-61
27- أفاناسييف م. رأس المال العام لنخب التنمية الروسية //
العلوم الاجتماعية والحداثة. -2009- رقم 3.- س 5-16.
بوردوفسكيخ أ. طبيعة المخاطر السياسية في سياق الانتقال من النظام العالمي الدولي إلى النظام العالمي // السلطة. -2008- رقم 11.- ص 37-42.
Bychenkov D. مشكلة المخاطر السياسية: مفهوم وطرق التقييم: // Mirovaya ekonomika i mezhdunarodnye otnosheniya. -2008- رقم 1. -S. 68-77.
جريتسينكو ن. النخب السياسية الإقليمية في روسيا الحديثة: موارد التأثير على العملية السياسية // المجتمع والسلطة. -2010.- رقم 1. -S. 64-69
كوزلوف ن. الثقافة السياسية للمناطق الروسية: معادلة مع العديد من المجهول // بحث سياسي. 2008. No. 4 S. 87-98
Simonyan R.Kh. النخبة أم التسمية؟ (تأملات في الطبقة الحاكمة الروسية) // العلوم الاجتماعية والحداثة. 2009. رقم 2. S. 114-124.
Sogrin V.V. الفكرة الروسية والحلم الأمريكي (تأملات في البحث الحضاري المقارن بقلم E.Ya. 115-123.
تساركوف آي. ولادة السياسة // السياسة والمجتمع. 2008. رقم 2. ص 29-48
قائمة الكتب من الكتالوج الإلكتروني لـ NTB SamSTU
أفاناسييف م. رأس المال الاجتماعي لنخب التنمية الروسية// العلوم الاجتماعية والحداثة. -2009- رقم 3.- س 5-16.
تعتمد فرص التطوير الناجح لعمليات التحديث في روسيا الحديثة إلى حد كبير على أولئك الذين يقودونها. لذلك ، مثل هذا الاهتمام الوثيق
ينجذب الباحثون إلى تلك الطبقة من مجتمعنا ، والتي تسمى عادةً "النخبة". ما هي القيم والدوافع التي تميز هذه الطبقة من المجتمع ، ما هو تكوينها ، ما هي الأفكار حول المستقبل المرغوب لبلدنا التي تهيمن عليها دوائر النخبة؟ أصبحت هذه الأسئلة والعديد من الأسئلة الأخرى موضوع تحليل. تقوم مؤسسة Liberal Mission Foundation بتنفيذ برنامجها البحثي في ظاهرة النخبة الروسية المعاصرة. في عام 2007 ، تم نشر كتاب L.Gudkov و B. Dubin و Y. Levada بعنوان "مشاكل" النخبة "في روسيا اليوم". تأملات في نتائج البحث الاجتماعي "، يلخص نتائج إحدى مراحل هذا البرنامج. في عام 2009 ، نُشر كتاب إم أفاناسييف "نخبة التنمية الروسية: طلب دورة جديدة" ، بناءً على بيانات من دراسة جديدة. في هذا المنشور ، يمكن للقارئ التعرف على الأحكام المنهجية الرئيسية لعمل أفاناسييف ، المتعلقة بتخصيص "نخب التنمية" على وجه التحديد ،
G.Satarov ينعكس على نتائج تحليل العوامل للبيانات التي تم الحصول عليها في
البحث بقيادة أفاناسييف.
Bychenkov D. مشكلة المخاطر السياسية: مفهوم وطرق التقييم: // الاقتصاد العالمي والعلاقات الدولية. -2008- رقم 1. -S. 68-77.
جريتسينكو ن. النخب السياسية الإقليمية في روسيا الحديثة: موارد التأثير على العملية السياسية // المجتمع والسلطة. -2010.- رقم 1. -S. 64-69
تتناول المقالة مفهوم "النخب السياسية الإقليمية" ،
تحليل مقارن للموارد التي كانت تمتلكها النخب السياسية الإقليمية في التسعينيات والعقد الأول من القرن الحادي والعشرين. من أجل معرفة مدى تغير تأثير هذه النخب داخل المناطق وعلى مستوى الاتحاد ككل. وقد ثبت أن التغيير في حجم موارد التأثير للنخب السياسية الإقليمية يؤدي إلى دور جديد نوعيًا لهؤلاء الفاعلين في العملية السياسية في تفاعلهم مع النخب الفيدرالية.
Krasikov S.A. المخاطر السياسية لنزع التطرف// بوليس (دراسات سياسية). - 2008. - رقم 5. -S. 180-186.
Krasikov SA المخاطر السياسية الحديثة: من الفهم النظري إلى مشاكل الإدارة // السياسة الاجتماعية وعلم الاجتماع. 2008. رقم 4. S. 168-176.
Krasikov S.A. التقاليد في ظروف التطور غير الخطي: عامل المخاطرة السياسية // علم اجتماع السلطة. -2008. -رقم 5. -S. 13-25.
Krasikov S.A. إدارة المخاطر في سياق تطوير التنظيم الذاتي للفاعلين السياسيين الروس // السلطة. -2008- رقم 7.- ص 1-9.
السمة المميزة للحداثة هي زيادة المخاطر والحاجة إلى ذلك
إدارتها ، مع الأخذ في الاعتبار الدور المتزايد لعامل التنظيم الذاتي والحكم الذاتي للفاعلين السياسيين في سياق التطور الديناميكي للمجتمع الروسي وتحولاته المعقدة. تنشأ المخاطر في حالة عدم اليقين على أساس انقسام الواقع وإمكانية حدوث تأثير سلبي موضوعي واحتمال الحصول على فوائد وفوائد. ينظر الفاعلون السياسيون إلى هذا الوضع غير المؤكد بشكل شخصي في سياق إحداثيات القيمة والأهداف الاستراتيجية والتكتيكية ، والتي على أساسها يتم اختيار بدائل العمل. نؤكد أنه في فهمنا ، بدون اتخاذ الفاعل قرارًا واتخاذ إجراء ، لا توجد مخاطرة 1
مامادوف ف. لمفهوم الخطر السياسي في الظروف الحديثة //
عالم شاب. -2010. -رقم 6. -S. 256-259.
Gaman-Golutvina O.V. عمليات التكوُّن النخبوي الحديث: التجربة العالمية والمحلية.الجزء الأول // بوليس .-2008. - رقم 6.- س. 70
موضوع المقال هو الخصائص الرئيسية لعمليات النخبوية الحديثة على الصعيدين العالمي والوطني. يرجع الاهتمام بدراسة هذه العمليات إلى التأثير الحاسم للجماعات المهيمنة سياسيًا واقتصاديًا - النخب السياسية والتجارية على المستويين الوطني والعالمي - على تطور الأنظمة السياسية بشكل عام. الاتجاهات المحددة لتكوين النخب في البلدان الصناعية هي تحول هام للعلاقات في إطار ثنائية النخبة الجماهيرية على الصعيدين العالمي والوطني للسياسة ؛ تغيير ملحوظ في أنماط القيادة السياسية في الأنظمة السياسية الغربية ؛ إضعاف أحد أهم أسس الديمقراطيات الغربية الحديثة - مبدأ الإجماع داخل النخبة. تحث دراسة تفصيلية لهذه الاتجاهات المؤلف على الرجوع إلى دراسة أسباب ومصادر هذه التحولات. الموضوع ذو الأولوية في الاعتبار في المقال هو عمليات التجنيد والتناوب والاتصالات داخل النخبة للنخب السياسية في الولايات المتحدة.
ليوبلينسكي في. السياسة الاجتماعية في سياق العولمة: الخبرةالبلدان المتقدمة // Polis. - 2008. - No. 6.-S. 130
تتناول المقالة العمليات في مجال التنمية الاجتماعية في الدول الغربية. يركز المؤلف على العوامل الأساسية التي تحدد تحول مقاربات الدولة لتشكيل وتنفيذ السياسة الاجتماعية. يتم تحليل حجج مؤيدي مراجعة دور ووظائف الدولة في تنمية المجتمع ، ويتم النظر في مسألة تأثير العوامل الخارجية على طبيعة السياسة الاجتماعية. في سياق مقارن ، يتم النظر في خصوصية تحول سياسة الدولة في الولايات المتحدة ودول أوروبا الغربية في القطاعات الرئيسية للمجال الاجتماعي: الضمان الاجتماعي والرعاية الصحية ونظام المعاشات التقاعدية. الفكرة المهيمنة الرئيسية للمقال هي أن الإصلاحات تعدل نموذج "السياسة الاجتماعية الكبرى" ، وتهدف إلى تكييفه مع الجوانب الداخلية والخارجية الجديدة لتنمية الاقتصاد والمجتمع في الدول الغربية ، ولكن من غير المرجح أن تلحق ضرراً خطيراً بـ " بناء "الضمانات الاجتماعية التي أقيمت على مدى عقود عديدة.
Pakulski J.، Wasilewski J. تداول النخب السياسية: من الثعالب إلىالأسود // بوليس. -2008. - رقم 6. - ص 23
يحاول المقال استخدام تطورات النظرية الكلاسيكية لتجديد النخب وتداولها في دراسة واقع الحياة السياسية الحديثة. تم استخدام استعارة الثعالب السياسية والأسود السياسية التي استخدمها باريتو ومكيافيلي. تمثل الأسود سياسيين حازمين وسلطويين وحازمين ، بينما تمثل الثعالب مخططين سياسيين ماكرون يتميزون بالامتثال. يعتقد باريتو أن تركيز السلطة بين ممثلي النخب من كل من هذه الأنواع يؤدي إلى اختلالات وظيفية محددة ، بسبب اختلال التوازن في النظام السياسي ، مما يسمح لمنافسيهم السياسيين باعتراض السلطة. تم طرح فرضية مفادها أنه في عدد من دول أوروبا الغربية ، بعد مرحلة طويلة من هيمنة "الثعالب السياسية" ، تم تحديد وصول "الأسود السياسية". يعزو المؤلفون عدم استقرار النظام السياسي البولندي إلى "طابعهم الثعلب". تم تقديم مادة وقائعية حول ديناميات اصطفاف القوى السياسية في بولندا من عام 1992 إلى عام 2008 ، كما تم عرض تكوين الحكومات الحاكمة للوزراء في جداول وتم عرض تمثيل الأحزاب السياسية في هيئة النواب (في مجلس النواب). أدى انحطاط الحياة السياسية تحت سيطرة الثعالب من اتحاد قوى اليسار الديمقراطي ، حسب المؤلفين ، إلى زيادة المشاعر بين النخب وبين الجماهير لصالح الأحزاب والائتلافات التي تلجأ إلى "تكتيكات الأسد" ، بين التي يقودها المنبر المدني و Pravo i Justice ".
Ponedelkov A.V. ، Starostin A.M. النخب الإقليمية الإدارية والسياسية في روسيا: الماضي والحاضر والمستقبل // بوليس. - 2008. - رقم 6.-S. 86.
يعتمد التحليل المقدم في المقالة على استخدام نتائج البحث التجريبي باستخدام أساليب مقابلات الخبراء والمسوحات الجماعية فيما يتعلق بتقييم الحالة وديناميكيات التغييرات في النخب الروسية الحديثة والتنبؤات بالتغييرات المحتملة ، وكذلك التقييمات من حالة النخبة الروسية وآفاق تطورها. كان الهدف ذو الأولوية للدراسة هو النخب الإقليمية الإدارية والسياسية. في سياق مسح جماعي ، كان موضوع الدراسة هو تصورات السكان ومعرفتهم عن النخب الحديثة ؛ تقييم السكان لفعالية أنشطة النخب الروسية الحديثة ؛ أفكار حول تدابير تحسين تكوين وفعالية أنشطة النخب الحديثة.
Selezneva A.V. ، Rogozar-Kolpakova I.I. ، Filistovich E.S. ، Trofimova V.V. ، Dobrynina EP ، Sagittarius I.E. النخبة السياسية الروسية: تحليل من وجهة نظر مفهوم رأس المال البشري // Polis.-2010.-№4.-p.90
يعرض المقال بإيجاز نتائج المشروع البحثي "رأس المال البشري للنخبة السياسية في روسيا" ، المخصص لدراسة الأدوار السياسية والخصائص النفسية لفنانيها على مستوى السياسيين الروس الرئيسيين في إطار السياسي والنفسي. يقترب.
المورد الإلكتروني
إلى موضوع الأيديولوجيا السياسيةالليبرالية
جون ستيوارت ميل ، (حدد الفردية كعنصر من عناصر الثروة)
http://humanities.edu.ru/db/msg/41201
التحفظ
Rohrmoser G. أزمة الليبرالية.
تأملات في الثورة في فرنسا بورك إي.
