الموظفون هم المورد الوحيد لنجاح الشركة. لهذا السبب ، سيكون الخيار الأكثر منطقية للمديرين هو الاستثمار في تطويرها. باتباع هذا المبدأ ، يفضل الكثيرون التدريبات لمرة واحدة عالية المستوى ، لكن التدريب لمرة واحدة يعطي تأثيرًا لمرة واحدة. لذلك ، تختار جميع الشركات البارزة ، سواء كانت Apple أو Samsung ، التطوير المنهجي للأفراد ، والعمل على برامج التطوير لسنوات قادمة. إنهم يعرفون على وجه اليقين أن المؤسسة التي تعرف كيفية تدريب المتخصصين الذين تحتاجهم ، والذين يستوفون المتطلبات بالكامل ، سيكون من الصعب كسرها.

في هذه المقالة سوف نتحدث عن الركائز التي بنيت عليها برامج إدارة تطوير الموظفين. بعد فهم هذه المعلومات ، سيتمكن كل متخصص أو مدير موارد بشرية من إعداد أداة قوية للعمل الفعال مع الموظفين.

1. التزامن مع استراتيجية الشركة

يمكنك العثور على العديد من برامج تطوير الموظفين الكبيرة والمفصلة والمصممة بشكل جميل. لكن من الناحية العملية ، فإنهم لا يعملون إذا لم يأخذوا في الاعتبار استراتيجية العمل. عند استخدام مثل هذه البرامج ، فإن النتيجة لا ترقى إلى مستوى التوقعات ، وأحيانًا تكون مخيبة للآمال ببساطة.

غالبًا ما يواجه الموظفون وحتى المديرون المباشرون صعوبة في فهم الأهداف الاستراتيجية الموضوعة لتطوير الشركة. من ذلك ، فإنهم مثل البجعة والسرطان والبايك يسحبون المنظمة في اتجاهات مختلفة. تزامن استراتيجية تطوير الموظفين واستراتيجية تطوير المؤسسة هو المكان الذي يبدأ فيه وضع الأساس لبرنامج ناجح.

لذلك ، فإن الخطوة الأولى هي تحديد (للمديرين) متجه تطوير الشركة من أجل دمج تطوير الفريق فيها.

يمكن أن تكون حركة التطوير مختلفة ، على سبيل المثال ، في شركة المبيعات ، غالبًا ما توجد استراتيجيات من أجل:

- تطوير سوق جديد ؛
- توسيع قنوات التوزيع ؛
- تحسين التكلفة؛
- تخفيض نسبة الفشل ؛
- تعزيز الموقف في اتجاه المعاملات الرئيسية ؛
- تقليل معدل الدوران أو جذب متخصصين جدد ؛
- تقوية العلاقات طويلة الأمد مع العملاء ؛
- زيادة حجم التداول أو الربح بنسبة معينة ؛
- زيادة القدرة التنافسية ؛
- أكثر بكثير.

لا يهم أي استراتيجية لتطوير المؤسسة هي المفتاح للمستقبل ، من المهم التفكير في كيفية دعم برنامج تطوير الموظفين لها والمساعدة في الترويج لها في الوقت المناسب وفي المكان المناسب.

2. اختيار اتجاه برنامج التطوير الوظيفي

بعد فهم الأهداف الإستراتيجية للشركة ، يمكنك بأمان تحديد المشكلات التي يجب حلها من أجل إعادة توجيه الموظفين في الاتجاه الصحيح.
يمكن أن يكون هناك الكثير من الخيارات ، ولكن الشيء الرئيسي هو أن هذه المشكلة يجب أن تكون مرتبطة بدقة باستراتيجية المنظمة.

أهم المشكلات التي تتعهد معظم المؤسسات بحلها:

الحاجة إلى زيادة عدد الموظفين وإعداد احتياطي موظفين.
عندما يعمل المتخصصون بنجاح وكفاءة لبعض الوقت ، فإنهم عاجلاً أم آجلاً يواجهون خيارًا: التطوير في هذه الشركة أو الذهاب إلى سوق العمل بحثًا عن التطوير. حتى لا يفقدوا موردًا ذا قيمة ، من الضروري التفكير في حياتهم المهنية أو نموهم الخطي. لطالما تم استخدام هذا النهج بنجاح في ماكدونالدز. ينمو جميع المديرين من متخصصين عاديين ، لذا فهم يعرفون بالضبط مفتاح النجاح في كل منصب ، مما يجعل من الممكن اتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة.

انخفاض تفرد الإطار.
لكل منصب رئيسي ، من المهم أن تزرع بدائل ساخنة حتى تكون جاهزًا لتحولات مختلفة من القدر. فقط في هذه الحالة ، لا يبدو فقدان المديرين كثيرًا على نتائج الوحدات الموكلة إليهم.

الحفاظ على ثقافة الشركة أو خلقها.
حتى إذا نمت المؤسسة متخصصين مؤهلين تأهيلاً عالياً يحققون نتائج ويكسبون أموالاً جيدة ، فيمكنهم أن ينتشروا مثل المياه المنتشرة بين الأصابع. السبب في كل شيء هو الافتقار إلى ثقافة الشركة ، ونتيجة لذلك ، قيمة ما تقدمه الشركة. يمكن أن تكون العواقب سلوك غير مخلص و "خاطئ" ، مشاحنات ، تفكك في التفكير. نتيجة لذلك ، بغض النظر عن مقدار ما تقدمه الشركة ، فإنها ستخفض قيمتها باستمرار وتطلب المزيد. يستغرق تكوين القيم والمعايير المؤسسية وتنفيذ ثقافة الشركة سنوات ، لكن الأمر يستحق ذلك.

تدريب الموظفين الجدد.
تحظى هذه المشكلة بشعبية خاصة عندما يتم التخطيط لفتح خط أعمال جديد أو مجرد مبيعات. كما أنه مهم للحفاظ على معدل الدوران الحالي ، لأن الشركة ، بطريقة أو بأخرى ، تفقد نسبة معينة من الموظفين على مدار العام. وستكون الطريقة الأكثر صعوبة للخروج من هذه المواقف هي التدريب المتقدم. هذا يساعد على اختيار الأخصائي المناسب ببطء ، لإتاحة الوقت لغرس جميع القيم والتدريب داخل الشركة.

حفظ المعرفة.
تتحمل الشركة مخاطرة كبيرة إذا طورت مهارات قيمة وطوّرت معرفة مهمة في موظف واحد فقط. إذا قرر توديع صاحب العمل ، فيمكن البدء في تطوير الاتجاه من نقطة الصفر. تتضمن هذه الإستراتيجية برنامجًا لنقل الخبرة وتقنية العمليات وتناوب الموظفين وإنشاء التعليمات بحيث يمكن استنساخها بسهولة من قبل أشخاص آخرين لتحقيق النتائج.

تقليص مدة المعاملات.
يعتمد هذا المؤشر على:
- تكيف المبتدئين: من يحب الوصول للنتائج الأولى لأشهر؟
- عائد الاستثمار في الموظفين: سيتمكن المتخصصون من القيام بالمزيد في وقت أقل.
- كفاءة العمليات التجارية: يستبعد التوقف في العمل.

إذا تم تجميع البرنامج بواسطة الموارد البشرية ، فمن أجل تحديد المشكلات الرئيسية بدقة أكبر ، من الضروري التشاور مع ممثلي الإدارات التي سيتم تنفيذ الاستراتيجية من خلالها.

3. تحديد الحاجة إلى تطوير الموظفين

يتمتع الموظفون العاملون في المؤسسة بمستويات مختلفة من المعرفة والكفاءات والمهارات وإمكانيات مختلفة. لكي يعمل البرنامج بشكل فعال ، من الضروري تحديد مستوى التطوير والإمكانات لكل موظف في الوقت الحالي.

وهذا سيسمح:
جعل المزيد من الرهانات الرابحة على اتجاه تطوير متخصص معين ؛
تعريف أكثر دقة ؛
نهج أكثر تفكيرًا لحساب تكلفة الاستثمارات.

1 مستوى. كقاعدة عامة ، هؤلاء هم الوافدون الجدد إلى الشركة أو كبار السن الذين حصلوا على منصب جديد. بدأ كل من هؤلاء وغيرهم في تطوير النشاط مؤخرًا.

تتميز بالدوافع العالية والرغبة في العمل. في الوقت نفسه ، لا يعرفون الكثير عن تفاصيل النشاط الجديد ، وهم على دراية كاملة بذلك ، ونتيجة لذلك ، يتصرفون بشكل غير آمن. يتيح لك الوعي استيعاب المعلومات الجديدة وتطبيقها بسرعة. عندما يتمكن الشخص من تحقيق النتائج الأولى ، ينتقل تدريجياً إلى المستوى الثاني.

المستوى الثاني. يمكن بالفعل تسمية هؤلاء الموظفين بالفلاحين المتوسطين. لديهم التجربة الأولى (السلبية والإيجابية على حد سواء) ، لكنهم لا يفهمون كيفية جعل النتيجة مستقرة. من هذا ، تميل حوافز الفلاحين المتوسطين إلى الصفر.

من المهم أن تفهم الإدارة أنه خلال هذه الفترة سوف يفهم الموظف الجوهر ويمضي قدمًا أو يغادر الشركة. لذلك ، يحتاج الفلاحون المتوسطون إلى أقصى قدر من الدعم ، للإشارة إلى الطريق الصحيح ، لمساعدتهم على إدراك الإجراءات التي تؤثر إيجابًا وسلبًا على النتيجة. عندما تستقر النتائج ، ويعمل الأخصائي دون إخفاق لمدة 3 إلى 6 أشهر ، وينفذ الخطط ، ينتقل إلى المستوى التالي.

المستوى الثالث. يعود الدافع ، الموظف راضٍ عن نتائجه ويمكن أن يتجاوز الخطط الموضوعة.

يشعر بالثقة في عمله ، ويعرف كيف يصل إلى الهدف ، ولديه تفاعل مبني بالكامل مع زملائه. من المهم أن نفهم أنه في المستوى الثالث ، يتوقف الاختصاصي عن التطور ، لأن. لقد بذل قصارى جهده بالفعل ، ودرس كل التفاصيل الدقيقة للحرفة من أجل إدراك نفسه في هذا المنصب. غالبًا في هذا المستوى يكون هناك "حمى النجوم" وهناك شعور بالراحة. من هذا المستوى ، من الصعب جدًا نقل الموظف إلى أبعد من ذلك ، لأنه. هذا سيجبره على الخروج من منطقة الراحة الخاصة به مرة أخرى. لكن إذا لم تدفع زميلًا إلى الخطوة التالية ، فحينئذٍ سيشعر بالملل قريبًا من النشاط المعروف ، وسيشعر بأنه عبقري غير معترف به وسيبدأ في التفكير في المغادرة.

المستوى الرابع. مرحلة الانتقال إلى منصب قيادي.

يمكن تكليف أخصائي بإدارة مشروع صغير ، أو نقله إلى وظيفة أخرى (في حالة النمو الخطي) ، أو تعيين مرشد حتى يتمكن من نقل مهاراته. أيا كان اتجاه التطوير الذي يتم اختياره بعد ذلك ، فسيكون دورًا جديدًا للموظف وسيعود إلى المستوى الأول مرة أخرى ، ليبدأ في فهم كل التفاصيل الدقيقة وملء المطبات.

يمر كل عامل تدريجيًا بمستويات التطور ، وإذا استمر في أي من القيعان لفترة طويلة جدًا ، فعندئذٍ:

- إنه غير كفء وقد حان الوقت لطرده بسبب فشله في تحقيق الأهداف والخطط (في حالة عدم تمكنه من تثبيت النتيجة أو ببساطة فهم تفاصيل النشاط) ؛
- أنت لم تضغط من أجل مزيد من التطوير في الوقت المناسب ، لقد شعر بالملل وهو مستعد للإقلاع عن التدخين (في حالة تحقيق جميع المؤشرات ، لكن الاختصاصي لا يزال محرومًا من فرصة التحرك والتطور أكثر).

