حياة وموت المنظمات. ثماني مشاكل المنظمات الروسية ، أو كيفية التخلص من الأمراض النموذجية

على أساس نموذج تطوير المنظمة حسب مراحل الكائن الحي ، دعونا نصوغ بإيجاز السمات المميزة لجميع مراحل تطوير المنظمة. مع نمو المنظمات ، فإنها تواجه بعض المزالق التي يجب تجنبها من أجل الاستمرار في النمو.

الأعمال الروسية صغيرة جدا. يعد وجود عدد كبير من الشركات الصغيرة جدًا أحد أهم العوامل التي تحدد الأسلوب الحالي والمشكلات الحالية للإدارة الروسية. في عملية التطوير ، تمر المنظمات بعدد من المراحل وتواجه "أفخاخ" تطورية معينة يجب تجنبها من أجل الاستمرار في النمو.

لا تحدث التغييرات في المنظمة وفقًا لمخططات المنطق الرسمية ، فهي تعتمد على العديد من العوامل الخارجية. يمكن تشبيه المنظمة بالكائن الحي. يمكن تنفيذ نمذجة تطورها باستخدام نظرية دورات الحياة. تم اقتراح عدد غير قليل من هذه النماذج: نموذج داوسون (مع الأخذ في الاعتبار دورات حياة لجان الولاية) ، ونموذج ليبيت وشميدت (الذي يصف تطوير منظمة أعمال) ، ونموذج توربت (استنادًا إلى العقليات الفردية لأعضاء المنظمة) ، بالإضافة إلى عارضات الأزياء Katz and Kann و Greisner و Kimberley و Adizes وغيرها.

يمكن اعتبار نموذج دورة حياة Adizes أحد أكثر النماذج ملاءمة. على عكس الآخرين ، فإنه لا يركز فقط على النمو ، ولكن أيضًا على الانحدار ، والانحدار التنظيمي ، والموت. يرى Adizes أن عملية التراجع التنظيمي متسقة ويمكن التنبؤ بها.

الفكرة الرئيسية للنموذج هي ربط تطور المنظمة بتطور كائن حي. لذلك ، تنقسم دورة حياة المنظمة إلى مرحلتين - النمو والشيخوخة. يبدأ النمو بالبداية وينتهي بالإزهار ، ويمر بمراحل مثل "الرضاعة" ، "الطفولة" ، "هيا ، هيا" ، "الشباب". تبدأ الشيخوخة بالاستقرار وتنتهي بـ "موت" المنظمة ، مروراً بمراحل "الأرستقراطية" ، "البيروقراطية المبكرة" ، "البيروقراطية". التقدم من مرحلة إلى أخرى يحدث نتيجة لحل المشاكل الرئيسية لكل مرحلة.

يميز Adizes اثنين من العوامل الهامة لحياة المنظمة - المرونة وإمكانية التحكم (قابلية الإدارة). المنظمات الشابة مرنة للغاية ومتحركة ، لكنها ضعيفة التحكم. مع نضوج المنظمة ، يتغير التوازن: تزداد القدرة على التحكم وتقل المرونة.

كل مرحلة لها صعوباتها الخاصة ، والتي يمكن تقسيمها بشكل مشروط إلى فئتين: آلام النمو والأمراض التنظيمية. الأول يشمل المشاكل الناجمة عن عدم نضج الشركة والتي يصعب تجنبها. بمعنى ما ، لا ينبغي القيام بذلك ، لأن التغلب على الكفاءة يساهم في النضج التنظيمي المناسب.

من خلال إستراتيجية وتكتيكات كفؤة لتطوير منظمة ما ، يمكن أن تكون في أوجها إلى أجل غير مسمى ، وتولد باستمرار "منحنيات" جديدة لدورة الحياة. المهمة الرئيسية هي التركيز على المشاكل المتأصلة في هذه المرحلة من دورة حياة المنظمة ، وحلها حتى يمكن أن تتطور أكثر.

على أساس النموذج الذي اقترحه Adizes ، يمكن للمرء أن يحاول أن يصوغ بشكل موجز السمات الأكثر تميزًا لجميع مراحل تطوير المنظمة.

التمريض (المغازلة) - ولادة المنظمة. في هذه المرحلة ، يناقش رائد الأعمال أفكار مشروع جديد ويقرر إنشائه. يتطلب النجاح فكرة عمل وحماسًا لها ، واستعدادًا للمخاطرة ببدء عمل جديد ومستوى عالٍ من الالتزام ، ودعم مالي لمشروع جديد واستعداد السوق لقبول منتج / خدمة جديدة.

الطفولة - بداية نشاط الشركة. السمات المميزة للمؤسسة في هذه المرحلة هي هيكل غامض ، وميزانية صغيرة ، ونقص في العمليات التجارية الراسخة ، وثقافة تنظيمية شخصية ديمقراطية ، وضعف التبعية ، وغياب نظام التوظيف وتقييم أداء المهام . يتطلب النجاح تدفقًا نقديًا ثابتًا وتفاني المؤسس لبناء منظمة مستدامة. عندما تستقر التدفقات النقدية وأنشطة المنظمة ، تبدأ المرحلة التالية من تطورها.

"تعال ، تعال" (Go-go) - مرحلة النمو السريع. تبدأ فكرة العمل في أن تؤتي ثمارها الأولى ، ويتم التغلب على نقص الأموال ، وتزيد المبيعات. تعمل المنظمة في "وضع إطلاق النار" لتلبية المزيد والمزيد من متطلبات السوق الجديدة. خلال هذه الفترة ، يمكن للعديد من الشخصيات غير العادية الظهور و "الكشف" في الشركة. من وقت لآخر ، يمكن أن تنشأ مجموعة متنوعة من المناقشات الساخنة حول طرق التطوير الإضافي بينهما.

قد يكون أحد أنواع علم الأمراض في هذه المرحلة من التطور هو الرغبة في احتضان الضخامة. للبقاء على قيد الحياة ، يجب على المنظمة أن تحدد بوضوح ما لا يجب فعله. هناك حاجة إلى نظام فرعي إداري - الانتقال من الإدارة "بالحدس" إلى إجراءات أكثر احترافية. خلاف ذلك ، قد تقع المنظمة في فخ حيث يمكن أن تؤدي أفعال المؤسس إلى وفاة خليقته. للتغلب على المشاكل الموصوفة ، تنتقل المنظمة إلى المرحلة التالية - المراهقة.

الشباب (المراهقة) - فترة ولادة روحية للمنظمة. يتخطى العمل القدرات والقدرات الفردية للمؤسس. يتم تشكيل هيكل جديد وأسلوب عمل وثقافة تنظيمية وعمليات تجارية أساسية. هذه عملية طويلة ومؤلمة مرتبطة بالصراعات والتناقضات ، على سبيل المثال ، بين الفريق القديم والجديد ، بين رواد الأعمال والمديرين والمتخصصين ، بين المؤسس والمنظمة ككل ، بين أهداف المنظمة والأهداف من موظفيها. منظمة تنتقل من مجموعة واحدة من المشاكل إلى أخرى.

في كثير من الحالات ، يتغير التركيز في هذه المرحلة - من التطوير بأي ثمن إلى تحسين جودة العمل. من الممكن حدوث تضارب بين احتياجات الإدراك الذاتي للشخصيات المشرقة والحاجة إلى تنظيم تكنولوجي لعمليات الأعمال. إذا كانت منهجية وتقنية النشاط الإداري قد نجحت ، فقد تم إضفاء الطابع المؤسسي على القيادة وترسخت الإدارة الفعالة البناءة ، ثم تنتقل المنظمة إلى المرحلة التالية - الازدهار.

رئيس - النقطة المثلى في "منحنى" دورة الحياة ، حيث تحقق المنظمة التوازن بين ضبط النفس والمرونة. تعرف المنظمة ما تفعله ، وإلى أين تتجه وكيف تحقق أهدافها. الازدهار ليس نقطة ، يتبعها السقوط مباشرة ، ولكنه عملية نمو. إنه مقياس لقدرة المنظمة على تحقيق نتائج فعالة على المدى القصير والطويل. الشركة في مرحلة الذروة موجهة نحو النتائج ولديها هيكل تنظيمي واضح ونظام مسؤوليات وظيفية. يتم الجمع بين التخطيط الواضح والقدرة على التنبؤ بالمستقبل ومتابعة الخطط ، وهناك زيادة في المبيعات والأرباح. في الوقت نفسه ، يتم إنشاء شبكة جديدة من المنظمات "الناشئة". إذا لم يتم تزويد المنظمة في هذه المرحلة بقوى جديدة ولا يمكنها تحويل هذه النقطة إلى "خط طويل" ، فإنها تذهب إلى الاستقرار ، وهو نهاية النمو وبداية السقوط.

الاستقرار هي المرحلة الأولى من الشيخوخة في دورة حياة المنظمة. لا تزال الشركة قوية من حيث تنظيمها الداخلي ، وقد بدأت بالفعل تفقد المرونة. تضيع روح الإبداع ، ويتم تقليص الابتكار ، ولا يتم تشجيع التغييرات التي أدت إلى الازدهار. بمجرد أن تنخفض المرونة ، تصبح المنظمة ناضجة. لا يزال موجهاً نحو النتائج ومنظمًا ومُدارًا بشكل جيد ، ولكن يوجد تعارض أقل مما كان عليه في المراحل السابقة. في مثل هذه المنظمات ، هناك ارتباط وثقة متزايدان في الماضي. في الوقت نفسه ، عادة ما تحقق المنظمة وضعًا مستقرًا في السوق.

في هذه المرحلة ، يرتقي المسؤولون والممولون إلى الصدارة ويبدأون في لعب دور أكثر أهمية من المشاركين في التصنيع والتسويق والمبيعات وبناء العلاقات مع المستهلكين. يصبح دور الأشخاص الذين يعملون مباشرة مع العملاء ثانويًا. تحل أنواع مختلفة من المؤشرات الكمية محل التفكير المفاهيمي المرن. لا تزال المنظمة تنمو ، كما يتضح من زيادة المبيعات ، لكن السبب الرئيسي للانحدار المستقبلي بدأ في الظهور بالفعل: روح ريادة الأعمال مستنفدة. على نحو متزايد ، يتم تقييم حرية الصراع الداخلي والاتساق على العمل الفعال. بدأت عواقب هذه العملية في الظهور بعيدًا عن الفور. إذا كان الإبداع "خاملاً" لفترة كافية ، يمكن أن يؤثر على قدرة المنظمة على تلبية احتياجات العملاء. هناك انزلاق بعيد المنال إلى المرحلة التالية - الأرستقراطية.

