يتم تطوير عملية الإنتاج على مرحلتين.

في المرحلة الأولى ، يتم تجميع تقنية المسار التي تحدد قائمة العمليات الأساسية ، بدءًا من المنتج النهائي وتنتهي بالعملية الأولى التي يخضع لها موضوع العمل. في المرحلة الثانية ، يتم تطوير التصميم التفصيلي خطوة بخطوة من العملية الأولى إلى الأخيرة. تعتمد عملية الإنتاج على هذه الوثائق. يصف بالتفصيل المواد الخاصة بالجزء المصنّع من المنتج ، ووزنه ، وأبعاده ، ويحدد أوضاع المعالجة لكل عملية إنتاج ، واسم وخصائص المعدات والأدوات والأدوات ، ويشير إلى حركة المنتج من العملية التكنولوجية الأولى لتسليم المنتج إلى المستودع.

عند تطوير عملية الإنتاج ، فإن المعدات المستخدمة ، والأدوات ، وطرق نقل وتخزين المنتجات ، أي كل ما تحتاجه لتضمنه:

جودة المنتج؛

الأداء وفقًا لمواعيد التسليم ؛

سهولة الصيانة والتحكم في العمل ، وكذلك إصلاح المعدات وإعادة ضبطها ؛

التوافق التكنولوجي والتنظيمي للعمليات الرئيسية والمساعدة في عملية الإنتاج ؛

مرونة الإنتاج

اقتصاديًا أقل التكاليف الممكنة للظروف المعينة لإنتاج كل عملية تكنولوجية.

المتطلبات الاقتصادية هي المهيمنة وتضع قيودًا على جميع المعلمات الأخرى لعملية الإنتاج ، حيث يمكن أن تتجاوز التكاليف غير الضرورية أي مشروع.

من أجل تقليل تكلفة تصنيع المنتجات ، وتحسين تنظيم عملية الإنتاج ، يتم استخدام طرق ومبادئ التنظيم العقلاني لعمليات الإنتاج.

طرق التنظيم العقلاني لعملية الإنتاج.

اعتمادًا على طبيعة حركة كائنات العمل ، هناك طرق مضمنة (مستمرة) ، دفعية ، فردية لتنظيم عمليات الإنتاج.

يتميز الإنتاج المباشر في سياق العملية التكنولوجية بالحركة المستمرة والمتسقة لأشياء العمل من عملية إلى أخرى.

باستخدام طرق الدُفعات والأسلوب الفردي (غير المستمر) ، يتم إيقاف تشغيل المنتج المُعالج من العملية التكنولوجية بعد كل عملية وينتظر العملية التالية. في هذه الحالة ، تكون مدة دورة الإنتاج وحجم العمل الجاري ورأس المال العامل كبيرة نسبيًا ، وهناك حاجة إلى مساحة إضافية لتخزين المنتجات شبه المصنعة.

الطريقة الأكثر تقدمًا لتنظيم عملية الإنتاج هي الطريقة المضمنة. ميزاته الرئيسية هي:

درجة عالية من الاستمرارية

موقع الوظائف في سياق المعالجة التكنولوجية ؛

درجة عالية من الإيقاع.

الأساس التنظيمي لطريقة التدفق هو خط الإنتاج ، الذي يحتوي على أهم المعلمات مثل اللباقة ومعدل التدفق.

دورة التدفق هي متوسط ​​الوقت المقدر الذي يتم بعده إطلاق منتج واحد أو مجموعة نقل من المنتجات في التدفق أو تحريرها من التدفق.

حيث T f هو صندوق وقت العمل لفترة الفاتورة (وردية ، يوم ، إلخ) ؛

K I - معامل استخدام المعدات ، مع مراعاة التوقف والانقطاع في العمل ؛

في P - حجم الإنتاج المخطط لفترة الفاتورة بالوحدات الطبيعية (قطع ، أمتار ، إلخ).

يميز معدل التدفق y كثافة عمل العمال ويتم تحديده بواسطة الصيغة

في أي مؤسسة ، يعتمد تنظيم عمليات الإنتاج على تركيبة منطقية في المكان والزمان للعمليات الرئيسية والإضافية والخدمية. ومع ذلك ، مع كل الأشكال المتنوعة لهذه المجموعة ، تخضع عمليات الإنتاج للمبادئ العامة.

يعتمد تنظيم عملية الإنتاج في أي مؤسسة ، في أي من ورش العمل الخاصة بها ، في موقع ما على مزيج عقلاني في الزمان والمكان لجميع العمليات الرئيسية والإضافية والخدمية. يتيح لك ذلك إنتاج منتجات بأقل تكلفة للمعيشة والعمالة الفعلية. تختلف ميزات وطرق هذا المزيج في ظروف الإنتاج المختلفة. ومع ذلك ، مع كل تنوعها ، يخضع تنظيم عمليات الإنتاج لبعض المبادئ العامة: التمايز ، والتركيز والتكامل ، والتخصص ، والتدفق المباشر ، والاستمرارية ، والتوازي ، والإيقاع ، والتلقائية ، والوقاية ، والمرونة ، والأمثل ، والإلكترون ، والتوحيد ، إلخ.

يمكن تقسيم مبادئ التنظيم العقلاني إلى فئتين:

عام ، لا يعتمد على المحتوى المحدد لعملية الإنتاج ؛

محددة ، مميزة لعملية معينة.

نسرد المبادئ العامة.

التخصص - يعني تقسيم العمل بين الأقسام الفردية للمؤسسة والوظائف وتعاونهم في عملية الإنتاج.

مبدأ التخصص هو شكل من أشكال تقسيم العمل الاجتماعي ، والذي يتطور بشكل منهجي ، ويحدد تخصيص ورش العمل والأقسام والخطوط والوظائف الفردية في المؤسسة. إنها تنتج مجموعة محدودة من المنتجات وتتميز بعملية إنتاج خاصة. يؤدي الانخفاض في نطاق المنتجات المصنعة ، كقاعدة عامة ، إلى تحسين جميع المؤشرات الاقتصادية ، على وجه الخصوص ، إلى زيادة مستوى استخدام الأصول الثابتة للمؤسسة ، وخفض تكلفة الإنتاج ، وتحسين في جودة المنتج والميكنة وأتمتة عمليات الإنتاج. المعدات المتخصصة ، مع تساوي جميع الأشياء الأخرى ، تعمل بشكل أكثر إنتاجية.

يتم تحديد مستوى التخصص في مكان العمل من خلال معامل توحيد نفس عمليات الإنتاج K csh ، التي يتم إجراؤها في مكان عمل واحد لفترة زمنية معينة (شهر ، ربع) ، والتي يتم تحديدها من خلال التعبير

حيث CPR هو عدد الوظائف (وحدات المعدات) لنظام الإنتاج ؛

م أنا. - عدد عمليات الإنتاج المتطابقة التي يتم إجراؤها في مكان العمل الأول خلال وحدة زمنية (شهر ، سنة).

باستخدام المعامل K c = 1 ، يتم ضمان التخصص الضيق لمكان العمل ، ويتم إنشاء المتطلبات الأساسية للتنظيم الفعال للإنتاج. لتحميل مكان عمل واحد بالكامل من مكان إنتاج واحد مماثل ، من الضروري استيفاء الشرط التالي:

N z.j * t shti = F eff (1.4)

حيث N 3 .j - حجم إنتاج أجزاء من الاسم j لكل وحدة زمنية ، على سبيل المثال ، قطعة / شهر ؛

t ШТi - تعقيد العملية في مكان العمل من الدرجة الأولى ، دقيقة ؛

F EFF - تمويل الوقت الفعال لمكان العمل ، على سبيل المثال ، دقيقة / شهر.

التناسب - يوفر إنتاجية متساوية للوظائف المختلفة لعملية واحدة ، والتوفير النسبي للوظائف مع المعلومات والموارد المادية والموظفين ، إلخ.

يؤدي انتهاك هذا المبدأ إلى ظهور "اختناقات" في الإنتاج أو ، على العكس من ذلك ، إلى التحميل غير الكامل للوظائف الفردية والأقسام وورش العمل ، إلى انخفاض في كفاءة المؤسسة بأكملها. لذلك ، لضمان التناسب ، يتم إجراء حسابات الطاقة الإنتاجية من خلال كل من مراحل الإنتاج ومجموعات المعدات ومناطق الإنتاج.

يتم تحديد التناسب من خلال الصيغة

K PR \ u003d M max / M min (1.5)

حيث M min هي الحد الأدنى من الإنتاجية ، أو معلمة مكان العمل في السلسلة التكنولوجية (على سبيل المثال ، الطاقة ، وعدد الوظائف ، وحجم وجودة المعلومات ، وما إلى ذلك) ؛

M ماكس - القدرة القصوى.

الاستمرارية - يوفر الحد الأقصى من فترات الراحة بين العمليات ويتم تحديده من خلال نسبة وقت العمل إلى المدة الإجمالية للعملية

K NEPR \ u003d T R / T C (1.6)

حيث TR - مدة وقت العمل ؛

Tts - المدة الإجمالية للعملية ، بما في ذلك وقت التوقف عن العمل والكذب في موضوع العمل بين الوظائف ، في الوظائف ، إلخ.

مبدأ الاستمرارية يعني أن العامل يعمل دون توقف ، وأن المعدات تعمل دون انقطاع ، وأغراض العمل لا تكمن في مكان العمل. يتجلى هذا المبدأ بشكل كامل في الإنتاج الضخم أو على نطاق واسع في تنظيم طرق إنتاج التدفق ، على وجه الخصوص ، في تنظيم خطوط الإنتاج المستمرة أحادية ومتعددة الموضوعات. يوفر هذا المبدأ انخفاضًا في دورة التصنيع للمنتج وبالتالي يساهم في زيادة تكثيف الإنتاج.

التوازي - يميز درجة تداخل العمليات في الوقت المناسب. أنواع مجموعات العمليات: متسلسلة ومتوازية ومتسلسلة متوازية.

يمكن حساب عامل التوازي بالصيغة

لإقران \ u003d T C.PAR / T c.SEQ (1.7)

حيث T ts.par، T ts.posl - مدة العملية ، على التوالي ، مع مجموعات متوازية ومتسلسلة من العمليات.

الاستقامة - يوفر أقصر طريق لحركة كائنات العمل والمعلومات وما إلى ذلك.

يجب أن يكون تدفق المواد والمنتجات شبه المصنعة ووحدات التجميع أماميًا وأقصر وقتًا ، بدون حركات مضادة وعودة. يتم ضمان ذلك من خلال التخطيط المناسب لوضع المعدات على طول العملية التكنولوجية. مثال كلاسيكي على مثل هذا التصميم هو خط الإنتاج.

يمكن تحديد معامل الاستقامة بالصيغة

إلى الاتجاه المباشر \ u003d D OPT / D F (1.8)

حيث Dot هو الطول الأمثل لمسار مرور كائن العمل ، باستثناء الروابط غير الضرورية ، يعود إلى مكانه الأصلي ؛

Df - الطول الفعلي لمرور كائن العمل.

الإيقاع - يميز توحيد تنفيذ العمليات في الوقت المناسب.

K R \ u003d UV F / UV PL (1.9)

حيث V f - المبلغ الفعلي للعمل المنجز للفترة التي تم تحليلها (عقد ، شهر ، ربع سنة) ضمن الخطة ؛

V رر - نطاق العمل المخطط.

يضمن مبدأ الإيقاع إطلاق نفس الأحجام أو زيادة حجم المنتجات لفترات زمنية متساوية ، وبالتالي التكرار خلال هذه الفترات من عملية الإنتاج في جميع مراحلها وعملياتها. مع التخصص الضيق للإنتاج ومجموعة ثابتة من المنتجات ، يمكن ضمان الإيقاع مباشرة فيما يتعلق بالمنتجات الفردية ويتم تحديده من خلال عدد المنتجات المعالجة أو المنتجة لكل وحدة زمنية. في سياق مجموعة واسعة ومتغيرة من المنتجات التي ينتجها نظام الإنتاج ، لا يمكن قياس إيقاع العمل والإنتاج إلا بمساعدة مؤشرات العمالة أو التكلفة.

المعدات التقنية - تركز على ميكنة وأتمتة عملية الإنتاج ، والقضاء على العمل اليدوي ، الرتيب ، الثقيل ، الضار بالعمالة البشرية.

يفترض مبدأ التلقائية الحد الأقصى لأداء عمليات عملية الإنتاج تلقائيًا ، أي دون مشاركة مباشرة من العامل فيها أو تحت إشرافه وسيطرته. تؤدي أتمتة العمليات إلى زيادة إنتاج الأجزاء والمنتجات ، وزيادة جودة العمل ، وتقليل تكلفة العمالة البشرية ، واستبدال العمل اليدوي غير الجذاب بمزيد من العمالة الفكرية للعمال المؤهلين تأهيلا عاليا (الضبطون ، ) ، وإلغاء العمل اليدوي في الوظائف ذات الظروف الضارة ، واستبدال العمال بالروبوتات. أتمتة عمليات الخدمة مهمة بشكل خاص. تؤدي المركبات والمخازن المؤتمتة وظائف ليس فقط لنقل وتخزين مرافق الإنتاج ، ولكن يمكنها تنظيم إيقاع الإنتاج بأكمله. يتم تحديد المستوى العام لأتمتة عمليات الإنتاج من خلال حصة العمل في الصناعات الرئيسية والإضافية والخدمية ، في الحجم الإجمالي لعمل المؤسسة. يتم تحديد مستوى الأتمتة (U auto) بواسطة الصيغة

U aut \ u003d T aut / T إجمالي (1.10)

حيث T aut - تعقيد العمل المنجز بطريقة آلية أو آلية ؛

إجمالي T - إجمالي كثافة العمالة للعمل في المؤسسة (ورشة العمل) لفترة زمنية معينة.

يمكن حساب مستوى الأتمتة كإجمالي للمؤسسة بأكملها ولكل قسم على حدة.

يتضمن مبدأ الوقاية تنظيم صيانة المعدات بهدف منع الحوادث وتعطل الأنظمة التقنية. يتم تحقيق ذلك من خلال نظام الصيانة الوقائية (PPR).

المرونة - هي الحاجة إلى ضمان التغيير السريع للمعدات في مواجهة مجموعة منتجات متغيرة باستمرار. يتم تنفيذه بنجاح على أنظمة الإنتاج المرنة في الإنتاج الصغير.

يضمن مبدأ المرونة التنظيم الفعال للعمل ، ويجعل من الممكن الانتقال إلى إنتاج منتجات أخرى مدرجة في برنامج إنتاج المؤسسة ، أو إلى إنتاج منتجات جديدة عند إتقان إنتاجها. يوفر تقليلًا في الوقت والتكاليف لتغيير المعدات في إنتاج قطع الغيار والمنتجات ذات النطاق الواسع. تم تطوير هذا المبدأ بشكل كبير في ظروف الإنتاج عالي التنظيم ، حيث يتم استخدام آلات CNC ومراكز التصنيع (MC) والوسائل التلقائية القابلة لإعادة التشكيل للتحكم والتخزين وحركة كائنات الإنتاج.

يتضمن مبدأ التمايز تقسيم عملية الإنتاج إلى عمليات تكنولوجية منفصلة ، والتي بدورها تنقسم إلى عمليات وتحولات وتقنيات وحركات. في الوقت نفسه ، يتيح تحليل ميزات كل عنصر اختيار أفضل الظروف لتنفيذه ، مما يضمن تقليل التكاليف الإجمالية لجميع أنواع الموارد. لقد تطور الإنتاج عبر الإنترنت لسنوات عديدة في اتجاه التمايز الأعمق للعمليات التكنولوجية. مكّن تخصيص العمليات قصيرة المدى من تبسيط التنظيم والمعدات التكنولوجية للإنتاج ، وتحسين مهارات العمال ، وزيادة إنتاجيتهم. ومع ذلك ، فإن التمايز المفرط يزيد من إجهاد العمال في العمليات اليدوية بسبب رتابة الكثافة العالية لعمليات الإنتاج. يؤدي عدد كبير من العمليات إلى تكاليف غير ضرورية لنقل كائنات العمالة بين الوظائف.