من أجل بناء العمل التنموي بشكل فعال ، من المهم مراعاة هذه المستويات ، لأن في كل منها ، يحتاج المتخصص إلى مناهج مختلفة للتدريب ، والتحكم ، والتفصيل ، والتحفيز ، أو ببساطة ، الإدارة.

من المستحيل إدارة التنمية إذا لم تتبع المؤشرات وتضع النقاط المرجعية. عندما يكون هناك حوالي 100 شخص في الشركة ، يكون من الصعب بالفعل تتبع الجميع.

لمعالجة هذه المشكلة ، تستخدم العديد من الشركات مصفوفة المهارات بنجاح. يمكن الاحتفاظ بها بشكل فردي لكل موظف أو عام للإدارات.

تظهر المصفوفة:
ما هي المهارات والقدرات المطلوبة للعمل في هذا المنصب ،
ما هو مستوى إتقان هذه المهارات التي يمتلكها الموظفون حاليًا.

من أجل المساعدة في وضع خطة تطوير الموظف ، يجب عليك:

1. قم بإعداد جدول يوضح فيه موظفي القسم رأسياً وأفقياً.

يمكن الحصول على قائمة الكفاءات من الوصف الوظيفي ، ولكن بعد ذلك تأكد من التحقق من ذلك مع رئيس القسم حتى يقوم بتخطي التفاصيل غير ذات الصلة ويسلط الضوء على عوامل النجاح الرئيسية.

2. اطلب من الموظفين تقييم أنفسهم في هذه المصفوفة. يمكنك اختيار نموذج مبسط ، ووضع علامة "X" على المهارات المتاحة ، و "0" المهارات المفقودة. سيكون النموذج المحسن الذي يعكس مستوى إتقان مهارة معينة أكثر وضوحًا.
على سبيل المثال ، 0 تعني عدم وجود معرفة ، و 3 تعني أن الموظف يمكنه تعليم هذه المهارة للزملاء.

3. يقوم المدير بتقييم مهارات جميع العاملين في الوحدة بحيث يصحح الصورة الحقيقية لما يحدث ويمكنه استخلاص استنتاجات لنفسه حول التقييم الذاتي للمرؤوسين.

4. ضع خطة تنمية فردية وخطة للتدريب على أساس هذه المصفوفة. للقيام بذلك ، من الضروري إعطاء الأولوية لما هو مهم للتدريس في المقام الأول ، ثم توحيد الناس في مجموعات: من يحتاج إلى معرفة محددة ومن يمتلكها كثيرًا حتى يتمكن من التدريس.

5. تحديث المصفوفة باستمرار عن طريق المراقبة الدورية للمعرفة.

4. وضع منهج المؤسسة

خطة تطوير الموظفين في المؤسسةيجب أن تكون شاملة ، جميع الأنشطة مخططة ومترابطة.

فهم طبقة المهام التي يجب حلها بشكل فردي للموظفين لتنفيذ استراتيجية أصحاب الأعمال ، يبقى تشكيلها على أساسها. للقيام بذلك ، من الضروري التخطيط لتسلسل وتكرار تدريب المجموعات المشكلة من الموظفين ، لتحديد الشكل والمحاضرين.

الدافع للتعلم
لتحقيق هدف القيادة ، لا تكفي خطة تدريب واحدة. للعمل بفعالية وفقًا لهذه الخطة ، يجب أن يكون الموظفون محفزين للتطوير. حقيقة التدريب ليست جذابة لأي شخص ، والحافز الأكثر أهمية هو ما سيعطيه التدريب ، وكيف سيساعد في تحقيق الهدف الشخصي للموظف.

بعد كل شيء ، ما الذي سيقاتل الناس من أجله دون أن يدخروا أنفسهم؟ فقط لما يريدون حقا. يبقى أن نفهم ما يريده الناس لربط برنامج تطوير بهذا.

اجتماعات التطوير
الأداة الأكثر فاعلية لنمو الموظفين وتطويرهم هي عقد اجتماعات التطوير الفردي بشكل منهجي. في مثل هذه الاجتماعات ، يقومون بتحليل الأهداف التي يرغب في تحقيقها داخل المؤسسة (النمو المهني أو الوظيفي ، وزيادة الأرباح ، وما إلى ذلك) ، ويحللون بشكل مشترك مصفوفة المهارات وخطة التطوير ، ويشرحون كيف أن اتباع هذه الخطط سيساعد في تحقيق الهدف أسرع.

على سبيل المثال ، يريد البائع شراء منزله الخاص حتى يصبح معتمداً على نفسه. في الاجتماع ، تقوم بتقييم ما هو مطلوب لتحقيق هذا الهدف:
1. احصل على دفعة أولى.
2. المحافظة على مستوى معين من الدخل حتى يوافق البنك على الرهن.
3. عمل أرصدة من الأموال لإتمام الصفقة وتلبية احتياجات التحسين الأولية.

كنتيجة للتحليل ، لديك المبلغ الذي يجب أن تكتسبه في السنة ومستوى الدخل الشهري الذي يجب تحقيقه. يبقى عليك تحديد ما ينقص الموظف حاليًا لتحقيق هذا الهدف. افترض أن مندوب المبيعات هذا يحتاج إلى زيادة عدد المبيعات الشهرية. الخطوة التالية هي تقييم لمصفوفة المهارات: ما هي الإخفاقات التي تمنع تنفيذ هذه الخطة. بعد ذلك ، يُترك المدير لتقديم خطة تطوير فردية. وبالتالي ، سيتم إشعال الأخصائي بجدية بهذه الخطة وسيعمل عليها بأقصى قدر من الكفاءة.

الشيء نفسه مهم لفعله مع المهنيين الطموحين. على أي حال ، تحتاج المؤسسة إلى احتياطي موظفين من المديرين ، ناهيك عن فتح خطوط أعمال جديدة ، والتي من المهم أيضًا وجود طاقم إداري عالي الجودة. بعد فرز المصفوفة مع محترف وتحديد ما ينقصه لمزيد من النمو في المنصب ، يمكنك بسهولة توفير دافع ثابت وإعداد مدير محتمل.

لتطوير إمكانات الأشخاص في مؤسسة ما ، من المهم جعل التخطيط الوظيفي للأفراد شفافًا قدر الإمكان. بوجود صورة شاملة عن آفاق نموهم ، يُظهر الموظفون أنفسهم بشكل أكثر مسؤولية وكفاءة ، ويسعون جاهدين لتلبية المعايير المعروفة مسبقًا ويدركون أنهم على استعداد للاستثمار فيها.

يجب عقد اجتماعات التطوير بشكل دوري للحفاظ على تحفيز الموظفين. في الاجتماعات المتكررة ، يناقش المدير والمرؤوس مدى تقدمهم في الخطة المخططة ، ويناقشون ما يجب التأكيد عليه ويحددون المزيد من الأهداف قصيرة المدى.من المهم تضمين مثل هذه الاجتماعات في برنامج إدارة تطوير الموظفين ومراقبة تواتر عقدهم.

5. تحليل فاعلية برنامج التطوير

كيف تقيم مدى قرب برنامج التطوير المختار الشركة من المؤشرات المستهدفة؟ للقيام بذلك ، من المهم التفكير في نظام لتقييم فعالية البرنامج.

6. تنظيم العمل الإرشادي

بناءً على مصفوفة المهارات ، حدد الموظفين ذوي المعرفة والخبرة اللازمتين.
حلل الأهداف المحتملة والفردية لكل معلم محتمل من القائمة الناتجة. ربما لا يرغب البعض منهم في التطور نحو الإدارة على الإطلاق ، فسيتعين حذف هؤلاء الأشخاص من المرشحين.
قم بتقييم التدريب اللازم للتوجيه: وصف المهام ، واختيار أشكال العمل (على سبيل المثال ، المحادثات أو الندوات أو التدريب أثناء العمل).
قم بإعداد قائمة بالموظفين الذين يحتاجون إلى التوجيه (ستساعد مصفوفة تحليل المهارات أيضًا في ذلك).
ضع خطة عامة لعمل الموجهين (حدد الموجهين والموجهين أنفسهم وأشكال التدريب والمصطلحات والقيمين).
تشكيل خطة عمل فردية للموجهين ، وصف فيها الموظفين المكلفين بهم وأنواع العمل معهم ، وكذلك المواعيد النهائية للتنفيذ.
قم بتقييم مدى ملاءمة الطريقة المختارة مسبقًا (في الفقرة 5) لتقييم فعالية العمل لهذه المجموعة من المتخصصين ، إذا لزم الأمر ، قم بتصحيحها.

7. تنمية احتياطي الموظفين

من أجل تجنب الفشل في الطريق إلى تنفيذ الاستراتيجية خلال العام ، من الضروري التفكير في مسألة احتياطي الموظفين بالتفصيل. للقيام بذلك ، عليك اتباع الخطوات التالية:

الخطوة 1.قم بإنشاء قائمة بالمناصب التي تتطلب احتياطيًا من الموظفين. في هذه الخطوة ، يتم تقييم "الأماكن" التي يوجد بها أعلى معدل دوران للموظفين أو المواقف "التي لم تستغرق وقتًا طويلاً". على سبيل المثال ، في شركات المبيعات ، غالبًا ما يكون هؤلاء متخصصين في تحديد المواعيد لمندوبي المبيعات.

الخطوة 2تحليل الحاجة إلى الوافدين الجدد لأقسام جديدة وكذلك لتوسيع الأقسام الحالية.

الخطوه 3تشكيل قائمة المرشحين للاحتياطي من الموظفين الحاليين في الشركة. على سبيل المثال ، شخص ما يريد نموًا خطيًا لفترة طويلة أو ببساطة يشعر بالملل ، ولكن لديه إمكانات كبيرة ؛ أو ربما يكون أحدهم غير فعال ، لكن هناك شك في أنه سوف يزدهر في منصب آخر.

الخطوة 4تحديد قائمة الكفاءات للمنصب المطلوب احتياطيًا.

الخطوة الخامسةإعداد برنامج تدريبي لمجموعة المواهب وإضافته إلى خطة التطوير الشاملة للشركة.

ملخص
ستكون خطة برنامج إدارة تطوير الموظفين في المنظمة كاملة إذا تم أخذ جميع المكونات السبعة المدرجة في الاعتبار فيها.

بفضل خطط التطوير المدروسة ، ستبقى جميع المعارف والمهارات والخبرة دائمًا داخل أسوار الشركة.

سيضمن هذا التشغيل المستقر ويقلل من المخاطر. تصبح هذه الشركات أكثر قدرة على المنافسة في سوق العمل ، لأن أحد المعايير الرئيسية لتقييم المتقدمين هو إمكانية التطور الوظيفي أو المهني.إذا تحدثنا عن القدرة التنافسية في السوق المهنية لمؤسسة ما ، فإن تطوير الموظفين يلعب أيضًا دورًا رئيسيًا هنا .

ببساطة ، يمكن سرقة الأفكار التجارية ، لكن بناء فريق محترف جيد التنسيق سيستغرق سنوات.

5 خطوات لخطة التنمية الفردية العاملة

لماذا نحتاج حقوق الملكية الفكرية على الإطلاق؟ أنت تعرف على الأرجح التعبير القائل بأن أفكارنا هواء ، إذا أخبرنا أحدًا عنها - هذا ماء ، إذا كتبناها - فهذا حجر. من خلال وضع أهدافنا على الورق وكتابة الخطوات اللازمة لتحقيقها ، نقترب قليلاً من هدفنا التنموي أكثر من مجرد التفكير في "أتمنى أن أتعلم اللغة الإنجليزية".