الأرستقراطية - يتم تعزيز نظام التحكم والتقاليد القديمة ، وتنمو الشكلية في العلاقات ، وتهيمن المصالح الشخصية في الثقافة التنظيمية على حساب أهداف المنظمة. هناك تغييرات أخرى في توزيع السلطة: أولئك الذين يتشاركون المال والسلع الأخرى يضعون القواعد ويلعبون دورًا أكثر أهمية من الأشخاص الذين ينمون أعمالهم وينتجون. يتم تعيين المناصب القيادية بشكل متزايد على أساس الولاء الشخصي بدلاً من المهنية. تبدأ المهن في المنظمة في النجاح ليس من خلال الموظفين المتميزين ، ولكن على العكس من ذلك ، الموظفين "الرماديين" بشكل غير محسوس ، ومن المزايا المهمة لها القدرة على "الحفاظ على الأنظار". أصبحت أقسام البنية التحتية الداخلية ذات أهمية متزايدة - جميع أنواع الخدمات الاقتصادية ، والأقسام المالية والمحاسبية ، والخدمات القانونية وشؤون الموظفين ، وجميعهم مستشارون يمكن تصورهم ولا يمكن تصوره للشخص الأول: "المنجم - عالم المخدرات - عالم النفس - البنات - الأمهات - حراس الأمن - السائقون" وغيرهم من "الأشخاص الموثوق بهم". كقاعدة عامة ، هناك عدد أقل وأقل من المهنيين بينهم.

كل هذا يحدث على خلفية فائض الأموال ، التي يتم استثمارها بشكل أساسي ليس في تطوير مجالات جديدة ، ولكن في الحفاظ على "الوضع الراهن" القائم. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لملابس الناس ، وكيف يخاطبون بعضهم البعض. يسود الشكل الخارجي للاجتماع والاجتماع على المحتوى الداخلي. إن أولوية الصراحة والاهتمام بمناقشة المشاكل يتم استبدالها تدريجياً بالرغبة في ملاحظة الاهتمام الشخصي. لم يعد معظم المديرين مهتمين بحل مشاكل العمل الشائعة ، ولكن مع توسيع نفوذهم ، لا يربطون رفاهيتهم بأي شكل من الأشكال بقضية مشتركة. نتيجة لذلك ، تفقد الاجتماعات معناها ، حيث لا يتم مناقشة أي شيء بصراحة فيها. تميل المنظمة الأرستقراطية إلى إنكار الوضع الحقيقي وتتصرف مثل النعامة ، وتعيق مناقشة المشاكل الحقيقية.

قد تستحوذ شركة ما على شركات أخرى في محاولة لاكتساب منتجات وأسواق جديدة ، أو "شراء" ريادة الأعمال لأنها تمتلك موارد نقدية كبيرة. انخفاض المرونة الذي يبدأ في وقت مبكر من مرحلة الذروة له تأثير لاحق طويل المدى - في النهاية ستنخفض أيضًا القدرة على تحقيق النتائج.

تحاول المنظمة الحفاظ على الأرباح الحالية من خلال زيادة أسعار منتجاتها ، بينما قد تظل جودة المنتجات كما هي أو تبدأ في الانخفاض. ولكن يأتي يوم لا يمكن فيه رفع الأسعار. يظهر الموقف الحقيقي على السطح فجأة.

البيروقراطية المبكرة - المرحلة التي "تنسى" فيها المنظمة ما يجري وكيف يتم ذلك وتنتقل إلى سؤال "على من يقع اللوم؟". البحث عن متهمين محددين في ظهور المشاكل يؤدي إلى صراعات متكررة والبارانويا الإدارية. المستهلك ينزل إلى الخلفية. التفاصيل الصغيرة ، التفاصيل الدقيقة لخدمة العملاء تختفي. في هذه المرحلة ، لم تعد كفاءة العمل مهمة عمليًا بعد الآن. يتم ببساطة "تعيين" المسؤولين عن المشكلات بقرار من المالك أو المدير. الكفاح من أجل البقاء لا يبدأ من أجل الشركة ، ولكن لكل من يعمل فيها.

رواد الأعمال القادرون على توليد الأعمال يتركون أو ينزلون إلى أدوار ثانوية. هناك المزيد والمزيد من المسؤولين القادرين على تقسيم الأموال ووضع القواعد. تحول الشركة نفسها إلى معقل للبيروقراطية ، مع عدم وجود تركيز واضح على النتائج ورضا العملاء.

البيروقراطية والموت (بيروقراطية وموت) - في المرحلة الأخيرة من تطورها ، لم يعد لدى المنظمة فريق عمل ، ولا توجه نحو النتائج ، ولا ميل للتغيير. إنه لا يخلق الموارد اللازمة للحفاظ على نفسه وبالتالي محكوم عليه بالفشل. من خلال التركيز على القواعد والإجراءات ، وعلى التحكم الطائش ، فإن الشركة لديها القليل من الاتصال بالعالم الخارجي ، ويجب على العملاء العمل بجد لتجاوز العقبات البيروقراطية الموجودة في المنظمة. يغادر العملاء ، وإذا لم ترغب الدولة أو المالك ، لسبب ما ، في إطالة أمد هذا العذاب ، تموت المنظمة.

في الحياة الواقعية ، من الصعب تحديد حالة "نقية كيميائيًا": في أنشطة أي منظمة تقريبًا ، عادة ما تكون هناك سمات مميزة لعدة مراحل من التطور. في هذه الحالة ، كقاعدة عامة ، يمكن ملاحظة ميزات مرحلتين أو ثلاث مراحل متجاورة ، ولكن في "الجرعات" الصغيرة يمكن أن توجد عناصر من جميع المراحل تقريبًا. لذلك ، إذا كانت المنظمة في مرحلة الاستقرار ، فوفقًا لبعض المعايير ، فإنها تتوافق مع مرحلة الازدهار ، وفقًا للبعض الآخر - إلى مرحلة الأرستقراطية ، ولكن وفقًا للجزء السائد من العمليات ، فإنها ستظل كذلك. في مرحلة الاستقرار. على الرغم من أن هذا لا يستبعد العناصر الفردية ، مثل مرحلة الرضيع.

يتيح لك التعريف المختص لمرحلة دورة حياة المؤسسة تحديد مدى دقة استخدام تقنيات الإدارة المختلفة وآفاق جذب بعض المديرين للعمل في الشركة.

بشكل عام ، لوحظ اتجاهان متعاكسان في حياة الشركات. من ناحية ، أظهرت الدراسات أن الشركات التي تولت مناصب قيادية في النصف الأول من القرن العشرين استمرت في شغلها حتى بداية القرن التالي. من بين 25 علامة تجارية كانت على رأس سوق الولايات المتحدة في عام 1923 ، كان هناك 20 علامة تجارية لا تزال في المركز الأول في عام 1999. وانتقلت أربع إلى المركز الثاني وواحد إلى المركز الخامس. من ناحية أخرى ، أظهر تحليل للقائمة المنشورة لأكبر 500 شركة في العالم أن نصف الشركات من قائمة 1980 لم تعد موجودة بالفعل بعد عشر سنوات. في الوقت نفسه ، لاحظ المحللون الغربيون أن متوسط ​​العمر المتوقع للشركات من قوائم أكبرها يتراوح بين 40 و 50 عامًا تقريبًا. أظهرت دراسات الاستمرارية للشركات في اليابان وأوروبا أن متوسط ​​عمر الشركات هو 12.5 سنة. بناءً على هذه الاتجاهات ، يمكننا أن نستنتج أن تسلق الجبل أصعب من البقاء عليه. إذا أصبحت قائدًا ، فمن المرجح أن تكون قائدًا لفترة طويلة إذا نجت.

7.3.1. عوامل اختيار التنسيب

إحدى المشكلات النموذجية التي تواجهها المؤسسات هي اختيار موقع جيد. يرتبط التنسيب بالعثور على أفضل النقاط الجغرافية لموقع عناصر LC (المصانع ، المستودعات ، المتاجر ، المطاعم ، المكاتب ، إلخ). تعتبر القرارات المتعلقة بوضع عناصر LC في غاية الأهمية ، لأنها تؤثر على أداء المنظمة لسنوات عديدة ، أي هي ذات طبيعة طويلة الأجل. إذا ارتكبت منظمة خطأ وفتحت مبنى في مكان غير مواتٍ ، بعد أن استثمرت أموالًا كبيرة فيه ، فلن يكون من السهل تصحيح الموقف بالانتقال إلى موقع جديد ، وسيتطلب ذلك تكاليف مالية كبيرة وعمالة ووقت ، سوف يؤدي إلى ضياع الوقت ، والعملاء ، وتجميد رأس المال ، وانخفاض القدرة التنافسية. على سبيل المثال ، إذا تم بناء مصنع في مكان سيئ ، فقد يواجه مشاكل مع الموردين ، مع جودة المنتجات وتوزيعها ، تزداد التكاليف مقارنة بالعمل في مكان أكثر ملاءمة. الموقع الجيد في حد ذاته لا يضمن النجاح في العمل ، ولكنه شرط ضروري.