يتضمن مبدأ التركيز أداء عدة عمليات في مكان عمل واحد. في الوقت نفسه ، تصبح العمليات أكثر ضخامة وتعقيدًا ويتم إجراؤها جنبًا إلى جنب مع مبدأ اللواء لتنظيم العمل. مبدأ التكامل هو الجمع بين عمليات الدعم والخدمة الرئيسية.

مبدأ الأمثل هو أن تنفيذ جميع العمليات لإنتاج المنتجات بكمية معينة وفي الوقت المحدد يتم بأكبر قدر من الكفاءة الاقتصادية أو بأقل تكاليف العمالة والموارد المادية. الأمثل يرجع إلى قانون اقتصاد الوقت. تتمثل إحدى طرق تحسين المبادئ المدرجة للتنظيم العقلاني لعمليات الإنتاج في زيادة إمكانية تكرار العمليات والعمليات. يتم تحقيق التنفيذ الأكثر اكتمالا من خلال الجمع الأمثل للعوامل التالية:

حجم الإنتاج

تعقيد المصطلحات ومجموعة المنتجات ؛

طبيعة تشغيل المعدات التكنولوجية ومعدات النقل ؛

الحالة الفيزيائية وشكل المواد الخام ؛

طبيعة وتسلسل التأثير التكنولوجي على موضوع العمل ، إلخ.

13.05.2008 04:51

خمس قواعد لتحسين الإنتاج

من الضروري البحث عن فرص لتحسين الإنتاج وتحسين ظروف العمل وزيادة كفاءة العمليات وما إلى ذلك كل يوم. إذا كنت تفكر في تنفيذ نظام للتحسين المستمر ، فإنني أوصيك بمراعاة ما يلي.

1. تحلى بالصبر ، لأنه ليس عليك فقط حل المشكلات في المجالات الفردية ، ولكن عليك تغيير عقلية العمال تدريجيًا.

2. لا تدخر موارد ، وإذا كان بإمكانك توظيف متخصص يعرف كيفية تحسين الإنتاج وتطبيق التقنيات الخالية من الهدر ، فمن الأفضل أن تأخذه بدلاً من أن تأمل في القيام بكل شيء بنفسك.

3. كل يوم ، ذكّر الموظفين بأن المشروع ما زال على قيد الحياة وأظهر تغييرات حقيقية ، وزد من مشاركة الموظفين في عملية التحسين.

4. إدخال النظام في العمل اليومي للموظفين على جميع المستويات ، ووضع قواعد واضحة. على سبيل المثال ، لا ينبغي السماح لمشغل آلة جديد بالعمل حتى يتم تدريبه على أساسيات التصنيع الخالي من الهدر. يجب أن يعلم كل موظف أنه في نهاية المناوبة ، عليهم ترتيب مكان العمل والتجمع في الكشك لمناقشة النتائج.

5. لا تستسلم عندما يتم حل أكثر مشكلاتك إلحاحًا ويبدو أنه لا يمكنك فعل ما هو أفضل. من الضروري البدء في تصحيح الأشياء الصغيرة - هذا العمل سيؤتي ثماره أيضًا.

كيفية التحكم في نظام التحسين وزيادة مشاركة الموظفين في العملية


1. يقدم لي الموظفون مرة كل أسبوعين تقريرًا عن العمل المنجز وفقًا للخطة الموضوعة مع المدير العام للمصنع ورئيس الإنتاج.
2. مرة كل شهر ونصف ، أقوم شخصيًا بزيارة كل مصنع وعقد اجتماعًا مع مجموعة العمل المحلية وممثلي الخدمات الأخرى. في بعض الأحيان يشارك رئيس المؤسسة في هذا الاجتماع. نناقش نتائج العمل ، ونعدل الخطط ، إلخ.
3. مرة كل أربعة أشهر (بالنسبة للمصانع التي مضى عليها أكثر من عامين منذ نشر النظام - مرة كل ستة أشهر) ، يتم إجراء تدقيق لمدة ثلاثة أيام في كل مؤسسة. تم تطوير استبيان خاص للاختبار. على سبيل المثال ، نطلب من المعلم أن يسمي ويصف بإيجاز كل عنصر من عناصر نظام 5S ، أو نطلب من عاملين أو ثلاثة أن يجيبوا عند عقد تدريب 5S ، ما الذي تم تذكره.

اعتمادًا على الإجابات ، نضع نقاطًا وننظر في المرحلة التي يكون فيها تنفيذ نظام التحسين المستمر في هذا المصنع: لقد بدأ المشروع للتو ، أو دخل المرحلة النشطة ، أو استمر لفترة طويلة. نتيجة لذلك ، يقع المشروع في المنطقة الخضراء أو الصفراء أو الحمراء (على الرغم من عدم وجود أي شخص في المنطقة الأخيرة حتى الآن ، على الرغم من وجود حالات قريبة من الخط الحدودي). ثم أقدم نتائج التدقيق إلى مدير المصنع الذي يتم تدقيقه ، وكذلك ، عند الطلب ، إلى إدارة الشركة. كما أن مديري المطاحن الأخرى لديهم الفرصة لمراجعة النتائج (عند الطلب).

ما هي الأساليب التي تزيد من المشاركة في العمل وعملية التحسين المستمر للموظفين


إذا لم تحفز العمل على التحسينات ، فسوف ينسى الموظفون هذا النظام. هذه هي الأدوات التي تساعدنا على استمرار المشروع.

مصنع الفكرة

يستهدف هذا المشروع العمال العاديين (على الرغم من أنه ، بالطبع ، يمكن لأي موظف تقديم فكرة) ، لذا فإن نموذج تقديم الفكرة هو ورقة. يمكن للموظفين أخذه من حامل خاص وملئه ووضعه في صندوق. هذه هي الطريقة التي نجمع بها الاقتراحات لإجراء تحسينات صغيرة. بعد أن بينت بياناته في النموذج ، يجب على صاحب الفكرة ، بالإضافة إلى ذلك ، الإجابة على الأسئلة التالية:

• ما النتيجة التي تتوقعها بعد تنفيذ الفكرة؟
• ماذا تقترح أن تفعل (صف أو ارسم فكرتك)؟

معالجة الاقتراح.يأخذ القسم المسؤول عن التحسين المستمر نماذج من الصندوق كل بضعة أيام ويسجلها في قاعدة بيانات إلكترونية مشتركة. لمناقشة المقترحات في المصنع ، يجتمع المجلس الفني مرة واحدة على الأقل في الشهر ، والذي يضم ممثلين عن الإنتاج وقسم سلامة العمال وقسم إدارة شؤون الموظفين. يتلقى مؤلفو الأفكار المرفوضة تفسيرات سبب عدم قبول مقترحاتهم (على سبيل المثال ، قد يؤدي تنفيذ فكرة "تفكيك السياج حتى تتمكن من السير تحت طفرة البناء" إلى وقوع حادث). إذا تمت الموافقة على الاقتراح ، يتم تعيين شخص مسؤول عن تنفيذه (عادةً متخصصون في الخدمة الفنية والإنتاج) ، وفي الاجتماع التالي يقوم المجلس بتقييم العمل المنجز. في كثير من الأحيان ، يتم إرجاع الأفكار إلى المؤلفين للمراجعة: نقول إن المشكلة قد تم وضعها بشكل صحيح ، لكننا بحاجة إلى التفكير في طرق لحلها.

جائزة الفكرة.كل فكرة مقبولة خلال المناقشة في المجلس تحصل على نقاط. بناءً على عددهم ، يتم دفع علاوة لمؤلفي المقترحات: من 500 إلى 2000 روبل. (ناقص ضريبة الدخل). للموظف براتب 20 ألف روبل. حتى 1000 روبل. سيكون حافزا جيدا. ومع ذلك ، آمل ألا يكون المال هو الشيء الرئيسي هنا ومن المهم أن يساهم الأشخاص في عمل المؤسسة وأن يروا أن أفكارهم تنبض بالحياة.

تحفيز عملية تقديم الفكرة.لم يكن من السهل هز عمال المجمعات. قلنا سبب الحاجة إلى الأفكار ، وعقدنا اجتماعات خاصة عند افتتاح التحول ، وأقنعنا أولئك الذين عبروا عن أفكارهم شفهياً بتقديمها في شكل خاص. بعد تنفيذ المقترحات الأولى ، آمن العمال بالمشروع ، ومضت الأمور إلى الأمام. الآن كل أربعة أو خمسة أشهر نقوم بتحديث صور مؤلفي أفضل الأفكار على لوحة خاصة ونعقد اجتماعات رسمية للفريق ، نشكر فيها المبتكرين ونهنئهم على حصولهم على جائزة مستحقة. المدير العام يصافح الجميع شخصيا. إذا هدأ النشاط ، فإننا نأتي مرة أخرى إلى الاجتماعات قبل افتتاح الوردية ونذكر مصنع الأفكار. تهدف الخطط إلى تعيين KPI من خلال عدد الأفكار المقدمة من كل موقع ، اعتمادًا على عدد الموظفين. هذا النهج يتماشى مع الممارسات الدولية المقبولة بشكل عام.

اختصار خاص يذكرك بنظام الترقية


لقد قمنا بتطوير ملصق لنظام التحسين المستمر لدينا - النخيل يحمل بعناية دائرة مضيئة. نقوم بتضمينها في القوائم البريدية ، ووضعها على جميع أشكال مصنع الفكرة ، والمستندات ، والمدرجات مع مؤشرات الإنتاج ، حيث يتجمع العمال كل صباح قبل فتح الوردية واستلام المهام. على الرغم من أن هذا عنصر صغير ، إلا أنه يسمح لك بتذكير الموظفين بأن المشروع على قيد الحياة.

مسابقة أفضل مشروع جماعي


أقيمت المسابقة الأولى بناءً على نتائج عامي 2012 و 2013 ، وستستند المنافسة التالية إلى نتائج عام 2014. قدمت جميع المصانع أفضل المشاريع لتحسين العمليات المختلفة: من الابتكارات التقنية إلى التغييرات التنظيمية. أولاً ، تم اختياره على المستوى الإقليمي ، وفي مارس - النهائي على مستوى المجموعة. قمنا بتغطيتها بكل الطرق: من خلال القوائم البريدية ، ولوحات الإعلانات ، وبوابة الشركة ، والنداءات الشخصية من مديري المصانع.

كيفية مقارنة المشاريع من مختلف المجالات.تألفت لجنة التحكيم من تسعة أشخاص: المدير العام للمطاحن والمدير العام للمجموعة ومدير العمليات وأنا. لقد قمنا بتطوير معاييرنا الخاصة لتقييم المشاريع (انظر أدناه). الطاولة).ومع ذلك ، فإن المقارنة بين إعادة بناء الناقل وتطوير فيديو موجز للسلامة اتضح أنه صعب للغاية. نتيجة لذلك ، فاز مشروع إدخال إدارة المستندات الإلكترونية ، لأن هذا الحل يمكن تنفيذه بسهولة وعمليًا دون تغيير في المصانع الأخرى. في المسابقات المستقبلية ، قررنا مع ذلك فصل المشاريع الإنتاجية والتنظيمية ، والتي قدمنا ​​لها ترشيحين. ستبقى معايير التقييم دون تغيير.

منح الشركات الفائزة.حصل الفائزون على الكؤوس (منحوا كل من وصل إلى النهائي). علاوة على ذلك ، اتخذ كل مصنع قرارًا بشأن تشجيع الموظف الذي اقترح الفكرة في البداية. تم استبعاد الجائزة النقدية على الفور ، لأننا نعتقد أن هذا يخلق رسالة أيديولوجية خاطئة. قام شخص ما بتسليم الشهادات إلى المتاجر ، ودفع شخص ما مقابل رحلة إلى فلاديمير ، وما إلى ذلك.

مثالان على التحسينات المنفذة


تم تقليل عدد عمليات تبديل الماكينة لكل وردية بمقدار 6 مرات.في أحد المصانع ، كان عنق الزجاجة عبارة عن آلة تقطع المنتجات. كان هناك حجمان ، وكان لابد من إعادة ضبط الماكينة باستمرار من تنسيق إلى آخر. أولاً ، قمنا بزيادة سرعة التغيير من خلال إعادة توزيع المهام بين مشغل الماكينة والعاملين المساعدين. ثم فكرنا في سبب الحاجة إلى الكثير من التعديلات على الإطلاق. اتضح أن السبب في عدم التنظيم الأولي عند تقديم الطلبات: أولاً يأتي شخص واحد مع حزمة صغيرة من المنتجات ، ثم آخر ، إلخ.

تم العثور على الحل على النحو التالي: لقد صنعنا مخزنًا مؤقتًا لكل تنسيق أمام الجهاز. الآن تتم معالجة مخزن مؤقت واحد أولاً ؛ بعد أن يتم تفريغها تمامًا ، يقوم المشغل بإعادة ضبط الماكينة ويتم نقلها إلى الجهاز التالي. أعد تحميل أول واحد في نفس الوقت. سمح لنا ذلك بتقليل عدد عمليات التغيير لكل نوبة إلى خمسة (كانت في السابق 30) ، وزيادة الإنتاجية بنسبة 12٪ مقارنة بالوضع الأولي. بالطبع ، فيما يتعلق بالتصنيع الخالي من الهدر ، يمكنك القول إن وجود المخزن المؤقت مضيعة. ومع ذلك ، بهذه الطريقة تمكنا من موازنة الحمل مع مرونة إنتاج كافية. ربما تكون الخطوة التالية (يومًا ما) هي استبدال آلة كبيرة بآلتين صغيرتين ، يعمل كل منهما بتنسيقه الخاص.

انخفض حجم المنتجات غير المصنفة 7.5 مرة.في نفس المصنع ، كانت هناك مشكلة في المخزونات البينية لبقية الدفعات. عندما تخرج المنتجات من المطبعة ، قد يتجاوز عدد الأوراق عدد العبوات ، لذلك هناك دائمًا بقايا. لا يتم تسليم الأوراق الفردية إلى المستودع (فقط تلك المكتملة في عبوة) ، والنطاق (السماكة ، الشكل ، الدرجة) واسع جدًا. يتم وضع جميع الأوراق الفردية جانبا. وصلت الأنقاض إلى 300 م 3 ، وكان من المستحيل فرز الأكوام. تدهورت المنتجات ، وانحناء من الوزن.

أولاً ، أجرينا تحليلًا لفهم المواقف التي تقع غالبًا في "مستودع العمل قيد التقدم". تم تخصيص الأماكن الموجودة على الأرض لهم بمساعدة العلامات - الآن ، بفضل التصور ، بدأ إكمال الحزم بشكل أسرع. الآن لا يتم تخزين أكثر من 40 م 3 من الأوراق الفردية بهذا النموذج في نفس الوقت. نخطط لعمل نظام رفوف ، حيث يتم إدخال أوراق من الأصناف "المتكررة" في الخلايا المرغوبة ، وسيكون هناك ملصق يوضح تجميع العبوة. بهذه الطريقة ، سنحقق تقليل مساحة التخزين وشفافية أكبر في العملية.

تحسين العملية هو موضوع واسع للغاية يمكن تناوله بعدة طرق. بشكل عام ، هناك خمسة مجالات رئيسية لتحسين الإنتاج:

• إدارة القدرة الإنتاجية؛
• ادارة المخزون؛
• تحسن مستمر؛
• سلسلة التوريد وإدارة سلسلة التوريد ؛
• بناء قدرات الإنتاج.

إدارة الطاقة الإنتاجية

المبدأ 1

يتم تحديد الطاقة الإنتاجية من خلال الحلقة الأضعف أو عنق الزجاجة. لزيادة الطاقة الإنتاجية الإجمالية ، من الضروري "تطريز" عنق الزجاجة.

لا يستحق قضاء الوقت في تحسين كفاءة كل قطعة من المعدات أو كل مشارك في عملية الإنتاج. لا يتم تحديد قوة النظام ككل من خلال ساعات الخمول لمعدات أو عمال واحد أو آخر. قدرات الإنتاج محدودة بقدرة الحلقة الأضعف (أو الأقل إنتاجية). بمجرد توضيح ذلك ، سيكون لدى المدير آفاق معينة.