إذن كيف تصنع خطة تطوير عمل؟

الإصدار الكلاسيكي لهيكل حقوق الملكية الفكرية هو كما يلي:

• أهداف التنمية
• يركز على التطوير مع وصف النتيجة النهائية المرغوبة
• طرق التطوير
• الإجراءات التنموية
• المواعيد النهائية والمعالم والنتائج المحققة.

ما المهم أن نتذكر؟

لا يمكن أن تكون حقوق الملكية الفكرية غاية في حد ذاتها. هذا هو الخطأ الذي ترتكبه العديد من الشركات: وجود حقوق الملكية الفكرية كحقيقة ، لذلك "كان" ، لأن الموارد البشرية تتطلب ذلك. حقوق الملكية الفكرية هي أداة وليست هدفاً. والهدف هو الذي من أجله وضعت هذه الخطة. في قسم الأهداف في خطة التطوير الفردية ، عادةً ما تتم كتابة أهداف عمل الموظف ، وعادةً ما تكون لمدة عام واحد. بالنسبة للموظف من مجموعة المواهب ، قد يكون الهدف هو الترقية إلى الوظيفة التالية.

إذا كتبت IPR لنفسك - يمكنك أيضًا وصف هدف عملك أو هدفك التنموي ، فلنسميها هدفًا كبيرًا.

يمكنك أن تسأل نفسك أسئلة:

ما هي أهداف عملي / عملي لهذا العام؟
- ما هو التحدي الرئيسي الآن أمامي؟
- ما الذي أريد تحقيقه في عام واحد؟
- أين أريد أن أكون بعد عام واحد؟

الآن بعد أن حددت هدفك الكبير (العمل أو المهنة و / أو هدف التطوير المهني) ، ننتقل إلى اختيار الكفاءات (التطوير / التركيز) التي سنطورها من أجل تحقيق الأهداف الكبيرة. يوصى باختيار أكثر من محطتي اهتمام في السنة. وفقًا للدراسات ، يمكن تطوير مهارة بسيطة في غضون شهر إلى شهرين ، ومهارة أكثر تعقيدًا في 6-9 أشهر ، والكفاءات المعقدة ، التي تتكون من عدة مهارات وقدرات ، تتطور في حوالي عامين.

اجب على الاسئلة التالية:

ما هي الكفاءات التي سأطورها؟
- ما هي المعارف / المهارات / المهارات المحددة التي أفتقدها لتحقيق النتائج؟
- ما هي المعارف / المهارات / المهارات التي ستكون مهمة في دوري المستقبلي؟

كما تعلم ، يتم التطوير وفقًا لنقاط قوتنا. يقولون إن 80٪ من النجاح الذي نحققه العام المقبل سيعتمد على كفاءاتنا القوية. ولتطوير نقاط قوتنا أسهل بكثير وأسرع وأكثر فاعلية ومتعة ، ونحن أنفسنا قادرون على تقييم تقدمنا ​​دون تقييم خارجي.

يتطلب تطوير نقاط ضعفنا مزيدًا من الجهد والوقت والتحفيز ، وهنا من المهم أن نتذكر أنه على الأرجح لن نكون قادرين على الاستفادة من قوتنا من هذا ، ولكننا سنكون قادرين على الوصول إليها إلى "مقبول" مستوى.

متى يتم تطوير نقاط الضعف (أو "مناطق التطوير" ، كما يطلق عليها بشكل صحيح):

1. عندما يتعذر تفويض أداء المهام المتعلقة بهذه الكفاءة و / أو أنه من المستحيل تقليل تأثير هذه الجودة من خلال استخدام إحدى نقاط القوة ؛
2. عندما يكون ذلك ضروريًا للأداء الفعال للعمل الحالي ؛
3. عندما نفهم أننا سنحتاج إلى هذه الخاصية في دورنا الجديد ويجب أن نكون حاضرين بطريقة أو بأخرى.

من الضروري هنا أيضًا تحديد نتائج التطوير المرئية أو القابلة للقياس لكل كفاءة:

كيف سيؤثر تطوير هذه الكفاءة على نتائج نشاطي المباشر؟
- كيف سيعرف مشرفي أنني عززت هذا المجال؟
- ماذا يحدث إذا لم أطور هذه الكفاءة؟
- ماذا أفعل عندما أقوم بتطوير هذه الكفاءة؟ كيف يبدو النجاح؟
- ماذا سأفعل بشكل مختلف؟
بعد ذلك ، ننتقل إلى اختيار طرق التطوير:
- كيف سأطور هذه الكفاءة؟

كما تعلم ، 70٪ من كل شيء نتعلمه - نتعلم في عملية العمل في مكان العمل عن طريق حل مشاكل العمل الحقيقية أو المشاركة في مشاريع مختلفة ، 20٪ أخرى نتعلم من تجارب الآخرين ، والعمل مع معلم ذي خبرة ، ومدرب وموجه و 10٪ فقط من تطورنا يأتي من أساليب التطوير "السلبية" مثل التدريبات والندوات والندوات عبر الإنترنت والمحاضرات والكتب وما إلى ذلك. للتطوير ، من الأفضل اختيار 3 طرق تطوير مختلفة على الأقل.

الإجراءات التنموية - ماذا سأفعل بالضبط؟

من الضروري هنا وصف إجراءات محددة ، على سبيل المثال ، إذا قمت بتطوير الكفاءة "الإقناع في الاتصال" ، فيمكن أن تكون أفعالي النامية:

1. قدم 3 حجج على الأقل عند عرض موقفك.
2. التفكير في الاعتراضات المحتملة للمحاور وصياغة الحجج المضادة مسبقًا قبل المفاوضات أو العرض.
3. اختيار واستخدام الأمثلة والاستعارات في العروض التقديمية.
4. دراسة وتطبيق طرق التصور الجرافيكي في العمل.
5. طلب التعليقات بعد كل اجتماع مع الأشخاص الرئيسيين ، وما إلى ذلك.

ضع خطة عمل لكل كفاءة تقوم بتطويرها. للقيام بذلك ، اسأل نفسك الأسئلة التالية:

ما المهمة / المشروع في مكان العمل الذي سيطور هذه المهارة أو القدرة؟ ماذا بعد؟ ماذا بعد؟
- كيف يمكنني استخدام مهاراتي وقدراتي القوية "لاستبدال" أو "تعويض" عن هذه الكفاءة؟
- من وكيف يمكنني إشراك المديرين أو الزملاء أو الخبراء أو المدربين وكيف يمكنهم مساعدتي في تطوير هذا المجال وكيف؟
- ما هي الدورات / الكتب / المصادر الإلكترونية التي يمكن أن تساعدني في تطوير هذا المجال؟
- كيف يمكن سد فجوة التنمية؟

سجل كل إجراء في سطر منفصل. عدد الإجراءات التي يتم تطويرها ليس محدودًا ، ولكن يجب أن يكون واقعياً.

حدد إطارًا زمنيًا لخطة العمل. يمكنك تحديد موعد نهائي محدد لكل إجراء أو تكرار الإجراءات العادية (يوميًا ، مرة في الشهر ، إلخ). النظر في تعقيد تطوير هذا المجال وإلحاح الحاجة. اترك مسافة بجوار كل إجراء لتمييز الإكمال الفعلي.

مالذي يهم ايضا؟

من المهم التفكير في الموارد اللازمة:

كم من الوقت يمكنك تخصيصه لتطويرك كل شهر / أسبوع / يوم؟
ما المساعدة والدعم الذي تحتاجه؟ كيف يمكنك الحصول على هذه المساعدة؟
- كيف يمكنك دعم نفسك؟
كيف ستراقب التقدم؟

من المهم أن يكون لديك موجه تطوير و / أو مدرب. هناك حاجة إلى موجه لاقتراح أو حتى إظهار كيفية القيام بذلك أو مكان العثور على المعلومات الضرورية ، ومع المدرب يمكنك اختيار أفضل الطرق لتطور نفسك ، ومناقشة الصعوبات التي تواجهها على طول الطريق ، وتحديد التقدم . من الجيد أن يقوم قائدك بدور المرشد. إذا لم تكن هذه هي حالتك ، فقم بالترتيب مع أحد زملائك أو كبار الرفاق. يمكنك أيضًا العثور على شريك تطوير (شخص يركز أيضًا على تطوير مهارة أو قدرة معينة) ومناقشة تقدمك أسبوعيًا معه بطريقة بسيطة: ما الذي نجح ، وما الذي لم ينجح ، وما الخطط للأسبوع المقبل.

من المهم مراقبة حقوق الملكية الفكرية الخاصة بك بانتظام من حيث ملاءمتها ، لأن الحياة لا تقف مكتوفة الأيدي ، وقد تتغير مهام العمل ، وقد يتغير أيضًا تركيز تطويرك.
ولا تنسى تقييم نتيجة تطورك في نهاية الفترة واحتفل بنجاحاتك!

المشكلة 1. ماذا أفعل إذا كانت خطة التطوير الفردي الموضوعة للموظف لا تعمل؟

المشكلة 2ماذا لو لم يوافق الموظف على خطة التطوير الفردية؟

مشكلة 3.كم مرة لتعديل خطة التنمية الفردية؟

إن الوضع في سوق العمل يجعل من الصعب بشكل متزايد العثور على شخص مناسب من حيث الصفات المهنية والشخصية. لذلك ، أصبح تدريب وتطوير الموظفين من أهم أولويات العديد من الشركات. كيف تحتفظ بالموظفين الرئيسيين والواعدين؟ كيف تحافظ على الطاقات البشرية للشركة؟ يمكن أن يكون حل هذه المشاكل هو خطط التطوير الفردية ، والتي تعد أداة ضرورية في التخطيط الوظيفي للأفراد. بالإضافة إلى ذلك ، بدونها ، لا يمكن التفكير في العمل مع احتياطي الموظفين ، وكذلك جذب المتخصصين الشباب إلى الشركة.

لماذا تحتاج إلى خطة تنمية فردية؟

تحتوي الخطة الفردية على خوارزمية مفصلة من الإجراءات لتطوير الصفات والمعارف والمهارات اللازمة للموظف ، والتي ستزيد في النهاية من الفعالية الشخصية للموظف. كقاعدة عامة ، يتم وضع الخطة لمدة ثلاثة أشهر إلى سنة واحدة. من الأفضل إنشاء خطة فردية كعنصر من عناصر نظام شامل للتكيف والتحفيز والتدريب وتقييم الموظفين. في هذه الحالة ، ستكون خطة التطوير الفردية مفيدة لكل من الموظف والشركة (الجدول 1).

فوائد الخطة الفردية

الفوائد التي تعود على الموظف	الفوائد التي تعود على الشركة
تساعد الخطة الموظف على التركيز على مجالات التطوير المختارة ، أي أنها تسمح له بفهم: "ما الذي يجب علي فعله لتحقيق أهدافي؟"	توفر الخطة فرصة للجمع بين أهداف الموظف وأهداف الشركة. لتحقيق أهداف تنميتها ، يعمل الموظف في وقت واحد لتحقيق مؤشرات العمل الرئيسية
بالاشتراك مع المدير ، يحدد المتخصص المجالات ذات الأولوية للنمو ، مما يسمح لك بفهم رغباتك الخاصة بشكل أفضل	يزيد من استعداد الموظفين لحل المهام ، ويحفزهم أيضًا على أن يكونوا هادفين
يسمح للموظف بتسريع وتيرة تطوره بشكل كبير ويشجعه على العمل بشكل أفضل	يسمح للشركة بالتخطيط وإجراء التدريب بناءً على الاحتياجات الحقيقية للموظفين
يحصل الموظف على فرصة ليكون مشاركًا نشطًا في عملية تطويره والتأثير فيه وتقييم التقدم والإنجازات الشخصية بشكل مستقل	بمساعدة الخطة ، يمكن للشركة إطلاق إمكانات أفضل الموظفين وتوجيهها لحل أهم مشاكل العمل.
لا داعي للتفكير في تغيير الوظائف ، فالموظف يمثل مراحل حياته المهنية في هذه الشركة	عند العمل مع احتياطي الأفراد ، تتيح الخطة تتبع مراحل تطور جنود الاحتياط

مارينا شوربوفا ،رئيس قسم الموارد البشرية في المجموعة الاستشارية المتحدة (سانت بطرسبرغ):

"أحد العوامل التي تحدد نجاح خطة التنمية الفردية هو الوضع النشط للموظف وحاجته واستعداده ورغبته في المشاركة ليس فقط في تطوير الخطة ، ولكن أيضًا في تنفيذها. أعرف مثالاً حيث لم يتم تنفيذ الخطة لأن الموظفين لم يكونوا مهتمين بها.