اختيار الموقع هو عملية اتخاذ قرار هرمية ، كما هو موضح في الشكل 1. 7.7

أرز. 7.7 التسلسل الهرمي للقرارات المتخذة عند اختيار الموقع

يجب مراعاة العوامل التالية عند اختيار أماكن الإقامة:
· موقع العملاء . يعد القرب من المستهلكين أمرًا مهمًا للمؤسسات الصناعية في حالات التكلفة العالية أو النقل الطويل ، وكذلك للمؤسسات التجارية والصناعات الخدمية مثل المحلات التجارية ومحطات القطار والمكتبات والمطاعم ومكاتب المحامين وكتاب العدل والبنوك وما إلى ذلك.
· موقع الموردين والمواد . من المفيد للمصنعين أن يكونوا بالقرب من موردي المواد ومواقع استخراج المواد الخام. خاصة إذا كانت المواد ثقيلة أو ضخمة أو قابلة للتلف. على سبيل المثال ، يتم بناء محطات الطاقة الحرارية بالقرب من مناجم الفحم ، ومصانع اللب - بالقرب من الغابات ، ومؤسسات معالجة الخضروات - بالقرب من المؤسسات الزراعية ، وما إلى ذلك.
· الثقافة . من الأسهل بكثير تحديد موقع عملك ، لا سيما في حالة الشركات التي توزع منتجاتها في منطقة معينة ، في مناطق ذات قوانين وثقافة ولغة وأسلوب حياة مماثل. ينطبق هذا ، على سبيل المثال ، على الاختلافات بين الثقافات الغربية والشرقية ، والثقافات الأمريكية والأوروبية ، وأنواع السوق والاقتصادات المركزية ، وما إلى ذلك.
· موقف السلطات وخططها . يمكن للسلطات الوطنية أو المحلية تغيير جاذبية الإقليم بشكل جدي من خلال تشجيع بعض الصناعات المحددة ، مثل المالية أو التكنولوجيا الفائقة ، أو منع أنواع الإنتاج الخطرة بيئيًا ، مثل المواد النووية والكيميائية وما إلى ذلك. خصوصيات التشريع المحلي ، مع مراعاة إمكانية جذب الاستثمارات المحلية.
· التكاليف المباشرة وغير المباشرة . باستخدام هذا العامل ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الأجور المنخفضة في المنطقة يمكن أن تكون مصحوبة أيضًا بانخفاض الإنتاجية أو الجودة ، والعكس صحيح. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري مراعاة الضرائب المحلية ، والمدفوعات الاجتماعية والمعاشات التقاعدية ، والسيطرة على ممتلكات الشركة (على سبيل المثال ، من خلال السيطرة على شريك محلي في مسائل صرف العملات وتصدير الأرباح إلى الخارج).
· الموقف العام . في مختلف البلدان ، هناك مواقف مختلفة تجاه طرق ضمان الإنتاجية العالية ، على سبيل المثال ، يمكن أن يكون معدل الدوران المرتفع والتغيب شائعًا ، وأعداد مختلفة من العمال الأعضاء في النقابات العمالية ، ومواقف مختلفة حول أهمية الإنجازات الجماعية أو الفردية في العمل ، إلخ.
· عمليات . من الضروري تحديد ما إذا كانت الشركة ستأخذ في الاعتبار البيئة المحلية وتكييف عملياتها وتنظيم العمل بحيث تكون مفهومة للموظفين المحليين ، أو ما إذا كانت ستنفذ قواعد العمل الخاصة بها لتسهيل الرقابة وزيادة الإنتاجية.
· حجم اللوت والتكوين . يتطلب عدد كبير من المركبات التي تخدم التدفقات الواردة والصادرة مساحة كافية لوقوف السيارات والمناورة والقيادة. يمكن أن يؤدي غيابهم إلى الازدحام وضياع الوقت والعملاء. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يوجد مكتب ، ومرافق صحية ، ومركز أمان ، وأجهزة لجمع ومعالجة النفايات ، وما إلى ذلك في أراضي المؤسسة.
· سهولة النقل في المنطقة . على سبيل المثال ، عند وضع DC ، يجب إعطاء الأفضلية للمواقع الموجودة على الطرق الرئيسية (الرئيسية). من الضروري تحليل معدات المنطقة مع وسائط النقل الأخرى ، بما في ذلك النقل العام ، والتي تحدد مدى توفر مركز التوزيع لكل من موظفيها وعملائها.

· المنافسين ، عددهم ، قوتهم ، موقعهم.
· إمكانات التوسع أو إجراء تغييرات.
· الوضع في سوق العمل المحلي وعدد العاملين ومؤهلاتهم وإنتاجيتهم.
· إستقرار سياسي .
· الظروف الطبيعية : المناخ ، والتضاريس ، ووجود المسطحات المائية وطبيعتها ، وإمكانية حدوث كوارث طبيعية.
· معدل التحويل . يمكن للتغييرات في أسعار الصرف بمرور الوقت أن تحول الموقع الجذاب إلى موقع غير موات والعكس صحيح.

هناك عامل لا ينبغي أن تستخدمعند حل مشكلة التنسيب ، تفضيلات المدير الشخصية . في بعض الأحيان يختار المديرون المنطقة التي نشأوا فيها أو التي كانوا يقضون إجازتهم فيها. مثل هذا الاختيار ليس سيئًا بداهة ، لكنه غالبًا ما يصبح كذلك ، لأنه عيبه الرئيسي هو انخفاض الموثوقية بسبب عدم وجود تحليل موضوعي للموقع.

7.3.2. طرق اختيار المواضع

يمكن صياغة مشكلة وضع RC وحلها كبحث عن الحل الأمثل. هناك طرق رياضية وإرشادية مختلفة لحل هذه المشكلة.

عدد لا حصر له من نهج الخيارات

يستخدم هذا النهج الحجج الهندسية للعثور على أفضل موضع للعناصر ، مع افتراض عدم وجود قيود على اختيار الموقع. يتضمن عدد لا حصر له من نهج الخيارات ما يلي:

1) طريقة حساب مركز الثقل يعتمد على إيجاد حل وسط بين تكاليف تسليم المواد وتكاليف توزيع الممارسين العامين (الشكل 7.8). يعتمد حساب إحداثيات مركز الثقل (؛) على إحداثيات الموقع (؛) لكل مورد وكل عميل (1) ، بالإضافة إلى الطلب المتوقع من العملاء وحجم التوريدات المتوقعة من الموردين

; ;

2) تعديلات الطريقة حسابات مركز الثقل باستخدام مسافات الطريق الفعلية بدلاً من الإحداثيات ؛ استخدام أوقات التسليم أو التكاليف بدلاً من المسافات ؛ استخدام إجراءات البحث التكراري ، عند إجراء بحث تدريجي عن أفضل مكان.

يتطلب هذا النهج قدرًا صغيرًا من البيانات الأولية ، ولكن له عددًا من العيوب ، وهي: البيانات الخاصة بالعملاء المستقبليين ليست معروفة دائمًا بدقة ، وقد يكون الموقع الذي تم العثور عليه غير عملي لعدد من المعايير الأخرى.

أرز. 7.8 حل وسط في اختيار الموقع

نهج قائم على الخيارات الواقعية المتاحة

في هذا النهج ، يُنظر إلى أنه لا يوجد سوى عدد قليل من الأماكن الممكنة الواقعية ، ويجب على المنظمة اختيار أفضلها.

يشمل نهج الخيارات الواقعي المتاح ما يلي:

1) طريقة تقدير التكاليف ، بمعنى آخر. حساب إجمالي التكاليف المتغيرة المقدرة (اعتمادًا على الموقع) لممارسة الأعمال التجارية لكل من الخيارات الممكنة واختيار أرخصها. يكمن عيب طريقة حساب التكاليف في صعوبة الحصول على توقعات دقيقة للتكاليف وأحجام الطلبات ، في تغيير موضوعي في التكاليف بمرور الوقت ؛

2) طريقة التسجيل , التي تأخذ في الاعتبار بشكل أساسي العوامل المهمة للتنسيب ، ولكن لا يمكن دائمًا قياسها أو تقديرها من حيث التكاليف. يتم تحديد أهم العوامل التي يجب أن تؤخذ في الاعتبار ، بالنسبة لهم ، عن طريق مسح الخبراء ، يتم تحديد المعاملات العددية ذات الأهمية ، وبعد ذلك يتم تقييم كل موقع بالنقاط لكل عامل. لكل موقع ، يتم حساب النتيجة المرجحة ، أي ، ويتم تحديد المكان الذي يحتوي على أعلى مجموع نقاط مرجحة. يجب أن نتذكر أنه في المواقف المختلفة ستختلف معاملات أهمية نفس العوامل ، أي المكان الذي يتم اختياره على أنه الأفضل لمؤسسة صناعية قد يكون هو الأسوأ لمؤسسة قطاع الخدمات ؛

3) نماذج الشبكة , أيّ استخدم رسمًا بيانيًا مرجحًا مع الرؤوس - المدن والحواف - الطرق. يقرر إما مشكلة متوسط ​​موحد(ابحث عن خيار موقع بحد أدنى متوسط ​​المسافة أو وقت السفر) ، أو مهمة التغطية(ابحث عن خيار الموقع الذي يوفر الحد الأدنى المطلوب أو الحد الأدنى من وقت السفر إلى أي مدينة).

في بعض الأحيان يتم استخدام نهج الخيارات اللانهائية ونهج الخيارات الواقعية معًا. في الوقت نفسه ، يتم العثور على المنطقة الأفضل من حيث المبدأ أولاً ، وبعد ذلك ، بناءً على الخيارات المتاحة بالفعل في هذه المنطقة ، تتم مقارنة أماكن محددة.

ينطوي العمل الحر على قدرة أصحاب الأعمال على حل مشاكل معينة. دعونا نرى الصعوبات التي نواجهها على طول الطريق.

1. الضرائب

أليس صحيحًا أن المهمة الرئيسية لرجل الأعمال هي كسب المال بكل الطرق الصحيحة والخاطئة. حساب الضرائب هو عمل المحاسب. لكني لا أعرف أي رجل أعمال طموح يمكنه توظيف مثل هذا الشخص. هذا جنون محض.

نتيجة لذلك ، يصبح رائد الأعمال ضحية لمثل هذا الموقف: يؤدي عدم الكفاءة المالية + نقص الأموال الإضافية إلى دفع الوافد الجديد الضرائب الزائدة حيث يمكنه الادخار ، وارتكاب الأخطاء ، مما يؤدي إلى غرامات كبيرة.

وفي النهاية ، يملأ نفسه بشبكة من الديون ، وتقارير لم يتم تقديمها ، بحيث يسهل عليه أن يتجسد مرة أخرى كرائد أعمال فردي جديد بدلاً من حل هذه المشكلات تلقائيًا.

2. الراتب

بتعبير أدق ، ليس حقيقة وجود القوى العاملة ، ولكن الجهد المبذول لتوظيفها. لأنه بدون مثل هذا الشخص كمحاسب لا يمكن أن يفعله ببساطة. وإذا أضفنا تكلفة عامل واحد (ضرائب ، مساهمات في صناديق مختلفة) ، يصبح من الواضح تمامًا لماذا لا يوجد أحد في بلدنا حريص على العمل "في العراء".

3. ربط المقاولين

إذا قدمت خدمات من خلال مقاولين ، فستواجه بالتأكيد اتجاهًا: 95٪ من المستهلكين الذين فقدتهم ، فقدتم بسبب الوسطاء.

ويمكنك محاولة أن تجادل العميل بأنك لست مذنبًا لأن الطائرة لم تغادر في الوقت المحدد ، ولكن شركة الطيران هي المسؤولة عن كل شيء ، أو ، على سبيل المثال ، تم إحضار الهدية ليس لعيد ميلاد ، ولكن في اليوم التالي ، ولكن كل ذلك بسبب أن شركة "Holiday-holiday" لن تتعاون معك.

لن يعود المستهلك إليك ولن يكتشف من هو على صواب ومن ليس على حق. ولن تهرب من شركة Prazdnik-Prazdnik ، لأنه لا يوجد سوى 3 مؤسسات في المدينة تقدم الخدمات ، وكلها تعمل بشكل سيء.