1. إذا كان الأمر يتعلق بالاختناقات ، فإن أهم تقنية لزيادة الطاقة الإنتاجية هي تحديدها والقضاء عليها. يسرد الشريط الجانبي "كيفية تحديد الاختناقات" خمسة معايير لتحديد الاختناقات. عند القضاء على هذا الأخير ، يجب توجيه الموارد في المقام الأول إلى حيث يتوقع أكبر عائد.
2. لتعظيم قدرات الإنتاج للنظام ، من الضروري معادلة الحمل في مناطق الإنتاج المختلفة. لا يجب أن تسعى جاهدًا لتحقيق أعلى أداء للأنواع الفردية من المعدات أو العمليات ، لأن قدرات النظام هي بمثابة قيود كاملة.
3. تعطل الأشخاص أو المعدات في موقع يمثل عنق الزجاجة أمر مكلف للغاية ، لأنه يوقف الإنتاج بالكامل. لا يمكن أن يؤثر تعطل الأشخاص أو المعدات في مناطق أخرى على أداء النظام ككل ولا يمثل مشكلة في حد ذاته ؛ تنشأ المشكلة عندما يؤدي التوقف في مكان ما إلى توقف عملية الإنتاج بأكملها.
4. توفر المقاييس الموجزة لإمكانيات الإنتاج واستخدام السعة معلومات قليلة لصنع القرار. يتطلب تشخيص المشكلات واختيار طرق تحسين الإنتاج أن تصبح الأنواع الفردية من الموارد موضوعًا للتحليل. على سبيل المثال ، لزيادة الطاقة الإنتاجية ، يمكنك تقليل وقت تغيير العمليات أو المعدات ، ولكن هذا لن يكون فعالاً إلا إذا قمت بتقليل وقت التغيير في المناطق التي توجد بها اختناقات. من خلال تقليل وقت التغيير في أجزاء أخرى من الإنتاج ، نزيد من الإنتاجية ، ولكن ليس إنتاجية المؤسسة ككل. علاوة على ذلك ، يمكن أن تكون الاختناقات نتيجة عدم كفاية قدرة المعدات أو نقص الموظفين ، ويجب إجراء بعض التحليلات من أجل تحديد السبب الحقيقي. على سبيل المثال ، قد يحتوي المستشفى على عدد كافٍ من غرف العمليات ، ولكن إذا لم يكن هناك عدد كافٍ من الممرضات والجراحين ، فستكون بعض غرف العمليات فارغة وسيحد عدد العمليات التي يتم إجراؤها بسبب نقص الموظفين ، وعدم وجود مرافق مجهزة .
5. أخيرًا ، إذا كان حجم الإنتاج عرضة للتقلبات ، فمن الضروري أن يكون لديك احتياطي من السعة في الاختناقات. إذا كان النظام بالكاد قادرًا على تلبية متوسط ​​الإنتاج ، فإن محاولة زيادته ستؤدي إما إلى إنشاء قوائم انتظار طويلة للسلع التامة الصنع ، أو مخزون فائض مكلف من المنتجات شبه النهائية ، أو كليهما. السؤال الذي يطرح نفسه ، ماذا ينبغي أن تكون القدرة الاحتياطية. يتم الرد عليها بطرق مختلفة ، ولكن في عدد من الصناعات ، يعتبر استخدام المعدات ، أكثر من 80٪ ، الأساس لاختبار كفاية الطاقة الإنتاجية.

المبدأ 2

تعتمد الطاقة الإنتاجية أيضًا على هيكل عمليات الإنتاج. يجب توخي الحذر لضمان أن عمليات الإنتاج متوافقة مع هيكل المنتجات المنتجة.

لتقديم أنواع مختلفة من الخدمات أو إنتاج منتجات مختلفة ، لتلبية احتياجات المستهلكين وتحقيق مزايا تنافسية معينة ، هناك حاجة لأنواع مختلفة من عمليات الإنتاج. حدد روبرت ج. هايز وستيفن سي ويلرايت (1984) خمسة أنواع من هذا القبيل تتوافق مع أنواع معينة من المنتجات.

1. عندما يتعلق الأمر بإنشاء منتجات فريدة ، مثل قمر صناعي للاتصالات أو قصر فاخر ، فإن الأمر يستحق تشكيل فريق تصميم خاص بإدارته الفريدة.
2. عند إنتاج دفعات صغيرة نسبيًا من منتجات شديدة التنوع ، يُنصح باستخدام نظام فرق الإنتاج.
3. يجب استخدام نفس النظام تقريبًا لإنتاج دفعات متوسطة الحجم من عدة أنواع من المنتجات.
4. بالنسبة للدفعات الكبيرة نسبيًا من المنتجات التي يتم إنتاجها وفقًا لتقنية واحدة (عادةً لمخزون المستودعات) ، فمن المعقول استخدام خطوط التجميع مع التجميع الآلي أو اليدوي.
5. بالنسبة للإنتاج الضخم للسلع الاستهلاكية ، يُنصح باستخدام عمليات آلية كثيفة رأس المال.

الفكرة الرئيسية هي أن الشركات تميل عادة إلى تنظيم الإنتاج وفقًا للمنطق الذي يحدده قطري مصفوفة عملية الإنتاج (انظر الجدول 8.1). يمكن وضعها بشكل مختلف: لا توجد شركة تريد أن تكون خارج هذا القطر حتى عن طريق الصدفة. يحدث الانحدار العرضي منه عندما يقوم المديرون ، الذين يخضعون للضغط التنافسي ، بزيادة نطاق المنتجات دون إجراء تغييرات مقابلة في هيكل وتنظيم الإنتاج.

ولكن هناك عدة أسباب كافية لذلك عن علم وعن قصدتجاوز القطر. أولاً ، تسمح المعدات المؤتمتة المرنة للشركات باستخدام خطوط الإنتاج المباشرة لإنتاج دفعات صغيرة من المنتجات اقتصاديًا (الإنتاج الفوري) ، مما يجعل الشركة أقل من قطري المصفوفة. ثانيًا ، عندما يستخدم المنافسون العمليات الآلية ، يمكن للشركة أن تميز منتجها عن طريق التحول إلى العمل اليدوي. وخير مثال على ذلك شركة إنتاج الزجاج Steuben. ثالثًا ، يمكن للشركة تنفيذ الأتمتة عندما لا يكون لها ما يبررها اقتصاديًا ، تحسباً لزيادة الطلبات.

ادارة المخزون

لأغراض المحاسبة ، يتم تصنيف المخزون إلى ثلاث مجموعات: المواد الخام والعمل الجاري والمنتجات النهائية. هذا التصنيف يخبرنا بذلك ماذا او مامثل هذه المخزونات ، لكنها لا تجيب على السؤال ، لماذاهم مطلوبون. لاتخاذ قرارات تشغيلية حول مقدار المخزون المطلوب أو كيفية تقليل حجمه ، من المفيد تجميعها حسب الغرض الوظيفي. الأسهم الدورية أو الأساسيةتوفر عملية إنتاج عادية ووفورات الحجم وتمكن من تجنب عمليات التغيير المتكررة للمعدات. مخزون السلامةيتم الاحتفاظ بها في حالة تعطل العرض أو الزيادات غير المتوقعة في الطلب. يجب أن تدعم هذه المخزونات إيقاع العمل الطبيعي للمؤسسة. في حالة عدم كفاية توازن الإنتاج بين مناطق العمل ، يتم الاحتفاظ بها المخزونات الاحتياطية. بالإضافة إلى ذلك ، من الممكن جرد في العبور ، جرد موسميالمواد الخام أو المنتجات النهائية في حالة حدوث تغييرات في شروط التوريد والتسويق و أسهم المضاربةفي حالة تغير الأسعار.

الحفاظ على المخزون يكلف المال. هذه هي تكاليف التخزين والتأمين على المخزون ، وكذلك الفوائد على المخزونات غير المستخدمة. تكون تكلفة الفرصة البديلة لرأس المال ، الميتة في الأسهم ، مرتفعة للغاية في بعض الأحيان. وبالنسبة للشركات المشاركة في العمليات الدولية ، فإن التكلفة والمخاطر المرتبطة بالحصول على مخزون تعتمد على مكان تخزينه. على سبيل المثال ، المخزونات المحتفظ بها في البرازيل أكثر عرضة للانخفاض في القيمة أو الارتفاع بسبب تقلبات العملة من المخزونات الموجودة في كندا. ومع ذلك ، إذا كان هناك نقص في المواد الخام أو المنتجات النهائية ، فستكون هناك مشاكل في استقرار الإنتاج أو تنفيذ الطلبات ، وستكون هناك حاجة إلى تكاليف إضافية للتجديد العاجل للمخزونات. بالإضافة إلى ذلك ، فإن وجود المخزونات يسمح بتنفيذ أسرع لطلبات العملاء.

للحصول على أمثلة حول كيف تؤدي إدارة المخزون المحسنة إلى زيادة الأرباح ، راجع الشريط الجانبي "يؤدي خفض المخزون إلى زيادة الأرباح".

المبدأ 3

عند إدارة المخزون ، يتعين عليك الاختيار بين كمية كبيرة من المخزون (أكثر تكلفة) وكمية صغيرة (هناك خطر حدوث نقص بالإضافة إلى تكلفة التجديد المتكرر للمستودعات). من الممكن تجنب هذه المعضلة وتقليل تكلفة صيانة المخزون.

يعتمد القرار بشأن حجم المخزونات الدورية (الأساسية) على نسبة تكاليف التخزين وتجديد المخزونات. كلما كان المنتج أكثر تنوعًا ، يجب أن يكون المخزون أكبر ، ولكن هناك فرصة للتوفير في الكثير من الشراء وتكلفة إعادة التخزين. من خلال تقليل خطوط التوريد ، من الممكن إنتاج مجموعات صغيرة من المنتجات بشكل اقتصادي أكثر وإنفاق أقل على المخزون. تدعم الفكرة نفسها الجهود المبذولة لتقليل أوقات إعادة التخزين ، وتبسيط مجموعات الإنتاج ، وتنظيم الإنتاج في الوقت المناسب. يتيح لك تقصير خطوط التوريد تقليل كمية المخزون وتقليل كمية النفايات وتقليل الوقت اللازم لتنفيذ الطلبات وتحديد تدهور الجودة بشكل أسرع.

يعتمد القرار بشأن مقدار مخزون الأمان (أو توقيت أمر تجديد المخزونات) على النسبة بين تكلفة المخزونات والتكاليف الناشئة عن نقصها (يجب أيضًا أن تكون إمكانية التوفير في حجم المشتريات) مأخوذ فى الإعتبار).

يتم تحديد القرار بشأن حجم المخزونات العابرة من خلال النسبة بين تكلفة المخزونات والخسائر بسبب نقصها. وبالتالي ، عند إدارة الأسهم ، يجب أن يكون المرء قادرًا على تحقيق التوازن بين تكلفة المخزونات والخسائر من النقص ، من استخدام البدائل أو تحويل الطلبات إلى مقاولين من الباطن. يجب أن تأخذ القرارات المتعلقة بمخزونات المضاربة في الاعتبار العلاقة بين قيمة الأسهم والنطاق المحتمل لتغيرات الأسعار.

يمكنك التعامل مع تحليل إدارة المخزون من حيث كمية الأمر ، أو يمكنك استخدام الاحتمالات الأوسع التي توفرها الأساليب الموضحة في الجدول 8.2. على سبيل المثال ، لا تقتصر إدارة مخزون التأمين على إصدار متوسط ​​المخزون. إذا تم تحسين جودة المنتج ، فسوف تقل الحاجة إلى قطع الغيار. تزيد العقود طويلة الأجل من استقرار عملية الإنتاج. سيسمح تسريع العمل بإنتاج معظم المنتجات عند الطلب. هناك فرصة لتحسين جودة التوقعات بحيث يكون حجم الإنتاج أكثر انسجاما مع القيمة الفعلية للطلب.

التخصيص المتأخر للمنتج: تجربة Hewlett-Packard طورت شركة Hewlett-Packard (HP) طرقًا مختلفة لتقليل تكاليف التصنيع عن طريق إعادة تصميم النماذج للانتقال إلى التخصيص الشامل للمنتجات. نظرًا لأن تجار التجزئة طالبوا بتسليم طابعات الليزر DeskJet بدقة عند الطلب ، احتفظت HP بها في المخزون وتكبدت تكاليف تخزين عالية. لحل هذه المشكلة ، أعادت الشركة تصميم الطابعات لتلائم متطلبات السوق في المرحلة الأخيرة من الإنتاج. على سبيل المثال ، بدلاً من تخصيص طابعات للسوق الأوروبية في مصنعهم في سنغافورة ، يتم شحن الطابعات المصنعة في سنغافورة إلى مركز توزيع أوروبي في ألمانيا. يشتري هذا المركز كل ما يلزم لتخصيص الطابعات (مزود الطاقة ، التعبئة والتغليف ، التعليمات) ويكمل الطرز المعروضة للبيع في الأسواق الأوروبية المختلفة. تكاليف التصنيع أعلى مما لو تم إجراء جميع العمليات في سنغافورة ، ولكن HP خفضت المخزون بشكل كبير لأنها لم تعد بحاجة إلى تخزين جميع الميزات التي تميز DeskJets المباعة في بلدان مختلفة. تم تخفيض التكلفة الإجمالية للإنتاج والنقل والمخزون بنسبة 25٪. المصدر: Feitzinger E.، Lee H.L. التخصيص الشامل في Hewlett-Packard: The Power of Postponement // Harvard Business Review، 1997، January-February.

لتقليل مخزون المكونات والأجزاء ، يمكنك تقليل نطاق نماذج المنتجات المصنعة ، إما تطوير النماذج بحيث تحتوي على أكبر عدد ممكن من المكونات نفسها ، أو تخصيص المنتجات في المراحل الأخيرة من الإنتاج ، وبالتالي الحفاظ على فقط تلك الأجزاء المشتركة لجميع الطرز. (انظر الشريط الجانبي). يتيح لك تقليل نطاق المنتجات النهائية والتركيبات والأجزاء الجمع بين المخاطر وتقليل الحاجة إلى مخزون التأمين مقارنة بالحالة عندما يتعين عليك الاحتفاظ بجميع مخزونات التجميعات والأجزاء بشكل منفصل لكل نموذج يتم إنتاجه. مع هذا النهج لتقليل المخزون ، تكون مركزية الإنتاج مفيدة.

المبدأ 4

لا ينبغي استخدام المخزون لإخفاء مشاكل الإنتاج. كلما ارتفعت جودة عمليات الإنتاج والمنتجات النهائية ، زادت قدرتك على تقليل المخزون دون المخاطرة بحدوث نقص.

كلما ارتفعت جودة عمليات الإنتاج والمنتجات ، قلت الحاجة إلى الحماية الناتجة عن فائض المخزون. يمكنك تشبيه الاحتياطيات بمياه الأنهار ومشاكل الإنتاج بالصخور تحت الماء. إذا قمت بإزالة الصخور ، فسيصبح تدفق النهر أكثر سلاسة ، ولكن عندما ينخفض ​​مستوى الماء ، سيتم الكشف عن صخور جديدة. بعد تكرار الإجراء عدة مرات ، يصبح تدفق النهر أكثر سلاسة حتى عند مستوى منخفض جدًا من المياه ، بمعنى آخر ، مع مستوى صغير جدًا من الاحتياطيات. معنى هذا القياس هو أن دورة تحسين عملية الإنتاج وتقليل مستويات المخزون يجب أن تتكرر مرارًا وتكرارًا ، مع التحسين المستمر لجودة الإنتاج وإدارة المخزون.

المبدأ 5

إذا انتظر العميل في الطابور لتلقي منتج أو خدمة ، فإنه يقلل من قيمتها. من الضروري ضبط طول قائمة الانتظار من أجل إيجاد التوازن الأمثل بين الخسائر المباشرة وغير المباشرة الناتجة عن الحاجة إلى الانتظار ووقت الخمول للحاضرين.