لذلك ، في شركة تجارية واحدة ، بسبب خدمة العملاء غير المتطورة وحافز البائعين المنخفض ، بدأت عملية انخفاض المبيعات. طور قادة الشركة ، جنبًا إلى جنب مع مستشار مدعو ، عددًا من الأنشطة: سلسلة من التدريبات ، وإدخال تقنية مبيعات جديدة ونظام مكافآت جديد. بالإضافة إلى ذلك ، تم وضع خطة تطوير فردية لكل مدير مبيعات. ماذا حدث في النهاية؟ أعمال شغب على السفينة. رفض الموظفون المشاركة في التدريبات والأنشطة التعليمية. بعد تحديد الأسباب ، اتضح أنه عند اختيار التدريبات ، لم يتم أخذ اهتمامات ورغبات مندوبي المبيعات في الاعتبار ، بينما كان لديهم وعي منخفض بأهداف التدريب ولم يكونوا مستعدين للتغيير - كل منهم كان رهينة عاداته وعملية العمل المحسوبة ، وفي الوقت نفسه اعتبر نفسه متخصصًا فريدًا.

قاموس الموارد البشرية

خطة التنمية الفردية- وثيقة تحتوي على أهداف وبرنامج تدريب الموظف وتنمية صفاته المهنية والشخصية.

من الذي يضع خطة التنمية الفردية؟

من الناحية المثالية ، يجب على المدير وضع خطة تطوير فردية مع مرؤوسه أثناء المحادثة. يشرف مدير الموارد البشرية على هذه العملية. سيكون من الضروري تقييم فعالية النشاط: ستكون نتائج التصديق وأنواع تقييمات الموظفين الأخرى مفيدة. حاول أن تجعل الموظف يقوم بدور نشط في وضع خطة لتطوره. سيسمح لك ذلك بتحديد احتياجاته وتوقعاته المهنية ورغباته في التطور في اتجاه أو آخر بدقة أكبر ، وما إلى ذلك.

تتكون خطة التنمية الفردية ، كقاعدة عامة ، من ثلاث كتل:

• معلومات عن الموظف (الاسم الكامل ، المنصب ، إلخ) ؛
• قائمة الكفاءات التي تحتاج إلى تطوير ؛
• الإجراءات التي يحتاج الموظف لأدائها لتطوير الكفاءات.
• بالإضافة إلى ما سبق ، يمكن تضمين المعلومات التالية في خطة التنمية الفردية:
• حول المنصب الذي يشغله الموظف ؛
• حول الحركات المحتملة للموظف في الشركة (ضمن النمو الأفقي والرأسي) ؛
• حول أهداف الموظف فيما يتعلق بالنمو المهني ؛
• حول الآفاق الوظيفية المحتملة *.

إيلينا جوريفا ،مدير التوظيف والتكيف ، Stoliya Group of Companies LLC (Volgograd):

"هناك أوقات لا يتفق فيها أحد الموظفين مع خطة التطوير الفردية. لتجنب ذلك ، من الضروري ، أولاً وقبل كل شيء ، تحفيز الموظف على تنفيذ خطة التطوير. كيف افعلها؟ أولاً ، يجب أن تشرح سبب الحاجة إلى مثل هذه الخطة ، وأن توضح بأمثلة محددة التغييرات الإيجابية في حياتك المهنية التي ستؤدي إلى تنفيذها. ثم صف كل نقطة في الخطة ، وناقش ما سيحصل عليه كل جانب في النهاية. من المهم عدم فرض خطة تطوير على الموظف ، ولكن من المهم مساعدته في اتخاذ قرار بشأن أساليب وأساليب التدريب التي ستسهم في مسيرته المهنية. من الناحية المثالية ، إذا أعد خطة لنفسه بشكل مستقل وقدمها للموافقة عليها.

من يحتاج إلى خطة شخصية؟

• المتخصصين الرئيسيين
• احتياطي الموظفين أو المتقدمين لشغل مناصب عليا ؛
• قادة على جميع المستويات.

في الممارسة العملية ، يتم وضع خطة التنمية الفردية بشكل أساسي للمتخصصين الرئيسيين والمتقدمين لشغل المناصب العليا.

تاتيانا إليوبولو ،

"توجد في مجموعة شركاتنا فرصة للنمو المهني (الأفقي) والوظيفي (الرأسي). نستخدم التطوير الأفقي إذا لم يكن الموظفون قادرين على أن يكونوا قادة (وهذا ليس ضروريًا دائمًا للشركة). يتمتع هؤلاء الموظفون بفرصة تعلم معارف ومهارات جديدة في مجال وظيفتهم أو في المجالات ذات الصلة ، ليصبحوا مرشدين أو مشاركين أو قادة لمشاريع جديدة ومجموعات مبتكرة. من أجل التنمية الأفقية ، لا نضع خطة تطوير مفصلة. يكفي قائمة بسيطة من الأحداث. من الناحية الاستراتيجية ، تتم مراقبة تنفيذها من قبل الإدارة العليا للشركة (مرتين في السنة) ، وبسرعة أكبر - من قبل المديرين المباشرين وموظفي شؤون الموظفين المسؤولين عن هذا العمل. تم التخطيط للتطوير الرأسي للموظفين الذين يشاركون قيم الشركة ولديهم ولاء كبير. بالنسبة لهم ، يتم وضع خطة تطوير مهني طويلة الأجل ومتطورة بشكل جيد.

عند وضع خطة تنمية فردية ، لا تأخذ في الاعتبار أهداف وتوقعات الموظف فحسب ، بل أيضًا مخاوفه فيما يتعلق بتنفيذ الخطة.

كم مرة يجب تعديل خطة التنمية الفردية؟

للعمل الفعال مع الخطة ، من الضروري تصحيحها. نوصي بتحديث خطة التطوير مرة واحدة على الأقل كل ستة أشهر بعد تقييم النتائج ، على سبيل المثال ، في شكل محادثة فردية. بالإضافة إلى ذلك ، اسأل الموظفين عن النتائج والحاجة إلى تغيير خطط التطوير.

متى تحتاج إلى إجراء تعديلات على الخطة؟ يحدث أن يتم إخلاء الوظيفة التي يطالب بها الموظف بعد تنفيذ الخطة في وقت سابق (على سبيل المثال ، فيما يتعلق بفصل الموظف من منصبه) من تنفيذ خطة التطوير. في مثل هذه المواقف ، يخاطر العديد من أصحاب العمل ويضعون موظفًا من الواضح أنه ليس مدربًا بشكل كامل ، ولكن لديه رغبة كبيرة وقدرة ، في منصب قيادي. في هذه الحالة ، يجب إجراء بعض التغييرات على الخطة ، على سبيل المثال ، لتقليل مقدار التدريب النظري والتركيز على اكتساب المهارات العملية اللازمة للقائد. أيضًا ، قد تكون أسباب تعديل الخطة هي الدافع المنخفض للموظف للوفاء بالخطة أو تنفيذها الرسمي أو ضيق الوقت للتدريب.

المشاكل المحتملة في تنفيذ خطة فردية وكيفية التغلب عليها

بمجرد وضع الخطة والموافقة عليها من قبل الطرفين ، قد تجد الشركة صعوبة في التنفيذ. المشكلة الأكثر شيوعًا هي نقص الحافز. لتجنب ذلك ، انتبه إلى حقيقة أن الخطة متوازنة وتأخذ في الاعتبار التطلعات الشخصية للموظف. عندها لن تكون هناك مشاكل في التحفيز.

المشكلة الثانية هي أن خطة التطوير موجودة فقط على الورق أو يتم تنفيذها بشكل رسمي. لتجنب ذلك ، من الضروري التخطيط بوضوح للنمو المهني والوظيفي للموظف. للقيام بذلك ، من الضروري تحديد إمكانات الموظف واحتياجاته التنموية ، والأهم من ذلك ، ما إذا كان نموه داخل الشركة حقيقيًا.

ثالثًا ، لا يرقى الموظف إلى مستوى توقعات صاحب العمل وفقًا لهذه الخطة. قد يكون السبب في ذلك هو عدم فهم الموظف لهدف التطوير أو التدريب المختار بشكل غير صحيح. في الحالة الثانية ، من الضروري تحديد المعرفة النظرية والعملية التي يحتاجها الموظف بوضوح ، والإشارة بشكل صحيح إلى شروط التدريب. بالإضافة إلى ذلك ، يجب التركيز على اكتساب المهارات العملية التي ستكون مفيدة للوظيفة.

لادا سيريديوك ،نائب المدير العام للموارد البشرية ، Navigator LLC (سانت بطرسبرغ):

"عندما يتم تنفيذ خطة التنمية الفردية بشكل رسمي أو لا تعمل على الإطلاق ، فإن أول شيء يجب فعله حقًا هو تحديد الأسباب والأخطاء التي أدت إلى مثل هذا الموقف. على سبيل المثال ، تحدث إلى الموظف ، واكتشف ما الذي يمنعه من تنفيذ الخطة ، وما إذا كانت هناك نتائج بعد الانتهاء من البرامج التدريبية ، وما الذي يحبه وماذا في رأيه يحتاج إلى التغيير ، وما إلى ذلك. إذا لم يلتق الموظف توقعات صاحب العمل ، لا ينبغي إلقاء اللوم على هذا فقط. هذا يعني أنه عند وضع خطة فردية ، لم يتم تشكيل هدف تطوير واضح ، مفهومة بشكل متساوٍ من قبل كل من الموظف وصاحب العمل. مع وجود هدف متفق عليه ، يمكننا رسم الخطوات الأصغر للخطة. دائمًا ما يكون حل أي مهمة أسهل عندما نقسمها إلى مهام أصغر ".

بالإضافة إلى المستوى غير الكافي من التحفيز والتنفيذ الرسمي لخطة فردية ، قد تنشأ المخاطر التنظيمية التالية:

• إلغاء جزء من دورات الشركات (على سبيل المثال ، بسبب الفصل أو مرض مدرب داخلي) ؛
• إنهاء العلاقات مع شركة التدريب (على سبيل المثال ، بسبب انخفاض تكاليف التدريب ، وتقديم خدمات منخفضة الجودة ، وما إلى ذلك) ؛
• تخفيض أو تجميد ميزانية التعليم ؛
• أولوية أهداف العمل على أهداف خطة التنمية الفردية.

للإبقاء على هذه المخاطر قابلة للإدارة ، ضع في اعتبارك كيف يمكنك دعم موظفيك ومديريك أثناء إكمال خطتك الفردية ؛ لا تنس مراقبة تنفيذ الخطة (الرسم التخطيطي في الصفحة 94).