4. نقص رأس المال العامل

دع شركة "Horns and Hooves" ذات المسؤولية المحدودة تبيع الدلاء الزرقاء للتجار بكميات كبيرة. هذا مجرد بيع بالجملة - من 5000 روبل ، ولديك 3000 روبل متاح. وعلى الأقل شنق نفسك. لكن الطلب على الدلاء الزرقاء زاد ، وإذا اشتريتها الآن مقابل 3000 روبل ، فستحصل غدًا على 5000 روبل.

لكن لا ، لن ينجح الأمر ، استقرت شركة "Horns and Hooves" ذات المسؤولية المحدودة في مواجهة القرن ، آسف ، لا توجد خصومات. حتى في كل مكان. إما أن تتكبد خسائر ، أو تبكي ، تتوسل ، تهين نفسك ، تتوسل.

5. تكاليف دعم الأعمال الكبيرة

كل يوم شيء ، ثم شيء آخر: إما أن الكمبيوتر معطل والطابعة لا تطبع ، أو أن الآلة الحديثة لا تعمل على الكهرباء. إما أن تدفع للإعلان عن شركتك ، أو لإصلاح جهاز كمبيوتر ، أو لتحميل الأثاث ، أو لتنظيف المباني.

عادة ما تكون هذه التكاليف ليست كبيرة أو لمرة واحدة. لكن هناك الكثير منها ، وتتكرر بشكل دوري. سيكون من الرائع أن تفعل كل شيء بمفردك ، ولكن كيف تكتسب المواهب والقدرات.

دكتوراه. Bandurin A.V. ، دكتوراه. تشوب ب.

التسويق الاستراتيجي

التخطيط الاستراتيجي هو أحد وظائف الإدارة ، وهو عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. يوفر التخطيط الاستراتيجي الأساس لجميع قرارات الإدارة ، وتتركز وظائف التنظيم والتحفيز والرقابة على تطوير الخطط الاستراتيجية. إن عملية التخطيط الاستراتيجي الديناميكي هي المظلة التي تحمي تحتها جميع الوظائف الإدارية ، دون الاستفادة من التخطيط الاستراتيجي ، وسيتم حرمان المنظمات ككل والأفراد من طريقة واضحة لتقييم غرض واتجاه منظمة الشركة. توفر عملية التخطيط الاستراتيجي إطار عمل لإدارة أعضاء المنظمة. من خلال عرض كل ما هو مكتوب أعلاه حول حقائق الوضع في بلدنا ، يمكن ملاحظة أن التخطيط الاستراتيجي أصبح أكثر وأكثر أهمية بالنسبة للمؤسسات الروسية ، التي تدخل في منافسة شرسة فيما بينها ومع المنظمات الأجنبية.

يشمل مفهوم "التخطيط" تعريف الأهداف وطرق تحقيقها. في الغرب ، يتم تنفيذ تخطيط المؤسسات في مجالات مهمة مثل المبيعات والتمويل والإنتاج والمشتريات. في هذه الحالة ، بالطبع ، جميع الخطط الخاصة مترابطة.

مهام التخطيط الاستراتيجي

التخطيط ضروري للمنظمة لتحقيق الأهداف التالية:

• زيادة حصة السوق الخاضعة للرقابة
• توقع متطلبات العملاء
• إنتاج منتجات عالية الجودة
• ضمان أوقات التسليم المتفق عليها
• تحديد مستوى السعر مع مراعاة الظروف التنافسية
• الحفاظ على سمعة المنظمة لدى المستهلكين.

يتم تحديد مهام التخطيط من قبل كل منظمة بشكل مستقل ، اعتمادًا على الأنشطة التي تشارك فيها. بشكل عام ، فإن مهام التخطيط الاستراتيجي لأي منظمة هي كما يلي:

1. التخطيط لنمو الربح.

2. تخطيط تكاليف المنظمة ، وبالتالي تخفيضها.

3. زيادة حصتها في السوق ، وزيادة حصة المبيعات.

4. تحسين السياسة الاجتماعية للمنظمة.

وبالتالي ، فإن المهمة الرئيسية للتخطيط هي الحصول على أقصى ربح نتيجة للأنشطة وتنفيذ أهم وظائفها: التخطيط التسويقي ، والإنتاجية ، والابتكار ، والمزيد.

أهداف المنظمة:

مراحل التخطيط الاستراتيجي

تتكون عملية التخطيط الاستراتيجي من سبع خطوات مترابطة ؛ يتم تنفيذها بشكل مشترك من قبل إدارة المنظمة وموظفي خدمات التسويق.

مخطط كتلة للتخطيط

تمر عملية التخطيط نفسها بأربع مراحل:

• تطوير الأهداف المشتركة ؛
• تحديد أهداف محددة ومفصلة لفترة زمنية قصيرة نسبيًا (2،5،10 سنوات) ؛
• تحديد طرق ووسائل تحقيقها ؛
• السيطرة على تحقيق الأهداف من خلال مقارنة المؤشرات المخطط لها مع المؤشرات الفعلية.

يركز التخطيط دائمًا على البيانات السابقة ، ولكنه يسعى إلى تحديد تطور المنظمة في المستقبل والتحكم فيه. لذلك ، تعتمد موثوقية التخطيط على دقة وصحة الحسابات المحاسبية في الماضي. يعتمد أي تخطيط تنظيمي على بيانات غير كاملة. تعتمد جودة التخطيط إلى حد كبير على المستوى الفكري للموظفين والمديرين الأكفاء. يجب وضع جميع الخطط بطريقة يمكن من خلالها تغييرها ، وتكون الخطط نفسها مترابطة مع الظروف الحالية. لذلك ، تحتوي الخطط على ما يسمى باحتياطيات ، ويشار إليها بخلاف ذلك باسم "مخصصات الأمان" ، ولكن الاحتياطيات الكبيرة جدًا تجعل الخطط غير دقيقة ، بينما تتطلب الاحتياطيات الصغيرة تغييرات متكررة في الخطة. أساس وضع خطة لمناطق معينة من مواقع الإنتاج في المنظمة هي مهام منفصلة ، والتي يتم تحديدها من الناحيتين النقدية والكمية. في الوقت نفسه ، يجب أن يبدأ التخطيط مما يسمى بالاختناقات: في الآونة الأخيرة كان المبيعات أو التمويل أو العمالة.

التخطيط على المدى القصير والطويل

يجب على أي منظمة تطبيق التخطيط طويل الأجل وقصير الأجل. على سبيل المثال ، عند التخطيط لإنتاج منتج كأحد أهم عناصر استراتيجية السوق ، يُنصح بتطبيق التخطيط طويل الأجل والتشغيلي معًا ، لأن التخطيط لإنتاج منتج له ميزاته الخاصة وهو يحدده الهدف وتوقيت تحقيقه ونوع المنتج وما إلى ذلك.

التخطيط على المدى الطويل

تغطي الخطة طويلة الأجل عادة فترات من ثلاث إلى خمس سنوات. إنه وصفي إلى حد ما ويحدد الإستراتيجية العامة للمنظمة ، حيث أنه من الصعب التنبؤ بجميع الحسابات الممكنة لمثل هذه الفترة الطويلة. تم تطوير الخطة طويلة المدى من قبل إدارة المنظمة وتحتوي على الأهداف الإستراتيجية الرئيسية للمنظمة للمستقبل.

المجالات الرئيسية للتخطيط طويل المدى:

• الهيكل التنظيمي
• السعة الإنتاجية
• استثمارات رأس المال
• الاحتياجات المالية
• البحث والتطوير
• الحصة السوقية وهلم جرا.

التخطيط على المدى القصير

يمكن حساب التخطيط قصير الأجل لمدة عام وستة أشهر وشهر وما إلى ذلك. تتضمن الخطة قصيرة الأجل للسنة حجم الإنتاج وتخطيط الربح والمزيد. يربط التخطيط قصير المدى بشكل وثيق خطط مختلف الشركاء والموردين ، وبالتالي يمكن تنسيق هذه الخطط ، أو أن نقاط معينة من الخطة مشتركة بين منظمة التصنيع وشركائها.

أهمية خاصة بالنسبة للمنظمة هي خطة مالية قصيرة الأجل. يسمح لك بتحليل السيولة والتحكم فيها ، مع مراعاة جميع الخطط الأخرى ، وتوفر الاحتياطيات المضمنة فيه معلومات عن الأموال السائلة اللازمة.

يتكون التخطيط المالي قصير الأجل من الخطط التالية:

1. الخطة المالية العادية:

• دخل دوران
• مصاريف التشغيل (المواد الخام والأجور)
• الربح أو الخسارة من الأنشطة الحالية

2- الخطة المالية للمنطقة المحايدة للمنظمة:

• الدخل (بيع المعدات القديمة)
• نفقات
• المكاسب أو الخسائر من النشاط المحايد

3. خطة القرض.

4. خطة الاستثمار الرأسمالي.

5. خطة لضمان السيولة. يغطي مكاسب أو خسائر الخطط السابقة:

• مجموع المكاسب والخسائر
• الأموال السائلة المتاحة
• احتياطي السيولة

بالإضافة إلى ذلك ، تتضمن الخطة قصيرة المدى ما يلي:

• خطة دوران
• خطة المواد الخام
• خطة الإنتاج؛
• خطة عمل؛
• خطة لحركة مخزون المنتجات النهائية ؛
• خطة تحقيق الربح
• خطة ائتمانية
• خطة الاستثمار وأكثر.

مراحل وضع خطة قصيرة المدى:

1. تحليل الموقف والمشاكل.

2. التنبؤ بالظروف المستقبلية للنشاط.

3. تحديد الأهداف.

4. اختيار الخيار الأفضل.

5. عمل خطة.

6. التعديل والربط.

7. مواصفات الخطة.

8. تنفيذ الخطة.

9. التحليل والمراقبة.

متطلبات الخطة الاستراتيجية

يجب فهم العديد من الرسائل الرئيسية المتعلقة بالاستراتيجية ، والأهم من ذلك ، قبولها من قبل الإدارة العليا. بادئ ذي بدء ، تتم صياغة الاستراتيجية وتطويرها في الغالب من قبل الإدارة العليا ، لكن تنفيذها ينطوي على مشاركة جميع مستويات الإدارة. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. للمنافسة بفعالية في عالم الأعمال اليوم ، يجب على المؤسسة جمع وتحليل كميات هائلة من المعلومات حول الصناعة والمنافسة وعوامل أخرى باستمرار.

تمنح الخطة الإستراتيجية المنظمة اليقين والتفرد ، مما يسمح لها بجذب أنواع معينة من العمال ، وفي نفس الوقت ، عدم جذب أنواع أخرى من العمال. تفتح هذه الخطة الباب لمؤسسة توجه موظفيها وتجذب موظفين جدد وتساعد في بيع المنتجات أو الخدمات.