الاشتراكية http://lib.aldebaran.ru/author/turgaev_aleksandr/turgaev_aleksandr_politologiya_hrestomatiya/turgaev_aleksandr_politologiya_hrestomatiya__27.html
الأناركية
http://avtonom.org/lib/theory/kropotkin/hleb.html
http://avtonom.org/lib/theory/kropotkin/rechi.html
http://www.avtonom.org/index.php؟nid=1004
http://www.krotov.info/libr_min/11_k/ro/potkin_4.htm#3 (حدد قسم "الأخلاق والقانون والسياسة)
إلى موضوع تاريخ الفكر السياسي
تي هوبز ، دي لوك ، سي مونتسكيو.
http: //lib.aldebaran.ru/author/turgaev_aleksandr/turgaev_aleksandr_polit ...
إلى موضوع الأحزاب السياسية والأنظمة الانتخابية
جيلمان ف.تحول نظام الحزب الروسي
http://www.polit.ru/lectures/2008/03/14/gelman.html
إلى موضوع النخب السياسية
خامسا باريتو. رسالة في علم الاجتماع العام.
http: //lib.aldebaran.ru/author/turgaev_aleksandr/turgaev_aleksandr_polit ...
موسكا. الطبقة الحاكمة.
http: //lib.aldebaran.ru/author/turgaev_aleksandr/turgaev_aleksandr_polit ...
Kryshtanovskaya O. النخبة الروسية في المرحلة الانتقالية
إلى موضوع السلطة السياسية
فولكوف ف. تحول الدولة الروسية بعد عام 2000 http://www.polit.ru/lectures/2009/04/02/estado.html
بي بيرجر. عن الشرعية والسلطة. م. ويبر. الهيمنة التقليدية
http: //lib.aldebaran.ru/author/turgaev_aleksandr/turgaev_aleksandr_polit ...
م. ويبر. الهيمنة الكاريزمية والقانونية.
الثروة الرئيسية للشركة هي "الموارد البشرية". يدرك المدير القادر على التفكير في المستقبل أن الاستثمارات في تطوير الموظفين مفيدة. إن الاستثمار بشكل صحيح في تدريب الموظفين يعني الحصول على فريق جيد التنسيق ومحفز وكفؤ يحقق ربحًا للشركة.
في المقال سنتحدث عن تطوير إستراتيجية وأساليب تطوير الموظفين ، سنساعدك في اختيار أدوات التدريب الفعالة.
استراتيجية تدريب وتطوير الموظفين
تهدف تدابير التدريب إلى إنشاء فريق شركة محترف ومتخصص ، وزيادة العائد على عمل كل موظف. هذا يساعد في حل مشكلة دوران الموظفين وتوفير تدريب الموظفين الجدد. إنتاجية العمل آخذة في النمو ومعها ربح الشركة.
التطوير مفيد أيضًا للموظفين. يساعدهم:
- الكشف عن فرصهم المهنية الخفية ؛
- اصنع مهنة جيدة
- تتكيف بسرعة مع ظروف العمل الجديدة ، وتغيير التقنيات والأدوات.
إن تطوير الموظفين في المنظمة ليس عملاً لمرة واحدة ، ولكنه "ضخ" مستمر للأعمال التجارية والصفات الشخصية للموظفين. كجزء من هذا العمل ، يقوم مديرو الموارد البشرية بمجموعة من الإجراءات. دعونا نتحدث بإيجاز عن أهمها.
تطوير استراتيجية تطوير الموظفين
في مرحلة تطوير الإستراتيجية ، يجب على المدير تحديد النتائج التي يريد تحقيقها من الموظفين ، والصفات المهنية والشخصية التي يجب تطويرها.
في المذكرة
يمكن أن تكون استراتيجية تطوير الموظفين ظرفية ومنهجية. في الحالة الأولى ، يتم ربطها بمهمة عمل محددة (على سبيل المثال ، زيادة المبيعات). عادة ما يتم تنفيذ هذه الاستراتيجية من خلال التدريب الخارجي. مع خيار النظام ، هناك تعلم وتطوير مستمر داخل الشركة. من خلال هذه الإستراتيجية ، يقوم الموظفون بتحسين مجموعة كاملة من المهارات وتطبيقها في الممارسة العملية في الوظيفة.
تخطيط الموظفين
لحساب عدد الموظفين الذين تحتاجهم الشركة ، يتعين على متخصصي الموارد البشرية تحليل كمية هائلة من البيانات: خطط المؤسسة ، وتدريب الموظفين وتكاليف الأجور ، ومستوى "الاضطراب" ، والوضع في جميع الإدارات (على سبيل المثال ، نقص أو فائض من الموظفين) ، إلخ. تحديد الحاجة في عدد ونوعية الموظفين هو مشكلة رياضية معقدة. يتم حلها بطرق مختلفة ، على وجه الخصوص ، يشارك الخبراء ، ويتم استخدام نماذج الكمبيوتر.
التعليم المهني
إن المتخصصين القادرين على دفع الشركة إلى الأمام لا يأتون "من العدم": بل يحتاجون إلى الإبداع. تحديد المواهب الواعدة ، واختيار أساليب التدريب المناسبة ، والاستثمار في برامج تطوير الموظفين هي مهام الإدارة وقسم الموارد البشرية.
لكن المساهمة في التدريب تؤتي ثمارها فقط عندما يتم بناء العملية بكفاءة وعلى مراحل. يمكنك أن تدفع لمدرب أعمال بارز مقابل معرفة لن يتم وضعها موضع التنفيذ - وكل ذلك لأن التدريب ، على سبيل المثال ، لا يتوافق مع المهام الحالية للشركة واحتياجات الموظفين.
يتم تنفيذ التدريب المهني على عدة مراحل:
- تحديد احتياجات تدريب الموظفين.من الضروري تحديد مستوى تدريب كل موظف وتحديد المهارات التي يجب أن يطورها والنتيجة التي سيحققها.
- تحفيز.ستذهب كل الجهود سدى إذا كان العامل لا يريد التعلم. على العكس من ذلك ، عندما يكون هناك حافز ، تكون نتيجة التعلم أفضل. الدافع يزيد الوعي بالفوائد العملية للتنمية. عندما يقتنع الموظف بأن "ضخ" المهارات المهنية سيساعده على أن يصبح أكثر نجاحًا ، فإنه لا يحتاج إلى الإكراه.
- تحديد نهج التعلم.يمكن أن تكون داخلية (فقط قوى الشركة متورطة) وخارجية (منظمة خارجية معنية). الاختيار يعتمد على الأهداف. وبالتالي ، غالبًا ما يتم إجراء التدريب الخاص بالمنتج داخل الشركة ، ويخضع الموظفون لتدريب متعدد التخصصات في مراكز التدريب.
- اختيار الأساليب والأنشطة.وهي متنوعة: التدريبات ، والمحاضرات ، والتمارين العملية ، وألعاب الأعمال ، ودراسات الحالة ، وما إلى ذلك.
- تنظيم الأحداث، أي العملية التعليمية نفسها.
- مراقبة.يخضع الموظفون لشهادة أثناء وبعد التدريب.
إعادة التدريب والتدريب المتقدم للأفراد
إن إعطاء العمال المهارات المهنية هو نصف المعركة فقط: فهم بحاجة إلى التحديث المستمر. في مواجهة التقدم التكنولوجي السريع ، سرعان ما تصبح المعرفة بالية. إن القائد الذي يتطلع إلى المستقبل يفهم هذا وبالتالي يحاول تحسين مهارات موظفيه: هذه هي الطريقة الوحيدة لإبقاء الشركة واقفة على قدميها وتجاوز المنافسين.
في المذكرة
إعادة التدريب هي اكتساب مهنة ثانية (مرتبطة عادة). مطلوب ، على سبيل المثال ، عند إدخال تقنيات جديدة أو نقل موظف إلى وظيفة أخرى. التدريب المتقدم هو تحسين المعرفة والمهارات في مهنة قائمة.
التخطيط الوظيفي للعمل
يعد التخطيط الوظيفي جزءًا مهمًا من نظام تطوير الموظفين. هذا لا يفيد الموظف فحسب ، بل يفيد الشركة بأكملها. إذا رأى الموظف آفاقه ، ولديه خطة واضحة للتقدم الوظيفي ، فإن ولائه للمؤسسة ، والرضا الوظيفي ، وبالتالي زيادة كفاءة العمل.
تناوب الموظفين
إذا كان النمو الوظيفي عبارة عن حركة أعلى السلم الوظيفي ، فيمكن مقارنة التناوب بالتحرك في مستوى واحد. ينتقل الموظف إلى منصب جديد ، ويبقى عند نفس مستوى التسلسل الهرمي. في هيكل إدارة تطوير الموظفين ، يساعد تناوب الموظفين على:
- إنشاء احتياطي موظفين (يمكن للمتخصص الذي يمكنه أداء وظائف مختلفة أن يحل محل زميل إذا لزم الأمر) ؛
- تكييف الموظفين بسرعة ؛
- حالات الصراع على مستوى ، إلخ.
العمل مع الأفراد الاحتياطيين
احتياطي الموظفين هو الموظفين الذين ، في حالة الحاجة الملحة ، سيكونون قادرين على تولي وظائف جديدة دون تدريب مسبق. على سبيل المثال ، عند إقالة رئيس القسم ، سيحل محله أخصائي مدرب بسرعة. يساعد إنشاء احتياطي للموظفين على توفير الوقت والمال في تدريب الموظفين ، كما يساعد على تحسين المستوى المهني للموظفين.
تنظيم التكيف
عندما يتم قبول الوافد الجديد في الشركة ، يجب على مدير الموارد البشرية تحديثه ومساعدته على التكيف مع بيئة الشركة. كلما تقدمت هذه العملية بشكل أسرع وأكثر راحة ، كلما زاد العائد المهني ، وانخفضت نسبة "التموج" ، وانخفضت تكلفة تعيين وتدريب موظفين جدد.
تشكيل ثقافة الشركات
تؤثر ثقافة الشركة على صورة الشركة ، وموقف الموظفين من العمل ، وتحدد المناخ النفسي في المنظمة. يشمل تشكيلها:
- تطوير قواعد السلوك للموظفين ؛
- تحديد المهمة والقيم ؛
- بناء العلامة التجارية؛
- أنشطة بناء الفريق (بناء الفريق) ، إلخ.
طرق تدريب الموظفين
يمكن تقسيم طرق تطوير الموظفين بشكل مشروط إلى توجيهية وتفاعلية وشخصية.
طرق التوجيه
تعتمد الأساليب التوجيهية على تفاعل الطالب مع معلمه أو معلمه أو معلمه أو مدربه. يتم إجراء التدريب بدوام كامل. تشمل طرق التوجيه ما يلي:
- محاضرات.يمكن أن تدرب هذه الطريقة مئات الأشخاص في نفس الوقت ، ولكن التعليقات قليلة للغاية ، ويتم نقل المعرفة من جانب واحد.
- ندوات.هنا ، تكون درجة نشاط الطلاب أعلى بالفعل ، خاصةً إذا كانت الفصول العملية مبنية على عناصر لعبة الأعمال ، والعصف الذهني ، ودراسة الحالة ، وما إلى ذلك.
- التوجيه- طريقة تقليدية يقوم فيها الموظف المتمرس بنقل المعرفة إلى المبتدئ.
- توجيهات.كما هو الحال مع التوجيه ، يتم إجراء التدريب أثناء العمل. يقوم المدرب بتعريف الموظف الجديد على مسار العمل القادم.
- التدريبات.كقاعدة عامة ، فهي تساعد في تطوير كفاءات معينة - التفاوض ، وزيادة كفاءة المبيعات ، وإدارة الوقت ، وما إلى ذلك.
- الإعارة- منهجية جديدة نسبيًا للتطوير المهني للأفراد في روسيا. يساعد التدريب الداخلي في قسم أو شركة أخرى على اكتساب خبرة جديدة بسرعة.
طرق تفاعلية
تتضمن الأساليب التفاعلية المشاركة النشطة للأفراد في التدريب ، بينما يتم إعطاء دور كبير للقدرات التقنية الحديثة. بفضل الإنترنت أصبحت متاحة اليوم:
- الدراسة عن بعد؛
- المؤتمرات والندوات عبر الإنترنت ؛
- دروس الفيديو.
غالبًا لا تتطلب مثل هذه الأساليب إشراك المتخصصين (المدربين والمعلمين) ، يمكن للموظف أن يدرس في أي وقت ومكان مناسبين. يساهم تنسيق الفيديو في استيعاب أفضل للمعلومات.
الأساليب الشخصية
تعتمد الأساليب الشخصية على التدريب الذاتي للموظفين. هذا هو المكان الذي يلعب فيه الدافع. لا ينبغي ترك التدريب الذاتي للموظفين للصدفة: يجب أن يتم ذلك تحت إشراف وإشراف متخصصي الموارد البشرية. يتم ممارسة طرق مختلفة لزيادة الدافع: "الموائد المستديرة" ، والمناقشة المنتظمة للخبرة المكتسبة من قبل الفريق بأكمله ، وما إلى ذلك. من الضروري أن يكون الموظف على دراية واضحة بجميع مزايا التعليم الذاتي. في الواقع ، التناوب هو أيضًا تعلم ذاتي.