تاتيانا إليوبولو ،نائب مدير الموارد البشرية والتطوير التنظيمي لمجموعة شركات نوفارد (موسكو):

"المشكلة الرئيسية التي نواجهها عند تنفيذ خطة التطوير الفردية هي عبء العمل على موظف لديه أنشطة تشغيلية. كقاعدة عامة ، تحتاج إلى فهم الشخص نفسه ، وأنه من أجل التنمية ، عليك التضحية بجزء من وقتك الشخصي. إذا كان موجودًا ويتجلى في الممارسة ، فهذا بالفعل 80 بالمائة من النجاح.

من الناحية المثالية ، عندما أكمل الموظف خطة التطوير وبعد شهر تولى المنصب الذي تمت تربيته من أجله. لكن في الممارسة العملية ، هذا ليس هو الحال في كثير من الأحيان. كقاعدة عامة ، عليك الانتظار لبعض الوقت (ستة أشهر أو أكثر) عند ظهور الوظيفة الشاغرة. وهنا الشيء الرئيسي هو أن الموظف لا يحترق. سيساعد هذا العمل المختص لخدمة إدارة شؤون الموظفين في الشركة.

تعد خطة تطوير الموظف الفردي إحدى أدوات نظام إدارة شؤون الموظفين. وفقًا لبعض الخبراء ، من أجل تقليل المخاطر عند تنفيذ خطة تنمية فردية ، من الضروري بالفعل في مرحلة تعيين الموظفين إعطاء الأفضلية للمرشحين الذين يهدفون في البداية إلى التطوير المهني والذين يعتبرون الخطة الفردية بمثابة مساعدة في تحديد اتجاه تنميتها.

لا تستخدم عناصر التحفيز المادي (المكافآت والمكافآت وما إلى ذلك) لإثارة اهتمام الموظف بتنفيذ خطة فردية. كما تظهر الممارسة ، في مثل هذه الحالات ، يبدأ الموظفون في إدراك الخطة الفردية كمصدر للدخل ويتعاملون رسميًا مع تنفيذها.

في العمل في أي موقف ، تأتي لحظة حتمية يتم فيها أداء الواجبات المعتادة بعيون مغلقة أو ، على العكس من ذلك ، تظهر الوظائف التي تتطلب اكتساب معرفة جديدة. هذا يقلل بشكل كبير من تحفيز الموظفين ويؤثر سلبًا على كفاءة عملهم. من أجل تجنب ذلك ، يضع المديرون الحكيمون خطة تطوير مهني لكل موظف. لكلا الطرفين ، هذه أداة ملائمة لتطوير الصفات المهنية ، ونتيجة لذلك ، الأعمال التجارية.

تعد مشكلة تطوير الموظفين في العديد من الشركات اليوم حادة للغاية ، حيث إنها ناجمة عن نقص الموظفين وقيمة الموظفين الماليين في سوق العمل. من أجل الاحتفاظ بالموظفين المؤهلين ، يحاول أصحاب العمل حل هذه المشكلة من خلال التطوير المهني للموظفين ، وبناء خطة للنمو الوظيفي ، والإدراج في احتياطي الموظفين.

خطة تطوير الموظفين

خطة التطوير المهني الفردي هي وثيقة تسجل الترقية المخطط لها للموظف من خلال الرتب لفترة تتراوح من سنة إلى ثلاث سنوات (ربما خمس سنوات) والمؤهلات التي ترضي كل منصب. تتضمن خطة التطوير المهني عادةً ما يلي:

الكفاءات التي يمتلكها الموظف حاليًا ؛
الكفاءات التي تتطلب تطويرًا إضافيًا ؛
قائمة الأنشطة لتطوير الكفاءات اللازمة ؛
التدريب الداخلي الذي سيسمح لك بالتعرف على وظائف المنصب في الاحتياطي الذي يشمله هذا الموظف ؛
النتيجة المراد تحقيقها خلال فترة التدريب ؛
خطة لتفويض المسؤوليات للمنصب المحجوز لهذا الموظف ؛
شروط تطوير الكفاءة ؛
حقيقة تنفيذ خطة التنمية الفردية والتعليقات.

في خطة التنمية الفردية ، يتم تحديد مواعيد نهائية واقعية محددة لتطوير المهارة إلى المستوى المطلوب.

يمكن جعل إجراء التعامل مع هذا النوع من المستندات في مؤسسة مركزية وتنظيمًا صارمًا وتوزيعه بين منفذين مسؤولين: خدمة إدارة شؤون الموظفين ، وقادة المؤسسة ، ورؤساء الأقسام الهيكلية ، والموظفين. أو يمكن أن يكون غير رسمي ، ويصل فقط إلى مستوى رئيس الخدمات المالية والاقتصادية ، على سبيل المثال.

الجهة المنظمة للعملية المركزية لوضع خطط التطوير المهني ، كقاعدة عامة ، هي خدمة إدارة شؤون الموظفين. على الأقل يجب أن يشارك الرئيس ومرؤوسه في هذه العملية. أصعب شيء في تشكيل مثل هذه الخطة هو تحديد مجالات مشكلة الموظف ، أي تقييم نقاط قوته وضعفه في المعرفة والخبرة والسلوك المهني. من الأصح تسمية هذه المناطق بمناطق التطوير ، لأنها يمكن أن تشكل الأساس لتحقيق قدر أكبر من الكفاءة والفعالية لأنشطة الموظف. لذلك ، يتم وضع خطة التطوير المهني للموظف ، كقاعدة عامة ، بناءً على نتائج التقييم أو الشهادة من حيث الكفاءات.

تعد خطة التطوير الفردية أداة مرنة إلى حد ما للاحتفاظ بالموظفين الرئيسيين ؛ ويمكن تحديثها وتعديلها سنويًا بناءً على طلب كلا الطرفين. يتم التخطيط الوظيفي للموظف ، كقاعدة عامة ، في اتجاه معين ، والذي يرضي أيضًا الطرفين ، اعتمادًا على المهام التي سيتعين على الموظف حلها في المستقبل وفي المشاريع التي سيشارك فيها. يجب على كلا الطرفين إيجاد حل وسط بحيث يتم التخطيط لتطوير الموظف وفقًا لأهداف الشركة لضمان تلبية الأهداف الإستراتيجية للشركة وفي نفس الوقت تلبية احتياجاته الشخصية.

إجراءات وضع خطة التطوير المهني

يشمل العمل على تطوير كفاءات الموظفين عدة مراحل أهمها: الإعداد الفعلي لخطة التطوير المهني بناءً على الميزانية المتاحة والمهام التي يتم حلها من قبل وحدة معينة ، وتقييم معرفة الموظفين وتعديل الخطة على أساس على النتائج التي تم الحصول عليها.

الأكثر استهلاكا للوقت والأكثر أهمية هي المرحلة الثانية ، وهي تقييم معرفة الموظفين. هذا هو أساس نظام إدارة الموظفين بأكمله ، لأنه بدونه يكاد يكون من المستحيل الحصول على معلومات موضوعية عن الموظفين ، وبالتالي من الصعب اتخاذ قرارات إدارية مستنيرة. إن وجود نظام تقييم موضوعي في الشركة هو أيضًا عامل تحفيز قوي للموظفين ، لأنه إذا كان التقييم منتظمًا وحتميًا ، ومعاييره معروفة للموظفين ، أي أنهم يفهمون كيف ستؤثر نتائج التقييم على مستوى الدخل ، ما هي الآفاق الوظيفية وفرص التطوير ، هذا حافز للموظفين لتحسين أدائهم.

يمكن أن تكون أنواع أنشطة التطوير على النحو التالي:
1. التطور في مكان العمل.
2. المشاريع الخاصة / التعيينات / التعيينات المؤقتة.
3. التعلم من تجارب الآخرين.
4. ابحث عن التعليقات.
5. التعلم الذاتي.
6. الدورات التدريبية والندوات.

لتقييم تنفيذ خطة التطوير المهني ، يتم إعداد نموذج تقرير خاص. ولكن في بعض الحالات ، يكون من المقبول أن تتضمن بنية خطة التطوير المهني البند "حالة تنفيذ الأهداف" ، حيث يتم في نهاية الفترة المخططة تقييم الموظف الذاتي وتقييم المدير للنتائج. تم إدخالها.

فوائد العمل في إطار خطة التطوير المهني واضحة:

يصبح التطوير المهني للموظف منظمًا وهادفًا وليس تلقائيًا ؛
تسمح لك الخطة بربط مجالات التطوير المهني للموظف بالاحتياجات الحالية والمستقبلية للوحدة ؛
يسمح بمراعاة مصالح الموظف في تطوره المهني ؛
بناءً على نتائج تقييم تنفيذ مثل هذه الخطة ، يتلقى الموظف بانتظام ملاحظات حول تطوير كفاءاته المهنية ويفهم بشكل أفضل متطلبات المنظمة للوظيفة الحالية أو المرتقبة ؛
العمل المنظم جيدًا وفقًا لخطط التطوير المهني يحفز الموظف على مزيد من العمل في المنظمة. ولكن هناك أيضًا عيوب في التعامل مع مثل هذه المستندات:
التخطيط في حالة عدم الاستقرار والاعتماد على عدد كبير من العوامل الخارجية ليس بالأمر السهل ، لا سيما التطوير المهني للموظفين ؛
تعد خطة التطوير المهني أداة معقدة إلى حد ما في العمل: من الضروري تخصيص الكثير من الوقت والموارد الشخصية للمدير لإعدادها ومراقبتها وتقييم تنفيذها ، حيث يتم تنفيذ جميع الإجراءات في شكل محادثة شخصية ؛
يمكن أن تتحول خطة التطوير المهني بسهولة إلى مستند رسمي لا يُعطى أهمية كبيرة في مؤسسة أو قسم - في هذه الحالة ، تتلقى المنظمة أداة لتثبيط الموظفين.

طرق تقييم العاملين

هناك عدة أنواع من التقييم ، حسب الغرض من تنفيذه. يشير هذا إلى التقييم الكمي أو النوعي للموظف أو التقييم الشامل له كعضو في المنظمة.

يستخدم القياس الكمي لتحديد أداء الموظف. تشمل أساليبها استخدام درجات معينة من الإنجازات والأخطاء التي يرتكبها الموظف والخبير وتقييم المعامل لأنشطته ، وجميع أنواع الاختبارات المهنية والنفسية. هذا النوع من التقييم أكثر ملاءمة للموظفين في مجال إنتاج المواد. إذا تحدثنا عن الأشخاص الذين يشاركون بشكل أساسي في العمل الفكري ، فلن يكون التقييم الكمي كافياً. ومع ذلك ، بالإضافة إلى الجودة ، لأنها تعطي فكرة مشروطة للغاية عن مدى فعالية الموظف. يسمح لك التقييم النوعي بتقييم الصفات الشخصية للموظف ، على سبيل المثال ، نظرته ، ومفاوضات العمل ومهارات الاتصال. للقيام بذلك ، يستخدمون مقابلات التقييم ، ومناقشات مجموعة من الخبراء مع الموظف الذي يتم تقييمه ، وعرض تعسفي (كتابي أو شفهي) من قبل الموظف لرؤية عمله ووظائفه ، والمراقبة المنهجية والتقييم.

نظرًا لأن أغراض تقييم الموظفين المذكورة أعلاه متنوعة للغاية ، فإن استخدام مجموعة واحدة فقط من طرق التقييم يمكن أن يؤدي إلى نتائج غير مرغوب فيها وغير صحيحة عن عمد. لذلك ، يساعد التقييم الشامل على تقليل مخاطر الحصول على نتيجة عشوائية.