أخيرًا ، يجب تصميم الخطط الإستراتيجية ليس فقط لتبقى متسقة على مدى فترات زمنية طويلة ، ولكن أيضًا لتكون مرنة بما يكفي لتعديلها وإعادة تركيزها حسب الحاجة. يجب أن يُنظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه المنظمة على مدى فترة طويلة من الزمن ، مع إدراك أن بيئة العمل والاجتماعية المتضاربة والمتغيرة باستمرار تجعل التعديلات المستمرة أمرًا لا مفر منه.

الاستراتيجية هي خطة شاملة مفصلة وشاملة. يجب تطويره من منظور المنظمة بأكملها بدلاً من منظور فرد معين. من النادر أن يتمكن مؤسس المنظمة من الجمع بين الخطط الشخصية واستراتيجيات المنظمة. تتضمن الإستراتيجية تطوير الإجراءات والخطط السليمة لتحقيق الأهداف المرجوة ، والتي يجب أن تأخذ في الاعتبار الإمكانات العلمية والتقنية للمنظمة واحتياجاتها الإنتاجية والتسويقية. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. لذلك ، من الضروري جمع وتحليل قدر هائل من المعلومات باستمرار حول قطاعات الاقتصاد الوطني ، والسوق ، والمنافسة ، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، تمنح الخطة الإستراتيجية المنظمة اليقين ، والشخصية التي تسمح لها بجذب أنواع معينة من الموظفين والمساعدة في بيع المنتجات أو الخدمات. يجب تصميم الخطط الإستراتيجية بطريقة لا تظل متماسكة بمرور الوقت فحسب ، بل تظل مرنة أيضًا. يجب أن يُنظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه أنشطة المنظمة على مدى فترة طويلة من الزمن ، وتخضع لتعديلات مستمرة بسبب بيئة العمل والاجتماعية المتغيرة باستمرار.

لا يضمن التخطيط الاستراتيجي وحده النجاح ، وقد تفشل المنظمة التي تضع الخطط الإستراتيجية بسبب أخطاء في التنظيم والتحفيز والتحكم. ومع ذلك ، يمكن أن يخلق التخطيط الرسمي عددًا من العوامل التمكينية الهامة لتنظيم أنشطة المنظمة. إن معرفة ما تريد المنظمة تحقيقه يساعد في توضيح مسار العمل الأنسب. من خلال اتخاذ قرارات تخطيط مستنيرة ومنهجية ، تقلل الإدارة من مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ بسبب المعلومات الخاطئة أو غير الموثوقة حول قدرات المنظمة أو الوضع الخارجي. الذي - التي. يساعد التخطيط في إنشاء وحدة ذات هدف مشترك داخل المنظمة.

أنواع الأنشطة الإدارية في إطار التخطيط

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة مصممة لمساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها. عملية التخطيط الاستراتيجي هي أداة تساعد في اتخاذ القرارات الإدارية. وتتمثل مهمتها في توفير الابتكارات والتغييرات في المنظمة إلى حد كاف. هناك أربعة أنواع رئيسية من الأنشطة الإدارية ضمن عملية التخطيط الاستراتيجي:

• تخصيص الموارد
• التكيف مع البيئة الخارجية
• التنسيق الداخلي
• الرؤية الاستراتيجية التنظيمية

تخصيص الموارد

تتضمن هذه العملية تخصيص موارد تنظيمية محدودة مثل الأموال والموهبة الإدارية النادرة والخبرة التكنولوجية.

التكيف مع البيئة الخارجية

يغطي التكيف جميع الإجراءات ذات الطبيعة الإستراتيجية التي تعمل على تحسين علاقة المنظمة مع بيئتها. تحتاج المنظمات إلى التكيف مع كل من الفرص والمخاطر الخارجية ، وتحديد الخيارات المناسبة ، والتأكد من أن الاستراتيجية تتكيف بشكل فعال مع البيئة.

التنسيق الداخلي

يشمل تنسيق الأنشطة الإستراتيجية لعرض نقاط القوة والضعف في المنظمة من أجل تحقيق التكامل الفعال للعمليات الداخلية. يعد ضمان العمليات الداخلية الفعالة في المؤسسة جزءًا لا يتجزأ من أنشطة الإدارة.

الوعي بالاستراتيجيات التنظيمية

يتضمن هذا النشاط تنفيذ التطوير المنهجي لتفكير المديرين من خلال تشكيل منظمة منظمة يمكنها التعلم من القرارات الإستراتيجية السابقة. تمكن القدرة على التعلم من التجربة المنظمة من تعديل اتجاهها الاستراتيجي بشكل صحيح وتحسين الاحتراف في الإدارة الاستراتيجية. إن دور المدير الأعلى هو أكثر من مجرد بدء عملية التخطيط الاستراتيجي ، فهو يشارك أيضًا في تنفيذ هذه العملية ودمجها وتقييمها (الشكل 28).

أرز. 28- نموذج لعملية التخطيط الاستراتيجي

أهداف المنظمة (المنظمة)

سيكون القرار الأول وربما الأكثر أهمية في التخطيط هو اختيار أهداف المنظمة. يجب التأكيد هنا على أن تلك المنظمات التي ، نظرًا لحجمها ، تحتاج إلى أنظمة متعددة الطبقات تحتاج أيضًا إلى العديد من الأهداف المصاغة على نطاق واسع ، بالإضافة إلى أهداف أكثر تحديدًا تتعلق بالأهداف العامة للمنظمة.

مهمة المنظمة

أحد أهم القرارات في التخطيط هو اختيار الغرض من المنظمة. يتم تحديد الهدف العام الرئيسي للمنظمة كمهمة ، ويتم تطوير جميع الأهداف الأخرى لتنفيذه. لا يمكن المبالغة في أهمية المهمة. تعمل الأهداف المطورة كمعايير للعملية اللاحقة الكاملة لاتخاذ القرارات الإدارية. إذا كان القادة لا يعرفون الغرض الأساسي للمنظمة ، فلن يكون لديهم نقطة انطلاق منطقية لاختيار أفضل بديل. فقط القيم الفردية للقائد يمكن أن تكون بمثابة أساس ، مما يؤدي إلى تشتت الجهود وغموض الأهداف. تفاصيل المهمة حالة المنظمة وتوفر التوجيه والمعايير لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على مختلف مستويات التنمية. يشمل تشكيل المهمة:

• معرفة نوع نشاط ريادة الأعمال الذي تشارك فيه المنظمة ؛
• تحديد مبادئ عمل المنظمة تحت ضغط البيئة الخارجية ؛
• الكشف عن ثقافة المنظمة.

تتضمن مهمة المنظمة أيضًا مهمة تحديد الاحتياجات الأساسية للمستهلكين وإرضائها بشكل فعال من أجل إنشاء عملاء لدعم المنظمة في المستقبل.

في كثير من الأحيان ، يعتقد قادة الأعمال أن مهمتهم الرئيسية هي تحقيق الربح. في الواقع ، من خلال تلبية بعض الاحتياجات الداخلية ، ستتمكن المنظمة في النهاية من البقاء. ولكن من أجل تحقيق ربح ، تحتاج المنظمة إلى مراقبة بيئة أنشطتها ، مع مراعاة النهج القائمة على القيمة لمفهوم السوق. المهمة ذات أهمية قصوى للمنظمة ، ويجب عدم نسيان قيم وأهداف الإدارة العليا. القيم التي تشكلها خبرتنا توجه القادة أو توجههم عندما يواجهون الحاجة إلى اتخاذ قرارات حاسمة. أنشأ العلماء الغربيون ستة توجهات قيمية لها تأثير على اتخاذ القرارات الإدارية وربطت هذه التوجهات بأنواع معينة من التفضيلات المستهدفة.

يتم تشكيل الأهداف التنظيمية العامة وتحديدها على أساس المهمة العامة للمنظمة وقيم وأهداف معينة تسترشد بها الإدارة العليا.

أهداف محددة وقابلة للقياس (وهذا يسمح لك بإنشاء قاعدة مرجعية واضحة للقرارات اللاحقة وتقييم التقدم).

توجيه الأهداف في الوقت المناسب (هنا من الضروري أن نفهم ليس فقط ما تريد المنظمة تحقيقه ، ولكن أيضًا متى يجب تحقيق النتيجة).

تحقيق الهدف (يعمل على زيادة كفاءة المنظمة) ؛ تحديد هدف يصعب تحقيقه يمكن أن يؤدي إلى نتائج كارثية.

الأهداف الداعمة بشكل متبادل (الإجراءات والقرارات اللازمة لتحقيق هدف واحد يجب ألا تتداخل مع تحقيق الأهداف الأخرى).

ستكون الأهداف جزءًا ذا مغزى من عملية الإدارة الإستراتيجية فقط إذا تمت صياغتها بشكل صحيح ، وإضفاء الطابع المؤسسي عليها بشكل فعال ، وإبلاغها وقيادتها من قبل الإدارة العليا في جميع أنحاء المنظمة.

يشار إلى الغرض العام الرئيسي للمنظمة - وهو سبب واضح لوجودها - على أنه مهمتها. تم تطوير الأهداف لتنفيذ هذه المهمة.

تفاصيل المهمة حالة المنظمة وتوفر التوجيه والتوجيه لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على المستويات التنظيمية المختلفة. يجب أن يتضمن بيان مهمة المنظمة ما يلي:

1. مهمة المنظمة من حيث خدماتها أو منتجاتها الرئيسية وأسواقها الرئيسية وتقنياتها الرئيسية

2. البيئة الخارجية فيما يتعلق بالمنظمة ، والتي تحدد مبادئ عمل المنظمة

3. ثقافة المنظمة. ما هو نوع مناخ العمل الموجود داخل المنظمة؟

اختيار المهمة

لا يهتم بعض القادة أبدًا باختيار وتحديد مهمة منظمتهم. غالبًا ما تبدو هذه المهمة واضحة لهم. إذا سألت مالك الأعمال الصغيرة النموذجي عن مهمته ، فمن المرجح أن تكون الإجابة: "بالطبع ، لتحقيق ربح." ولكن إذا فكرت مليًا في هذه المسألة ، فإن التناقض في اختيار الربح كمهمة مشتركة يصبح واضحًا ، رغم أنه بلا شك هدف أساسي.