أدوات تطوير الموظفين
تتميز كل مجموعة من الأساليب بأدوات خاصة لتطوير الموظفين. يوجد الكثير منهم ، لكننا سنركز فقط على الحلول الأكثر شعبية وفعالية. هذه هي الأكثر استخدامًا من قبل أقسام الموارد البشرية.
أنظمة
لوائح الشركة هي ميثاق المؤسسة ، وهي وثيقة تحدد قواعد السلوك للموظفين في مكان العمل ، وقواعد علاقتهم مع الزملاء والإدارة والعملاء.
في نظام إدارة تطوير الموظفين ، تحل اللائحة المهام التالية:
- تكوين ثقافة مؤسسية وتأكيد قيم الشركة وأهدافها ورسالتها ؛
- الحفاظ على الانضباط في المنظمة ؛
- المساعدة في التكيف مع المبتدئين.
بوابة الشركة
يتم إنشاء بوابات الشركات من أجل تسهيل تبادل المعلومات داخل الشركة ، لأتمتة بعض عمليات العمل. تشمل وظائفهم ما يلي:
- تخزين وإدارة بيانات الشركات ؛
- البحث السريع عن المعلومات الضرورية ؛
- نشر الأخبار والإعلانات والإخطارات.
من وجهة نظر تطوير موظفي المؤسسة ، تحل بوابة الشركة عدة مشاكل:
- يساعد الموظفين على التكيف (بسبب التوجيه السريع في بيئة العمل ، والبحث المريح عن البيانات الضرورية) ؛
- يوفر فرصًا للتعلم الذاتي ؛
- يعزز انتشار ثقافة الشركات ؛
- يسهل على مديري الموارد البشرية جمع المعلومات المتعلقة بالموظفين وتحليلها.
لكن واقع معظم الشركات هو أن وظائف بوابات الشركات تستخدم بنسبة لا تزيد عن 15-20٪. ربما يكون السبب هو أن هذه الأداة ليست تفاعلية بدرجة كافية ، وليست قادرة على تقديم ملاحظات كاملة وهي مرتبطة لا شعوريًا بوظائف العمل البحتة.
شبكة اجتماعية للشركات
على عكس البوابة الإلكترونية ، تم تصميم الشبكة الاجتماعية للشركات بشكل أساسي للتواصل. إنه يركز على الموظفين العاديين ويحل مشاكلهم بشكل فعال ، لذا فإن الحضور أعلى من ذلك بكثير. تجمع وظيفة الأداة بين قدرات الشبكات الاجتماعية التقليدية وبوابة الشركة:
- الصفحات الشخصية للمستخدمين ؛
- قاعدة بيانات الاتصال ، حيث يتم تخزين المعلومات حول كل موظف ؛
- محتوى النشر الذاتي ؛
- فرص كبيرة للتواصل وتبادل المعلومات (المنتديات والدردشات والتعليقات على المنشورات) ؛
- إنشاء مجموعات مواضيعية والمحافظة عليها ؛
- يغذي الأخبار؛
- التذكيرات والتنبيهات ، إلخ.
- زيادة ولاء الموظفين للشركة (الموظفون الذين يشاركون بنشاط في حياة المنظمة يظهرون مشاركة أكبر) ؛
- تشكل ثقافة الشركة وتنقل مبادئها إلى كل عضو في الفريق ؛
- يعزز بناء الفريق.
- يساعد المبتدئين على التكيف بسرعة ؛
- يحفز الموظفين على اكتساب المعرفة ويسهل عملية التعلم (بسبب تنوع مصادر المعلومات ، والوصول السريع إليها ، وأيضًا بفضل التعليقات السريعة من الزملاء) ؛
- يوفر فرصًا للنمو المهني والشخصي (على سبيل المثال ، في عملية المناقشة المشتركة لمشاكل العمل) ؛
- يزود مدير الموارد البشرية بمواد غنية لتخطيط تطوير الموظفين ، وتحليل الأعمال التجارية والصفات الشخصية للموظفين ، وتقييم المناخ النفسي في الشركة.
الأعمال الناجحة لا يمكن تصوره بدون استراتيجية تطوير الموظفين المختصة. يتطلب تحسين المستوى المهني والصفات الشخصية للموظفين استخدام الأساليب والأدوات الحديثة. أحد الحلول الفعالة في إدارة "رأس المال البشري" هو الشبكة الاجتماعية للشركات.
ما هي الشبكة الاجتماعية للأعمال التي تفضلها؟
يقدم سوق تطوير تكنولوجيا المعلومات العديد من الحلول لإدارة موظفي الشركة. يتحدث ديمتري بنز ، مؤسس KSS LOQUI BUSINESS ، عن ميزات الشبكات الاجتماعية للشركات:
"الشبكات الاجتماعية والمراسلون الفوريون يستهلكون معظم وقت عمل الموظفين. وفي الوقت نفسه ، فإن الإجراءات التحريمية من جانب القيادة في هذا الصدد غير فعالة. اكتشف مطورو CCC كيفية توجيه نشاط مستخدمي الشبكات الاجتماعية في اتجاه مفيد وتحويل الاتصال إلى أداة قيمة لإدارة الموظفين.
ميزة LOQUI BUSINESS هي واجهة مريحة "ودودة". يتنقل المستخدم فيها بسهولة ، كما هو الحال في شبكة اجتماعية عادية ، يقيم بسهولة اتصالات مع زملائه ، ويجد أخبار الإدارات الضرورية للشركة. ينضم أشخاص جدد بسرعة إلى الفريق. لا يحتاج المديرون إلى إجبارهم على زيارة KSS: فهم يستخدمون جميع الفرص المتاحة عن طيب خاطر.
يتم تسهيل التنقل في LOQUI BUSINESS بواسطة أداة مثل "الدائرة". فهو يجمع بين جميع الأقسام المهمة في تطبيق واحد: الأماكن ، والأحداث ، والسلع ، والخدمات ، ومعلومات عن الزملاء القريبين. كل قسم له إشارة جغرافية. على سبيل المثال ، أثناء رحلة عمل ، يمكنك معرفة عنوان أقرب فرع للشركة ، ومكتب العملاء ، وما إلى ذلك. Krug متاح من أي جهاز محمول.
بالمناسبة ، يعد الإسناد الجغرافي اتجاهًا جديدًا في تطوير الشبكات الاجتماعية للشركات ، وحتى الآن لا تتوفر هذه الميزة إلا في LOQUI BUSINESS ".
ملاحظة.يمكنك معرفة المزيد حول إمكانيات الشبكة الاجتماعية للشركة LOQUI BUSINESS والتعرف على النسخة التجريبية على الموقع الإلكتروني.
في ظروف التطور المبتكر للاقتصاد ونظام التعليم ، يعد برنامج تطوير مؤسسة تعليمية وثيقة عن التطوير المبتكر للمدرسة التي يمكن أن تقلل بشكل فعال من عدم اليقين بشأن التنمية المستقبلية لمختلف مواضيع العملية التعليمية ؛ أداة لإدارة مؤسسة تعليمية ، ضرورية لجذب الموارد الإدارية والبشرية والمالية في حل مشكلة مهمة للعملية التعليمية.
من وجهة نظر الإدارة الحديثة ، يعد البرنامج الأساس لاتخاذ قرارات الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية في الأنشطة المبتكرة لمؤسسة تعليمية ، ولتمويله في إطار منهجية جديدة لإعداد وتنفيذ الميزانية - الأداء الموازنة القائمة على الميزانية (RBB) 1.
أساس نموذج الميزنة على أساس الأداء هو طريقة تخطيط هدف البرنامج ، والتي تتضمن تكوين ميزانية برنامجية تجمع بين متطلبات إنشاء نتيجة مخططة وتخصيص تنافسي للموارد.
على مدى السنوات الخمس الماضية ، تم تشكيل طبقة كاملة من التشريعات 2 التي تنظم استخدام الموازنات القائمة على المشاركة:
التخطيط المستهدف لأنشطة المؤسسة (تقارير عن النتائج والأنشطة الرئيسية) ؛
الانتقال إلى تخطيط الميزانية المتوسطة الأجل (ميزانية ثلاث سنوات أو خطة مالية متوسطة الأجل) ؛
نهج برنامج لتخطيط أنشطة المؤسسة (البرامج المستهدفة) ؛
إقامة صلة بين النتائج والتمويل (التكليفات الحكومية والبلدية).
يحدد مفهوم إصلاح عملية الميزانية في الاتحاد الروسي ، الذي تمت الموافقة عليه بموجب المرسوم الصادر عن حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 22 مايو 2004 رقم 249 ، المتطلبات العامة لبرامج الميزانية:
بيان واضح للغرض من البرنامج ، بما يتوافق مع أولويات سياسة الدولة وصلاحياتها ومجالات مسؤوليتها ؛
وصف النتائج المتوقعة القابلة للقياس الكمي للبرنامج ؛
توافر نظام مؤشرات لقياس نتائج تنفيذ البرنامج والقيم المستهدفة لكل من هذه المؤشرات ؛
إثبات الحاجة إلى الموارد لتحقيق هدف ونتائج البرنامج ، وتقييم الظروف الخارجية ومخاطر تنفيذ البرنامج ؛
تحديد نظام إدارة تنفيذ البرنامج وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات.
بموجب شروط الميزانية العمومية ، منظمات الميزانية:
يبرر ملاءمة الإنفاق وفقًا لمعايير معينة ؛
سيحتاجون إلى القدرة على صياغة أهدافهم الاستراتيجية ، ومقارنة النتائج المهمة مع المجالات الرئيسية للنشاط ، وتخصيص الميزانيات للأهداف والوظائف الرئيسية ، وتقييم فعالية هذه النفقات ؛
سيقدمون الميزانية ليس في شكل تقدير ، ولكن كمفهوم برنامج لتطوير مؤسستهم التعليمية ، والتي من خلالها ستكون الأهداف والغايات ، وكذلك طرق تنفيذها ، واضحة.
وبالتالي ، في الوضع الحالي للتحولات المؤسسية في أنشطة مؤسسة تعليمية ، يعد برنامج التطوير برنامجًا مستهدفًا في الشكل وخطة عمل في المحتوى.
قبل البدء في تطوير برنامج لتطوير مؤسسة تعليمية ، تحتاج إلى معرفة ذلك بنفسك ، والإجابة على الأسئلة التالية:
ما الذي يجب أخذه في الاعتبار عند تطوير برنامج لتطوير مؤسسة تعليمية؟
ما هو البرنامج ، وكيف يختلف عن خطة العمل (شكل تخطيط أكثر شيوعًا)؟
ما هو الفرق بين البرنامج والمشروع؟
ما هو المفهوم ، هل هو جزء من البرنامج؟
ما هي ارتباطات المفاهيم: برنامج ، خطة ، مشروع ، مفهوم؟
ما العناصر (الكتل) التي يجب أن يتكون منها البرنامج؟ ما هو "الحمل" لكل عنصر (كتلة)؟
كيف يتم تنظيم هذه العناصر (الكتل) ، ما هي بنية البرنامج؟
عندما تكون الإجابات على هذه الأسئلة واضحة لمترجم البرنامج (التفسيرات اللازمة موضحة أدناه) ، يمكنك المتابعة إلى التجميع الفعلي للبرنامج (التطوير). في هذه المرحلة ، من الضروري أيضًا أن نفهم بوضوح كيف يتم ذلك. هنا تحتاج إلى توضيح ما يلي بنفسك:
من أين أبدا؟
في أي ترتيب يجب أن تتحرك؟
ما الذي يجب الانتباه إليه أولاً وقبل كل شيء؟
ما هي معايير واقع البرنامج؟
ما الذي يجب التحقق منه ومراعاته عند إعداد البرنامج؟
دعونا نفكر في هذه الأسئلة والإجابات المحتملة عليها بالتسلسل.
ما الذي يجب أخذه في الاعتبار عند تطوير برنامج لتطوير مؤسسة تعليمية؟
الانتقال إلى معايير تعليمية جديدة ؛
تطوير نظام دعم للأطفال الموهوبين ؛
تحسين هيئة التدريس.
تغيير البنية التحتية للمدرسة
الحفاظ على صحة أطفال المدارس وتعزيزها
تطوير استقلالية المؤسسة التعليمية ؛
تحسين محتوى وتقنيات التعليم ؛
سياسة الموظفين في مجال التعليم ؛
تطوير البنية التحتية لنظام التعليم ؛
دعم الأطفال والشباب الموهوبين ؛
تطوير نظام لتقييم جودة التعليم.
التوجهات الرئيسية لتنفيذ المبادرة التربوية الوطنية "مدرستنا الجديدة" 3:
الاتجاهات الرئيسية لتحديث نظام التعليم في إقليم خاباروفسك 4:
دعونا نتفق على فهم الشروط الأساسية
ما هو البرنامج وكيف يختلف عن خطة العمل؟
عادة ما يتم وضع الخطة (كما حدث) "من اليوم" ، إلى الأمام ، بقدر ما يتمتع المترجم بخيال كافٍ. كقاعدة عامة ، عند وضع خطة ، نجيب على السؤال: "ما الذي يمكن عمله؟". ومدة (مدة) الخطة تعتمد على العديد من الشروط ، كقاعدة عامة ، شروط خارجية: "كم تحتاج؟". البرنامج ، على الأقل في وقت تجميعه ، غير مقيد بالمواعيد النهائية. تبرز مسألة التخطيط في الوقت المناسب في إحدى المراحل الأخيرة من العمل على البرنامج.