هناك أيضًا عدة أنواع من التقييم الشامل:

التقييم وفقًا لمبدأ 360 درجة ، أي التقييم من قبل المشرف المباشر ، والمرؤوسين ، وكذلك الزملاء الذين هم على نفس المستوى الهرمي مع الموظف الذي يتم تقييمه والتفاعل معه عن كثب. تتضمن هذه الطريقة أيضًا التقييم الذاتي للموظف. في سياق التقييم ، يتلقى المصدقون تعليقات تسمح لهم بفهم كيف يتوافق تقييم الآخرين مع التقييم الذاتي للموظف ؛
طريقة MBO (الإدارة بالأهداف) ، أي الإدارة من خلال تحديد الأهداف. يقوم الموظف مع المشرف المباشر بصياغة أهدافه الرئيسية للفترة القادمة (عادة سنة تقويمية) ؛
نظام الدرجات (المستويات). هذا هو نظام تحديد المواقع للوظائف وفقا لسياسة الشركة. يتم تحديد درجة الوظيفة بناءً على تحليل وتقييم العوامل الرئيسية (المعايير). تقييم الموظفين وفقًا لنظام الدرجات - تقييم قدرات وخصائص الموظفين على العوامل الرئيسية للامتثال للوظيفة.

الشكل الأكثر اكتمالا للتقييم هو التقييم الذي يجريه مركز التقييم (مركز التقييم) ، أي مركز تقييم الموظفين. ومع ذلك ، فإن الطريقة الأكثر شيوعًا وملاءمة للتقييم هي الشهادة.

شهادة الموظفين.

تجيب الشهادة على أسئلة حول مدى توافق شخص أو آخر تمامًا مع منصبه ، ومدى فاعلية تطبيق معرفته ومهاراته في الممارسة. يسمح لنا التقييم المنتظم لأداء الموظفين بتحقيق الأهداف التالية: إعلام الموظفين بالمتطلبات التي وضعتها الشركة لوظائفهم ؛ تحديد الحاجة إلى تدريب وتطوير الموظفين ؛ التأكد من أن مؤهلات الموظفين تتوافق مع المناصب التي يشغلونها ؛ جعل مستوى أجور الموظفين متماشياً مع مستوى مؤهلاتهم. تجعل الشهادة من الممكن الإجابة على الأسئلة: "ما الذي يجب تدريسه؟" ، "كيف تدرس؟" ، "من الذي يجب تدريسه؟" ، لتخطيط التدريب لفئات معينة من الموظفين ، لتحديد أكثر الموظفين الواعدين ، الذين في تطورهم سوف تستثمر الشركة بشكل مربح.

يجب أن يكون مفهوماً أن التصديق يتم دائمًا وفقًا لمعايير محددة مسبقًا ويغطي فترة معينة. لذلك ، من الضروري تحديد هذه المعايير وتحديد وتيرة إصدار الشهادات ، على سبيل المثال ، سنويًا أو مرتين في السنة.

بعد ذلك ، تحتاج إلى إنشاء لجنة تصديق تتألف من ثلاثة إلى خمسة أشخاص يُعهد إليهم بتطوير إجراءات التصديق والموافقة عليها. تحدد اللجنة المبادئ الأساسية لإجراء الشهادات في الشركة ، قائمة الكفاءات للموظفين والمديرين. تنعكس جميع المبادئ الأساسية لتقييم أداء موظفي الشركة في لائحة التقييم ، والتي هي نتيجة عمل اللجنة. بعد الموافقة على اللائحة الخاصة بإصدار الشهادات ، يتم تنفيذ المعلومات وتدريب مديري وموظفي الشركة. يجب إجراء الشهادة في جميع أنحاء الشركة ، بدءًا من كبار المديرين وانتهاءً بالموظفين العاديين.

عند تحديد الخبراء لتقييم الموظف ، يجب على المرء أن ينطلق مما يلي: أولاً ، يعد تقييم المشرف المباشر للموظف أهم لحظة للحصول على الشهادة. يمكن أن يكون الخبراء الآخرون موظفين في نفس القسم الذي يعمل فيه الشخص الذي تم تقييمه ، والأقسام الأخرى التي تتفاعل مع الموظف. هذا ضروري لكي يتم تقييم جزء مهم من سلوك الإنتاج "من الخارج". كقاعدة عامة ، نحن نتحدث عن المديرين الوظيفيين أو مديري المشاريع. على سبيل المثال ، سيتم تقييم محاسب الفرع ليس فقط من قبل مدير الفرع ، ولكن أيضًا من قبل كبير المحاسبين من المقر الرئيسي. ومع ذلك ، يمكن للشخص الذي كان عميلًا داخليًا للموظف ويمكنه مراقبة سلوكه الإنتاجي أن يعمل كخبير فقط. من النقاط المهمة عند استخدام العديد من الخبراء تنسيق التقييم.
يتحدث المدير إلى الموظف بتقييم واحد وتوصيات للتطوير. من الناحية المثالية ، يجب أن تتم مطابقة التقديرات على النحو التالي. يعطي رئيس الموظف وكل من الخبراء تقييمهم. ثم يجتمعون معًا ويناقشون كل كفاءة تختلف فيها تقييمات الخبراء عن تقييمات مشرف الموظف. نتيجة هذه المناقشة هي التقييم النهائي لهذه الكفاءة ، مقبولاً من قبل جميع الخبراء.

نقطة أخرى مهمة هي التقييم الذاتي الإلزامي للموظف ، والذي يسمح له مرة أخرى بتحليل أنشطته للفترة المشمولة بالتقرير ، والتقاط الحقائق ، والتفكير في خطوات التطوير الذاتي. بالنسبة للمدير ، يعد التقييم الذاتي للموظف طريقة رائعة لتوفير الوقت والتركيز على تحليل التناقضات في التقييمات وتبرير وجهة نظرك.

يمكن إجراء اعتماد موظفي خدمات المحاسبة بالطريقة المحددة للشركة بأكملها. وفقًا للمؤلف ، ليس من المنطقي تقييم احترافية موظفي المحاسبة والخدمات المالية من خلال أي مؤشرات كمية. من الصعب تحديدهم لهذا النوع من العمل ومن غير المرجح أن يقدموا تقييمًا حقيقيًا لمهنية الموظف.

بالنسبة لموظفي الخدمة المالية ، يمكن تقييم الكفاءات التالية:

1. المعرفة المهنية ودرجة تطبيقها في أداء المهام الموكلة. يجب تقييم كل من المؤهلات المهنية وجودة العمل المنجز هنا: هل هناك حاجة إلى تحسين المهام ، ووجود أخطاء ، واستقلالية المهام المنجزة وحسن توقيتها ، وإمكانية استخدام موظف وفقًا لتقدير الشركة ، وذاك هو قدرته على الحركة.
2. الصفات التجارية والشخصية. يقيم أداء الموظف ، ومسؤوليته ، والانتباه ، والقدرة على تحديد الأولويات واتخاذ قرارات مستقلة في المواقف الضرورية ، والمهارات التحليلية ، والمبادرة ، والقدرة والرغبة في التعلم ، وكذلك القدرة على إقامة علاقات عمل جيدة مع الزملاء ، والتفاهم و مراقبة مصالح العملاء "الداخليين والخارجيين".
3. الخصائص الاجتماعية. الامتثال للقواعد التي وضعتها الشركة ، يتم تقييم الولاء للشركة.
4. المهارات الإدارية مهمة لقادة الخدمة. هنا ، يمكن تقييم القدرات الإدارية ، والقدرة على تخطيط وتوزيع وتنظيم عمل المرؤوسين. القدرة على ضمان مراقبة جودة العمل في جميع المراحل والاستماع والتواصل مع المرؤوسين.

تصحيح الخطة بناءً على نتائج المصادقة

الخطوة الأخيرة في تجميع خطة التطوير المهني هي تعديلها. عادة في هذه المرحلة ، يتم إجراء مقابلة ما بعد الاختبار للمشرف المباشر مع الموظف. يخبر المدير ما هو شائع وكيف يختلف التقييم الذاتي للموظف وتقييم الخبراء ، ويتم تحديد الخطوات لتحسين سلوك الإنتاج في مناطق المشاكل.

التوصيات

يخشى العديد من المديرين أنه بعد أن يكمل الموظفون التدريب اللازم ، وفي بعض الحالات أكدوا مؤهلاتهم بشهادات مناسبة ، فإنهم سيتركون الشركة بالتأكيد. بالطبع ، مثل هذا الخطر موجود دائمًا ، لأنه من خلال تحسين المؤهلات ، يزيد الموظف من قيمته السوقية. ولكن يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الموظف يفهم أيضًا أن الشركة التي تستثمر الموارد في تطويرها هي شركة جذابة للغاية. إذا كان واضحًا بشأن آفاقه المالية والوظيفية في شركة توفر له فرصة للتطور ، فهو يدرك أنه ذو قيمة للشركة وسيبذل أيضًا جهودًا لإعادة الموارد المستثمرة فيه من خلال العمل الجيد والولاء شركة.

لتقليل رد الفعل السلبي المحتمل للموظفين على الشهادة ، من الضروري تخصيص وقت كافٍ لإعداد أنشطة الاعتماد. كقاعدة عامة ، ينشأ القلق بين الموظفين بسبب نقص المعلومات وسوء فهم أهداف هذه الأحداث. لذلك ، قبل بدء الحصول على الشهادة ، من الضروري إبلاغ الموظفين بالحدث القادم وأهدافه وإجراءاته والنتائج المتوقعة.

من خلال التدريب المناسب للموظفين للتقييم ، سوف يفهم الموظفون أنه لا ينبغي أن يخافوا من تسريح العمال أو أي عواقب سلبية أخرى للتقييم. على العكس من ذلك ، يمكنهم رؤية فرص وفرص جيدة. سيتمكن الموظفون من الاستعداد مقدمًا للحصول على الشهادة إذا فكروا مسبقًا فيما يريدون تحقيقه في الشركة ، وبالتالي ، ما يحتاجون إلى تعلمه وما هي المهارات والكفاءات المطلوب تطويرها.

بسبب التطور السريع لعلاقات السوق وتكنولوجيا المعلومات في السنوات الأخيرة من القرن العشرين. تغير مفهوم التطوير ودوره في الميزة التنافسية للشركة بشكل ملحوظ.

تطوير الموظفين هو تغييره النوعي ، والذي يساهم في الكشف عن الإمكانات الشخصية لكل موظف ، ونمو قدرته على تحقيق عوائد أكبر للمنظمة والمجتمع.

تقليديا ، كان من المفترض أن يكون تطوير الموظفين عبارة عن مجموعة من التدابير ، بما في ذلك التدريب المهني والتدريب المتقدم وإعادة تدريب الموظفين. أشكال تنفيذ التنمية تشمل التناوب ، والتخطيط الوظيفي ، والاحتياطي.

في الظروف الديناميكية الحديثة لعمل المنظمات ، يجب أن يتم تطوير الموظفين بشكل منهجي وهادف ومستمر وأن يهدف إلى إعداد الموظفين في الوقت المناسب لحل المشكلات الجديدة ، والسعي لتحقيق الأهداف التي تحددها احتياجات المنظمة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يهدف التطوير إلى تحسين الخصائص المهنية والفردية للموظفين (الشكل 5.3).

أرز. 5.3

يتضمن تنفيذ مبدأ الاستمرارية الانتقال من نهج "التعليم من أجل الحياة" إلى نهج "التعلم مدى الحياة". في عام 2002 ، حدد تقرير للمفوضية الأوروبية التعلم مدى الحياة على أنه "مجموعة من الإجراءات الهادفة (الرسمية وغير الرسمية) التي يقوم بها الأشخاص باستمرار لتحسين معارفهم ومهاراتهم وكفاءاتهم ضمن القدرات المؤسسية الحالية."

التعليم المستمر هو عملية تكوين الشخصية ، والتي تنص على إنشاء مثل هذه الأنظمة التعليمية المفتوحة للناس من أي عمر وجيل وترافق الشخص طوال حياته ، وتساهم في تطوره المستمر ، وتشركه في عملية الإتقان المستمرة المعرفة والمهارات والقدرات وطرق السلوك.