في صناعة الخدمات ، غالبًا ما يتخذ المخزون شكل قوائم انتظار ينتظر فيها العملاء بفارغ الصبر موعدًا أو ، والأسوأ من ذلك ، يقررون عدم الانتظار بل الذهاب إلى مؤسسة أخرى. المشاركون في قوائم الانتظار هم زوار يأتون في أي وقت دون أي موعد ، وموظفي الخدمة في الشركة. خدمات متفاوتة التعقيد مطلوبة منه ، لذلك يختلف الوقت الذي يقضيه كل عميل *. من المهم التحكم في طول قائمة الانتظار ، لأن الانتظار غالبًا ما يكون مكلفًا للعملاء. هذا يقلل من قيمة المنتجات أو الخدمات بالنسبة لهم ، مما يعني أن دخل الشركة التي تقدم هذا المنتج أو الخدمة ينخفض ​​أيضًا. لكن وقت تعطل موظفيها مكلف أيضًا للشركة ، لأنه يجب أيضًا دفع الوقت الضائع. نظرًا لأن العملاء لا يأتون في الموعد المحدد ، ومدة خدمتهم ليست هي نفسها ، فمن المستحيل القضاء تمامًا على توقعات الزوار ووقت تعطل موظفي الشركة. يمكن هنا تعديل وتقليل ضياع الوقت فقط (انظر الشكل 8.2).

هناك عدد من الطرق لتنظيم وقت الانتظار في قائمة الانتظار ومدة التوقف عن العمل لموظفي الخدمة. يمكنك جلب عمال إضافيين خلال أوقات الذروة والحصول على عدد أقل عندما يتضاءل عدد العملاء. من خلال التدريب ، وتحليل عمليات الخدمة ، والاستثمار في التكنولوجيا ، يمكن تحسين سرعة الخدمة. في بعض الأحيان يكون من الممكن ، بمساعدة الحوافز المختلفة ، تقليل تدفق العملاء خلال ساعات الذروة ، أو تقديم الخدمة في عطلات نهاية الأسبوع وفي المساء ، أو تنظيم موعد للعملاء على مدار الساعة عبر الهاتف. يمكنك تقديم نظام المواعيد بدلاً من نظام من يأتي أولاً يخدم أولاً. يمكنك توزيع الزائرين بالتساوي إذا كانوا بحاجة إلى نفس الخدمة ، ولكن هناك العديد من الموظفين. في بعض الأحيان يكون من السهل القيام بذلك - كما يحدث في المطارات ، حيث تُباع التذاكر في نفس الوقت في العديد من النوافذ ، وتكون قائمة الانتظار شائعة. في حالات أخرى ، هناك حاجة إلى حلول أكثر تعقيدًا.

من المهم مراعاة الحجم النسبي للتكاليف. لا يعد تعطل الصيانة أمرًا سيئًا دائمًا. في بعض الأحيان يكون من الأفضل ترك صاحب المتجر يفوت جزء من مكتبه بدلاً من وجود مجموعة من المهندسين والميكانيكيين الذين يتقاضون رواتب عالية في انتظاره للحصول على الأدوات والتركيبات اللازمة.

تحسين الجودة.

يعد تحسين جودة عمليات الإنتاج والمنتجات النهائية شرطًا حاسمًا لجذب المستهلكين وخفض التكاليف. الجودة هي مفهوم متعدد الأبعاد للمنتج نفسه (الموثوقية ، الخصوصية ، الكفاءة ، الجاذبية ، القدرة على إزالة العيوب) ، خدمة ما بعد البيع (الجو ، الراحة ، وقت الانتظار ، الموثوقية والراحة) وعملية الإنتاج (التكلفة المنخفضة ، التوحيد القياسي ، والحد الأدنى من الخردة والنفايات ، وإمكانية التحكم والتنبؤ). على سبيل المثال ، تنتج كل من BMW و Toyota سيارات عالية الجودة ، لكن في الإعلانات تؤكدان على المزايا المختلفة لسياراتهما.

تتجاوز إدارة الجودة الوحدات الوظيفية وحتى المنظمة ككل. قد تشمل برامج الجودة قياس عيوب المنتج أو أوجه القصور في الخدمة ، وإنشاء أنظمة منع العيوب ، والشراكة مع الموردين ، والتواصل مع العملاء لفهم احتياجاتهم بشكل أفضل ، وتغيير حوافز الموظفين وأنظمة التعويض ، وتغيير مفهوم الأعمال العام إذا كان ذلك يساعد على تحسين عمليات الإنتاج. .

المبدأ 6

الجودة الرديئة مكلفة. عليك أن تدفع مقابل الجودة العالية ، لكن هذا هو الاستثمار الصحيح.

تسعى برامج إدارة الجودة الناجحة إلى الجودة ليس لمصلحتها ، ولكن لتحسين أداء المنتج أو قيمة الخدمة وبالتالي زيادة فوائد العملاء. تؤدي برامج تحسين الجودة في بعض الأحيان مباشرةً إلى توفير التكاليف نظرًا لتقليل العيوب وتقليل تكاليف إعادة العمل وإهمال المنتجات المعيبة. في مثل هذه الحالات ، تزيد الإنتاجية لأن كل شيء يتم بشكل صحيح في وقت واحد. غالبًا ما ترتبط الجهود المبذولة لتحسين الجودة بزيادة التكاليف ، ولكن في الوقت نفسه ، يكتسب المنتج أو الخدمة مثل هذه الخصائص التي يكون المشتري على استعداد لدفع سعر أعلى. يشير مؤيدو إدارة الجودة الشاملة إلى أنه في كلتا الحالتين ، يذهب التحسن في الجودة إلى الشركة المصنعة مجانًا.

في بعض الأحيان يكون التحسن في الجودة مصحوبًا بزيادة في التكلفة ، ولكن بدون ترميز مقابل. هنا ، الجودة لا تأتي مجانًا ، لكنها استثمار جيد إذا توقعتها إدارة الشركة مستقبلالعوائد في شكل عملاء أكثر ولاءً ، أو ارتفاع الطلب ، أو زيادة الأسعار في المستقبل كدليل على الجودة العالية. مثل الاستثمارات الأخرى ، قد لا تؤتي الاستثمارات في تحسين العمليات ثمارها على الفور ، ولكن يجب القيام بها فقط إذا كانت تعد بصافي القيمة الحالية الصافية للشركة. لا تكمن النقطة في أن المديرين يجب أن يهدفوا إلى حساب دقيق لجميع الفوائد المحتملة (والتي ليس من السهل دائمًا قياسها وتقييمها). ولكن من الضروري الموازنة بين تكاليف تحسين الجودة والفوائد المحتملة ، خاصة وأن فشل برنامج تحسين الجودة يمكن أن يثقل كاهل الإنتاج بتكاليف إضافية غير ضرورية.

المبدأ 7

إن منع العيوب أرخص من السيطرة على العيوب والقضاء عليها.

يختلف فهم الأشخاص المختلفين لماهية إدارة الجودة الشاملة ، ولكن النقطة النهائية من هذه الطريقة هي استخدام التحليل وإدارة الجودة لتحسين الربحية. أهم جزء في الطريقة هو التحليل ، لأنه يسمح لك بفهم ما يجب القيام به لمنع العيوب وتحسين الجودة. إن أحد البدائل للوقاية من العيوب هو التحكم ، والذي يحدد المنتجات النهائية التي يمكن تداولها والتي يمكن إعادة تدويرها. بشكل عام ، من الأرخص القيام بكل شيء بشكل صحيح دفعة واحدة بدلاً من إعادة التدوير. بشكل عام ، من الأرخص القيام بكل شيء بشكل صحيح دفعة واحدة بدلاً من تحديد العيوب لاحقًا وإما إصلاحها أو إرسال المنتجات إلى النفايات.

ميز دبليو إدواردز دمينغ مصدرين رئيسيين لمشاكل الجودة: الأسباب الشائعةالناتجة عن ميزات الإدارة أو عمليات الإنتاج ، و خاصمرتبطة بقطع معينة من المعدات أو العمال. الأسباب الشائعة ذات طبيعة منهجية: التصميم السيئ للمنتجات المصنعة والآلات والمعدات التي تتطلب إصلاحًا وتعديلًا ، وعدم كفاية تدريب الموظفين ، وسوء جودة المواد الخام ، وسرعة التسليم أو المواصفات غير الصحيحة ، ونظام الحوافز غير المناسب للعمال ، وظروف العمل السيئة ، مثل بالإضافة إلى أي مشاكل أخرى تؤثر على العمال أو موظفي الصيانة أو المعدات. تتعلق الأسباب الجزئية بالعمال الفرديين أو قطع المعدات: نقص المهارة ، وعدم الانتباه ، وانتهاك طريقة تشغيل تشغيل المعدات ، والعيوب في مجموعة المواد الخام. أظهر دمينغ أنه كان من الممكن استخدام التحليل الإحصائي للتمييز بين مصدرين للمشاكل ، ثم التعامل مع حل إما مشاكل عامة أو مشاكل محددة. تؤدي المقاييس ذات الصلة إما إلى تحسين مستمر وتدريجي للإنتاج ، أو إلى تحسين جذري البيريسترويكاالأنظمة ككل.

تحدد العديد من الشركات جودةكامتثال. تعتبر عملية التصنيع لائق بدنياإذا كان المنتج يلبي المواصفات المحددة أو متطلبات العميل. إذا كان المنتج لا يفي بالمواصفات ، فيجب البحث عن الأسباب الشائعة للعيوب والقضاء عليها. تعتبر عملية التصنيع خاضع للسيطرةعندما تكون خصائص المنتج مستقرة ويمكن التنبؤ بها ، حتى إذا كانت بعض المعلمات خارج الحدود المحددة في المواصفات (فأنت بحاجة إلى الانتباه إلى الأسباب الشائعة واستعادة ملاءمة معلمات عملية الإنتاج). إذا كانت العملية مناسبة ولكن لا يمكن السيطرة عليها (وبالتالي ، هناك انجراف غير متوقع للمعلمات) ، فأنت بحاجة إلى النظر في تحديد الأسباب الجزئية. من الواضح أن أفضل موقف هو عندما تكون عملية الإنتاج مناسبة وخاضعة للرقابة.

المبدأ 8

يتطلب الحفاظ على الجودة التواصل والالتزام على مستوى المنظمة بتحسين الجودة. سوف يتحسن ما تقيسه والمكافأة.

بدلاً من تعريف ضيق للجودة (المطابقة للمواصفات) ، يمكن استخدام تعريف أوسع - ماذا تريد من المنتج كمستهلك. مع هذا النهج ، هناك حاجة إلى نظام حوافز مدروس جيدًا لتحسين الجودة باستمرار. هذا يعني أنه يجب على المديرين العثور على خصائص ومعايير المنتجات التي يمكن قياسها ودفع ثمنها. يجب أن تتطابق مقاييس الجودة الجيدة بدقة مع ميزات المنتج أو الخدمة التي يدفع السوق علاوة مقابلها ، أو التي ستوفر سعرًا أقل لمنتج جيد مثل المنافسة.

من الأفضل أن يكون لديك قائمة خصائص قصيرة ومستقرة نسبيًا. من السهل إنشاء هذه القائمة طالما أردت ، ولكن من الأفضل إبراز عدد صغير من المعلمات الموثوقة التي تصب في مصلحة المستهلكين.

إعادة تشكيل صناعة الدراجات اليابانية للإنتاج الضخم المخصص في منتصف الثمانينيات. لا يزال مصنعو الدراجات اليابانيون عالقين في انتعاش ، مع انخفاض الصادرات إلى الولايات المتحدة وارتفاع واردات السيارات منخفضة التكلفة من كوريا وتايوان. كان على شركة National Bicycle Industrial ، إحدى أكبر ثلاث شركات لتصنيع الدراجات في اليابان ، معرفة كيفية الحفاظ على قدرتها التنافسية دون تحويل الإنتاج إلى البلدان ذات العمالة الرخيصة. تم شراء أجزاء التجميع من كبرى الشركات المصنعة ، وتم التجميع يدويًا بشكل حصري. كانت الميزة التنافسية للشركة هي نظام قياس الكمبيوتر ثلاثي الأبعاد الذي طورته ، مما جعل من الممكن التحكم في دقة تصنيع إطارات الدراجات. أرادت الشركة الاستعداد لارتفاع متوقع في الطلب على الدراجات الرياضية ، التي تم تسعيرها بثلاثة أضعاف سعر دراجات الطرق العادية. لكن التكلفة العالية للأجزاء وعدم القدرة على التنبؤ بأسلوب التغيير السريع للدراجات الرياضية جعل الموقف محفوفًا بالمخاطر للغاية - إذا فشل أحد النماذج ، فقد تتعرض الشركة بأكملها لخسائر لا يمكن تعويضها. قررت الشركة أن الحل هو زيادة تنوع النماذج والتصنيع وفقًا لمواصفات العملاء ، حيث شرعت في إعادة هيكلة جذرية لأنظمة الإنتاج والتسويق. كما هو الحال مع الملابس المصممة خصيصًا ، يجب تصنيع كل دراجة بالحجم والوزن الدقيق للمشتري ، وفقًا لرغباته في اللون وتفاصيل التصميم الأخرى. تم ضمان دقة الملاءمة من خلال نظام قياس إطار الكمبيوتر الحالي. لتحقيق هذا الهدف ، كان لا بد من تغيير عملية البيع بالكامل. تضمن نظام طلب باناسونيك قائمة بالخصائص الفيزيائية وتفضيلات الذوق للعميل ، والتي يمكن تقديمها إلى كل متجر بيع بالتجزئة يبيع الدراجات ، وكان لدى المتجر "مقياس ملائم" للطلب. أرسل مندوبو المبيعات نماذج الطلب بالفاكس على الفور إلى مكتب استقبال National Bicycle. مكن استخدام تكنولوجيا قياس الكمبيوتر وتكنولوجيا التجميع الجديدة الشركة من تسليم الآلات المطلوبة في غضون أسبوعين. على مدى السنوات الأربع التالية ، نمت مبيعات الملابس الرياضية حسب الطلب بنسبة 73٪. أدخل أكثر من 1500 تاجر تجزئة أجنبي نظام قبول الطلبات الجديد. في 1985-1991 انخفضت عائدات الصناعة اليابانية ككل بنسبة 12.1٪ ، بينما ارتفعت عائدات National Bicycle بنسبة 28.5٪ خلال نفس الفترة.

تتمثل إحدى المهام الملحة للمؤسسة في تطوير التدابير المتعلقة بتقليل مدة دورة الإنتاج. يجب إجراء التخفيض في وقت واحد في اتجاهين: تقليل فترة عمل الدورة والقضاء تمامًا أو تقليل الانقطاعات المختلفة. جميع الإجراءات العملية لتقليص مدة دورة الإنتاج تنطلق من مبادئ بناء العملية الإنتاجية ، أولاً وقبل كل شيء ، من مبادئ التناسب والتوازي والاستمرارية. هناك اتجاهان رئيسيان لتقليل مدة دورة الإنتاج.

يؤدي التقدم التكنولوجي إلى تقليل مدة عملية الإنتاج نتيجة لإدخال عمليات تكنولوجية أكثر حداثة ؛ الاستبعاد الكامل لبعض العمليات أو استبدال بعضها بآخر ، أكثر إنتاجية ؛ تكثيف مدة عملية الإنتاج.

يتم تقليل مدة العمليات الطبيعية بشكل كبير نتيجة لاستبدالها بعمليات تكنولوجية مناسبة.

يمكن تقليل كثافة اليد العاملة عن طريق تغيير مواد البداية. يتم تحقيق تقليل الوقت التحضيري والنهائي من خلال إدخال طريقة مضمنة لتنظيم الإنتاج والتركيبات القياسية والعالمية. يتم تحقيق تقليل مدة مراقبة جودة العمليات التي يتم إجراؤها من خلال الميكنة والأتمتة ، والجمع بين وقت العمليات التكنولوجية والتحكمية.

يجد التقدم التكنولوجي تعبيره في تحسين قابلية التصنيع للتصميم ، والذي يتجلى في أقصى تقريب للتصميم مع متطلبات العملية التكنولوجية. غالبًا ما يكون لتحسين تنظيم الإنتاج تأثير حاسم على مدة دورة الإنتاج.