الخطة هي نظام (قائمة) من التدابير التي تهدف إلى تحقيق أهداف وغايات برنامج تطوير مؤسسة تعليمية.
السؤال الذي يجيب عليه البرنامج مختلف: "ما الذي يجب القيام به من أجل ...؟". لذلك ، عند إعداد برنامج ، من الضروري دائمًا طرح السؤال أولاً: "ما الذي يجب أن يحدث؟" ، ثم "كيف يتم تحقيق ذلك بالضبط؟". يركز البرنامج ، على عكس خطة العمل ، على التغيير ، على "خطوة التطوير". لذلك ، فإن البرنامج دائمًا ما يتم إعداده ليس من اللحظة الحالية فصاعدًا ، ولكن على العكس من ذلك ، من الغد ، من صورة المستقبل المطلوب ، إلى الوضع الحالي. هذا هو الفرق الرئيسي بين الخطة والبرنامج.
على الفور ، نلاحظ أن البرنامج هو مستند أكثر مسؤولية ، حيث يحدد صورة النتيجة (ما يحدث في النهاية) ، نتحمل مسؤولية أفعالنا لتحقيق ذلك.
البرنامج عبارة عن مستند يعكس التغييرات المنهجية والشاملة في مؤسسة تعليمية ، مما يوفر حالة نوعية جديدة للنظام التعليمي.
يُظهر البرنامج ، الذي يحدد النتيجة ، نوايانا ، ويظهر بشكل واضح ما تهدف إليه أفعالنا بالضبط. وبالتالي ، فإن البرنامج "أكثر صرامة" بالنسبة للنتائج: يشير بشكل مباشر إلى ما يجب الحصول عليه.
ما هو الفرق بين البرنامج والمشروع؟
ما هو المشروع؟ هذه سلسلة من الأنشطة المترابطة المخططة والموثقة بعناية والمصممة لتحقيق أهداف معينة وحل مشاكل محددة لفترة زمنية محددة بدقة. هذا عمل منهجي يهدف إلى تحقيق أهداف محددة ، بناءً على الاستخدام المناسب للموارد المتاحة.
ما هو المفهوم وهل هو جزء من البرنامج؟
المفهوم - 1) طريقة معينة للفهم ، وتفسير أي ظواهر ، وجهة النظر الرئيسية ، الفكرة التوجيهية لتغطيتها ؛ نية رائدة 2) نظام كامل ومتكامل نسبيًا للآراء والأفكار والأفكار.
مفهوم البرنامج هو نص يحدد الحالة المستقبلية المرجوة للمدرسة ؛ لا يصف ما هو ، لكنه يصف ما يجب أن يكون ، ما الذي يجب أن يميز المدرسة الجديدة. المفهوم جزء لا يتجزأ من البرنامج. يعتمد المفهوم على نتائج التحليل الموجه للمشكلة.
ما هي العلاقات المتبادلة بين المفاهيم البرنامج ، الخطة ، المشروع ، المفهوم؟
يجمع البرنامج ككل بين المفهوم والمشروعات (اثنان أو أكثر) وخطة العمل.
النظر في محتوى وهيكل برنامج تطوير مؤسسة تعليمية
في بداية تطوير البرنامج ، من الضروري أن نتخيل في أي منطق ، تسلسل سنكتب النص.
تحديد الوضع الحالي ( التحليل الموجه لحل المشكلة). في البداية ، سوف نتأكد من أن المؤسسة التعليمية لديها الظروف والموارد الداخلية والإمكانيات التي تجعل من الممكن التنبؤ بالتغيرات النوعية في المدرسة. لنكتشف ما الذي سيشكل مشكلة ، وكذلك تهديدًا لتحقيق المستقبل المنشود. وعلى العكس من ذلك ، ما هي العوامل والمواقف الخارجية التي يمكننا الاعتماد عليها. الشيء الرئيسي هو عدم نسيان موضوعية وموثوقية المعلومات (لا تعتمد على البيانات القديمة).
الآن يمكنك أن تتخيل بثقة صورة المستقبل المنشود ( مفهوم) وتطوير استراتيجية ( المعبر عنها في صياغة الموضوع ووصف التناقضات والمشاكل والأهداف) والتكتيكات لتحقيق ذلك ( المشاريع وخطط العمل).
ما العناصر (الكتل) التي يجب أن يتكون منها البرنامج؟
يمكن اعتبار العناصر (الكتل) الرئيسية للبرنامج: تحليل الوضع الحقيقي مع صياغة المشاكل العاجلة ، وصياغة الأهداف والغايات ، وتطوير المشاريع ، وتخطيط النتائج ، وإعداد خطة العمل ، خطة مالية.
تحليل الوضع
عند إعداد التحليل ، بالإضافة إلى وصف الحالة الفعلية للمؤسسة التعليمية ، يجب أن يكون هناك: تحديد التناقضات ، تحديد المشاكل ، صياغة موضوع البرنامج.
التناقض هو التناقض بين الحالة المرغوبة والفعلية للعملية التعليمية للمدرسة (على سبيل المثال ، التناقض بين الحاجة الموضوعية للتغييرات النوعية في نتائج تعلم الطلاب والظروف غير الكافية لتحسين جودة تعلم الطلاب في المدرسة).
سئل: ما الذي يجب تحقيقه وما هو الوضع الفعلي؟
متطلبات صياغة التناقضات:
الواقع ، أي اتخاذ "التناقضات الممكنة" للعمل التي يمكن حلها بالوسائل التربوية وفي إطار الفرص المدرسية ؛
الإيجابية ، يجب أن يساهم حل التناقض في تحول إيجابي للممارسة ، والاستلام الواعي لنتيجة مناهضة للتربية في مجال التعليم هو بطلان.
مشكلة (مهمة يونانية ، مهمة) - سؤال يحتاج إلى معالجة. المشكلة تصاغ وتكشف من التناقض. على سبيل المثال ، كيف يمكن تحسين جودة تعليم أطفال المدارس في مؤسسة تعليمية؟ أو ما هي الشروط اللازمة لتحسين جودة تعليم أطفال المدارس؟
سؤال:ما الذي لا يناسبك في المجال التعليمي؟
يمكنك التعرف على وجود مشكلة من خلال العلامات:
صعوبات في ممارسة التدريس.
تحليل ممارسة التدريس لتحديد المعرفة المطلوبة ؛
أوجه القصور في نتائج النظام المدرسي ؛
غموض الأسباب وطرق القضاء على أوجه القصور (يتجلى النقص على أساس مقارنة الحالة الحقيقية للأمور بالمطلوب - المرغوب).
متطلبات بيان المشكلة:
الصلة بالموضوع ، وتعني: إمكانية التأثير على نتائج العملية التعليمية ؛ توافر الوسائل الموضوعية ، وشروط حل المشكلة ؛
يمكن أن يكون هناك مشكلة واحدة فقط.
يمكن صياغة المشكلة على النحو التالي:
الوضع الإشكالي - وصف لحالة مؤسسة تعليمية معينة ، حيث توجد علامات سلبية للعملية تحتاج إلى معالجة ؛
المسألة الإشكالية هي السؤال المطروح فيما يتعلق بإمكانية التحقيق في موضوع معين من المعرفة ؛ يتم التعبير عنها بجملة استفهام يتم فيها تحديد موضوع البحث ؛
المهمة الإشكالية هي تحديد النتيجة المتوقعة للدراسة ؛ تتم صياغة المهمة الإشكالية كهدف عادي - "لإيجاد طرق لربط مكونات النظام ..." ، "تحديد مجموعة من الشروط ...".
متطلبات وصف المشكلة التربوية (الاجتماعية - الاقتصادية):
اسم المشكلة
المعلومات الرقمية وغيرها من المعلومات التي تميز المشكلة (الحالة الحالية ، ديناميات التغييرات) ؛
تقييم تطور الوضع في المستقبل ؛
مراجعة موجزة للممارسات الحالية (المنطقة ، الترددات اللاسلكية ، الخارج).
المشكلة تحدد صيغة اسم البرنامج. تتم صياغة موضوع برنامج تطوير مؤسسة تعليمية بناءً على طلب المطورين. موضوع برنامج تطوير مؤسسة تعليمية هو محتوى التغيير "مطوي" في جملة واحدة أو صياغة محلية تعبر عن الفكرة الرئيسية ، الدافع ، رثاء التحول.
سؤال:ما هو جوهر التغييرات (التحولات)؟
متطلبات الموضوع:
أهمية للمؤسسة التعليمية.
الخصوصية والدقة موضوع واسع يشير إلى سطحية البرنامج ، ويجعل من الصعب تحديد الأهداف وتسليط الضوء على مجموعة ممكنة من المهام ؛
القدرة على التنبؤ ، أي عند اختيار موضوع ما ، عليك التفكير بجدية في إمكانية حله (حول المنطق المحتمل لبناء العمل والتشخيص ، وتأكيد النتائج).
أنواع صياغة موضوعات برنامج تطوير المؤسسة التعليمية:
التغييرات في صفات A و B في الشروط C. على سبيل المثال ، تحسين جودة تعلم أطفال المدارس في بيئة مشبعة بتكنولوجيا المعلومات والاتصالات في مؤسسة تعليمية.
شروط تغيير جودة A و B (بدلاً من "الشروط" قد تكون هناك "عوامل ، أسس ، مبادئ ، مقاربات"). على سبيل المثال ، الشروط التربوية لضمان تحسين جودة تعليم أطفال المدارس عن طريق تكنولوجيا المعلومات والاتصالات.
أ مثل ب (مثل أ يمكن أن يكون هناك أي ظاهرة تربوية ، وكب فقط وظيفة ، وسيلة ، طريقة ، مبدأ ، شكل ، عامل ، مشكلة ، نتيجة). على سبيل المثال ، تكنولوجيا المعلومات والاتصالات كوسيلة لتحسين جودة تعليم أطفال المدارس.
بعد اتخاذ قرار بشأن المشكلات والموضوع ، يمكنك المتابعة بأمان إلى تطوير الأداة الرئيسية للبرنامج: المفهوم والهدف والمهام والمشاريع والنتائج.
مفهوم:
صياغة الرؤية. الرؤية هي صورة مثالية للمستقبل المنشود التي تطورت في أذهاننا ، والتي لا يمكن تحقيقها إلا في ظل الظروف الداخلية والخارجية الأكثر ملاءمة ؛ صورة لأفضل وأكمل حالة للمدرسة.
تصميم رسالة المؤسسة التعليمية (الاهتمامات ذات الأولوية) وأهداف ومبادئ البناء ؛
البحث عن الابتكارات ودراستها وتقييمها ؛
الاختيار الأولي للأفكار
تشكيل صورة المستقبل.
بيان الهدف
سؤال: ما الذي نريد تحقيقه وما النتيجة التي نحققها بتنفيذ البرنامج؟
الهدف هو عنصر من عناصر البرنامج ، وثيق الصلة بعنصره الآخر - "النتيجة". في الواقع ، هذه عناصر مكافئة تنظم البرنامج بأكمله ككل. يمكن صياغة الغرض من البرنامج على أنه "حل المشكلة التي تواجه المدرسة".
الهدف هو بيان أكثر عمومية لما نريد الحصول عليه كنتيجة للبرنامج. عادة ما يكون الهدف هو الجودة الجديدة التي نريد تحقيقها في نهاية البرنامج.
يمكن للهدف ، على سبيل المثال ، تحديد:
جودة جديدة للخدمات التعليمية التي تقدمها المدرسة ؛
مجموعة جديدة من الخدمات المقدمة ؛
شروط جديدة لتعليم أطفال المدارس ؛
تغيير في المعدات التقنية ، إلخ.
ومع ذلك ، كقاعدة عامة ، يرتبط الغرض من البرنامج بالنشاط الرئيسي للمنظمة التي تضع البرنامج وتنفيذه. لذلك ، من بين الأمثلة المقدمة ، فإن الهدف الأكثر أهمية هو جودة التعليم الجديدة ، والتغيير في الحديقة التقنية للمدرسة هو هدف أقل أهمية (خاص).
من المهم أن يكون الهدف الذي تمت صياغته في البرنامج مفهومًا لجميع المشاركين في البرنامج ، وصياغة واضحة وبسيطة - بالقرب من كل شخص مرتبط بتحقيقه. فقط في هذه الحالة يمكننا أن نأمل أن يتم دعم البرنامج من قبل أعضاء هيئة التدريس بالكامل.