الربح هو مشكلة داخلية بالكامل للمنظمة. لأن المنظمة هي نظام مفتوح ، لا يمكن أن تستمر في النهاية إلا إذا كانت تلبي بعض الاحتياجات خارج نفسها. من أجل كسب الربح الذي تحتاجه للبقاء على قيد الحياة ، يجب على المنظمة الاهتمام بالبيئة التي تعمل فيها. لذلك ، في البيئة تبحث الإدارة عن الهدف العام للمنظمة. تم الاعتراف بالحاجة إلى اختيار المهمة من قبل القادة البارزين قبل وقت طويل من تطوير نظرية النظم. هنري فورد ، القائد المدرك لأهمية الربح ، عرّف مهمة فورد على أنها تزويد الناس بوسائل نقل رخيصة.

إن اختيار مثل هذه المهمة الضيقة للمؤسسة كربح يحد من قدرة الإدارة على استكشاف بدائل مقبولة عند اتخاذ القرار. نتيجة لذلك ، قد لا يتم النظر في العوامل الرئيسية ويمكن أن تؤدي القرارات اللاحقة إلى مستوى منخفض من الأداء التنظيمي.

الخصائص المستهدفة

يتم صياغة أهداف الشركة وإنشاءها بناءً على المهمة العامة للمنظمة والقيم والأهداف المحددة التي تسترشد بها الإدارة العليا. للمساهمة حقًا في نجاح المنظمة ، يجب أن يكون للأهداف عدد من الخصائص.

1. أولا ، يجب أن تكون الأهداف محدد و قابل للقياس. من خلال التعبير عن أهدافها بعبارات محددة وقابلة للقياس ، تخلق الإدارة أساسًا واضحًا للقرارات والتقدم في المستقبل.

2. أفق التنبؤ المحددهي سمة أخرى من سمات الأهداف الفعالة. عادة ما يتم تحديد الأهداف لفترات زمنية طويلة أو قصيرة. هدف طويل المدىأفق تخطيطي يقارب خمس سنوات. هدف قصير المدىفي معظم الحالات تمثل إحدى خطط المنظمة ، والتي يجب أن تكتمل في غضون عام. أهداف متوسطة المدىلديها أفق تخطيط من سنة إلى خمس سنوات.

3. يجب أن يكون الهدف قابل للتحقيق -للعمل على تحسين كفاءة المنظمة.

4. لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون الأهداف المتعددة للمنظمة داعمين للطرفينأي يجب ألا تتداخل الإجراءات والقرارات اللازمة لتحقيق هدف واحد مع تحقيق الأهداف الأخرى.

ستكون الأهداف جزءًا ذا مغزى من عملية الإدارة الإستراتيجية فقط إذا قامت الإدارة العليا بتوضيحها بشكل صحيح ، ثم قامت بإضفاء الطابع المؤسسي عليها بشكل فعال ، ونقلها ، ودفع تنفيذها في جميع أنحاء المنظمة. ستكون عملية الإدارة الإستراتيجية ناجحة إلى الحد الذي تشارك فيه الإدارة العليا في تحديد الأهداف وإلى الحد الذي تعكس فيه هذه الأهداف قيم الإدارة وواقع المنظمة.

تتم صياغة أهداف الإنتاج العامة وتحديدها على أساس المهمة الشاملة للمنظمة وقيم وأهداف معينة تسترشد بها الإدارة العليا. للمساهمة حقًا في نجاح المنظمة ، يجب أن يكون للأهداف عدد من الخصائص:

• أهداف محددة وقابلة للقياس
• التوجه المستهدف في الوقت المناسب
• أهداف قابلة للتحقيق

1 - عام (عالمي) ، تم تطويره للمنظمة ككل:

أ) تعكس مفهوم المنظمة ؛

ب) مصممة على المدى الطويل.

ج) تحديد الاتجاهات الرئيسية لبرامج تطوير المنظمة ؛

د) ينبغي أن تكون محددة بوضوح وربطها بالموارد ؛

هـ) ترتيب الأهداف حسب مبدأ الأولوية.

2. يتم وضع أهداف محددة في إطار الأهداف العامة للأنشطة الرئيسية في كل وحدة إنتاج للمنظمة ويتم التعبير عنها في المؤشرات الكمية والنوعية (الربحية ، معدل العائد).

أهداف محددة أخرى (أهداف فرعية):

• التسويق (مستوى المبيعات ، التنويع ، نظام التوزيع ، حجم المبيعات) ؛
• البحث والتطوير (منتجات جديدة ، جودة المنتج ، المستوى التكنولوجي) ؛
• الإنتاج (التكاليف والجودة وتوفير الموارد المادية والمنتجات الجديدة والمحسّنة) ؛
• التمويل (هيكل ومصادر التمويل ، وطرق توزيع الأرباح ، وتقليل الضرائب) ؛

تشكيل وحدات الأعمال الاستراتيجية (SHP)

SHP - الإدارات أو الأقسام المستقلة المسؤولة عن مجموعة متنوعة ، أو أي قسم منتج داخل المنظمة مع التركيز في سوق معين ومدير يتحمل المسؤولية الكاملة عن دمج جميع الوظائف في استراتيجية. SHP هي العناصر الرئيسية لبناء خطة تسويق استراتيجية. كل واحد منهم لديه الخصائص العامة التالية: التوجه المحدد ؛ السوق المستهدف الدقيق أحد المسؤولين التنفيذيين للتسويق بالمنظمة على رأسه ؛ السيطرة على مواردهم ؛ الإستراتيجية الخاصة منافسين محددين بوضوح ؛ ميزة واضحة واضحة.

تقييم وتحليل البيئة الخارجية

بعد تحديد رسالتها وأهدافها ، تبدأ قيادة المنظمة المرحلة التشخيصية لعملية التخطيط الاستراتيجي. في هذا المسار ، فإن الخطوة الأولى هي دراسة البيئة الخارجية:

• تقييم التغييرات التي تؤثر على مختلف جوانب الاستراتيجية الحالية ؛
• تحديد العوامل التي تشكل تهديدًا للاستراتيجية الحالية للمنظمة ؛ مراقبة وتحليل أنشطة المنافسين ؛
• تحديد العوامل التي تقدم فرصة أكبر لتحقيق أهداف الشركة من خلال تعديل الخطط.

يساعد تحليل البيئة الخارجية على التحكم في العوامل الخارجية للمؤسسة ، للحصول على نتائج مهمة (الوقت لتطوير نظام إنذار مبكر للتهديدات المحتملة ، وقت التنبؤ بالفرص ، وقت وضع خطة للطوارئ ، ووقت تطوير الاستراتيجيات). للقيام بذلك ، من الضروري معرفة مكان وجود المنظمة ، وأين يجب أن تكون في المستقبل ، وما يجب أن تفعله الإدارة لتحقيق ذلك. يمكن تقسيم التهديدات والفرص التي تواجهها المنظمة إلى سبعة مجالات:

1. العوامل الاقتصادية. يجب تشخيص وتقييم عوامل معينة في البيئة الاقتصادية باستمرار تؤثر حالة الاقتصاد على أهداف المنظمة. هذه هي معدلات التضخم وميزان المدفوعات الدولي ومستويات التوظيف وما إلى ذلك. يمكن أن يمثل كل منهم تهديدًا أو فرصة جديدة للمنظمة.

2. العوامل السياسية. تعد المشاركة النشطة للشركات الريادية في العملية السياسية مؤشرا على أهمية السياسة العامة للمنظمة ؛ لذلك ، يجب على الدولة اتباع لوائح السلطات المحلية وسلطات الولاية والحكومة الفيدرالية.

3. عوامل السوق. تشكل بيئة السوق تهديدًا دائمًا للمنظمة. تشمل العوامل التي تؤثر على نجاح وفشل المنظمة توزيع الدخل ، ومستوى المنافسة في الصناعة ، وتغيير التركيبة السكانية ، وسهولة الدخول إلى السوق.

4. العوامل التكنولوجية. قد يأخذ تحليل البيئة التكنولوجية في الحسبان على الأقل التغييرات في تكنولوجيا التصنيع ، أو استخدام أجهزة الكمبيوتر في تصميم وتوفير السلع والخدمات ، أو التطورات في تكنولوجيا الاتصالات. يجب أن يحرص قائد أي منظمة على عدم التعرض لـ "صدمة مستقبلية" تقضي على المنظمة.

5. عوامل المنافسة. يجب على أي منظمة فحص تصرفات منافسيها: تحليل الأهداف المستقبلية وتقييم الاستراتيجية الحالية للمنافسين ، ومراجعة الافتراضات المتعلقة بالمنافسين والصناعة التي تعمل فيها هذه المنظمات ، ودراسة متعمقة لنقاط القوة والضعف في المنافسين.

6. عوامل السلوك الاجتماعي. وتشمل هذه العوامل تغيير المواقف والتوقعات والأعراف في المجتمع (دور ريادة الأعمال ، ودور المرأة والأقليات القومية في المجتمع ، والحركة لحماية مصالح المستهلكين).

7. العوامل الدولية. يجب على إدارة الشركات العاملة في السوق الدولية تقييم ورصد التغييرات في هذه البيئة الواسعة باستمرار.

وبالتالي ، فإن تحليل البيئة الخارجية يسمح للمؤسسة بإنشاء قائمة بالمخاطر والفرص التي تواجهها في هذه البيئة. للتخطيط الناجح ، يجب أن يكون لدى الإدارة فهم كامل ليس فقط للمشاكل الخارجية الهامة ، ولكن أيضًا للإمكانات الداخلية وأوجه القصور في المنظمة.

بعد تحديد رسالتها وأهدافها ، يجب أن تبدأ الإدارة مرحلة التشخيص لعملية التخطيط الاستراتيجي. الخطوة الأولى هي دراسة البيئة الخارجية. يقوم المديرون بتقييم البيئة الخارجية وفقًا لثلاثة معايير:

1. تقييم التغييرات التي تؤثر على جوانب مختلفة من الاستراتيجية الحالية

2. تحديد العوامل التي تشكل تهديدًا لاستراتيجية المنظمة الحالية.

3. تحديد العوامل التي توفر المزيد من الفرص لتحقيق أهداف الشركة من خلال تعديل الخطة.

التحليل البيئي هو العملية التي يراقب من خلالها المخططون الاستراتيجيون العوامل الخارجية للمؤسسة لتحديد الفرص والتهديدات التي تتعرض لها المنظمة. يساعد تحليل البيئة الخارجية في الحصول على نتائج مهمة. إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للتهديدات المحتملة ، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات السابقة إلى أي فرصة مربحة.

من حيث تقييم هذه التهديدات والفرص ، فإن دور التحليل البيئي في عملية التخطيط الاستراتيجي هو في الأساس الإجابة على ثلاثة أسئلة محددة:

1. أين المنظمة الآن؟

2. أين تتوقع الإدارة العليا أن تكون المنظمة في المستقبل؟

3. ما الذي يجب على الإدارة فعله لنقل المنظمة من حيث هي الآن إلى حيث تريد الإدارة أن تكون؟

يمكن عمومًا تصنيف التهديدات والفرص التي تواجهها المنظمة في سبعة مجالات (الشكل 29).