تشمل الطرق الرئيسية لتحسين تنظيم العمل والإنتاج ما يلي:

1. تخطيط عقلاني لأماكن العمل ، وفقًا لتسلسل العمليات التكنولوجية وتحسين تنظيم نقل الأجزاء من التشغيل إلى التشغيل داخل الموقع ، ورشة العمل ؛

2. تقليل وقت الانقطاعات الناجمة عن أعطال المعدات ، الأمر الذي يتطلب تنظيمًا واضحًا للصيانة الوقائية المجدولة للمعدات ؛

3. تسريع العمليات المساعدة من خلال الميكنة والأتمتة الواسعة النطاق ، والتي لا تعمل فقط بشكل أسرع ، ولكن أيضًا تزيد من موثوقية خدمة العمليات الرئيسية ؛

4. تنظيم التحول التحضيري ، حيث يتم تعديل المعدات ، والتحضير لإنتاج المواد ، والأدوات ، والتركيبات ،

5. إدخال التخطيط اليومي للنوبة وتنظيم العمل على أساس جدول زمني للساعة ؛

يتم تسهيل فتح الاحتياطيات لتقليل مدة جهاز الكمبيوتر من خلال صور يوم عمل الموظفين في مراحل مختلفة من جهاز الكمبيوتر ، مما يجعل من الممكن تحديد المدة الفعلية لوقت العمل للدورة والوقت من فترات الراحة ، سواء التابعة أو المستقلة عن العمال. لتحديد الاحتياطيات لتقليل جهاز الكمبيوتر ، يمكن استخدام البيانات من الملاحظات الخاصة أو البيانات من وثائق التخطيط والمحاسبة.

توفر تدابير تقليل مدة دورة الحياة تأثيرًا اقتصاديًا معقدًا. إنها تخلق المتطلبات الأساسية لتحسين استخدام القدرات الإنتاجية ، وتقليل حصة التكاليف العامة في تكلفة الوحدة للإنتاج. وبالتالي ، فإن تقليل مدة جميع عناصر دورة الإنتاج يعد شرطًا مهمًا لتحسين العديد من المؤشرات الفنية والاقتصادية للمؤسسة.

استنتاج

الشرط الضروري للتشغيل الفعال للمؤسسة هو البناء العقلاني للهيكل التنظيمي والإنتاجي والإدارة. من أجل الإنتاج الناجح ، من الضروري بناء عملية الإنتاج في الفضاء بشكل عقلاني ، أي تحديد الهيكل الأكثر كفاءة للمؤسسة بناءً على خصائص الإنتاج.

تعتبر دورة الإنتاج من أهم مؤشرات التطور الفني والاقتصادي والتي تحدد إمكانيات المنشأة من حيث الإنتاج وتكاليف الإنتاج.

تشير مدة دورة الإنتاج إلى معايير تنظيم عملية الإنتاج. كل من التوزيع المكاني العقلاني والمدة المثلى لدورة الإنتاج مهمان.

تناولت الورقة الأسس النظرية لحساب مدة الدورة الإنتاجية وهيكلها ووظيفتها الاقتصادية.

يعد تقليص مدة الدورة الإنتاجية أحد أهم مصادر التكثيف وزيادة كفاءة الإنتاج في المنشآت الصناعية. الاحتياطي لتقليل مدة دورة الإنتاج هو تحسين التكنولوجيا والتكنولوجيا ، واستخدام العمليات التكنولوجية المستمرة والمشتركة ، وتعميق التخصص والتعاون ، وإدخال أساليب التنظيم العلمي للعمل وصيانة أماكن العمل ، وتقديم الروبوتات.

تطبيقات

المرفق ألف

هيكل دورة الإنتاج

Turovets O.G. ، Rodionov V.B. ، Bukhalkov M.I.فصل من كتاب تنظيم الإنتاج وإدارة المشاريع.
دار النشر INFRA-M 2007

10.1. مفهوم عملية الإنتاج

الإنتاج الحديث هو عملية معقدة لتحويل المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة وغيرها من عناصر العمل إلى منتجات تامة الصنع تلبي احتياجات المجتمع.

يُطلق على إجمالي جميع إجراءات الأشخاص والأدوات التي يتم تنفيذها في المؤسسة لتصنيع أنواع معينة من المنتجات عملية الإنتاج.

الجزء الرئيسي من عملية الإنتاج هو العمليات التكنولوجية التي تحتوي على إجراءات هادفة لتغيير وتحديد حالة كائنات العمل. في سياق تنفيذ العمليات التكنولوجية ، تتغير الأشكال الهندسية والأحجام والخصائص الفيزيائية والكيميائية لأشياء العمالة.

إلى جانب عملية الإنتاج التكنولوجي ، تشمل أيضًا العمليات غير التكنولوجية التي لا تهدف إلى تغيير الأشكال الهندسية أو الأحجام أو الخصائص الفيزيائية والكيميائية لأشياء العمل أو التحقق من جودتها. وتشمل هذه العمليات النقل والتخزين والتحميل والتفريغ والانتقاء وبعض العمليات والعمليات الأخرى.

في عملية الإنتاج ، يتم الجمع بين عمليات العمل والعمليات الطبيعية ، حيث يحدث التغيير في كائنات العمل تحت تأثير قوى الطبيعة دون تدخل بشري (على سبيل المثال ، تجفيف الأجزاء المطلية في الهواء ، وتبريد المسبوكات ، وتقادم أجزاء الصب ، إلخ.).

أنواع عمليات الإنتاج.وفقًا للغرض منها ودورها في الإنتاج ، تنقسم العمليات إلى رئيسية ، ومساعدة ، وخدمية.

رئيسيتسمى عمليات الإنتاج التي يتم خلالها تصنيع المنتجات الرئيسية التي تصنعها المؤسسة. نتيجة العمليات الرئيسية في الهندسة الميكانيكية هي إنتاج الآلات والأجهزة والأدوات التي تشكل برنامج الإنتاج للمؤسسة وتتوافق مع تخصصها ، وكذلك تصنيع قطع الغيار لها لتسليمها إلى المستهلك.

إلى مساعدتشمل العمليات التي تضمن التدفق المستمر للعمليات الأساسية. نتيجتهم هي المنتجات المستخدمة في المؤسسة نفسها. المساعدة هي عمليات إصلاح المعدات ، وتصنيع المعدات ، وتوليد البخار والهواء المضغوط ، وما إلى ذلك.

خدمةيتم استدعاء العمليات ، والتي يتم أثناء تنفيذها تنفيذ الخدمات اللازمة للتشغيل العادي لكل من العمليات الرئيسية والمساعدة. وتشمل هذه ، على سبيل المثال ، عمليات النقل والتخزين واختيار وانتقاء الأجزاء ، إلخ.

في الظروف الحديثة ، وخاصة في الإنتاج الآلي ، هناك اتجاه لدمج العمليات الرئيسية والخدمية. لذلك ، في المجمعات الآلية المرنة ، يتم الجمع بين عمليات الانتقاء والتخزين والنقل الرئيسية في عملية واحدة.

تشكل مجموعة العمليات الأساسية الإنتاج الرئيسي. في المؤسسات الهندسية ، يتكون الإنتاج الرئيسي من ثلاث مراحل: الشراء والمعالجة والتجميع. منصةإن عملية الإنتاج عبارة عن مجموعة من العمليات والأعمال ، والتي يميز أداؤها إكمال جزء معين من عملية الإنتاج ويرتبط بانتقال موضوع العمل من حالة نوعية إلى أخرى.

إلى تحصيلتشمل المراحل عمليات الحصول على الفراغات - مواد القطع ، والصب ، والختم. يعالجتتضمن المرحلة عمليات تحويل الفراغات إلى أجزاء تامة الصنع: التشغيل الآلي والمعالجة الحرارية والطلاء والطلاء بالكهرباء ، إلخ. المجسمالمرحلة - الجزء الأخير من عملية الإنتاج. ويشمل تجميع الوحدات والمنتجات النهائية ، وتعديل وتصحيح الآلات والأدوات ، واختبارها.

يشكل تكوين وترابط العمليات الرئيسية والمساعدة والخدمية هيكل عملية الإنتاج.

من الناحية التنظيمية ، تنقسم عمليات الإنتاج إلى بسيطة ومعقدة. بسيطتسمى عمليات الإنتاج ، وتتألف من إجراءات يتم تنفيذها بالتتابع على كائن بسيط من العمل. على سبيل المثال ، عملية الإنتاج لتصنيع جزء واحد أو مجموعة من الأجزاء المتطابقة. صعبالعملية عبارة عن مجموعة من العمليات البسيطة التي يتم تنفيذها على مجموعة متنوعة من كائنات العمل. على سبيل المثال ، عملية تصنيع وحدة تجميع أو منتج بأكمله.

10.2. المبادئ العلمية لتنظيم عمليات الإنتاج

أنشطة لتنظيم عمليات الإنتاج.يجب تنظيم عمليات الإنتاج المتنوعة ، والتي تؤدي إلى إنشاء منتجات صناعية ، بشكل صحيح ، وضمان عملها الفعال من أجل إنتاج أنواع معينة من المنتجات عالية الجودة وبكميات تلبي احتياجات الاقتصاد الوطني وسكان الدولة. .

يتكون تنظيم عمليات الإنتاج من الجمع بين الأشخاص والأدوات والأشياء من العمل في عملية واحدة لإنتاج السلع المادية ، وكذلك في ضمان تركيبة عقلانية في المكان والزمان للعمليات الرئيسية والمساعدة والخدمية.

يتم تنفيذ التركيبة المكانية لعناصر عملية الإنتاج وجميع أنواعها على أساس تشكيل هيكل الإنتاج للمؤسسة والوحدات المكونة لها. في هذا الصدد ، فإن أهم الأنشطة هي اختيار وتبرير هيكل إنتاج المؤسسة ، أي تحديد تكوين وتخصص الوحدات المكونة لها وإقامة علاقات عقلانية بينها.

أثناء تطوير هيكل الإنتاج ، يتم إجراء حسابات التصميم المتعلقة بتحديد تكوين أسطول المعدات ، مع مراعاة إنتاجيتها وإمكانية التبادل وإمكانية الاستخدام الفعال. كما يتم تطوير التخطيط العقلاني للأقسام ، ووضع المعدات ، والوظائف. يتم إنشاء الظروف التنظيمية للتشغيل السلس للمعدات وتوجيه المشاركين في عملية الإنتاج - العمال.

يتمثل أحد الجوانب الرئيسية لتشكيل هيكل الإنتاج في ضمان التشغيل المترابط لجميع مكونات عملية الإنتاج: العمليات التحضيرية ، وعمليات الإنتاج الأساسية ، والصيانة. من الضروري إثبات بشكل شامل أكثر الأشكال والأساليب التنظيمية عقلانية لتنفيذ عمليات معينة للإنتاج والظروف التقنية المحددة.

من العناصر المهمة في تنظيم عمليات الإنتاج تنظيم عمل العمال ، الذي يدرك بشكل ملموس الجمع بين قوة العمل ووسائل الإنتاج. يتم تحديد طرق تنظيم العمل إلى حد كبير من خلال أشكال عملية الإنتاج. وفي هذا الصدد ، ينبغي أن ينصب التركيز على ضمان تقسيم عقلاني للعمل وتحديد التكوين المهني والتأهيل للعمال على هذا الأساس ، والتنظيم العلمي والصيانة المثلى لأماكن العمل ، والتحسين الشامل وتحسين ظروف العمل.

يتضمن تنظيم عمليات الإنتاج أيضًا مجموعة من عناصرها في الوقت المناسب ، والتي تحدد ترتيبًا معينًا لأداء العمليات الفردية ، ومجموعة عقلانية من الوقت لأداء أنواع مختلفة من العمل ، وتحديد التقويم ومعايير التخطيط لحركة كائنات العمل. يتم أيضًا ضمان المسار الطبيعي للعمليات في الوقت المناسب من خلال ترتيب إطلاق المنتجات ، وإنشاء المخزونات الضرورية (الاحتياطيات) واحتياطيات الإنتاج ، والتزويد المستمر لأماكن العمل بالأدوات ، والفراغات ، والمواد. الاتجاه المهم لهذا النشاط هو تنظيم الحركة العقلانية لتدفقات المواد. يتم حل هذه المهام على أساس تطوير وتنفيذ أنظمة للتخطيط التشغيلي للإنتاج ، مع مراعاة نوع الإنتاج والسمات الفنية والتنظيمية لعمليات الإنتاج.

أخيرًا ، في سياق تنظيم عمليات الإنتاج في مؤسسة ما ، يتم إعطاء مكان مهم لتطوير نظام للتفاعل بين وحدات الإنتاج الفردية.

مبادئ تنظيم عملية الإنتاجهي نقاط البداية التي على أساسها يتم تنفيذ عمليات البناء والتشغيل والتطوير.

مبدأ التفاضليتضمن تقسيم عملية الإنتاج إلى أجزاء منفصلة (العمليات والعمليات) وتخصيصها للإدارات ذات الصلة في المؤسسة. مبدأ التمايز يتعارض مع المبدأ مجموعات، مما يعني الجمع بين كل أو جزء من العمليات المتنوعة لتصنيع أنواع معينة من المنتجات داخل نفس الموقع أو ورشة العمل أو الإنتاج. اعتمادًا على مدى تعقيد المنتج ، وحجم الإنتاج ، وطبيعة المعدات المستخدمة ، يمكن أن تتركز عملية الإنتاج في أي وحدة إنتاج واحدة (ورشة عمل ، قسم) أو موزعة على عدة وحدات. وبالتالي ، في مؤسسات بناء الآلات ، مع إنتاج كبير من نفس النوع من المنتجات ، وإنتاج ميكانيكي وتجميع مستقل ، يتم تنظيم ورش العمل ، ومع مجموعات صغيرة من المنتجات المصنعة ، يمكن إنشاء ورش تجميع ميكانيكية موحدة.

تنطبق مبادئ التمايز والجمع أيضًا على الوظائف الفردية. خط الإنتاج ، على سبيل المثال ، هو مجموعة متباينة من الوظائف.

في الأنشطة العملية لتنظيم الإنتاج ، يجب إعطاء الأولوية في استخدام مبادئ التمايز أو الجمع للمبدأ الذي سيوفر أفضل الخصائص الاقتصادية والاجتماعية لعملية الإنتاج. وبالتالي ، فإن الإنتاج المباشر ، الذي يتميز بدرجة عالية من التمايز في عملية الإنتاج ، يجعل من الممكن تبسيط تنظيمه ، وتحسين مهارات العمال ، وزيادة إنتاجية العمل. ومع ذلك ، فإن التمايز المفرط يزيد من إجهاد العمال ، ويزيد عدد كبير من العمليات من الحاجة إلى المعدات ومساحة الإنتاج ، ويؤدي إلى تكاليف غير ضرورية لنقل الأجزاء ، وما إلى ذلك.

مبدأ تركيزيعني تركيز عمليات إنتاج معينة لتصنيع منتجات متجانسة تقنيًا أو أداء عمل متجانس وظيفيًا في أماكن عمل أو أقسام أو ورش عمل منفصلة أو مرافق إنتاج خاصة بالمؤسسة. تعود ملاءمة تركيز العمل المتجانس في مناطق إنتاج منفصلة إلى العوامل التالية: القواسم المشتركة بين الأساليب التكنولوجية التي تتطلب استخدام نفس النوع من المعدات ؛ قدرات المعدات ، مثل مراكز التصنيع ؛ زيادة في إنتاج أنواع معينة من المنتجات ؛ الجدوى الاقتصادية للتركيز على إنتاج أنواع معينة من المنتجات أو القيام بعمل مماثل.

عند اختيار اتجاه أو اتجاه آخر للتركيز ، من الضروري مراعاة مزايا كل منها.

مع تركيز العمل المتجانس تقنيًا في التقسيم الفرعي ، يتطلب الأمر كمية أقل من المعدات المكررة ، وتزداد مرونة الإنتاج ويصبح من الممكن التحول بسرعة إلى إنتاج منتجات جديدة ، ويزداد الحمل على المعدات.

مع تركيز المنتجات المتجانسة تقنيًا ، يتم تقليل تكاليف نقل المواد والمنتجات ، وتقليل مدة دورة الإنتاج ، وتبسيط إدارة عملية الإنتاج ، وتقليل الحاجة إلى مساحة الإنتاج.