يجب أن تتضمن عملية التطوير تصميم نموذج السلوك المرغوب ، والذي يجب أن يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة ، وكذلك التدريب - التأثير على الموظفين من أجل زيادة فعالية سلوكهم.

يمكن أن يكون تطوير الموظفين جنرال لواءو المحترفين.

تحت التنمية المشتركةيُفهم على أنه تكوين وتحسين صفات موظفي المنظمة التي لا ترتبط ارتباطًا مباشرًا بأنشطتهم المهنية. تحت التطوير المهنيتُفهم على أنها عملية إعداد الموظفين لأداء وظائف إنتاجية جديدة ، وشغل المناصب ، وحل المشكلات الجديدة ، بهدف التغلب على التناقض بين متطلبات الموظف وصفات الشخص الحقيقي ، وعملية ملء مكونات الشخص المهني. تجربة مع محتوى جديد. يجب النظر إلى التطوير المهني للمؤسسة من موقعين: من وجهة نظر العامل البشري (الشخص كناقل ومالك للخبرة المهنية) ومن وجهة نظر تكوين وتطوير إمكانات الموارد البشرية للمنظمة (تطوير الهيكل الوظيفي للمنظمة ، التي ترتبط الحاجة إليها بالخبرة المهنية للأفراد اللازمين لحل المشكلات التي تواجه المنظمة).

يتم عرض هيكل أهداف وغايات تطوير الموظفين في الجدول. 5.8

الجدول 5.8

هيكل أهداف وغايات تطوير الموظفين

تطوير			شخصية	منظمة
الأهداف الاستراتيجية	تحسين التكيف قدرات و تطور مبتكر		تعميق وتوسيع أمن الفرد واستقراره الشخصي. تنمية الإمكانات الشخصية	تنمية الموارد البشرية ، تطوير الفريق كأحد جوانب إدارة المجموعة
الأهداف التشغيلية والتكتيكية		تحسين المعرفة والقدرات المهنية. العمل التقليدي مع الأفراد ، تدريبه	توجيه الموظفين نحو مهنة مهنية داخل المنظمة. تنمية القدرات الإبداعية للفرد	تطوير الموظفين وفقا للتغيرات في المنظمة - التطوير التنظيمي للموظفين

الاتجاهات الرئيسية لتطوير الموظفينما يلي.

• 1. تحسين جودة الموارد البشرية ، أي تطوير الكفاءات اللازمة للموظفين ، والتي ستسمح لهم بإتقان أشكال جديدة من العمل ؛ زيادة الدافع العمالي ؛ تطوير روابط الاتصال ومهارات العمل الجماعي وما إلى ذلك.
• 2. تحسين الثقافة التنظيمية ، بما في ذلك:
  • التكيف الاجتماعي والمهني للأفراد ؛
  • تحسين المناخ النفسي في الفريق.
  • تحليل وتعديل الثقافة التنظيمية وفق اتجاهات التغيير.
• 3 - تحسين سياسة شؤون الموظفين والهيكل التنظيمي لإدارة شؤون الموظفين ، بما في ذلك:
  • البحث عن أشكال جديدة لتنظيم عمليات العمل على أساس مبادئ إعادة الهندسة ، ومراقبة الجودة الشاملة ، وإنشاء مجموعات عمل الجودة ؛
  • تحسين عمليات الاتصال ؛ إدخال نظم المعلومات ، إلخ.

يتم تحديد الحاجة إلى التطوير المهني من خلال تحديد التناقض بين المعرفة والمهارات الفعلية للموظفين وتلك المطلوبة لحل المهام الحالية والمستقبلية ، أي من خلال تحديد الكفاءات الحالية والمستقبلية. يتم تحديد تكوين الكفاءات الرئيسية من خلال تحليل أنشطة المنظمة ، وتحديد مجالات المشاكل ومجالات التنمية الواعدة.

يتم تحديد احتياجات التطوير للموظف باستخدام إجراءات التقييم (شهادة ، في إطار الإدارة بطريقة الأهداف) ، بناءً على النتائج التي يتم من خلالها وضع برنامج تطوير للموظف الجديد. تأخذ هذه العملية أيضًا في الاعتبار العوامل التي تؤثر على الحاجة إلى تطوير الموظفين: ديناميات البيئة الخارجية ، وظهور أنواع جديدة من المعدات والتكنولوجيا ، والتغيرات في استراتيجية وهيكل المنظمة ، والحاجة إلى إتقان أنواع جديدة من الأنشطة (الشكل 5.4).

أرز. 5.4.

وبالتالي ، يركز تطوير الموظفين على تطوير الموارد البشرية للمؤسسة ، حيث ينتمي الدور الرائد إلى التطوير الفردي للموظفين ، والذي يشمل ما يلي وجوه.

• 1. الوظيفي والسفر.
• 2. هدف التنمية (النتيجة المتوقعة).
• 3 - مجالات التنمية الرئيسية:
  • التنمية في مكان العمل ؛
  • المهام الخاصة والمشاريع ؛
  • التعلم من تجارب الآخرين ؛
  • تلقي ردود الفعل
  • التعلم الذاتي؛
  • الدورات التدريبية والندوات.
• 4- تقييم نتائج التنمية:
  • تحقيق أهداف التنمية؛
  • تنفيذ خطط التدريب.
  • التناوب (التدريب).

يتم تحديد استراتيجية تطوير الموظفين من خلال استراتيجية المنظمة ويتم تعريفها على أنها نموذج من الإجراءات التي تهدف إلى تشكيل مجموعة من المتطلبات لعمل الموظفين من أجل تحقيق الأهداف التالية للمنظمة:

• الأهداف الاستراتيجية للتنمية وضمان القدرة التنافسية للمنظمة - هي شرط أساسي لتخطيط تطوير الموظفين من أجل منظور استراتيجي ؛
• تشكيل إستراتيجية عامة لتطوير المنظمة - يسمح لك بتقييم وتحليل واختيار نظام التأثير الضروري على الموظفين من أجل تنفيذه بنجاح في الممارسة ؛
• استراتيجية المنظمة - تحدد أهداف الإنتاج وغايات الموظفين ، على أساسها يتم تقييم الموظفين لتحديد مستوى المؤهلات ومهارات الإنتاج وقدرات وقدرات موظفي المنظمة ؛
• استراتيجية تطوير المنظمة - تحدد ديناميكيات متطلبات الموظفين من حيث تطوير صفاتها التجارية (الجدول 5.9).

الجدول 5.9

العلاقة بين استراتيجية العمل واستراتيجية تطوير الموظفين بالمنظمة

استراتيجية المنظمة	متطلبات وميزات استراتيجية تطوير الموظفين
استراتيجية لضمان أقصى جودة للمنتجات المصنعة من قبل المؤسسة	يجب أن يتمتع الموظفون في المناصب الرئيسية ، والفريق ككل ، بأعلى مستوى مهني وكفاءة تسمح لهم بإدراك مستوى الجودة ، بغض النظر عن تكلفة الإنتاج والفشل التكنولوجي. يجب أن تركز استراتيجية تطوير الموظفين على تحسين المهارات المهنية ومؤهلات الموظفين ، بما في ذلك تطوير الأنظمة الحديثة لضمان جودة المنتجات
استراتيجية للنمو المبتكر وتطوير مؤسسة صناعية	إنه ينطوي على إدخال أكثر التقنيات تقدمًا ، ويتطلب من الموظفين أن يكونوا مرنين قدر الإمكان ، وأن يتمتعوا بمعرفة مهنية واسعة ، وأن يكونوا مستعدين لقبول التقنيات وأنواع المعدات الجديدة. يجب أن تتضمن استراتيجية تطوير الموظفين التدريب المهني وإعادة تدريب الموظفين من حيث إتقان التقنيات المتقدمة وأساليب العمل واكتساب المهارات في العمل مع أحدث المعدات والتكنولوجيا
الإستراتيجية الفنية والتكنولوجية لتطوير مؤسسة صناعية	يعتمد على الإمكانات العلمية والتقنية الداخلية للمؤسسة الصناعية. تتطلب هذه الاستراتيجية المبادرة والإبداع والمشاركة الفعالة في العمل البحثي المستمر من قبل الموظفين. تهدف استراتيجية تطوير الموظفين إلى تحفيز النشاط الإبداعي للأفراد ، وتشجيع الرغبة في المشاركة في تحديث عمليات إنتاج المؤسسة

الغرض من تطوير الموظفين هو زيادة إمكاناته الفكرية. يشمل تطوير الموظفين التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين ، والتكيف المهني ، والتقييم ، والتخطيط الوظيفي ، وتشكيل احتياطي الموظفين وتناوب الموظفين. تشمل الأشكال الجديدة لتطوير الموظفين أيضًا تدريب الموظفين عن بعد ، والتدريب على الإدارة ، وإنشاء مراكز تطوير الموظفين.

يتم عرض سياسة المنظمة في مجال تطوير الموظفين في الشكل. 5.5

عند التخطيط لتطوير الموظفين ، من الضروري تحديد مجموعة من المهارات والقدرات لكل مجموعة مهنية من الموظفين ، وتقييم حالة المتدرب ، ووضع برامج التدريب المناسبة (الشكل 5.6).

يتضمن تخطيط تطوير الموظفين الخطوات التالية.

1. تحديد الحاجة إلى التطوير بناءً على تحليل احتياجات التطوير لموظفي المنظمة من خلال تحديد التناقض بين المعرفة المهنية الفعلية للموظفين والمعرفة التي يجب أن يمتلكوها لتحقيق الأهداف التنظيمية.

حيث مصادر المعلومات حولاحتياجات التطوير المهني هي:

• خطط التنمية الفردية.
• طلبات ورغبات الموظفين أنفسهم ؛
• استراتيجية تطوير المنظمة.

خطة تطوير الموظفينيجب ان يتضمن:

• مهام لفترة معينة ، تهدف إلى الانتقال إلى المرحلة التالية من النمو الوظيفي ؛
• أنشطة للتطوير المهني والشخصي ؛
• خطة لتحسين مؤهلات الموظف في المؤسسات التعليمية ؛
• خطة التطوير الوظيفي.
• 2. تشكيل ميزانية تطوير المنظمة من خلال التقدير الأولي لمصروفات التطوير المهني خلال العام المقبل ومقارنة الميزانية بالاحتياجات المحددة من أجل تحديد أولويات التدريب.
• 3. تحديد أهداف التطوير المهني لكل برنامج تطوير.
• 4. تطوير البرامج واختيار طرق التدريس.
• 5. تقييم فاعلية التطوير باستخدام الاختبارات لتحديد المعرفة الجديدة ، ومراقبة عمل الموظفين ، وتقييم فعالية البرنامج التدريبي من قبل الموظفين أنفسهم.

أرز. 5.5

أرز. 5.6

يمكن تحديد تقييم تأثير برامج تطوير الموظفين على زيادة إنتاجية العمل وجودة المنتج من خلال الصيغة

E \ u003d P × Α × الخامس × K-K× ض ،

حيث P هي مدة تأثير البرامج على إنتاجية العمل (سنوات) ؛ ن-عدد المتدربين الذين يطورون إمكاناتهم ، الناس ؛ الخامس- تقييم الفروق في إنتاجية العمل لأفضل العمال ومتوسطهم ، دن. الوحدات. إلى- المعامل الذي يميز فعالية تطوير الموظفين (النمو في الأداء ، معبراً عنه بالحصص) ؛ ض - تكلفة تطوير الموظف ، دن. الوحدات

يتم تقييم فعالية الاستثمارات في تطوير الموظفين من خلال الصيغة

لهذه الأغراض ، يمكن أيضًا استخدام طريقة D. Kirkpatrick و D. Philips (الجدول 5.10).