أرز. 29. مجالات التهديدات والفرص بالنسبة للمنظمة

مسح الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية في المنظمة

يجب على إدارة المنظمة معرفة ما إذا كانت المنظمة لديها القوة الداخلية للاستفادة من الفرص الخارجية ، وما إذا كانت لديها نقاط ضعف يمكن أن تعقد المشاكل المرتبطة بالتهديدات الخارجية. هذه العملية تسمى مراجعة الإدارة. إنه تقييم منهجي للمجالات الوظيفية للمنظمة ، مصمم لتحديد نقاط القوة والضعف الإستراتيجية. يشمل المسح وظائف مثل التسويق والمحاسبة والعمليات (التصنيع) والموارد البشرية وثقافة وصورة المنظمة. عند فحص وظيفة التسويق ، هناك سبعة مجالات للتحليل يجب مراعاتها:

• القدرة التنافسية وحصة السوق المرغوبة كنسبة مئوية من إجمالي قدرتها ، وهو هدف أساسي للمنظمة ؛
• تنوع وجودة مجموعة المنتجات ، والتي يتم مراقبتها وتقييمها باستمرار من قبل الإدارة العليا ؛
• إحصاءات السوق الديموغرافية ، والتحكم في التغيرات في الأسواق ولصالح المستهلكين ؛
• أبحاث السوق وتطوير منتجات وخدمات جديدة ؛
• خدمة عملاء ما قبل البيع وما بعد البيع ، وهي إحدى نقاط الضعف في ريادة الأعمال ؛
• المبيعات والإعلان والترويج الفعال (يمكن أن تكون مجموعة قوية ومختصة من موظفي المبيعات هي أثمن الأصول للمؤسسة ؛ الإعلان والترويج الموجهان بشكل خلاق هو إضافة جيدة لمجموعة المنتجات) ؛
• الربح (لا شيء ، حتى الأفضل ، يستحق العناء إذا لم تكن النتيجة ربحًا).

يمكن لتحليل الوضع المالي أن يفيد المنظمة من خلال تحديد نقاط الضعف الداخلية المحتملة التي تمتلكها المنظمة بالفعل بالمقارنة مع منافسيها.

يعد المراجعة المستمرة لإدارة العمليات أمرًا بالغ الأهمية لبقاء المنظمة على المدى الطويل. عند فحص نقاط القوة والضعف في وظيفة إدارة العمليات ، ينبغي النظر في الأسئلة التالية:

1. هل تستطيع المنظمة بيع سلع أو خدمات بسعر أقل من منافسيها؟ إذا لم يكن كذلك ، فلماذا؟

2. ما هو وصول المنظمة إلى المواد الجديدة؟ كم عدد الموردين التي تعتمد عليها؟

3. ما نوع المعدات التي تمتلكها المنظمة؟

5. هل منتجات المنظمة عرضة للتقلبات الموسمية في الطلب؟ إذا كان الأمر كذلك ، كيف يمكن تصحيح الوضع الحالي؟

6. هل تستطيع المنظمة خدمة الأسواق التي لا يستطيع منافسوها خدمتها؟

7. هل المنظمة لديها نظام فعال وكفء لمراقبة الجودة؟ ما مدى كفاءة عملية الإنتاج المخططة والمتوقعة؟

تكمن أصول معظم المشاكل في المنظمة في الموارد البشرية. من الضروري هنا مراعاة: نوع الموظفين ، وكفاءة الإدارة وتدريبها ، ونظام المكافآت ، وتعاقب المناصب القيادية ، وتدريب الموظفين وتطويرهم ، وفقدان كبار المتخصصين وأسبابهم ، والجودة. من المنتجات وعمل الموظفين. تُستخدم ثقافة المنظمة (الجو أو المناخ في المنظمة) لجذب أنواع معينة من الموظفين ولتشجيع أنواع معينة من السلوك. يتم إنشاء صورة المنظمة بمساعدة الموظفين والعملاء والرأي العام. يتم تعزيز ثقافة وصورة المنظمة أو إضعافها بسمعة المنظمة.

من خلال مواءمة نقاط القوة والضعف الداخلية مع التهديدات والفرص الخارجية ، تكون القيادة مستعدة لاختيار البديل الاستراتيجي المناسب.

سيكون التحدي التالي الذي تواجهه الإدارة هو تحديد ما إذا كانت المنظمة لديها نقاط قوة داخلية. تسمى العملية التي يتم من خلالها تشخيص المشكلات الداخلية بمسح الإدارة.

المسح الإداري هو تقييم منهجي للمجالات الوظيفية للمؤسسة ، وهو مصمم لتحديد نقاط القوة والضعف فيها.

تسويق

عند فحص وظيفة التسويق ، هناك سبعة مجالات عامة للتحليل والبحث تستحق الاهتمام:

1. الحصة السوقية والقدرة التنافسية

2. تنوع وجودة مجموعة المنتجات

3. إحصاءات السوق الديموغرافية

4. أبحاث السوق وتطويرها

5. خدمة العملاء قبل البيع وما بعد البيع

7. الأرباح

محاسبة مالية

يمكن أن يفيد تحليل الوضع المالي المنظمة ويساعد على تحسين فعالية عملية التخطيط الاستراتيجي. يمكن أن يكشف التحليل التفصيلي للوضع المالي عن نقاط الضعف الداخلية الحالية والمحتملة في المنظمة ، فضلاً عن الوضع النسبي للمؤسسة مقارنةً بمنافسيها. يمكن أن يؤدي فحص الأداء المالي إلى تعريض الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية على المدى الطويل.

عمليات

يعد المراجعة المستمرة لإدارة العمليات أمرًا بالغ الأهمية لبقاء المنظمة على المدى الطويل. فيما يلي بعض الأسئلة الرئيسية التي تحتاج إلى إجابة في مسح لنقاط القوة والضعف في وظيفة إدارة العمليات.

1. هل يمكننا إنتاج سلعنا أو خدماتنا بتكلفة أقل من منافسينا؟ إذا لم يكن كذلك ، فلماذا؟

2. ما هو الوصول إلى المواد الجديدة لدينا؟ هل نعتمد على مورد واحد أم عدد محدود من الموردين؟

3. هل معداتنا حديثة وجيدة الصيانة؟

4. هل المشتريات مصممة لتقليل المخزون والمهل الزمنية؟ هل توجد ضوابط كافية على المدخلات والمخرجات؟

5. هل تخضع منتجاتنا لتقلبات موسمية في الطلب مما يجبرنا على اللجوء إلى الفصل المؤقت للموظفين؟ إذا كان الأمر كذلك ، فكيف يمكن تصحيح هذا الوضع؟

6. هل يمكننا خدمة الأسواق التي لا يستطيع منافسونا خدمتها؟

7. هل لدينا نظام فعال وفعال لمراقبة الجودة؟

8. ما مدى فعالية تخطيط وتصميم عملية الإنتاج؟ هل يمكن تحسينه؟

الموارد البشرية

يمكن العثور على جذور معظم المشاكل في المنظمات في نهاية المطاف في الناس. إذا كان لدى المؤسسة موظفين وقادة مؤهلين ولديهم أهداف جيدة الدافع ، فإنها تكون قادرة على اتباع استراتيجيات بديلة مختلفة. وبخلاف ذلك ، يجب البحث عن تحسينات لأن الضعف من المرجح أن يعرض أداء المنظمة المستقبلي للخطر.

ثقافة وصورة المنظمة

يتم تعزيز ثقافة وصورة المنظمة أو إضعافها من خلال سمعة المنظمة. هل تتمتع المنظمة بسمعة طيبة في تحقيق أهدافها؟ هل كانت متسقة في أنشطتها؟ كيف تقارن هذه المنظمة مع الآخرين في الصناعة؟

استكشاف البدائل الاستراتيجية

يتم تطوير الإستراتيجية على أعلى مستوى من الإدارة وتستند إلى حل المهام المذكورة أعلاه. في هذه المرحلة من اتخاذ القرار ، يحتاج المدير إلى تقييم طرق بديلة للمؤسسة للعمل واختيار أفضل الخيارات لتحقيق أهدافها. على أساس التحليل الذي تم إجراؤه في عملية تطوير الإستراتيجية ، يتم تشكيل التفكير الاستراتيجي من خلال المناقشة والاتفاق مع جهاز الخط الإداري لمفهوم تطوير المنظمة ككل ، والتوصية باستراتيجيات تطوير جديدة ، وصياغة مسودة الأهداف ، إعداد التوجيهات للتخطيط بعيد المدى ووضع الخطط الإستراتيجية ومراقبتها. تفترض الإدارة الإستراتيجية أن المنظمة تحدد مواقعها الرئيسية للمستقبل ، اعتمادًا على أولوية الأهداف. تواجه المنظمة أربعة خيارات إستراتيجية رئيسية: النمو المحدود ، والنمو ، وتقليص الحجم ، ومجموعة من هذه الاستراتيجيات. يتبع النمو المحدود من قبل معظم المنظمات في البلدان المتقدمة. ويتميز بوضع أهداف من الجمعيات المحققة والمعدلة للشركات في الصناعات غير ذات الصلة. من غير المرجح أن يختار القادة استراتيجية تقليص الحجم. في ذلك ، يتم تحديد مستوى الأهداف المنشودة دون المستوى الذي تم تحقيقه في الماضي. بالنسبة للعديد من الشركات ، يمكن أن يعني التقليص مسارًا إلى ترشيد العمليات وإعادة توجيهها. في هذه الحالة ، هناك عدة خيارات ممكنة:

• التصفية (البيع الكامل لمخزونات وأصول المنظمة) ؛
• خصم الفائض (فصل المنظمات عن بعض أقسامها أو أنشطتها) ؛
• التخفيض وإعادة التوجيه (تقليص جزء من أنشطتها في محاولة لزيادة الأرباح).

غالبًا ما يتم استخدام استراتيجية تقليص الحجم عندما يستمر أداء المنظمة في التدهور ، أثناء الانكماش الاقتصادي ، أو ببساطة لإنقاذ المنظمة. ستتبع استراتيجيات الجمع بين جميع البدائل من قبل المنظمات الكبيرة النشطة في العديد من الصناعات.