مبدأ التخصصاتعلى أساس الحد من تنوع عناصر عملية الإنتاج. يتضمن تنفيذ هذا المبدأ تعيين نطاق محدود للغاية من الأعمال أو العمليات أو الأجزاء أو المنتجات لكل مكان عمل وكل قسم. على عكس مبدأ التخصص ، يشير مبدأ التعميم إلى مثل هذا التنظيم للإنتاج ، حيث يشارك كل مكان عمل أو وحدة إنتاج في تصنيع أجزاء ومنتجات ذات نطاق واسع أو أداء عمليات إنتاج غير متجانسة.

يتم تحديد مستوى التخصص في الوظائف من خلال مؤشر خاص - معامل توحيد العمليات إلى z.o ، والذي يتميز بعدد العمليات التفصيلية التي يتم إجراؤها في مكان العمل لفترة زمنية معينة. نعم ، في إلى z.o = 1 هناك تخصص ضيق في أماكن العمل ، حيث يتم تنفيذ عملية تفصيلية واحدة في مكان العمل خلال الشهر أو الربع.

يتم تحديد طبيعة تخصص الإدارات والوظائف إلى حد كبير من خلال حجم إنتاج الأجزاء التي تحمل الاسم نفسه. يصل التخصص إلى أعلى مستوى له في إنتاج نوع واحد من المنتجات. المثال الأكثر شيوعًا للصناعات عالية التخصص هي مصانع إنتاج الجرارات وأجهزة التلفزيون والسيارات. زيادة نطاق الإنتاج تقلل من مستوى التخصص.

تساهم الدرجة العالية من التخصص في الإدارات وأماكن العمل في نمو إنتاجية العمل نتيجة لتنمية المهارات العمالية للعمال ، وإمكانية المعدات الفنية للعمالة ، وتقليل تكلفة إعادة تشكيل الآلات والخطوط. في الوقت نفسه ، يقلل التخصص الضيق من المؤهلات المطلوبة للعمال ، ويؤدي إلى رتابة العمل ، ونتيجة لذلك ، يؤدي إلى إجهاد العمال السريع ، ويحد من مبادرتهم.

في الظروف الحديثة ، يتزايد الاتجاه نحو عالمية الإنتاج ، وهو ما تحدده متطلبات التقدم العلمي والتكنولوجي لتوسيع نطاق المنتجات ، وظهور معدات متعددة الوظائف ، ومهام تحسين تنظيم العمل في الاتجاه لتوسيع وظائف العمل للعامل.

مبدأ التناسبيتكون من مجموعة منتظمة من العناصر الفردية لعملية الإنتاج ، والتي يتم التعبير عنها بنسبة كمية معينة منها مع بعضها البعض. وبالتالي ، فإن التناسب من حيث القدرة الإنتاجية يعني المساواة في قدرات الأقسام أو عوامل تحميل المعدات. في هذه الحالة ، يتوافق معدل إنتاج ورش الشراء مع الحاجة إلى الفراغات في ورش الآلات ، ويتوافق معدل نقل هذه المحلات مع احتياجات ورشة التجميع للأجزاء الضرورية. وهذا يعني الحاجة إلى وجود معدات ومساحة وعمالة في كل ورشة بكمية من شأنها أن تضمن التشغيل العادي لجميع أقسام المؤسسة. يجب أن توجد نفس نسبة الإنتاجية بين الإنتاج الرئيسي من ناحية والوحدات المساعدة والخدمية من ناحية أخرى.

يؤدي انتهاك مبدأ التناسب إلى عدم التناسب ، وظهور الاختناقات في الإنتاج ، مما يؤدي إلى تدهور استخدام المعدات والعمالة ، وزيادة مدة دورة الإنتاج ، وزيادة التراكم.

تم بالفعل إنشاء التناسب في القوى العاملة ، والمساحة ، والمعدات أثناء تصميم المؤسسة ، ثم صقلها أثناء تطوير خطط الإنتاج السنوية من خلال تنفيذ ما يسمى بالحسابات الحجمية - عند تحديد القدرات ، وعدد الموظفين ، والحاجة إلى المواد. يتم تحديد النسب على أساس نظام من القواعد والمعايير التي تحدد عدد العلاقات المتبادلة بين مختلف عناصر عملية الإنتاج.

مبدأ التناسب يعني التنفيذ المتزامن للعمليات الفردية أو أجزاء من عملية الإنتاج. ويستند إلى فرضية أنه يجب دمج أجزاء عملية الإنتاج المقطوعة في الوقت المناسب وتنفيذها في وقت واحد.

تتكون عملية إنتاج آلة تصنيع من عدد كبير من العمليات. من الواضح تمامًا أن أداءها بالتتابع واحدًا تلو الآخر سيؤدي إلى زيادة مدة دورة الإنتاج. لذلك ، يجب تنفيذ الأجزاء الفردية لعملية تصنيع المنتج بشكل متوازٍ.

تماثلتم تحقيقه: عند معالجة جزء واحد على جهاز واحد باستخدام عدة أدوات ؛ المعالجة المتزامنة لأجزاء مختلفة من دفعة واحدة لعملية معينة في عدة أماكن عمل ؛ المعالجة المتزامنة للأجزاء نفسها لعمليات مختلفة في العديد من أماكن العمل ؛ الإنتاج المتزامن لأجزاء مختلفة من نفس المنتج في أماكن عمل مختلفة. يؤدي الالتزام بمبدأ التوازي إلى تقليل مدة دورة الإنتاج والوقت المستغرق على الأجزاء لتوفير وقت العمل.

تحت التدفق المباشرفهم مثل هذا المبدأ لتنظيم عملية الإنتاج ، والتي بموجبها يتم تنفيذ جميع مراحل وعمليات عملية الإنتاج في ظروف أقصر مسار لهدف العمل من بداية العملية إلى نهايتها. يتطلب مبدأ التدفق المباشر ضمان الحركة المستقيمة لأشياء العمل في العملية التكنولوجية ، والقضاء على أنواع مختلفة من الحلقات وحركات العودة.

يمكن تحقيق الاتجاه الكامل من خلال الترتيب المكاني للعمليات وأجزاء من عملية الإنتاج بترتيب العمليات التكنولوجية. من الضروري أيضًا ، عند تصميم المؤسسات ، تحقيق موقع الورش والخدمات بتسلسل يوفر مسافة دنيا بين الوحدات المجاورة. يجب السعي لضمان أن الأجزاء ووحدات التجميع للمنتجات المختلفة لها نفس التسلسل أو تسلسل مماثل لمراحل وعمليات عملية الإنتاج. عند تنفيذ مبدأ التدفق المباشر ، تظهر أيضًا مشكلة الترتيب الأمثل للمعدات والوظائف.

يتجلى مبدأ التدفق المباشر إلى حد كبير في ظروف الإنتاج المباشر ، عند إنشاء ورش عمل وأقسام مغلقة.

يؤدي الامتثال لمتطلبات التدفق المباشر إلى تبسيط تدفق البضائع ، وتقليل معدل دوران البضائع ، وتقليل تكلفة نقل المواد والأجزاء والمنتجات النهائية.

مبدأ إيقاعيعني أن جميع عمليات الإنتاج المنفصلة وعملية واحدة لإنتاج نوع معين من المنتجات تتكرر بعد فترات زمنية محددة. التمييز بين إيقاع الإنتاج والعمل والإنتاج.

إيقاع الإطلاق هو إطلاق نفس كمية المنتجات أو زيادة (تناقصها) بشكل متساوٍ لفترات زمنية متساوية. إيقاع العمل هو تنفيذ كميات متساوية من العمل (من حيث الكمية والتكوين) لفترات زمنية متساوية. إيقاع الإنتاج يعني مراعاة إيقاع الإنتاج وإيقاع العمل.

العمل الإيقاعي بدون هزات وعواصف هو الأساس لزيادة إنتاجية العمل ، والاستخدام الأمثل للمعدات ، والاستخدام الكامل للأفراد ، وضمان إنتاج عالي الجودة. يعتمد التشغيل السلس للمؤسسة على عدد من الشروط. يعد ضمان الإيقاع مهمة معقدة تتطلب تحسين تنظيم الإنتاج بالكامل في المؤسسة. من الأهمية بمكان التنظيم الصحيح للتخطيط التشغيلي للإنتاج ، ومراعاة تناسب القدرات الإنتاجية ، وتحسين هيكل الإنتاج ، والتنظيم المناسب للإمداد المادي والتقني وصيانة عمليات الإنتاج.

مبدأ استمراريةيتم تحقيقه في مثل هذه الأشكال من تنظيم عملية الإنتاج ، حيث يتم تنفيذ جميع عملياتها بشكل مستمر ، دون انقطاع ، وجميع عناصر العمل تنتقل باستمرار من عملية إلى عملية.

يتم تطبيق مبدأ استمرارية عملية الإنتاج بالكامل على خطوط الإنتاج الأوتوماتيكية والمستمرة ، حيث يتم تصنيع أو تجميع كائنات العمل ، والتي لها عمليات بنفس المدة أو مضاعفات وقت دورة الخط.

في الهندسة الميكانيكية ، تسود العمليات التكنولوجية المنفصلة ، وبالتالي ، فإن الإنتاج بدرجة عالية من التزامن لمدة العمليات ليس هو السائد هنا.

ترتبط الحركة غير المستمرة لأشياء العمل بفواصل تحدث نتيجة تقادم الأجزاء في كل عملية ، بين العمليات ، والأقسام ، وورش العمل. هذا هو السبب في أن تنفيذ مبدأ الاستمرارية يتطلب إزالة أو التقليل من الانقطاعات. يمكن حل هذه المشكلة على أساس مراعاة مبادئ التناسب والإيقاع ؛ تنظيم الإنتاج الموازي لأجزاء دفعة واحدة أو أجزاء مختلفة من منتج واحد ؛ إنشاء مثل هذه الأشكال من تنظيم عمليات الإنتاج ، حيث يتم مزامنة وقت بدء تصنيع الأجزاء لعملية معينة ووقت انتهاء العملية السابقة ، إلخ.

يؤدي انتهاك مبدأ الاستمرارية ، كقاعدة عامة ، إلى انقطاع العمل (توقف العمال والمعدات) ، ويؤدي إلى زيادة مدة دورة الإنتاج وحجم العمل الجاري.

لا تعمل مبادئ تنظيم الإنتاج عمليًا بمعزل عن غيرها ، فهي متشابكة بشكل وثيق في كل عملية إنتاج. عند دراسة مبادئ التنظيم ، يجب الانتباه إلى الطبيعة المزدوجة لبعضها ، وترابطها ، والانتقال إلى نقيضها (التمايز والجمع ، والتخصص والتعميم). تتطور مبادئ التنظيم بشكل غير متساو: في فترة أو أخرى ، يأتي بعض المبادئ في المقدمة أو يكتسب أهمية ثانوية. لذلك ، أصبح التخصص الضيق للوظائف شيئًا من الماضي ، وأصبحت عالمية أكثر فأكثر. يتم استبدال مبدأ التمايز بشكل متزايد بمبدأ الدمج ، والذي يسمح استخدامه ببناء عملية إنتاج على أساس تدفق واحد. في الوقت نفسه ، في ظل ظروف الأتمتة ، تزداد أهمية مبادئ التناسب والاستمرارية والتدفق المباشر.

درجة تنفيذ مبادئ تنظيم الإنتاج لها بعد كمي. لذلك ، بالإضافة إلى الأساليب الحالية لتحليل الإنتاج ، يجب تطوير وتطبيق أشكال وطرق تحليل حالة تنظيم الإنتاج وتنفيذ مبادئها العلمية. سيتم إعطاء طرق لحساب درجة تنفيذ بعض مبادئ تنظيم عمليات الإنتاج في الفصل. عشرين.

الامتثال لمبادئ تنظيم عمليات الإنتاج له أهمية عملية كبيرة. تنفيذ هذه المبادئ هو عمل من جميع مستويات إدارة الإنتاج.

10.3. التنظيم المكاني لعمليات الإنتاج

هيكل الإنتاج للمشروع.يتم توفير مجموعة أجزاء من عملية الإنتاج في الفضاء من خلال هيكل الإنتاج الخاص بالمؤسسة. في إطار هيكل الإنتاج ، يُفهم مجموع وحدات الإنتاج للمؤسسة التي تشكل جزءًا منها ، وكذلك أشكال العلاقات بينها. في الظروف الحديثة ، يمكن اعتبار عملية الإنتاج في نوعيها:

• كعملية لإنتاج المواد مع النتيجة النهائية - منتجات قابلة للتسويق ؛
• كعملية تصميم لإنتاج النتيجة النهائية - منتج علمي وتقني.

تعتمد طبيعة الهيكل الإنتاجي للمؤسسة على أنواع أنشطتها ، وأهمها ما يلي: البحث والإنتاج والبحث والإنتاج والإنتاج والتقنية والإدارية والاقتصادية.

تحدد أولوية الأنشطة ذات الصلة هيكل المؤسسة ، وحصة الوحدات العلمية والتقنية والإنتاجية ، ونسبة عدد العمال والمهندسين.

يتم تحديد تكوين أقسام المؤسسة المتخصصة في أنشطة الإنتاج من خلال ميزات تصميم المنتجات المصنعة وتكنولوجيا تصنيعها وحجم الإنتاج وتخصص المؤسسة والعلاقات التعاونية القائمة. على التين. يوضح الشكل 10.1 مخططًا لعلاقة العوامل التي تحدد هيكل إنتاج المؤسسة.

أرز. 10.1. مخطط العلاقات المتبادلة بين العوامل التي تحدد هيكل الإنتاج للمشروع

في الظروف الحديثة ، يكون لشكل الملكية تأثير كبير على هيكل المشروع. يؤدي الانتقال من الدولة إلى الأشكال الأخرى للملكية - الخاصة ، والمساهمة ، والإيجار - ، كقاعدة عامة ، إلى تقليل الروابط والهياكل غير الضرورية ، وحجم جهاز التحكم ، ويقلل من ازدواجية العمل.

في الوقت الحاضر ، أصبحت أشكال مختلفة من تنظيم الشركات منتشرة على نطاق واسع ؛ هناك شركات صغيرة ومتوسطة وكبيرة ، يتميز هيكل الإنتاج لكل منها بالميزات المقابلة.

هيكل الإنتاج لمؤسسة صغيرة بسيط. كقاعدة عامة ، لديها حد أدنى من وحدات الإنتاج الإنشائية الداخلية أو لا يوجد بها على الإطلاق. في المؤسسات الصغيرة ، يكون الجهاز الإداري غير ذي أهمية ، ويتم استخدام مجموعة الوظائف الإدارية على نطاق واسع.

يفترض هيكل المؤسسات المتوسطة الحجم تخصيص ورش العمل في تكوينها ، وفي حالة الهيكل غير المتجر ، يتم تخصيص أقسام. هنا ، يتم بالفعل إنشاء الحد الأدنى الضروري لضمان عمل المؤسسة ووحداتها المساعدة والوحدات الخدمية والإدارات والخدمات الخاصة بجهاز الإدارة.

تشمل الشركات الكبيرة في الصناعة التحويلية مجموعة كاملة من أقسام الإنتاج والخدمات والإدارة.

على أساس هيكل الإنتاج ، يتم تطوير خطة عامة للمؤسسة. تشير الخطة الرئيسية إلى الترتيب المكاني لجميع المحلات التجارية والخدمات ، بالإضافة إلى طرق النقل والاتصالات في إقليم الشركة.عند تطوير خطة رئيسية ، يتم ضمان التدفق المباشر لتدفقات المواد. يجب أن تقع ورش العمل وفقًا لتسلسل عملية الإنتاج. يجب وضع الخدمات وورش العمل المترابطة على مقربة شديدة.