الجدول 5.10

تقييم فعالية التدريب (وفقًا لـ D. Kirkpatrick و D. Philips)

مستوى التقييم	نوع النتيجة	طرق وطرق التقييم
مستوى رد الفعل	رأي المشتركين: أعجبني أم لا. الموقف الإيجابي والاستعداد لتطبيق المعرفة المكتسبة. زيادة تماسك الفريق	استبيان التقييم في نهاية التدريب. إجراء استطلاعات رأي المشاركين في التدريب من قبل إدارة الشركة
مستوى المعرفة والمهارات المكتسبة	الحصول على معرفة محددة (ما يسمى بنتائج التعلم). زيادة الدافع المهني. التغلب على الأفكار النمطية المستمرة في التفكير	الامتحانات. عمل التصميم. حالات. القياسات الرقمية (تتم مقارنة نتائج استبيان ما قبل التدريب مع نتائج استبيان ما بعد التدريب)
مستوى تغيير السلوك	التطبيق المنهجي للمعرفة المكتسبة في التدريب في مكان العمل	تشارك في مراقبة عمل الموظف المدرب في مكان العمل. مجموعة من المواد للحصول على الشهادة ، تحتوي على وصف لأمثلة للسلوك الفعال وغير الفعال في أداء الواجبات الرسمية. إجراء المقابلات المتخصصة. 360 درجة التقييم
	تغيير في نتائج أنشطة الشركة التغيير في مؤشرات الجودة: زيادة رضا العملاء. شهرة الشركة (الصورة) ؛ تحسين المناخ النفسي. انخفاض في معدل دوران الموظفين. التغيير في المؤشرات الكمية: حجم المبيعات؛ نسبة الربحية؛ هوامش الربح ، إلخ.	دراسة رضا العملاء عن طريق استبيان العميل. البحث المخصص لصورة الشركة. الملاحظات الشخصية لإدارة الشركة. تتبع نسبة دوران الموظفين. حساب المؤشرات الاقتصادية
عائد الاستثمار	عائد الاستثمار في التدريب	من الضروري حساب النسب المالية التالية: نسبة التكلفة لتدريب موظف واحد ؛ تكلفة تدريب موظف واحد ؛ الدخل المحسوب لكل موظف في السنة

من المهم أن نلاحظ أنه في ظروف اقتصاد المعلومات واقتصاد المعرفة ، يتم تشكيل منظمات التعلم الذاتي ، أي المنظمات التي ، في سياق أنشطتها الرئيسية ، لا تحل المهام التي تواجهها فحسب ، بل تتعلم أيضًا من خلال حل هذه المهام (الجدول 5.11).

الجدول 5.11

الاختلافات بين المنظمات التقليدية والتعلم الذاتي

	منظمة تعليمية	منظمة التعلم الذاتي
التنظيمية	إعادة التدريب ، والتدريب المتقدم ، والإحاطات الرسمية	الإرشاد ، تفويض السلطة ، مجتمعات الممارسة ، التعلم بالممارسة
شؤون الموظفين	المعلمين أو المدربين المعينين خارجيا	في البداية ، الموظفون المعينون من الخارج ، ثم موظفو المؤسسة أنفسهم
زمني	حسب الحاجة بناءً على طلب المديرين ، في كثير من الأحيان خلال غير ساعات العمل	باستمرار ، في سياق العمل ، في الاجتماعات والمؤتمرات
موضوعات	المهارات الفنية بشكل أساسي	المهارات التقنية ، مهارات التعامل مع الآخرين ، مشاركة المعرفة الضمنية
كلفة	مصاريف التدريب أو التدريب المتقدم	التكاليف ضئيلة

تتمثل السمات الرئيسية لمنظمة التعلم في التعلم الذاتي بناءً على معلومات حقيقية واستمرارية التعلم ومشاركة المعرفة وإدارتها (الجدول 5.12).

الجدول 5.12

مراحل إدارة المعرفة

	وصف
1. تعريف المعرفة	ما هي المعرفة الحاسمة للنجاح
2. جمع المعرفة	اكتساب المعرفة والخبرة والأساليب والمؤهلات الحالية
3. اختيار المعرفة	تدفق المعرفة المُجمَّعة والمرتبة وتقييم فائدتها
4. تخزين المعرفة	يتم تصنيف المعرفة المختارة وإدخالها في الذاكرة التنظيمية (في الإنسان ، على الورق ، في شكل إلكتروني)
5. توزيع المعرفة	يتم استرداد المعرفة من ذاكرة الشركة ، وإتاحتها للاستخدام
6. تطبيق المعرفة	عند أداء المهام وحل المشكلات واتخاذ القرارات والبحث عن الأفكار والتعلم
7. خلق المعرفة	يتم الكشف عن المعرفة الجديدة من خلال مراقبة العملاء ، وردود الفعل ، والتحليل السببي ، والقياس المعياري ، والخبرة ، والبحث ، والتجريب ، والتفكير الإبداعي ، والتنقيب عن البيانات
8. التحول إلى رأس المال الفكري	على أساس رأس المال الفكري - المنتجات والخدمات الجديدة التي يمكن تنفيذها خارج المؤسسة

طرق التدريب الرئيسية المستخدمة في المنظمة معروضة في الملحق 7.

يتم تنفيذ مبادئ منظمة التعلم من قبل العديد من المنظمات في شكل جامعة مشتركة ، وهي الوحدة التعليمية للمنظمة. يهدف إلى ربط نظرية التعلم والممارسة باحتياجات العمل. هدفها الرئيسي هو توفير التدريب في الوقت المناسب وبشكل أكثر فعالية لفئة الأفراد الذين يحتاجون إليه. تقوم جامعة الشركات بالمهام التالية:

• يوفر فرصة للتعلم أثناء العمل ، وتحويل المعرفة والمهارات المكتسبة إلى خبرة عملية ؛
• في عملهم يعتمد على ثقافة الشركة ؛
• يسمح لك بإجراء تطورات مبتكرة في أعمال المنظمة ؛
• يربط التعلم باستراتيجية عمل الشركة.

على سبيل المثال ، يمكننا النظر في تجربة تطوير موظفي مصنع تشيليابينسك للجرارات - Uraltrak LLC.

الاتجاهات الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين في المؤسسةتم تنفيذه كجزء من برنامج الموظفين السنوي.

• 1. استقطاب متخصصين مؤهلين تأهيلاً عالياً.
• 2. التدريب الموجه.
• 3. التطوير المهني.
• 4. استقطاب الشباب المهنيين.
• 5. إنشاء مجلس من الشباب المتخصصين برئاسة المدير العام.

توظف الشركة 18025 شخصًا ، من بينهم:

• مع تعليم عال - 2580 ؛
• مع الدراسات العليا - 16 ؛
• مع الثانوية الخاصة - 3538 ؛
• بمتوسط ​​عام - 9062 ؛
• بمستوى ثانوي غير مكتمل - 2613.

للتدريب المستهدف ، تتعاون الشركة بشكل وثيق مع مؤسسات التعليم العالي المتخصصة والمتخصصة. في عام 2002 ، رفع 5،046 موظفًا مستواهم المهني ، من بينهم:

• 1) 3749 عاملا بخطة 2874 شخصا:
  • حصل على مهنة جديدة - 409 ؛
  • حصل على مهنة ثانية - 422 ؛
  • تحسين مؤهلاتهم - 2918.
• 2) 1297 مديرًا ومتخصصًا وموظفًا:
  • تلقى مهارات الكمبيوتر - 582 ؛
  • تحسين مؤهلاتهم - 715.

من أجل التخطيط لأنشطة التدريب لتحقيق الفوائد ليس فقط للموظفين ، ولكن أيضًا للشركة التي تستثمر الأموال في هذا ، يجب إجراء التدريب بشكل منهجي ، أي. تشمل دورة كاملة من العمل ، من تحديد احتياجات التدريب وانتهاء بتقييم الأداء (الشكل 5.7).

أرز. 5.7

يتم وضع النموذج داخل البيئة الخارجية للمؤسسة وداخل استراتيجية المنظمة واستراتيجية تطوير الموظفين. يشار إلى حدودها بخط منقط ، وليس بخط متصل. هذا يدل على أن الحدود قابلة للاختراق ومتداخلة. يعرض الجزء الداخلي منهجًا منهجيًا للتعلم.

غالبًا ما تتجاهل الشركات تعريف الاحتياجات التدريبية وحتى في كثير من الأحيان تقييم فعالية التدريب المقدم ، وتحقق فقط مرحلة وسيطة: فهي تبرم العقود مع مقدمي الخدمات الخارجيين وتنفق موارد مالية كبيرة وترسل الموظفين (غالبًا بدون اهتمام خاص بهم) إلى التدريبات والندوات وما إلى ذلك. يؤدي مثل هذا النهج في معظم الحالات إلى إنفاق الأموال والوقت بشكل غير مبرر ويقرب المنظمة قليلاً من تحقيق أهدافها الاستراتيجية والتكتيكية.

تتمثل النتيجة الرئيسية لإدخال دورة كاملة من العمل على تدريب وتطوير الموظفين في تنظيم نظام تدريب مستمر ذاتي التكاثر ، والذي:

• يزيد من اهتمام وتحفيز موظفي الشركة للتدريب والنمو المهني ؛
• يزيد من ولاء الموظفين للشركة ؛
• يحسن المناخ النفسي في الفريق ؛
• يحسن جودة أداء وظائف العمل من قبل الموظفين ؛
• يعطي الشفافية في تمويل الأنشطة التدريبية.

على التين. يوضح الشكل 5.8 رسمًا تخطيطيًا لعملية تعلم الأعمال ، والذي يتم بموجبه تنفيذ عملية التعلم بشكل منهجي.

تتشكل الحاجة إلى التدريب على مستويات مختلفة. بمعنى آخر ، يمكن تحديده من قبل الموظف أو المنظمة

أرز. 5.8

نشوئها أو كليهما معًا. في الوقت نفسه ، يحل كل طرف مهامه الخاصة (الجدول 5.13).

الجدول 5.13

الفرص التي تشكل احتياجات التعلم

لموظف	للمشرف المباشر	لخدمة الأفراد
تعرف على رأي القائد في فعالية عملهم احصل على اعتراف بإنجازاتك ناقش مشاكل العمل الفعال ناقش التوقعات المهنية ، احصل على المشورة (التوصيات) بشأن العمل أبلغ عن اهتماماتك التنموية	تحديد حقائق وأسباب انخفاض أداء الموظف تعرف على رأي الموظفين حول عملهم والعوامل المؤثرة في كفاءة ودوافع عملهم تحسين علاقات العمل داخل الفريق تحديد إمكانات الموظفين وتحديد احتياجات تطوير الموظفين	تقديم نهج متسق ومنظم لقياس وتقييم إمكانات الموظفين ، وصحة القرارات المتعلقة بترقية الموظفين زيادة تحفيز الموظفين والتزامهم تجاه المنظمة ضمان السلاسة في ملء الوظائف الشاغرة تحديد احتياجات الموظفين قيد التطوير مع مراعاة استراتيجية تطوير المنظمة

في إطار قسم الموارد البشرية ، تم تخصيص قسم (قطاع) لتدريب وتطوير الموظفين ، والذي يشمل المتخصصين التاليين: مدير الموارد البشرية المسؤول عن تحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين وتنظيم الفعاليات التدريبية ، والمدربين الداخليين المسؤولين عن تقييم فعالية التدريب وعقد الندوات والتدريب لموظفي الشركة.

• ميرونوف ف.تقييم التعلم كيركباتريك: اختبار الزمن ، 2009. URL: top-personal.ru