متطلبات تحديد الهدف:
الواقعية ، والجدوى ، وإمكانية تحقيق ؛
التفرد ، لتقديم المنتج النهائي للدراسة في شكل معمم ؛
إمكانية التحقق من الهدف ، وإمكانية التحكم فيه ، وإمكانية التشخيص في بعض الحالات ؛
اليقين في الوقت المناسب (يتم تحديد توقيت الدراسة) ؛
العملية (الهدف مقسم إلى مهام) ؛
عدم وجود شروط خاصة (مهنية) ؛
غياب التعبيرات والمفاهيم الغامضة ؛
عدم وجود مؤشرات على الأهداف والغايات الأخرى - عواقب تنفيذ البرنامج ؛
مؤشرات على طرق ووسائل وأساليب تنفيذ البرنامج ؛
المراسلات الواضحة مع المشكلة المذكورة.
لذا فقد حددنا استراتيجية البرنامج لتطوير المؤسسة ، وهي تتمثل في وصف الموضوع ، والتناقضات ، والمشاكل ، والأهداف ، والمفاهيم.
تكتيكات تنفيذ البرنامج هي نظام من الإجراءات العملية المحلية التي تهدف إلى تحقيق الهدف. تطوير التكتيكات ، وتحديد المهام ، وتطوير المشاريع ، وتخطيط الأنشطة لتحقيق النتائج ، واختيار طرق التشخيص ، والتفكير في الموارد والظروف.
صياغة المهام
المهام هي أهداف محددة أو أكثر تحديدًا (الهدف ، مثل المعجبين ، يتكشف في مجموعة معقدة من المهام المترابطة.) المهام المتعلقة بالهدف بمثابة "أهداف" مستقلة.
سؤال:ما هي النتائج الوسيطة التي يجب الحصول عليها من أجل تحقيق الهدف؟
يعتبر تقسيم الهدف إلى مهام عملية حتمية ، ويتم ذلك من أجل:
حدد عمليات أبسط وأكثر سهولة ؛
إنشاء تسلسل من العمليات ، مع الأخذ في الاعتبار ارتباطها وتعقيدها ووقت تنفيذها ، أي تطوير تكتيكات لتحقيق الهدف ؛
تتكون تقنية تشكيل المهمة من "تقسيم" الهدف إلى مكونات ، وفي نفس الوقت ، في مجملها ، تعطي فكرة عن كيفية تحقيق الهدف. لهذا السبب ، تتم صياغة المهام في شكل تعداد (للدراسة ، والوصف ، والاكتشاف ، والصياغة ، والتأسيس ، وما إلى ذلك) ، وكقاعدة عامة ، لا يوجد أكثر من 4-5 منها.
من المهم جدًا أن تتوافق الأهداف والغايات. عند تجميع قائمة المهام ، تحقق بنفسك من وجود أي مهام إضافية (ثم يجب إعادة صياغة الهدف). أو قد يتضح أن مجموعة المهام ليست كافية لتحقيق الهدف. في هذه الحالة ، يجب استكمال قائمة المهام.
متطلبات تقديم مهام البرنامج:
صياغة في شكل مهام لتحقيق نتائج معينة في تاريخ معين ؛
يجب أن تكون النتائج قابلة للقياس (عادة بالأرقام) ؛
مجموعة من المهام ضرورية وكافية لتحقيق الهدف ؛
يتم تعيين مجموعة من الإجراءات للمهمة ؛
مجموعة من التدابير ضرورية وكافية لحل المشكلة.
كيفية تطوير المشروع
في السنوات الأخيرة ، أصبحت كلمة "مشروع" من المألوف وغالبًا ما تستخدم. من حيث الجوهر ، ترتبط مصطلحات "البرنامج" و "المشروع" ارتباطًا وثيقًا. غالبًا ما تستخدم كمرادفات. يقترح بعض المؤلفين النظر في العديد من المشاريع المترابطة كبرنامج. نقترح أيضًا التمسك بنفس الفهم.
دائمًا ما يكون للمشروع هدف (يتم طرح ترجمة كلمة "مشروع" إلى الأمام). على عكس هدف البرنامج ، فإن هدف المشروع أكثر تحديدًا. يمكن أن تكون ، على سبيل المثال ، مهمة منفصلة. ولكن قد يكون مختلفًا اعتمادًا على بنية البرنامج بأكمله.
المشروع بالضرورة محدود في الوقت المناسب. من الواضح دائمًا حول المشروع مقدار الوقت الذي سيتم تنفيذه فيه. مشاريع المدرسة الفردية ضمن البرنامج لها مدتها الخاصة ، والتي لا يتم تحديدها من خلال الإطار الزمني العام (الخارجي) ، ولكن من خلال المحتوى الفعلي لهذا المشروع المعين ، والوقت لتحقيق نتائجه.
عند تطوير مشاريع محددة ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص للإجابات على الأسئلة التالية.
المجموعة الأولى من الأسئلة:
ما الذي يجب القيام به؟ كيف يرتبط ذلك بأهداف وغايات المنطقة والبلدية وبرنامج التنمية ككل؟
ما هي النتائج التي يجب تحقيقها؟ "أين" ("على ماذا") سنراهم؟ ما هي مؤشرات ومعايير النجاح؟
كيف سيتم رصد تقدم المشروع؟ ما (ما هي الأنشطة) التي يجب القيام بها بحيث يمكن تصحيح تقدم المشروع في الوقت المناسب؟
في أي شكل وإلى من ستُعرض المنتجات المنفردة (نتائج تنفيذ المشروع)؟
المجموعة الثانية من الأسئلة:
من سينفذها؟ من الذي يجب أن يشارك في هذا العمل (داخل المدرسة وخارجها)؟ من الذي يجب أن يشارك في تنفيذ الخطة؟
متى سيتم ذلك؟
كيف سيتم هذا؟
ما هي الموارد الإضافية المطلوبة لتنفيذ المشروع؟
متطلبات تقديم ملخص قصير عن المشروع:
النتائج المتوقعة القابلة للقياس لتنفيذ المشروع ؛
توقيت المشروع
قائمة أنشطة المشروع؛
مقدار المصاريف ، بما في ذلك. لكل نشاط مشروع ؛
حجم مصاريف التشغيل (بالسنوات) ؛
متطلبات صياغة أنشطة المشروع - كما هو الحال بالنسبة لأنشطة البرنامج.
نتائج البرنامج
كما هو واضح مما سبق ، فإن معيار نجاح تطوير البرنامج بأكمله هو نتائجه. عند إعداد برنامج ، من الضروري صياغة النتيجة. إنها النتيجة (المتوقعة) التي تحدد الغرض من البرنامج.
سؤال: ما الذي سيتغير بالضبط على مستوى هذه المؤسسة التعليمية عند الانتهاء من البرنامج؟
الغرض من البرنامج ونتيجته مترابطان. عند صياغة الهدف ، يحدد مطورو البرنامج على الفور نطاق النتائج المحتملة. وفقًا لخصوصية النتائج المخططة ، يكتسب الهدف أيضًا ميزات اليقين. كلما تمت صياغة النتائج بدقة أكبر ، كلما كان هدف البرنامج ككل أوضح لجميع المشاركين ، كان من الأسهل تنفيذه.
إن صياغة نتائج البرنامج هي التي يمكن أن تسبب الجدل الأكبر لأن النتائج واضحة ومحددة. عند صياغة النتائج ، من الضروري التفكير في كيفية "قياسها" بالضبط: أين سيتم رؤيتها ، إلى أي مدى ستغير الوضع في التعليم.
متطلبات المؤشرات المستهدفة ، وصف النتائج المتوقعة:
المقابلة للمؤشرات التي تميز المشكلة ؛
قيم المؤشر للعام الماضي ؛
القيم السنوية الوسيطة للمؤشرات (إن وجدت) ؛
وصف نوعي لدرجة حل المشكلات ؛
تقييم استدامة النتائج ؛
في حالة عدم وجود ملاحظة إحصائية ، قد تكون قيم مؤشرات الهدف مفقودة.
تخطيط
التخطيط هو إسقاط للأنشطة في المستقبل لتحقيق الهدف في ظل ظروف ووسائل معينة. نتيجة التخطيط هي خطة - حل إداري لمشكلة تحقيق الهدف. الخطة هي نظام من التدابير التي تنص على ترتيب وتسلسل وتوقيت ووسائل تنفيذها.
تدل الممارسة بشكل مقنع على أن الخطة الموضوعة بعناية هي مفتاح تنفيذها الناجح ؛ يسمح لك بفهم الإجراءات بشكل شامل ، والتنبؤ بكمية العمل ، وتجنب العيوب المختلفة ، وإعطاء إيقاع العمل في جميع مراحل تنفيذه.
عند وضع خطة ، يجب أن تنعكس الأسئلة التالية بوضوح.
ماذا سيكون التحول ، وما نوع التأثيرات التربوية ، وطرق حل المشكلات ، وما إلى ذلك ، التي سيتم اختبارها وفي أي متغيرات ؛
ما هي المعلمات (الخصائص ، الخصائص ، العلامات) للعملية التربوية التي سيتم اختيارها للتغييرات ونتائجها ؛
كيف سيتم تتبع المعلمات المحددة ؛
ما هي طرق الحصول على المعلومات ومعالجتها التي سيتم استخدامها ؛
كم من الوقت سيستغرق تنفيذ البرنامج ؛
ما الذي سيتم مقارنته بالنتيجة المحققة في عملية تنفيذ البرنامج.
كيف سيتم عرض النتائج وتقييمها؟
قضايا تنسيق برنامج تطوير المؤسسة مع الفريق ؛
الاختيار والتصحيح الضروري (التعديل) للأشياء ؛
إعداد الدعم المنهجي.
إعداد أدوات التشخيص ، استنساخ المواد التعليمية.
متطلبات عرض أنشطة البرنامج:
حدث واحد - مهمة واحدة ؛
يشار إلى مصادر التمويل لكل حدث ؛
لكل حدث ، يتم تحديد مبلغ التمويل (بشكل عام ، حسب السنوات).
خطة مالية
وفقًا للقانون الاتحادي رقم 83-FZ 5 ، يتم تقسيم مؤسسات الدولة (البلدية) إلى مؤسسات مملوكة للدولة ومملوكة للدولة.
تم إدخال التغييرات الأساسية في وضع مؤسسات الميزانية في نهاية المطاف لتوسيع نطاق حقوقها وزيادة الاستقلال:
تتغير آليات الدعم المالي - الانتقال من تقديرات الميزانية إلى الإعانات في إطار مهمة الدولة (البلدية) ؛
الإيرادات المتلقاة ليست إيرادات موازنة ، وتظل تحت تصرف المؤسسة ويجب توجيهها لتحقيق الأهداف التي تم إنشاؤها من أجلها ؛
تتمتع المؤسسات بقدر أكبر من الاستقلالية في استخدام الأموال المتلقاة من الميزانية ؛
تُلغى المسؤولية الفرعية للدولة عن التزامات مؤسسة الموازنة ؛
توسيع حقوق التصرف في الممتلكات المنقولة (باستثناء الممتلكات المنقولة ذات القيمة الخاصة) ؛
يتم إبرام عقود القانون المدني ، ويتم الحصول على الحقوق والالتزامات نيابة عنهم.
في الواقع ، سيكون وضع المؤسسات العامة مطابقًا للوضع القانوني الحالي لمؤسسة الميزانية ، المنصوص عليه في التشريع الحالي ، مع تقييد إضافي في شكل تحويل جميع الأموال التي تتلقاها المؤسسة من الأنشطة المدرة للدخل إلى الميزانية المناسبة.
وبالتالي ، عند وضع خطة مالية لبرنامج تطوير مؤسسة تعليمية ، نحدد:
من تكلفة الخدمات التعليمية التي تقدمها مؤسسة تعليمية وفقًا لأنشطتها القانونية وتدفع على حساب أموال الميزانية ؛
من الدخل من تنظيم المشاريع والأنشطة الأخرى المدرة للدخل ؛
الأهداف والمهام ذات الأولوية لتطوير مؤسسة تعليمية ؛
جزء الدخل ، والذي يتكون:
هيكل النفقات ، الذي يعكس المجالات ذات الأولوية لإنفاق الموارد المالية التي تضمن تحقيق الأهداف المحددة.
متطلبات إثبات الخطة المالية لتنفيذ البرنامج:
أمثلة على تكلفة أحداث مماثلة وروابط لعروض السوق ؛
التكلفة المتوقعة؛
حسابات تستند إلى معلومات واقعية ؛
طرق أخرى.
تتشكل في سياق الأحداث الفردية ؛
يغطي التكاليف المباشرة وتكاليف التشغيل ؛
طرق التبرير:
كيف يتم تنظيم عناصر (كتل) البرنامج ، ما هي بنيته؟
في تنظيم البرنامج الشيء الرئيسي هو اتساق عناصره. الأول هو الترابط بين عناصر البرنامج. تمت مناقشة هذا بالفعل ، والآن سنحاول صياغة متطلبات تناسق عناصر البرنامج بشكل أكثر دقة. إذن ، أولاً ، هدف البرنامج ونتيجته مترابطان ويعكس كل منهما الآخر. من الأفضل ، ربما ، صياغة النتائج أولاً ، ثم الأهداف ، أو القيام بذلك بالتوازي.