تطوير الهيكل الإنتاجي للجمعيات.تخضع الهياكل الإنتاجية للجمعيات في الظروف الحديثة لتغييرات كبيرة. تتميز جمعيات الإنتاج في الصناعة التحويلية ، ولا سيما في الهندسة الميكانيكية ، بالمجالات التالية لتحسين هياكل الإنتاج:

• تركيز إنتاج المنتجات المتجانسة أو أداء نفس النوع من العمل في أقسام متخصصة واحدة للجمعية ؛
• تعميق تخصص الأقسام الهيكلية للمؤسسات - الصناعات وورش العمل والفروع ؛
• التكامل في مجمعات البحث والإنتاج الموحدة للعمل على إنشاء أنواع جديدة من المنتجات ، وتطويرها في الإنتاج وتنظيم الإنتاج بالكميات اللازمة للمستهلك ؛
• تشتت الإنتاج على أساس إنشاء مؤسسات عالية التخصص من مختلف الأحجام كجزء من الجمعية ؛
• التغلب على التجزئة في بناء عمليات الإنتاج وإنشاء تدفقات إنتاج موحدة دون تخصيص ورش العمل والمواقع ؛
• تعميم الإنتاج ، الذي يتكون من إنتاج منتجات لأغراض مختلفة ، مكتمل من مكونات وأجزاء متجانسة في التصميم والتكنولوجيا ، وكذلك في تنظيم إنتاج المنتجات ذات الصلة ؛
• تطوير واسع للتعاون الأفقي بين المؤسسات التي تنتمي إلى جمعيات مختلفة من أجل تقليل تكاليف الإنتاج عن طريق زيادة حجم إنتاج نفس النوع من المنتجات والاستفادة الكاملة من السعة.

أدى إنشاء وتطوير جمعيات كبيرة إلى إحياء شكل جديد من هيكل الإنتاج ، يتميز بتخصيص في تكوينها للصناعات المتخصصة بالحجم الأمثل ، المبنية على مبدأ التخصص التكنولوجي والموضوع. يوفر هذا الهيكل أيضًا أقصى تركيز لعمليات الشراء والمساعدة والخدمية. كان الشكل الجديد لهيكل الإنتاج يسمى الإنتاج المتعدد. في الثمانينيات ، تم استخدامه على نطاق واسع في صناعات السيارات والكهرباء وغيرها.

تشمل جمعية نيجني نوفغورود لإنتاج السيارات ، على سبيل المثال ، شركة أم وسبعة مصانع تابعة. تمتلك المؤسسة الرئيسية عشرة مرافق إنتاج متخصصة: الشاحنات ، والسيارات ، والمحركات ، ومحاور الشاحنات ، والتعدين ، وزنبرك المطرقة ، والأداة ، وما إلى ذلك. توحد كل من هذه الصناعات مجموعة من الورش الرئيسية والمساعدة ، ولها استقلالية معينة ، وتحافظ على علاقات وثيقة مع الأقسام الفرعية الأخرى للمشروع وتتمتع بالحقوق المقررة للوحدات الهيكلية للجمعية. يظهر هيكل الإنتاج النموذجي في الشكل. 10.2.

على مستوى جودة أعلى ، تم تنفيذ هيكل متعدد الإنتاج في مصنع فولغا للسيارات. يتركز تصنيع السيارات هنا في أربع صناعات رئيسية: الصناعات المعدنية والصناعية والتجميع الميكانيكي والتجميع والتزوير. بالإضافة إلى ذلك ، تم تحديد مرافق الإنتاج الإضافية. كل واحد منهم عبارة عن مصنع مستقل بدورة إنتاج مغلقة. يشمل هيكل الإنتاج ورش العمل. لكن ورش العمل في VAZ خضعت لتغييرات كبيرة. يتم تحريرهم من مخاوف ضمان إنتاج وإصلاح وصيانة المعدات وصيانة وتنظيف المباني ، وما إلى ذلك. المهمة الوحيدة المتبقية لورشة إنتاج VAZ هي إنتاج المنتجات المخصصة لها بجودة وفي الوقت المناسب. تم تبسيط هيكل إدارة المتجر قدر الإمكان. هؤلاء هم رئيس المحل ، ونائبه في المناوبات ، ورؤساء الأقسام ، والملاحظون ، والملاحظون. يتم حل جميع مهام التزويد والتحضير للإنتاج والخدمة مركزيًا بواسطة جهاز إدارة الإنتاج.

أرز. 10.2. هيكل الإنتاج النموذجي

في كل قسم من أقسام الإنتاج ، تم إنشاء: التصميم والتكنولوجيا ، والتصميم ، والأداة والمعدات ، وتحليل وتخطيط إصلاح المعدات. هنا ، تم تشكيل خدمات موحدة للجدولة التشغيلية والإيفاد ، والخدمات اللوجستية ، وتنظيم العمالة والأجور.

يشمل هيكل الإنتاج ورش عمل متخصصة كبيرة: إصلاح وتصنيع وإصلاح المعدات وعمليات النقل والتخزين وتنظيف المباني وغيرها. إن إنشاء أقسام خدمات هندسية وإنتاجية قوية في الإنتاج ، كل منها يحل بالكامل المهام المسندة إليهم في مجاله ، قد أتاح ، على أساس جديد جوهريًا ، تهيئة الظروف العادية للتشغيل الفعال لمحلات الإنتاج الرئيسية .

يقوم تنظيم ورش العمل والأقسام على مبادئ التركيز والتخصص. يمكن أن يتم التخصص في ورش العمل ومواقع الإنتاج حسب نوع العمل - التخصص التكنولوجي أو حسب نوع المنتجات المصنعة - التخصص الموضوع. ومن أمثلة وحدات الإنتاج ذات التخصص التكنولوجي في مؤسسة بناء الماكينات ، ورش المسابك ، أو ورش الطلاء الحراري أو الطلاء الكهربائي ، وأقسام الخراطة والطحن في ورشة الآلات ؛ التخصص الموضوع - ورشة عمل لأجزاء الجسم ، قسم أعمدة ، ورشة لتصنيع علب التروس ، إلخ.

إذا تم تنفيذ دورة كاملة لتصنيع منتج أو جزء داخل ورشة عمل أو موقع ، فإن هذا التقسيم الفرعي يسمى الموضوع مغلق.

عند تنظيم ورش العمل والمواقع ، من الضروري تحليل مزايا وعيوب جميع أنواع التخصص بعناية. مع التخصص التكنولوجي ، يتم ضمان حمولة عالية من المعدات ، ويتم تحقيق مرونة إنتاج عالية عند إتقان منتجات جديدة وتغيير مرافق الإنتاج. في الوقت نفسه ، يصبح التخطيط التشغيلي والإنتاجي أكثر صعوبة ، وإطالة دورة الإنتاج ، وتقليل المسؤولية عن جودة المنتج.

يزيد استخدام التخصص في الموضوع ، مما يسمح لك بتركيز كل العمل على إنتاج جزء أو منتج في إطار ورشة عمل واحدة ، من مسؤولية فناني الأداء عن جودة المنتج وإتمام المهمة. يخلق التخصص في الموضوع المتطلبات الأساسية لتنظيم الإنتاج المباشر والآلي ، ويضمن تنفيذ مبدأ التدفق المباشر ، ويبسط التخطيط والمحاسبة. ومع ذلك ، هنا ليس من الممكن دائمًا تحقيق حمولة كاملة من المعدات ، فإن إعادة هيكلة الإنتاج لإنتاج منتجات جديدة تتطلب نفقات كبيرة.

تتمتع ورش العمل والأقسام المغلقة أيضًا بمزايا اقتصادية كبيرة ، حيث يتيح تنظيمها تقليل مدة دورة إنتاج المنتجات المصنعة نتيجة الإلغاء الكامل أو الجزئي للحركات القادمة أو المرتبطة بالعمر ، لتبسيط نظام التخطيط والإدارة التشغيلية لعملية الإنتاج. تتيح لنا الخبرة العملية للمؤسسات المحلية والأجنبية تقديم مجموعة القواعد التالية التي يجب اتباعها عند اتخاذ قرار بشأن تطبيق الموضوع أو المبدأ التكنولوجي لبناء ورش العمل والأقسام.

موضوعاتيوصى بتطبيق المبدأ في الحالات التالية: مع إصدار منتج أو منتجين قياسيين ، بحجم كبير ودرجة عالية من الاستقرار في إنتاج المنتجات ، مع إمكانية وجود توازن جيد بين المعدات والقوى العاملة ، مع حد أدنى من عمليات التحكم وعدد صغير من عمليات التغيير ؛ التكنولوجية- مع إصدار مجموعة كبيرة من المنتجات ، بتسلسلها المنخفض نسبيًا ، مع استحالة موازنة المعدات والقوى العاملة ، مع عدد كبير من عمليات التحكم وعدد كبير من التغييرات.

تنظيم مواقع الإنتاج.يتم تحديد تنظيم المواقع حسب نوع تخصصها. أنها تنطوي على حل عدد كبير من المهام ، بما في ذلك اختيار مرافق الإنتاج ؛ حساب المعدات اللازمة وتخطيطها ؛ تحديد حجم مجموعات (سلسلة) الأجزاء وتواتر إطلاقها ؛ تعيين الأعمال والعمليات لكل مكان عمل ، وجداول البناء ؛ حساب الحاجة إلى الموظفين ؛ تصميم نظام لخدمة أماكن العمل. في الآونة الأخيرة ، بدأت مجمعات البحث والإنتاج في تشكيل جمعيات ، ودمج جميع مراحل دورة "البحث - التطوير - الإنتاج".

لأول مرة في البلاد ، تم إنشاء أربعة مجمعات بحثية وإنتاجية في جمعية "سفيتلانا" في سانت بطرسبرغ. المجمع هو قسم واحد متخصص في تطوير وإنتاج منتجات لملف تعريف معين. تم إنشاؤه على أساس مكاتب تصميم المصنع الرئيسي. بالإضافة إلى مكتب التصميم ، فإنه يضم محلات إنتاج رئيسية وفروعًا متخصصة. يتم تنفيذ النشاط العلمي والإنتاجي للمجمعات على أساس الحساب في المزرعة.

تقوم المجمعات العلمية والإنتاجية بالتصميم والتحضير التكنولوجي للإنتاج ، بما في ذلك الأقسام ذات الصلة في الجمعية لأداء الأعمال المتعلقة بتطوير منتجات جديدة. مُنح رئيس مكتب التصميم حقوق التخطيط الشامل لجميع مراحل ما قبل الإنتاج - من البحث إلى تنظيم الإنتاج التسلسلي. إنه مسؤول ليس فقط عن جودة وتوقيت التطوير ، ولكن أيضًا عن تطوير الإنتاج المتسلسل للمنتجات الجديدة وأنشطة الإنتاج للمحلات والفروع المدرجة في المجمع.

في سياق انتقال المؤسسات إلى اقتصاد السوق ، هناك تطور إضافي لهيكل إنتاج الجمعيات على أساس زيادة الاستقلال الاقتصادي للوحدات المكونة لها.

كمثال على إنشاء وتنفيذ شكل تنظيمي جديد في الانتقال إلى اقتصاد السوق ، يمكن للمرء أن يستشهد بإنشاء شركة مساهمة - اهتمام بحثي وإنتاج في جمعية Energia (فورونيج). تم إنشاء أكثر من 100 مجمع أبحاث وإنتاج مستقل ، وجمعيات ومؤسسات من المستوى الأول تتمتع باستقلال قانوني كامل وحسابات تسوية في بنك تجاري على أساس الأقسام المعنية. عند إنشاء الجمعيات والمؤسسات المستقلة ، تم استخدام ما يلي: مجموعة متنوعة من أشكال الملكية (الدولة ، الإيجارية ، المختلطة ، المساهمة ، التعاونية) ؛ مجموعة متنوعة من الهياكل التنظيمية للمؤسسات والجمعيات المستقلة ، والتي يتراوح عددها من 3 إلى 2350 شخصًا ؛ أنشطة متنوعة (علمية وإنتاجية وتنظيمية واقتصادية وإنتاجية وتقنية).

يحتوي الاهتمام على 20 مجمعًا للبحث والإنتاج الفني والموضوع الذي يجمع بين البحث والتصميم والأقسام التكنولوجية ومرافق الإنتاج المتخصصة في تطوير وإنتاج أنواع معينة من المنتجات أو أداء أعمال متجانسة تقنيًا. تم إنشاء هذه المجمعات من خلال إصلاح النباتات التجريبية والمتسلسلة وعلى أساس معهد بحثي. اعتمادًا على عدد وحجم العمل ، فإنهم يعملون كاتحادات من المستوى الأول أو مؤسسات أو مؤسسات صغيرة.

أظهرت مجمعات البحث والإنتاج مزاياها بالكامل خلال فترة التحويل في ظروف التغيير الحاد في نطاق المنتجات. بعد الحصول على الاستقلال ، نظمت المؤسسات طواعية جمعيات من المستوى الأول - مجمعات أو شركات بحثية أو إنتاجية - وأنشأت مصلحة ، مركزة على 10 وظائف رئيسية وفقًا للميثاق. الهيئة الإدارية العليا للقلق هو اجتماع المساهمين. يتم تنسيق العمل على تنفيذ الوظائف المركزية من قبل مجلس الإدارة والأقسام الوظيفية المعنية ، والعمل على شروط الاكتفاء الذاتي الكامل. تعمل الأقسام الفرعية التي تؤدي وظائف الخدمة والدعم أيضًا على أساس تعاقدي وتتمتع باستقلال قانوني واقتصادي كامل.

يظهر في الشكل. 10.3 ويسمى هيكل إدارة "التعميم" للقلق يلبي متطلبات تشريعات الاتحاد الروسي. يقوم مجلس الإدارة بتنسيق الوظائف المركزية للقلق في إطار النظام الأساسي وفقًا لفكرة المائدة المستديرة.

يعتمد النظام الدائري (على عكس النظام الرأسي الحالي) لتنظيم وإدارة الإنتاج على المبادئ التالية:

أرز. 10.3. هيكل الإدارة الدائري لشركة Energia Concern

• بشأن طوعية اتحاد الشركات المساهمة في الأنشطة المشتركة من أجل الحصول على أقصى قدر من الأرباح الثابتة من خلال بيع المنتجات والخدمات في سوق تنافسية لتلبية المصالح الاجتماعية والاقتصادية للمساهمين ؛
• المركزية الطوعية لجزء من وظائف المؤسسات لتنظيم وإدارة الإنتاج ، المنصوص عليها في ميثاق الشركة المساهمة ؛
• الجمع بين مزايا شركة كبيرة ، بسبب التخصص والتعاون وحجم الإنتاج ، مع مزايا أشكال الأعمال الصغيرة وتحفيز الموظفين من خلال ملكية الممتلكات ؛
• نظام من مجمعات البحث والإنتاج الموضوعية والوظيفية المترابطة على أساس تكنولوجي ، مع مراعاة مزايا التخصص والتعاون ؛
• نظام العلاقات التعاقدية بين مجمعات البحث والإنتاج والشركات ، يدعمه نظام لتلبية مطالبات الدعم الذاتي ، بما في ذلك تنظيم صندوق الأجور ؛
• نقل مركز العمل الحالي على تنظيم وإدارة الإنتاج من المستوى الأعلى عموديًا إلى مستوى مجمعات البحث والإنتاج والمؤسسات المستقلة أفقياً على أساس تعاقدي مع تركيز جهود الإدارة العليا على القضايا الواعدة ؛
• تنفيذ العلاقات الاقتصادية بين الشركات من خلال بنك تجاري ومركز تسوية داخلي في المناطق ذات الصلة ؛
• زيادة الضمانات لحل القضايا الاجتماعية وحماية كل من الشركات المستقلة وجميع المساهمين ؛
• الجمع بين مختلف أشكال الملكية وتطويرها على مستوى الاهتمام والجمعيات والمؤسسات المستقلة ؛
• التخلي عن الدور المهيمن للهيئات الإدارية العليا مع تحويل وظائف الإدارة وتنسيق الإنتاج إلى أحد أنواع أنشطة المساهمين ؛
• وضع آلية للجمع بين المصالح المشتركة للمؤسسات المستقلة والاهتمام ككل ومنع خطر التمزق بسبب قوى الطرد المركزي للمبدأ التكنولوجي لبناء تنظيم الإنتاج.