بعد اختيار بديل استراتيجي معين ، يجب على الإدارة أن تتحول إلى استراتيجية محددة. الهدف الرئيسي هو اختيار بديل استراتيجي من شأنه أن يزيد من فعالية المنظمة على المدى الطويل. للقيام بذلك ، يجب أن يكون لدى القادة رؤية واضحة ومشتركة للمنظمة ومستقبلها. غالبًا ما يحد التزام المرء بخيار معين من الإستراتيجية المستقبلية ، لذلك يجب بحث وتقييم القرار بعناية. تؤثر مجموعة متنوعة من العوامل على الاختيار الاستراتيجي: الخطر (عامل في حياة المنظمة) ؛ معرفة الاستراتيجيات السابقة ؛ رد فعل حاملي الأسهم ، والذي غالبًا ما يحد من مرونة الإدارة في اختيار الاستراتيجية ؛ عامل الوقت ، اعتمادًا على اختيار اللحظة المناسبة. يمكن اتخاذ القرار بشأن القضايا الاستراتيجية في اتجاهات مختلفة: "من أسفل إلى أعلى" ، "من أعلى إلى أسفل" ، في تفاعل الاتجاهين المذكورين أعلاه (يتم تطوير الاستراتيجية في عملية التفاعل بين الإدارة العليا ، خدمة التخطيط والوحدات التشغيلية).

إن تشكيل إستراتيجية المنظمة ككل أصبح ذا أهمية متزايدة. يتعلق هذا بأولوية المشكلات التي يتعين حلها ، وتعريف هيكل المنظمة ، وصلاحية استثمارات رأس المال ، وتنسيق الاستراتيجيات وتكاملها.

لدى المنظمة أربعة خيارات إستراتيجية - النمو المحدود ، والنمو ، وتقليص الحجم ، ومجموعة من هذه الخيارات.

نمو محدود

البديل الاستراتيجي الذي تتبعه معظم المنظمات هو النمو المحدود. تتميز إستراتيجية النمو المحدود بوضع أهداف من ما تم تحقيقه ، مع تعديلها لمراعاة التضخم. يتم تطبيق إستراتيجية النمو المحدودة في الصناعات الناضجة ذات التكنولوجيا الثابتة ، عندما تكون المنظمة ككل راضية عن وضعها.

يتم تنفيذ استراتيجية النمو من خلال زيادة كبيرة في مستوى الأهداف قصيرة وطويلة الأجل سنويًا فوق مستوى مؤشرات العام السابق. يتم تطبيق استراتيجية النمو في الصناعات النامية ديناميكيًا ذات التقنيات المتغيرة بسرعة.

اختزال

البديل الأقل اختيارًا من قبل المديرين التنفيذيين وغالبًا ما يشار إليه على أنه استراتيجية الملاذ الأخير هو استراتيجية التخفيض. ضمن بديل التخفيض ، قد يكون هناك عدة خيارات:

1. التصفية

2. قطع الفائض

3. التخفيض وإعادة التوجيه

مجموعة مترابطه

من المرجح أن تتبع استراتيجيات الجمع بين جميع البدائل من قبل المنظمات الكبيرة النشطة في صناعات متعددة. الإستراتيجية المركبة هي مزيج من أي من الاستراتيجيات الثلاث المذكورة.

تتأثر الخيارات الاستراتيجية التي يتخذها المديرون بمجموعة متنوعة من العوامل. هنا بعض منهم:

2. معرفة الاستراتيجيات السابقة

3. رد فعل لأصحاب

4. عامل الوقت

التخطيط الاستراتيجي والنجاح التنظيمي

يمكن لبعض المنظمات والمنظمات تحقيق مستوى معين من النجاح دون بذل الكثير من الجهد التخطيطي الرسمي. علاوة على ذلك ، فإن التخطيط الاستراتيجي وحده لا يضمن النجاح. ومع ذلك ، يمكن أن يخلق التخطيط الرسمي عددًا من العوامل التمكينية المهمة والتي غالبًا ما تكون مهمة للمنظمة.

إن الوتيرة الحالية للتغيير وزيادة المعرفة كبيرة جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو أنه الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية. يزود الإدارة العليا بالوسائل اللازمة لوضع خطة طويلة الأجل. يوفر التخطيط الاستراتيجي أيضًا أساسًا لاتخاذ القرار. إن معرفة ما تريد المنظمة تحقيقه يساعد في توضيح مسار العمل الأنسب. يساعد التخطيط الرسمي على تقليل المخاطر في اتخاذ القرار. من خلال اتخاذ قرارات تخطيط مستنيرة ومنهجية ، تقلل الإدارة من مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ بسبب المعلومات الخاطئة أو غير الموثوقة حول قدرات المنظمة أو الوضع الخارجي. التخطيط ، بقدر ما يخدم صياغة أهداف محددة ، يساعد على خلق وحدة ذات هدف مشترك داخل المنظمة. في الصناعة اليوم ، أصبح التخطيط الاستراتيجي هو القاعدة وليس الاستثناء.

تنفيذ الخطة الاستراتيجية

يصبح التخطيط الاستراتيجي ذا مغزى عند تنفيذه.

بمجرد اختيار استراتيجية شاملة أساسية ، يجب تنفيذها من خلال دمجها مع الوظائف التنظيمية الأخرى.

آلية مهمة لربط الاستراتيجية هي تطوير الخطط والمبادئ التوجيهية: التكتيكات والسياسات والإجراءات والقواعد.

التكتيكات هي استراتيجيات محددة قصيرة المدى. توفر السياسة مبادئ توجيهية عامة للعمل واتخاذ القرار. تحدد الإجراءات الإجراءات التي يتعين اتخاذها في حالة معينة. تحدد القواعد بالضبط ما يجب القيام به في حالة معينة.

تقييم الخطة الإستراتيجية

يبدو أن تطوير الخطة الإستراتيجية وتنفيذها اللاحق هو عملية بسيطة. لسوء الحظ ، تطبق العديد من المنظمات نهج "التنفيذ الآن" للتخطيط وتفشل بشكل كارثي. التقييم المستمر للخطة الاستراتيجية ضروري لنجاح الخطة على المدى الطويل.

يتم تقييم الاستراتيجية من خلال مقارنة نتائج العمل مع الأهداف. يتم استخدام عملية التقييم كآلية تغذية مرتدة لتعديل الاستراتيجية. لكي تكون فعالة ، يجب إجراء التقييم بشكل منهجي ومستمر. يجب أن تغطي العملية المصممة بشكل صحيح جميع المستويات - من أعلى إلى أسفل. عند تقييم عملية التخطيط الاستراتيجي ، يجب الإجابة على خمسة أسئلة:

1. هل الاستراتيجية متوافقة داخليًا مع قدرات المنظمة؟

2. هل تنطوي الإستراتيجية على مستوى مقبول من المخاطر؟

3. هل لدى المنظمة موارد كافية لتنفيذ الاستراتيجية؟

4. هل تأخذ الاستراتيجية في الاعتبار المخاطر والفرص الخارجية؟

5. هل هذه الاستراتيجية هي أفضل طريقة لاستخدام موارد المنظمة؟

لتنظيم أي شكل من أشكال الملكية وأي نطاق للنشاط الاقتصادي ، من الضروري إدارة الأنشطة الاقتصادية ، وتحديد الاستراتيجية ، وكذلك التخطيط. في الوقت الحاضر ، يضطر قادة الشركات الروسية إلى اتخاذ قرارات تجارية في مواجهة عدم اليقين من عواقب مثل هذه القرارات ، علاوة على ذلك ، مع نقص المعرفة الاقتصادية والتجارية والخبرة العملية في الظروف الجديدة.

تتميز العديد من المناطق الاقتصادية التي تعمل فيها المنظمات بمخاطر متزايدة ، بسبب لا توجد معرفة كافية عن سلوك المستهلكين ، ووضع المنافسين ، والاختيار الصحيح للشركاء ، ولا توجد مصادر موثوقة للحصول على المعلومات التجارية وغيرها. بالإضافة إلى ذلك ، ليس لدى المديرين الروس خبرة في إدارة المنظمات في ظروف السوق. هناك العديد من المشاكل في أنشطة التسويق للمؤسسات الروسية. يشعر رؤساء الشركات التي تنتج منتجات نهائية أو وسيطة بالحد من الطلب الفعال للسكان والمؤسسات الاستهلاكية. دخلت قضية التسويق مجال السيطرة المباشرة على إدارة الشركات. كقاعدة عامة ، لم يكن لدى المنظمات الحكومية موظفي مبيعات مؤهلين وليس لديهم. الآن ، أدركت جميع الشركات تقريبًا أهمية برنامج المبيعات. يتعين على معظمهم التعامل مع القضايا التكتيكية ، لأن. واجه العديد بالفعل مشكلة تكدس المستودعات بمنتجاتهم وانخفاض حاد في الطلب عليها. ظلت استراتيجية تسويق المنتجات في السوق غير واضحة. في محاولة لتغيير التشكيلة ، بدأت العديد من المنظمات التي تنتج المنتجات الصناعية في التحول إلى المنتجات الاستهلاكية. إذا تم إنتاج منتجات الإنتاج ، ففي بعض الحالات تقوم المنظمات بتطوير التقسيمات الفرعية التي تستهلك هذه المنتجات. إعادة بناء المجموعة ، بدأت المنظمات في التنبؤ بالمبيعات مقدمًا والعثور على مستهلكين لمنتجاتهم.

عند اختيار المستهلكين ، يأخذ المديرون في الاعتبار: الاتصال المباشر ، والتواصل مع المستهلك النهائي ، وملاءة العميل. البحث عن مستهلكين جدد ، أصبح تطوير أسواق جديدة وثيق الصلة بالمؤسسة (يبحث بعض المديرين عن مستهلكين جدد بمفردهم).

ولوحظت أيضًا ظاهرة جديدة - علاقة المؤسسات بالهياكل التجارية الجديدة ، التي غالبًا ما تبيع جزءًا من منتجات المنظمة ، ويباع الباقي عبر القنوات القديمة. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للمنظمة اللجوء إلى المنظمة لجميع القضايا المعقدة لدعم الإنتاج. أصبح أحد الأساليب لضمان بيع المنتجات في الواقع الروسي الحديث ، في الظروف التي يكون فيها الطلب المحلي الفعال على المنتجات محدودًا ، الدخول إلى السوق الدولية. ومع ذلك ، فإن هذا ممكن فقط للمؤسسات التي تتمتع بمستوى عالٍ من تكنولوجيا الإنتاج التي تضمن القدرة التنافسية لمنتجاتها.

وبالتالي ، فإن الإدارة والإدارة الإستراتيجية لأنشطة المنظمة ضرورية في أي مجال من مجالات النشاط الاقتصادي. في الوقت نفسه ، لا تزال هناك العديد من المشاكل وأوجه القصور الكبيرة التي يجب حلها في أسرع وقت ممكن ، والتي بدورها ستسمح للاقتصاد الروسي بتحقيق الاستقرار والتنمية التدريجية.