النقطة المهمة التالية هي تنسيق أهداف وغايات البرنامج والمشاريع المكونة له. هناك العديد من الهياكل الممكنة هنا.
على سبيل المثال ، تتم صياغة المهام كأهداف صغيرة ، يعكس كل منها منطقة نشاط منفصلة (الشكل 1). ينقسم الهدف العام إلى مكوناته ، والتي بدورها تصبح مشاريع - برامج صغيرة مستقلة لها نتائجها الخاصة.
مع هيكل البرنامج هذا ، فهو موجود منذ البداية ثم يتوسع في شكل عدة إجراءات فرعية مستقلة نسبيًا. كقاعدة عامة ، مع مثل هذه المنظمة ، يتم تعيين شخص منفصل (مسؤول) لحل كل مهمة ، والذي يشرف على تنفيذها طوال فترة البرنامج. هذا الهيكل له مزاياه. إنه أبسط لإدارة التحكم والتشغيل. ومع ذلك ، هناك أيضًا عيب - مع مثل هذه المنظمة ، من المرجح أن تكون هناك فجوة بين الاتجاهات ، والاتجاهات التنافسية بيننا ، وفقدان هدف مشترك وخطر عدم تحقيق نتيجة مشتركة.
يمكن أن يكون النموذج الأولي لمثل هذا التنظيم للبرنامج هو تنفيذه عنصرًا تلو الآخر ، على سبيل المثال ، كما لو ، أثناء إصلاح الغرفة ، سيتم إصلاح كل جدار على حدة.
من الممكن أيضًا إنشاء هيكل برنامج آخر (الشكل 2).
مع هذا الهيكل ، لا يتم عزل المهام ولا المشاريع. والنتائج لا تتراكم ، كما في المثال السابق ، ولكنها تظهر كمنتج مجمع واحد. إذا واصلنا القياس مع الإصلاحات ، فسيتم شراء المواد بالتسلسل ، وأحيانًا بالتوازي ، ويتم تنفيذ أنواع معينة من العمل ، ولكن مرة واحدة في جميع مجالات البرنامج. من الواضح أن تخصيص المهام الفردية لفناني الأداء يمكن أن يحدث في مرحلة تخصيص المشاريع الفردية. في الوقت نفسه ، يعمل الفريق بأكمله كـ "جبهة موحدة" ، ويصبح أكثر اتحادًا ، مما يساهم أيضًا في النجاح. على الرغم من أن إدارة مثل هذه الأنشطة أكثر تعقيدًا.
دعونا نعطي المزيد من الأمثلة عن الهيكل التنظيمي للبرنامج (الشكل 3).
هنا ، يتم تخطيط المهام كخطوات منفصلة لمراحل تنفيذ البرنامج ، والتي يتم تمييزها في مرحلة معينة إلى مشاريع منفصلة.
من حيث المبدأ ، يمكن أن يكون هناك العديد من المتغيرات لهيكل البرنامج. الشيء الأكثر أهمية هو أنه عند تجميع برنامج ما ، يتخيل المطورون شكله الكامل على الفور. ربما ، من الممكن أن نوصي في مرحلة التطوير بوضع رسومات مماثلة ، وإدخال محتوى العناصر المقابلة على الفور في الخلايا المناسبة. ثم سيظهر البرنامج بأكمله ككل واحد.
عند تجميع برنامج تطوير ، نكرر ، من الضروري تصميم النتائج المتوقعة على الفور لكل إجراء فردي وربط هذه النتائج بالأهداف والغايات المحددة. يعد الاتساق الداخلي للبرنامج أحد أهم شروط تنفيذه بنجاح.
من المهم أيضًا التحقق من نسخته الجديدة من أجل التناسق الداخلي كلما تم تغيير البرنامج. يؤدي تغيير أي عنصر (كتلة) من البرنامج إلى عدم تطابقه. لذلك ، إذا كان من المقرر إجراء تغييرات ، فيجب إجراؤها بعناية.
كما يجب على مطوري البرامج الانتباه إلى تقييم الفعالية (درجة التطابق بين الأهداف المحددة والنتائج التي تم الحصول عليها ، وإمكانية تغييرها) وفعالية البرنامج (درجة التطابق بين التكاليف والنتائج التي تم الحصول عليها ). ستعتمد جودة التقييم على التواجد في برنامج المراقبة والتغذية الراجعة ، مما يسمح لك بالاستجابة السريعة للتغييرات وإجراء التعديلات على المحتوى.
أي تغيير في نظام يعمل هو خطر على تشغيله المستدام. لذلك ، في نظرية التصميم الحديثة ، تتم مناقشة مخاطرها (أو آثارها غير المرغوب فيها) بالضرورة. مثل هذا النقاش يتطلب مهارات معينة. للقيام بهذا النوع من العمل ، من الضروري أن نتخيل مسبقًا ما هي العواقب التي قد يؤدي إليها تنفيذ البرنامج. في الوقت نفسه ، يجب أن تتعلم ليس فقط الإيجابيات ، ولكن أيضًا السلبيات المحتملة للتغييرات التي تم إجراؤها. إذا كان من الممكن توقع مثل هذه التأثيرات أثناء تطوير البرنامج ، فمن المستحسن التفكير على الفور في تقليلها. من المستحيل إعطاء وصفات لهذا النشاط مسبقًا.
حتى إذا كان البرنامج المترجم لا يبدو جميلًا مثل خطط العمل المألوفة للمدرسة ، فإن البرنامج المصمم جيدًا سيحقق النتائج بالتأكيد.
الموظفون هم المورد الوحيد لنجاح الشركة. لهذا السبب ، سيكون الخيار الأكثر منطقية للمديرين هو الاستثمار في تطويرها. باتباع هذا المبدأ ، يفضل الكثيرون التدريبات لمرة واحدة عالية المستوى ، لكن التدريب لمرة واحدة يعطي تأثيرًا لمرة واحدة. لذلك ، تختار جميع الشركات البارزة ، سواء كانت Apple أو Samsung ، التطوير المنهجي للأفراد ، والعمل على برامج التطوير لسنوات قادمة. إنهم يعرفون على وجه اليقين أن المؤسسة التي تعرف كيفية تدريب المتخصصين الذين تحتاجهم ، والذين يستوفون المتطلبات بالكامل ، سيكون من الصعب كسرها.
في هذه المقالة سوف نتحدث عن الركائز التي بنيت عليها برامج إدارة تطوير الموظفين. بعد فهم هذه المعلومات ، سيتمكن كل متخصص أو مدير موارد بشرية من إعداد أداة قوية للعمل الفعال مع الموظفين.
1. التزامن مع استراتيجية الشركة
يمكنك العثور على العديد من برامج تطوير الموظفين الكبيرة والمفصلة والمصممة بشكل جميل. لكن من الناحية العملية ، فإنهم لا يعملون إذا لم يأخذوا في الاعتبار استراتيجية العمل. عند استخدام مثل هذه البرامج ، فإن النتيجة لا ترقى إلى مستوى التوقعات ، وأحيانًا تكون مخيبة للآمال ببساطة.
غالبًا ما يواجه الموظفون وحتى المديرون المباشرون صعوبة في فهم الأهداف الاستراتيجية الموضوعة لتطوير الشركة. من ذلك ، فإنهم مثل البجعة والسرطان والبايك يسحبون المنظمة في اتجاهات مختلفة. تزامن استراتيجية تطوير الموظفين واستراتيجية تطوير المؤسسة هو المكان الذي يبدأ فيه وضع الأساس لبرنامج ناجح.
لذلك ، فإن الخطوة الأولى هي تحديد (للمديرين) متجه تطوير الشركة من أجل دمج تطوير الفريق فيها.
يمكن أن تكون حركة التطوير مختلفة ، على سبيل المثال ، في شركة المبيعات ، غالبًا ما توجد استراتيجيات من أجل:
- تطوير سوق جديد ؛
- توسيع قنوات التوزيع ؛
- تحسين التكلفة؛
- تخفيض نسبة الفشل ؛
- تعزيز الموقف في اتجاه المعاملات الرئيسية ؛
- تقليل معدل الدوران أو جذب متخصصين جدد ؛
- تقوية العلاقات طويلة الأمد مع العملاء ؛
- زيادة حجم التداول أو الربح بنسبة معينة ؛
- زيادة القدرة التنافسية ؛
- أكثر بكثير.
لا يهم أي استراتيجية لتطوير المؤسسة هي المفتاح للمستقبل ، من المهم التفكير في كيفية دعم برنامج تطوير الموظفين لها والمساعدة في الترويج لها في الوقت المناسب وفي المكان المناسب.
2. اختيار اتجاه برنامج التطوير الوظيفي
بعد فهم الأهداف الإستراتيجية للشركة ، يمكنك بأمان تحديد المشكلات التي يجب حلها من أجل إعادة توجيه الموظفين في الاتجاه الصحيح.
يمكن أن يكون هناك الكثير من الخيارات ، ولكن الشيء الرئيسي هو أن هذه المشكلة يجب أن تكون مرتبطة بدقة باستراتيجية المنظمة.
أهم المشكلات التي تتعهد معظم المؤسسات بحلها:
الحاجة إلى زيادة عدد الموظفين وإعداد احتياطي موظفين.
عندما يعمل المتخصصون بنجاح وكفاءة لبعض الوقت ، فإنهم عاجلاً أم آجلاً يواجهون خيارًا: التطوير في هذه الشركة أو الذهاب إلى سوق العمل بحثًا عن التطوير. حتى لا يفقدوا موردًا ذا قيمة ، من الضروري التفكير في حياتهم المهنية أو نموهم الخطي. لطالما تم استخدام هذا النهج بنجاح في مطاعم ماكدونالدز. ينمو جميع المديرين من متخصصين عاديين ، لذا فهم يعرفون بالضبط مفتاح النجاح في كل منصب ، مما يجعل من الممكن اتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة.
انخفاض تفرد الإطار.
لكل منصب رئيسي ، من المهم أن تزرع بدائل ساخنة حتى تكون جاهزًا لتحولات مختلفة من القدر. فقط في هذه الحالة ، لا يبدو فقدان المديرين كثيرًا على نتائج الوحدات الموكلة إليهم.
الحفاظ على ثقافة الشركة أو خلقها.
حتى إذا نمت المؤسسة متخصصين مؤهلين تأهيلاً عالياً يحققون نتائج ويكسبون أموالاً جيدة ، فيمكنهم أن ينتشروا مثل المياه المنتشرة بين الأصابع. السبب في كل شيء هو الافتقار إلى ثقافة الشركة ، ونتيجة لذلك ، قيمة ما تقدمه الشركة. يمكن أن تكون العواقب سلوك غير مخلص و "خاطئ" ، مشاحنات ، تفكك في التفكير. نتيجة لذلك ، بغض النظر عن مقدار ما تقدمه الشركة ، فإنها ستخفض قيمتها باستمرار وتطلب المزيد. يستغرق تكوين القيم والمعايير المؤسسية وتنفيذ ثقافة الشركة سنوات ، لكن الأمر يستحق ذلك.
تدريب الموظفين الجدد.
تحظى هذه المشكلة بشعبية خاصة عندما يتم التخطيط لفتح خط أعمال جديد أو مجرد مبيعات. كما أنه مهم للحفاظ على معدل الدوران الحالي ، لأن الشركة ، بطريقة أو بأخرى ، تفقد نسبة معينة من الموظفين على مدار العام. وستكون الطريقة الأكثر صعوبة للخروج من هذه المواقف هي التدريب المتقدم. هذا يساعد على اختيار الأخصائي المناسب ببطء ، لإتاحة الوقت لغرس جميع القيم والتدريب داخل الشركة.
حفظ المعرفة.
تتحمل الشركة مخاطرة كبيرة إذا طورت مهارات قيمة وطوّرت معرفة مهمة في موظف واحد فقط. إذا قرر توديع صاحب العمل ، فيمكن البدء في تطوير الاتجاه من نقطة الصفر. تتضمن هذه الإستراتيجية برنامجًا لنقل الخبرة وتقنية العمليات وتناوب الموظفين وإنشاء التعليمات بحيث يمكن استنساخها بسهولة من قبل أشخاص آخرين لتحقيق النتائج.
تقليص مدة المعاملات.
يعتمد هذا المؤشر على:
- تكيف المبتدئين: من يحب الوصول للنتائج الأولى لأشهر؟
- عائد الاستثمار في الموظفين: سيتمكن المتخصصون من القيام بالمزيد في وقت أقل.
- كفاءة العمليات التجارية: يستبعد التوقف في العمل.
إذا تم تجميع البرنامج بواسطة الموارد البشرية ، فمن أجل تحديد المشكلات الرئيسية بدقة أكبر ، من الضروري التشاور مع ممثلي الإدارات التي سيتم تنفيذ الاستراتيجية من خلالها.