يوفر الهيكل الدائري تغييرًا جوهريًا في أنشطة مجمعات البحث والإنتاج ، والتي تأخذ زمام المبادرة في التخطيط وضمان الترابط الأفقي لأنشطة مجمعات البحث والإنتاج الوظيفية والشركات على أساس تعاقدي وفقًا لتسمياتها ، مع مراعاة تغييرات الحساب في السوق.

تم تحويل قسم التخطيط والإيفاد في إطار شركة Pribyl ، وتم نقل جزء كبير من وظائفها وموظفيها إلى مجمعات بحث وإنتاج. يتركز اهتمام هذه الخدمة على المهام الاستراتيجية وتنسيق عمل المجمعات والشركات.

مرت شركة Concern Energia بعملية الخصخصة من خلال التأجير والتحول إلى الشركات وحصلت على شهادة ملكية العقار ، وتم منحها حالة المركز الفيدرالي للبحث والإنتاج.

10.4. تنظيم عمليات الإنتاج في الوقت المناسب

لضمان التفاعل العقلاني لجميع عناصر عملية الإنتاج وتبسيط العمل المنجز في الزمان والمكان ، من الضروري تشكيل دورة إنتاج المنتج.

دورة الإنتاج عبارة عن مجموعة معقدة من العمليات الرئيسية والإضافية والخدمية المنظمة بطريقة معينة في الوقت المناسب ، وهي ضرورية لتصنيع نوع معين من المنتجات.أهم ما يميز دورة الإنتاج هو مدتها.

وقت دورة الإنتاج- هذه فترة تقويمية زمنية تمر خلالها المادة أو قطعة العمل أو أي عنصر معالج آخر بجميع عمليات عملية الإنتاج أو جزء معين منها وتتحول إلى منتجات نهائية. يتم التعبير عن مدة الدورة بالأيام أو الساعات التقويمية. هيكل دورة الإنتاجيشمل ساعات العمل وفترات الراحة. خلال فترة العمل ، يتم تنفيذ العمليات التكنولوجية الفعلية والأعمال التحضيرية والنهائية. تشمل فترة العمل أيضًا مدة عمليات التحكم والنقل ووقت العمليات الطبيعية. يرجع وقت الاستراحات إلى طريقة العمل والتخزين التشغيلي للأجزاء وأوجه القصور في تنظيم العمل والإنتاج.

يتم تحديد الوقت بين العمليات من خلال فواصل التجميع والانتظار والانتقاء. تحدث فواصل التقسيم عندما يتم تصنيع المنتجات على دفعات ويرجع ذلك إلى حقيقة أن المنتجات المعالجة تبقى حتى مرور الدفعة بأكملها خلال هذه العملية. في هذه الحالة ، يُفترض أن دفعة الإنتاج هي مجموعة من المنتجات التي تحمل نفس الاسم والحجم ، يتم إطلاقها في الإنتاج لفترة معينة مع نفس الفترة التحضيرية والنهائية. تحدث فواصل الانتظار بسبب المدة غير المتسقة لعمليتين متجاورتين للعملية التكنولوجية ، وتنتج فواصل الانتقاء عن الحاجة إلى انتظار الوقت الذي يتم فيه تصنيع جميع الفراغات أو الأجزاء أو وحدات التجميع المضمنة في مجموعة واحدة من المنتجات. تحدث فواصل الانتقاء أثناء الانتقال من مرحلة من مراحل عملية الإنتاج إلى أخرى.

في الشكل الأكثر عمومية ، مدة دورة الإنتاج تييتم التعبير عن ts بواسطة الصيغة

تيج = تير + تي ن –3 + تيالبريد + تيل + تي tr + تيمو + تيعلى سبيل المثال ، (10.1)

أين تير هو وقت العمليات التكنولوجية ؛ تي ن-3 - وقت العمل التحضيري والنهائي ؛ تيه هو وقت العمليات الطبيعية ؛ تيك هو وقت عمليات التحكم ؛ تي tr هو وقت نقل أشياء العمل ؛ تي mo - وقت فراش التشغيل البيني (فواصل أثناء الوردية) ؛ تيالعلاقات العامة - وقت الاستراحات بسبب طريقة العمل.

تشكل مدة العمليات التكنولوجية والأعمال التحضيرية والنهائية في المجمل دورة تشغيل تيشرطي.

دورة التشغيل- هذه هي مدة الجزء المكتمل من العملية التكنولوجية ، التي يتم إجراؤها في مكان عمل واحد.

طرق حساب مدة الدورة الإنتاجية.من الضروري التمييز بين دورة إنتاج الأجزاء الفردية ودورة الإنتاج لوحدة التجميع أو المنتج ككل. عادة ما تسمى دورة إنتاج جزء ما بسيطة ، ويطلق على المنتج أو وحدة التجميع اسم مجمع. يمكن أن تكون الدورة تشغيلية واحدة ومتعددة التشغيل. يعتمد وقت دورة العملية متعددة الخطوات على كيفية نقل الأجزاء من عملية إلى عملية. هناك ثلاثة أنواع من حركة كائنات العمل في عملية تصنيعها: متسلسلة ومتوازية ومتسلسلة متوازية.

في نوع الحركة المتسلسليتم نقل مجموعة الأجزاء بالكامل إلى العملية التالية بعد اكتمال معالجة جميع الأجزاء في العملية السابقة. تتمثل مزايا هذه الطريقة في عدم وجود انقطاع في تشغيل المعدات والعامل في كل عملية ، وإمكانية حملها العالي أثناء المناوبة. لكن دورة الإنتاج مع مثل هذا التنظيم للعمل هي الأكبر ، مما يؤثر سلبًا على الأداء الفني والاقتصادي للورشة والمؤسسة.

في حركة موازيةيتم نقل الأجزاء إلى العملية التالية بواسطة مجموعة نقل فور انتهاء معالجتها في العملية السابقة. في هذه الحالة ، يتم توفير أقصر دورة. لكن إمكانيات استخدام نوع موازٍ من الحركة محدودة ، لأن الشرط الأساسي لتنفيذه هو المساواة أو التعدد في مدة العمليات. خلاف ذلك ، فإن الانقطاعات في تشغيل المعدات والعمال أمر لا مفر منه.

في نوع الحركة المتسلسل المتوازيأجزاء من عملية إلى عملية ، يتم نقلها بواسطة أطراف النقل أو بالقطعة. في هذه الحالة ، هناك مجموعة جزئية من وقت تنفيذ العمليات المجاورة ، وتتم معالجة الدُفعة بأكملها في كل عملية بدون انقطاع. العمال والمعدات يعملون دون انقطاع. تعد دورة الإنتاج أطول مقارنة بدورة متوازية ، ولكنها أقصر من الحركة المتسلسلة لأشياء العمالة.

حساب دورة عملية الإنتاج البسيطة.يتم حساب دورة الإنتاج التشغيلي لمجموعة من الأجزاء ذات نوع الحركة المتسلسل على النحو التالي:

(10.2)

أين ن- عدد الأجزاء في دفعة الإنتاج ، القطع ؛ صالمرجع هو عدد عمليات العملية التكنولوجية ؛ رأجهزة الكمبيوتر أنا- المهلة الزمنية لكل عملية ، دقيقة ؛ منج أنا- عدد الوظائف التي يشغلها تصنيع دفعة من الأجزاء لكل عملية.

يظهر مخطط النوع المتسلسل للحركة في الشكل. 10.4 ، أ. وفقًا للبيانات الواردة في الرسم التخطيطي ، يتم حساب دورة تشغيل الدُفعة المكونة من ثلاثة أجزاء تتم معالجتها في أربعة أماكن عمل:

T c.seq = 3 (عدد t 1 + t عدد 2 + t عدد 3 + t عدد 4) = 3 (2 + 1 + 4 + 1.5) = 25.5 دقيقة.

معادلة حساب مدة دورة التشغيل لنوع حركة موازية:

(10.3)

أين هو وقت تنفيذ العملية ، الأطول في العملية التكنولوجية ، دقيقة.

أرز. 10.4 ، أ. جدول دورات الإنتاج للحركة المتسلسلة لدُفعات الأجزاء

يظهر الرسم البياني لحركة مجموعة من الأجزاء ذات الحركة المتوازية في الشكل. 10.4 ، ب. وفقًا للجدول الزمني ، يمكنك تحديد مدة دورة التشغيل بحركة موازية:

تي c.par = ( رجهاز كمبيوتر 1+ رأجهزة الكمبيوتر 2+ رأجهزة الكمبيوتر 3+ رجهاز كمبيوتر شخصى 4) + (3-1) رأجهزة الكمبيوتر 3 \ u003d 8.5 + (3-1) 4 \ u003d 16.5 دقيقة.

أرز. 10.4 ، ب. جدول دورات الإنتاج مع الحركة المتوازية التسلسلية لدُفعات من الأجزاء

مع نوع الحركة المتسلسل المتوازي ، يوجد تداخل جزئي في وقت تنفيذ العمليات المتجاورة. هناك نوعان من مجموعة العمليات المتجاورة في الوقت المناسب. إذا كان وقت تنفيذ العملية اللاحقة أطول من وقت تنفيذ العملية السابقة ، فيمكنك عندئذٍ تطبيق النوع الموازي لحركة الأجزاء. إذا كان وقت تنفيذ العملية اللاحقة أقل من وقت تنفيذ العملية السابقة ، فإن نوع الحركة المتسلسل المتوازي مقبول مع أقصى تداخل ممكن في وقت تنفيذ كلتا العمليتين. في هذه الحالة ، يختلف الحد الأقصى للعمليات المجمعة عن بعضها البعض حسب وقت تصنيع الجزء الأخير (أو آخر دفعة نقل) في العملية اللاحقة.

يظهر رسم تخطيطي لنوع الحركة المتوازي المتسلسل في الشكل. 10.4 ، في. في هذه الحالة ، ستكون دورة التشغيل أقل من نوع الحركة المتسلسل ، بمقدار التوليفة لكل زوج متجاور من العمليات: العمليتان الأولى والثانية - AB - (3 - l) رقطعة 2 ؛ العمليات الثانية والثالثة - VG \ u003d A ¢ B ¢ - (3 -1) رأجهزة الكمبيوتر 3 ؛ العمليات الثالثة والرابعة - DE - (3-1) رأجهزة الكمبيوتر 4 (حيث رأجهزة الكمبيوتر 3 و رأجهزة الكمبيوتر 4 لديها وقت أقصر رقطعة أساسية من كل زوج من العمليات).

صيغ الحساب

(10.4)

عند إجراء العمليات على محطات العمل المتوازية:

أرز. 10.4 ، ج. جدول دورات الإنتاج مع حركة موازية لدُفعات من الأجزاء

عند نقل المنتجات عن طريق جهات النقل:

(10.5)

أين هو الوقت المناسب لإكمال أقصر عملية.

مثال على حساب مدة الدورة وفق الصيغة (10.5):

تي c.p-p = 25.5 - 2 (1 + 1 + 1.5) = 18.5 دقيقة.

لا تشمل دورة الإنتاج لتصنيع مجموعة من الأجزاء دورة التشغيل فحسب ، بل تشمل أيضًا العمليات الطبيعية والفواصل المرتبطة بأسلوب التشغيل والمكونات الأخرى. في هذه الحالة ، يتم تحديد مدة الدورة لأنواع الحركة المدروسة بواسطة الصيغ:

أين صالمرجع هو عدد العمليات التكنولوجية ؛ من rm - عدد الوظائف الموازية التي يشغلها تصنيع مجموعة من الأجزاء لكل عملية ؛ ر mo - وقت استلقاء التشغيل البيني بين عمليتين ، ح ؛ تيسم هي مدة وردية عمل واحدة ، ح ؛ دسم هو عدد التحولات ؛ إلى v.n - المعامل المخطط للامتثال للمعايير في العمليات ؛ إلىممر - معامل تحويل وقت العمل إلى وقت تقويمي ؛ تيه هي مدة العمليات الطبيعية.

حساب وقت الدورة لعملية معقدة

تتضمن دورة إنتاج المنتج دورات تصنيع الأجزاء ووحدات التجميع والمنتجات النهائية وعمليات الاختبار. في هذه الحالة ، من المفترض أن يتم تصنيع أجزاء مختلفة في نفس الوقت. لذلك ، يتم تضمين دورة الجزء (الرائد) الأكثر كثافة في العمالة من بين تلك التي تم توريدها إلى العمليات الأولى لمتجر التجميع في دورة إنتاج المنتج. يمكن حساب مدة دورة إنتاج المنتج بالصيغة

تي c.p = تيسي دي + تيج.ب ، (10.9)

أين تي ts.d - مدة دورة الإنتاج لتصنيع الجزء الرائد ، التقويمات. أيام؛ تي ts.b - مدة دورة الإنتاج لأعمال التجميع والاختبار والتقويمات. أيام

أرز. 10.5. دورة العملية المعقدة

يمكن استخدام طريقة رسومية لتحديد وقت الدورة لعملية التصنيع المعقدة. لهذا ، يتم وضع جدول دوري. تم تحديد دورات الإنتاج للعمليات البسيطة المدرجة في الدورة المعقدة بشكل أولي. وفقًا لجدول الدورة ، يتم تحليل المهلة الزمنية لبعض العمليات من قبل الآخرين ويتم تحديد المدة الإجمالية لدورة عملية معقدة لإنتاج منتج أو مجموعة من المنتجات على أنها أكبر مجموع من دورات العمليات البسيطة المترابطة وفواصل العمليات البينية. على التين. يوضح الشكل 10.5 رسمًا بيانيًا لدورة عملية معقدة. على الرسم البياني من اليمين إلى اليسار ، يتم رسم دورات العمليات الجزئية على مقياس زمني ، بدءًا من الاختبار وتنتهي بتصنيع الأجزاء.

طرق ومعنى ضمان استمرارية عملية الإنتاج وتقليل زمن الدورة

تعتبر الدرجة العالية من استمرارية عمليات الإنتاج وتقليل مدة دورة الإنتاج ذات أهمية اقتصادية كبيرة: يتم تقليل حجم العمل الجاري وتسريع معدل دوران رأس المال العامل ، وتحسين استخدام المعدات ومناطق الإنتاج وتنخفض تكلفة الإنتاج. أظهرت الدراسات التي أجريت في عدد من الشركات في خاركوف أنه عندما لا يتجاوز متوسط ​​مدة دورة الإنتاج 18 يومًا ، فإن كل روبل مستهلك يوفر إنتاجًا أكبر بنسبة 12٪ مقارنة بالمصانع التي تتراوح مدة الدورة فيها بين 19 و 36 يومًا ، و 61٪ أكثر من المصنع حيث تكون دورة المنتجات أكثر من 36 يومًا.

يتم تحقيق زيادة في مستوى استمرارية عملية الإنتاج وتقليص مدة الدورة ، أولاً ، من خلال رفع المستوى الفني للإنتاج ، وثانياً ، من خلال تدابير ذات طابع تنظيمي. كلا المسارين مترابطان ويكملان بعضهما البعض.

التحسين الفني للإنتاج في اتجاه إدخال التكنولوجيا الجديدة والمعدات المتطورة والمركبات الجديدة. يؤدي هذا إلى تقليل دورة الإنتاج عن طريق تقليل كثافة اليد العاملة في العمليات التكنولوجية والتحكمية الفعلية ، مما يقلل من الوقت اللازم لتحريك أجسام العمالة.

يجب أن تشمل التدابير التنظيمية:

• التقليل إلى أدنى حد من الانقطاعات الناجمة عن انتظار العمليات البينية وانقطاعات الدُفعات من خلال استخدام طرق متوازية ومتسلسلة متوازية لتحريك كائنات العمل وتحسين نظام التخطيط ؛
• بناء الجداول الزمنية للجمع بين عمليات الإنتاج المختلفة ، وتوفير تداخل جزئي في وقت أداء الأعمال والعمليات ذات الصلة ؛
• تقليل فترات الانتظار بناءً على إنشاء جداول زمنية مُحسَّنة لتصنيع المنتجات والإطلاق الرشيد للأجزاء في الإنتاج ؛
• استحداث ورش عمل وأقسام متخصصة في التفاصيل والموضوعات ، يؤدي إنشائها إلى تقليل طول الطرق داخل المتجر وبين المتاجر ، وتقليل الوقت الذي يقضيه في النقل.