3. تحديد الحاجة إلى تطوير الموظفين
يتمتع الموظفون العاملون في المؤسسة بمستويات مختلفة من المعرفة والكفاءات والمهارات وإمكانيات مختلفة. لكي يعمل البرنامج بشكل فعال ، من الضروري تحديد مستوى التطوير والإمكانات لكل موظف في الوقت الحالي.
وهذا سيسمح:
جعل المزيد من الرهانات الرابحة على اتجاه تطوير متخصص معين ؛
تعريف أكثر دقة ؛
نهج أكثر تفكيرًا لحساب تكلفة الاستثمارات.
1 مستوى. كقاعدة عامة ، هؤلاء هم الوافدون الجدد إلى الشركة أو كبار السن الذين حصلوا على منصب جديد. بدأ كل من هؤلاء وغيرهم في تطوير النشاط مؤخرًا.
تتميز بالدوافع العالية والرغبة في العمل. في الوقت نفسه ، لا يعرفون الكثير عن تفاصيل النشاط الجديد ، وهم على دراية كاملة بذلك ، ونتيجة لذلك ، يتصرفون بشكل غير آمن. يتيح لك الوعي استيعاب المعلومات الجديدة وتطبيقها بسرعة. عندما يتمكن الشخص من تحقيق النتائج الأولى ، ينتقل تدريجياً إلى المستوى الثاني.
المستوى الثاني. يمكن بالفعل تسمية هؤلاء الموظفين بالفلاحين المتوسطين. لديهم التجربة الأولى (السلبية والإيجابية على حد سواء) ، لكنهم لا يفهمون كيفية جعل النتيجة مستقرة. من هذا ، تميل حوافز الفلاحين المتوسطين إلى الصفر.
من المهم أن تفهم الإدارة أنه خلال هذه الفترة سوف يفهم الموظف الجوهر ويمضي قدمًا أو يغادر الشركة. لذلك ، يحتاج الفلاحون المتوسطون إلى أقصى قدر من الدعم ، للإشارة إلى الطريق الصحيح ، لمساعدتهم على إدراك الإجراءات التي تؤثر إيجابًا وسلبًا على النتيجة. عندما تستقر النتائج ، ويعمل الأخصائي دون إخفاق لمدة 3 إلى 6 أشهر ، وينفذ الخطط ، ينتقل إلى المستوى التالي.
المستوى الثالث. يعود الدافع ، الموظف راضٍ عن نتائجه ويمكن أن يتجاوز الخطط الموضوعة.
يشعر بالثقة في عمله ، ويعرف كيف يصل إلى الهدف ، ولديه تفاعل مبني بالكامل مع زملائه. من المهم أن نفهم أنه في المستوى الثالث ، يتوقف الاختصاصي عن التطور ، لأن. لقد بذل قصارى جهده بالفعل ، ودرس كل التفاصيل الدقيقة للحرفة من أجل إدراك نفسه في هذا المنصب. غالبًا في هذا المستوى يكون هناك "حمى النجوم" وهناك شعور بالراحة. من هذا المستوى ، من الصعب جدًا نقل الموظف إلى أبعد من ذلك ، لأنه. هذا سيجبره على الخروج من منطقة الراحة الخاصة به مرة أخرى. لكن إذا لم تدفع زميلًا إلى الخطوة التالية ، فحينئذٍ سيشعر بالملل قريبًا من النشاط المعروف ، وسيشعر بأنه عبقري غير معترف به وسيبدأ في التفكير في المغادرة.
المستوى الرابع. مرحلة الانتقال إلى منصب قيادي.
يمكن تكليف أخصائي بإدارة مشروع صغير ، أو نقله إلى وظيفة أخرى (في حالة النمو الخطي) ، أو تعيين مرشد حتى يتمكن من نقل مهاراته. أيا كان اتجاه التطوير الذي يتم اختياره بعد ذلك ، فسيكون دورًا جديدًا للموظف وسيعود إلى المستوى الأول مرة أخرى ، ليبدأ في فهم كل التفاصيل الدقيقة وملء المطبات.
يمر كل عامل تدريجيًا بمستويات التطور ، وإذا استمر في أي من القيعان لفترة طويلة جدًا ، فعندئذٍ:
- إنه غير كفء وقد حان الوقت لطرده بسبب فشله في تحقيق الأهداف والخطط (في حالة عدم تمكنه من تثبيت النتيجة أو ببساطة فهم تفاصيل النشاط) ؛
- أنت لم تضغط من أجل مزيد من التطوير في الوقت المناسب ، لقد شعر بالملل وهو مستعد للإقلاع عن التدخين (في حالة تحقيق جميع المؤشرات ، لكن الاختصاصي لا يزال محرومًا من فرصة التحرك والتطور أكثر).
من أجل بناء العمل التنموي بشكل فعال ، من المهم مراعاة هذه المستويات ، لأن في كل منها ، يحتاج المتخصص إلى مناهج مختلفة للتدريب ، والتحكم ، والتفصيل ، والتحفيز ، أو ببساطة ، الإدارة.
من المستحيل إدارة التنمية إذا لم تتبع المؤشرات وتضع النقاط المرجعية. عندما يكون هناك حوالي 100 شخص في الشركة ، يكون من الصعب بالفعل تتبع الجميع.
لمعالجة هذه المشكلة ، تستخدم العديد من الشركات مصفوفة المهارات بنجاح. يمكن الاحتفاظ بها بشكل فردي لكل موظف أو عام للإدارات.
تظهر المصفوفة:
ما هي المهارات والقدرات المطلوبة للعمل في هذا المنصب ،
ما هو مستوى إتقان هذه المهارات التي يمتلكها الموظفون حاليًا.
من أجل المساعدة في وضع خطة تطوير الموظف ، يجب عليك:
1. قم بإعداد جدول يوضح فيه موظفي القسم رأسياً وأفقياً.
يمكن الحصول على قائمة الكفاءات من الوصف الوظيفي ، ولكن بعد ذلك تأكد من التحقق من ذلك مع رئيس القسم حتى يقوم بتخطي التفاصيل غير ذات الصلة ويسلط الضوء على عوامل النجاح الرئيسية.
2. اطلب من الموظفين تقييم أنفسهم في هذه المصفوفة. يمكنك اختيار نموذج مبسط ، ووضع علامة "X" على المهارات المتاحة ، و "0" المهارات المفقودة. سيكون النموذج المحسن الذي يعكس مستوى إتقان مهارة معينة أكثر وضوحًا.
على سبيل المثال ، 0 تعني عدم وجود معرفة ، و 3 تعني أن الموظف يمكنه تعليم هذه المهارة للزملاء.
3. يقوم المدير بتقييم مهارات جميع العاملين في الوحدة بحيث يصحح الصورة الحقيقية لما يحدث ويمكنه استخلاص استنتاجات لنفسه حول التقييم الذاتي للمرؤوسين.
4. ضع خطة تنمية فردية وخطة للتدريب على أساس هذه المصفوفة. للقيام بذلك ، من الضروري إعطاء الأولوية لما هو مهم للتدريس في المقام الأول ، ثم توحيد الناس في مجموعات: من يحتاج إلى معرفة محددة ومن يمتلكها كثيرًا حتى يتمكن من التدريس.
5. تحديث المصفوفة باستمرار عن طريق المراقبة الدورية للمعرفة.
4. وضع منهج المؤسسة
خطة تطوير الموظفين في المؤسسةيجب أن تكون شاملة ، جميع الأنشطة مخططة ومترابطة.
فهم طبقة المهام التي يجب حلها بشكل فردي للموظفين لتنفيذ استراتيجية أصحاب الأعمال ، يبقى تشكيلها على أساسها. للقيام بذلك ، من الضروري التخطيط لتسلسل وتكرار تدريب المجموعات المشكلة من الموظفين ، لتحديد الشكل والمحاضرين.
الدافع للتعلم
لتحقيق هدف القيادة ، لا تكفي خطة تدريب واحدة. للعمل بفعالية وفقًا لهذه الخطة ، يجب أن يكون الموظفون محفزين للتطوير. حقيقة التدريب ليست جذابة لأي شخص ، والحافز الأكثر أهمية هو ما سيعطيه التدريب ، وكيف سيساعد في تحقيق الهدف الشخصي للموظف.
بعد كل شيء ، ما الذي سيقاتل الناس من أجله دون أن يدخروا أنفسهم؟ فقط لما يريدون حقا. يبقى أن نفهم ما يريده الناس لربط برنامج تطوير بهذا.
اجتماعات التطوير
الأداة الأكثر فاعلية لنمو الموظفين وتطويرهم هي عقد اجتماعات التطوير الفردي بشكل منهجي. في مثل هذه الاجتماعات ، يقومون بتحليل الأهداف التي يرغب في تحقيقها داخل المؤسسة (النمو المهني أو الوظيفي ، وزيادة الأرباح ، وما إلى ذلك) ، ويحللون بشكل مشترك مصفوفة المهارات وخطة التطوير ، ويشرحون كيف أن اتباع هذه الخطط سيساعد في تحقيق الهدف أسرع.
على سبيل المثال ، يريد البائع شراء منزله الخاص حتى يصبح معتمداً على نفسه. في الاجتماع ، تقوم بتقييم ما هو مطلوب لتحقيق هذا الهدف:
1. احصل على دفعة أولى.
2. المحافظة على مستوى معين من الدخل حتى يوافق البنك على الرهن.
3. عمل أرصدة من الأموال لإتمام الصفقة وتلبية احتياجات التحسين الأولية.
كنتيجة للتحليل ، لديك المبلغ الذي يجب أن تكتسبه في السنة ومستوى الدخل الشهري الذي يجب تحقيقه. يبقى عليك تحديد ما ينقص الموظف حاليًا لتحقيق هذا الهدف. افترض أن مندوب المبيعات هذا يحتاج إلى زيادة عدد المبيعات الشهرية. الخطوة التالية هي تقييم لمصفوفة المهارات: ما هي الإخفاقات التي تمنع تنفيذ هذه الخطة. بعد ذلك ، يُترك المدير لتقديم خطة تطوير فردية. وبالتالي ، سيتم إشعال الأخصائي بجدية بهذه الخطة وسيعمل عليها بأقصى قدر من الكفاءة.
الشيء نفسه مهم لفعله مع المهنيين الطموحين. على أي حال ، تحتاج المؤسسة إلى احتياطي موظفين من المديرين ، ناهيك عن فتح خطوط أعمال جديدة ، والتي من المهم أيضًا وجود طاقم إداري عالي الجودة. بعد فرز المصفوفة مع محترف وتحديد ما ينقصه لمزيد من النمو في المنصب ، يمكنك بسهولة توفير دافع ثابت وإعداد مدير محتمل.
لتطوير إمكانات الأشخاص في مؤسسة ما ، من المهم جعل التخطيط الوظيفي للأفراد شفافًا قدر الإمكان. بوجود صورة شاملة عن آفاق نموهم ، يُظهر الموظفون أنفسهم بشكل أكثر مسؤولية وكفاءة ، ويسعون جاهدين لتلبية المعايير المعروفة مسبقًا ويدركون أنهم على استعداد للاستثمار فيها.
يجب عقد اجتماعات التطوير بشكل دوري للحفاظ على تحفيز الموظفين. في الاجتماعات المتكررة ، يناقش المدير والمرؤوس مدى تقدمهم في الخطة المخططة ، ويناقشون ما يجب التأكيد عليه ويحددون المزيد من الأهداف قصيرة المدى.من المهم تضمين مثل هذه الاجتماعات في برنامج إدارة تطوير الموظفين ومراقبة تواتر عقدهم.
5. تحليل فاعلية برنامج التطوير
كيف تقيم مدى قرب برنامج التطوير المختار الشركة من المؤشرات المستهدفة؟ للقيام بذلك ، من المهم التفكير في نظام لتقييم فعالية البرنامج.
6. تنظيم العمل الإرشادي
بناءً على مصفوفة المهارات ، حدد الموظفين ذوي المعرفة والخبرة اللازمتين.
حلل الأهداف المحتملة والفردية لكل معلم محتمل من القائمة الناتجة. ربما لا يرغب البعض منهم في التطور نحو الإدارة على الإطلاق ، فسيتعين حذف هؤلاء الأشخاص من المرشحين.
قم بتقييم التدريب اللازم للتوجيه: وصف المهام ، واختيار أشكال العمل (على سبيل المثال ، المحادثات أو الندوات أو التدريب أثناء العمل).
قم بإعداد قائمة بالموظفين الذين يحتاجون إلى التوجيه (ستساعد مصفوفة تحليل المهارات أيضًا في ذلك).
ضع خطة عامة لعمل الموجهين (حدد الموجهين والموجهين أنفسهم وأشكال التدريب والمصطلحات والقيمين).
تشكيل خطة عمل فردية للموجهين ، وصف فيها الموظفين المكلفين بهم وأنواع العمل معهم ، وكذلك المواعيد النهائية للتنفيذ.
قم بتقييم مدى ملاءمة الطريقة المختارة مسبقًا (في الفقرة 5) لتقييم فعالية العمل لهذه المجموعة من المتخصصين ، إذا لزم الأمر ، قم بتعديلها.
7. تنمية احتياطي الموظفين
من أجل تجنب الفشل في الطريق إلى تنفيذ الاستراتيجية خلال العام ، من الضروري التفكير في مسألة احتياطي الموظفين بالتفصيل. للقيام بذلك ، عليك اتباع الخطوات التالية:
الخطوة 1.قم بإنشاء قائمة بالمناصب التي تتطلب احتياطيًا من الموظفين. في هذه الخطوة ، يتم تقييم "الأماكن" التي يوجد بها أعلى معدل دوران للموظفين أو المواقف "التي لم تستغرق وقتًا طويلاً". على سبيل المثال ، في شركات المبيعات ، غالبًا ما يكون هؤلاء متخصصين في تحديد المواعيد لمندوبي المبيعات.
الخطوة 2تحليل الحاجة إلى الوافدين الجدد لأقسام جديدة وكذلك لتوسيع الأقسام الحالية.
الخطوه 3تشكيل قائمة المرشحين للاحتياطي من الموظفين الحاليين في الشركة. على سبيل المثال ، شخص ما يريد نموًا خطيًا لفترة طويلة أو ببساطة يشعر بالملل ، ولكن لديه إمكانات كبيرة ؛ أو ربما يكون أحدهم غير فعال ، لكن هناك شك في أنه سوف يزدهر في منصب آخر.
الخطوة 4تحديد قائمة الكفاءات للمنصب المطلوب احتياطيًا.
الخطوة الخامسةإعداد برنامج تدريبي لمجموعة المواهب وإضافته إلى خطة التطوير الشاملة للشركة.
ملخص
ستكون خطة برنامج إدارة تطوير الموظفين في المنظمة كاملة إذا تم أخذ جميع المكونات السبعة المدرجة في الاعتبار فيها.
بفضل خطط التطوير المدروسة ، ستبقى جميع المعارف والمهارات والخبرة دائمًا داخل أسوار الشركة.
سيضمن هذا التشغيل المستقر ويقلل من المخاطر. تصبح هذه الشركات أكثر قدرة على المنافسة في سوق العمل ، لأن أحد المعايير الرئيسية لتقييم المتقدمين هو إمكانية التطور الوظيفي أو المهني.إذا تحدثنا عن القدرة التنافسية في السوق المهنية لمؤسسة ما ، فإن تطوير الموظفين يلعب أيضًا دورًا رئيسيًا هنا .
ببساطة ، يمكن سرقة الأفكار التجارية ، لكن بناء فريق محترف جيد التنسيق سيستغرق سنوات.
باستخدام مثال خطة التطوير الإستراتيجية لشركة Volga التي ندرسها ، دعنا نرى ما إذا كانت هناك أي علاقات بين الخطط المذكورة أعلاه. في حين أن التنبؤ لمدة عام واحد يمكن أن يحقق مستوى عالٍ من دقة البيانات ويضمن أن جميع عناصر التخطيط مترابطة ، فإن الخطة الإستراتيجية الخمسية تتضمن قدرًا كبيرًا من الافتراضات والافتراضات حول كيفية تطور الموقف. لذلك ، لن يكون من الضروري لجميع الأطراف المعنية (الملاك ، الإدارة ، الإدارة) أن تفهم ، عند الاتفاق على خطة استراتيجية ، ما هي المخاطر التي قد تتداخل مع تنفيذها وما يمكن أن تفعله الشركة لتقليل حدوثها.
خطة التنمية الفردية: مثال ، إجراءات محددة وهدف
على سبيل المثال ، إذا كان وضع السوق مستقرًا بدرجة كافية وكانت الشركة تعمل فيه بنجاح لفترة طويلة ، فيمكنها التنبؤ بالنتائج على المدى الطويل بناءً على "استراتيجية النجاح". إذا كان السوق في حالة حمى وشعرت الشركة بعدم الاستقرار بشكل كافٍ ، فإنها مجبرة على العمل وفقًا لـ "إستراتيجية البقاء" ، حيث يكون التنبؤ طويل الأجل غير عملي بسبب عدم اليقين بشأن استمرار تطور الوضع. في هذه الحالة ، يتم وضع خطة عمل لمدة سنة إلى ثلاث سنوات.
خطة عمل شركة Volga لمدة ثلاث سنوات موجودة في الجدول. 2. كما يتضح من بيانات خطة العمل ، فإن استراتيجيات الشركة وأهدافها واقعية وقابلة للتحقيق تمامًا. تدير Volga نشاطًا تجاريًا مربحًا ، ودخلها التشغيلي متوازن تمامًا ويسمح لها بالحفاظ على معدل عائد معين مع زيادة حجم المبيعات.
مثال على تطوير خطة استراتيجية لتطوير مؤسسة
- البحث عن أفضل الوسائل لتحقيق الهدف (من المهم اختيار الطريقة المناسبة لتنفيذ الخطة ، والتي هي الأنسب من حيث سرعة التنفيذ ، ومستوى التأثير ، والتكلفة ، وما إلى ذلك) ؛
- تقييم الوضع الحالي (بدون فهم مجالات العمل الحالية المليئة بالمشاكل والواعدة ، من المستحيل وضع خطة تطوير من شأنها تحسين عمليات وخطط الأعمال بشكل كبير) ؛
- اختيار الاستراتيجية (تؤثر الاستراتيجية على مبادئ وأساليب تطوير كل من قسم المبيعات والشركة ككل) ؛
- تحديد قائمة إجراءات محددة (سيسمح لك وجود قائمة مفصلة بالمهام بالحصول على النتائج المرجوة بسرعة أكبر). يمكن تمثيل عملية وضع خطة لتطوير قسم المبيعات كتنفيذ متسلسل لسلسلة من الإجراءات.
تطوير وتنفيذ خطة تطوير المؤسسة
معهد NIZHNY NOVGOROD للإدارة والأعمال قسم الإدارة الدورات الدراسية في تخصص "الإدارة الإستراتيجية" الموضوع: الخطة الإستراتيجية لتطوير مؤسسة ومنهجية إعدادها على مثال مصنع الأثاث LLC "UTA" "" 2010 2010 محتويات Zavolzhye مقدمة ……………………………………………………………………………… .. 2 وصف موجز للشركة …………………………………… … ……………………… 3 1. تحليل تنافسي …………………………………………………………………… .5 1.1 تحليل البيئة الخارجية ، تحليل SWOT …… ……………………………… .. 5 1.2 تقييم القوى التنافسية ………………………………………………… .. 11 1.3 تشكيل عوامل النجاح الرئيسية …… …………… …………… .. 13 2. تحليل محفظة الطلبات ………………………………………………………… ..16 2.1 خصائص الأنشطة… …………………………… …………… .16 2.2 تقييم الأنشطة باستخدام مصفوفات المحفظة …… 20 3.
وضع خطة إستراتيجية لتطوير المشروع
يسجل جميع المخاطر والفرص المهمة للشركة ، وطرق تقليلها وتنفيذها (في الواقع ، هذه هي استراتيجيات الشركة) ، وكذلك المسؤولين (المالكين) عن كل من المخاطر والفرص. الخلاصة عند اختيار استراتيجية التطوير ، يجب على الشركة التركيز على نقاط قوتها (جودة المنتج العالية ، خدمة العملاء ، السمعة التجارية الإيجابية) من أجل الاستفادة من فرص التوسع في الأعمال التجارية (زيادة المبيعات ، إطلاق نوع جديد من المنتجات ، تقديم خدمات إضافية للعملاء ). في الوقت نفسه ، من الضروري تعزيز نقاط ضعفها (انخفاض قيمة الأموال ، عدم كفاية مؤهلات الموظفين ، الاعتماد على القروض) من أجل تقليل مخاطر التهديدات الخارجية (ارتفاع أسعار المواد الخام ، زيادة المنافسة في السوق ، انخفاض طلب المستهلك ).
الخطة الإستراتيجية لتطوير المشروع
لذلك ، يجب أن يهدف التخطيط الاستراتيجي في المؤسسات الآن إلى تنميتها على المدى الطويل ، وتحقيق معدلات نمو اقتصادي أعلى بناءً على التحسين التدريجي لمختلف عوامل الإنتاج والفنية والهياكل التنظيمية والإدارية من أجل ضمان الجودة العالية لعمل الأفراد و مستوى معيشة موظفيها. ما سبق يحدد أهمية هذا العمل. بناءً على صلة الموضوع ودرجة تطوره في هذه الدراسة ، تم تحديد الهدف التالي: النظر في آلية تشكيل خطة تطوير استراتيجية باستخدام مثال مجموعة شركات UTA.
خطة تطوير الشركة
مهم
قد تشمل نقاط الضعف مواقف مثل الافتقار إلى التركيز الاستراتيجي ، وتدهور الوضع التنافسي ، والمعدات القديمة ، وانخفاض هوامش المنتج ، وعدم القدرة على تحمل الضغوط التنافسية ، والتخلف في البحث والتطوير ، وعدم القدرة على تمويل التغييرات الاستراتيجية ، وما إلى ذلك. 3. من بين إمكانيات المؤسسة ، يمكن للمرء أن يفرد إمكانية دخول أسواق جديدة ، وإنشاء إنتاج المنتجات ذات الصلة ، وإمكانية التحول إلى استراتيجيات أكثر فعالية لخفض أسعار المواد الخام ، وما إلى ذلك. 4. تشمل التهديدات التي تتعرض لها المؤسسة إمكانية وجود منافسين جدد ، وزيادة مبيعات منتج بديل ، وتباطؤ نمو السوق ، وزيادة الضغط التنافسي ، وتغيير الاحتياجات ، وما إلى ذلك.
التخطيط لتطوير قسم المبيعات
الخاتمة تتضمن الخطة الإستراتيجية الكاملة لتطوير المشروع الأقسام التالية:
- نتائج تحليل السياق الخارجي والداخلي للمنظمة في وقت وضع الخطة.
- وصف الأنشطة الحالية والأهداف طويلة المدى لتطوير المنظمة.
- وصف مهمة الشركة واستراتيجيات التنمية.
- الاستراتيجيات الوظيفية لأقسام الشركة.
- وصف مشاريع تطوير الشركة.
- خطط العمل لتنفيذ مشاريع التنمية.
- وصف طرق إدارة المخاطر لتنفيذ الخطة الإستراتيجية.
إن وضع خطة التنمية الإستراتيجية هو الأساس لاختيار الأهداف طويلة المدى للمؤسسة وطرق تحقيقها. يساعد التخطيط الاستراتيجي على تخصيص موارد الشركة واستخدامها بشكل فعال لتحقيق الأهداف والغايات الرئيسية للمهمة المختارة.
انتباه
نقوم بصياغة أهداف إستراتيجية لتطوير الشركة ومع ذلك ، فإن تشكيل خطة إستراتيجية لتطوير الشركة لا يقتصر على تطوير المهمة والاستراتيجيات. بالإضافة إلى اتجاه العمل نفسه (أي الاستراتيجية) ، من الضروري أيضًا تطوير معايير النجاح (مؤشرات الهدف) وطرق تحقيقها (خطط تطوير الأعمال). فقط في هذه الحالة ، يمكنك التأكد من أن الشركة لديها برنامج واضح لإنجاز مهمتها ، مدعومًا بخطط العمل وحساب الموارد اللازمة لتنفيذها.
يجب أن تكون الأهداف الاستراتيجية (أو الأهداف الرئيسية) محددة وقابلة للقياس بحيث يتضح في نهاية أي فترة إلى أي مدى تم تنفيذ الاستراتيجية وما هي ديناميات تنفيذها. على سبيل المثال ، إذا كان من الممكن التعبير عن هدف إستراتيجية مثل زيادة حجم المبيعات كنسبة مئوية من النمو على أحجام الفترة السابقة أو بمقدار معين.
خطة تطوير المؤسسة لمدة 3 5 سنوات مثال قصير
من خلال زيادة صافي الدخل ، يمكن للشركة أيضًا حل مشكلة الاعتماد الكبير على التمويل الخارجي عن طريق استثمار الأرباح في تجديد رأس المال العامل لممارسة الأعمال التجارية. ضمان العلاقة بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات المنظمة من الناحية المثالية ، يجب على الشركة ، عند وضع خطة تطوير استراتيجية ، أن تضمن العلاقة بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات الشركة والأقسام. تضمن هذه العلاقة التنفيذ الناجح للخطة الاستراتيجية ، لأن المؤشرات المستهدفة لاستراتيجيات الشركة ستكون مرتبطة بمعايير خطة تطوير الأعمال ، والتي على أساسها يتم تخطيط جميع ميزانيات الشركة. لذلك ، فإن تنفيذ مهام الميزانية سيؤدي أيضًا إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة. بصريا ، تظهر هذه العلاقة في الشكل. 3.
