تحتاج المنظمات التي تنفذ عمليات مثل: تحديد توقيت العمل ونطاقه وتسلسله ، وتقسيم العمل وتوفير الموارد ، إلى تنفيذ علاقات مستدامة بين عناصر نظام الإدارة. للقيام بذلك ، يتم تطوير هيكل إداري تنظيمي.

ينقسم الهيكل التنظيمي إلى نوعين: هرمي وعضوي.

يشير الهيكل الهرمي إلى تسلسل هرمي محدد بوضوح ، وتأتي الإدارة من مركز واحد ، وتقسيم صارم لوظائف الموظفين ، وتعريف واضح لحقوق والتزامات الموظفين.

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في أنواع الهياكل الهرمية:

1. هيكل التحكم الخطي

الهيكل الخطي مناسب للمؤسسات الصغيرة وللمؤسسات التي تعمل في بيئة خارجية مستقرة.

للقضاء على نقاط الضعف في الهيكل ، من الضروري:

تحديد مجالات اختصاص المديرين من المستوى الأدنى وتفويض الصلاحيات المناسبة لهم ؛

لتفريغ المديرين التنفيذيين ، قم بتقديم وحدة موظفين - مساعد ، سيتم تكليفه ببعض المهام ؛

للقضاء على مشكلة نقل المسؤولية ، من الضروري إنشاء اتصال أفقي بين المديرين المباشرين.

يستخدم هذا النوع من الهيكل ، كقاعدة عامة ، في المنظمات الصغيرة في الفترة الأولى من تكوينها.

2. هيكل الإدارة الوظيفية

غالبًا ما يستخدم الهيكل الوظيفي لأحجام كبيرة من الأعمال المتخصصة في المؤسسة.

كيفية التخلص من عيوب الهيكل:

في انتهاك لمبدأ وحدة القيادة ، كقاعدة عامة ، هناك انخفاض في مسؤولية فناني الأداء. يجب حل هذه المشكلة عن طريق إدخال أنظمة التحفيز والميزنة ؛

من الضروري تحديد مجالات اختصاص المديرين الوظيفيين بوضوح ، ومنح الحق في اتخاذ قرارات مستقلة ضمن اختصاصهم ، وكذلك التخطيط الواضح للأنشطة.

لا يتم استخدام الهياكل الخطية والوظيفية في شكلها النقي من قبل أي منظمة كبيرة في روسيا وفي العالم.

3. هيكل وظيفي خطي

الهيكل الوظيفي الخطي مناسب للشركات المتوسطة والكبيرة. يساهم هذا الهيكل في تحسين جودة الاتصالات الأفقية.

هذا الهيكل فعال حيث:

نادرا ما تتغير مهام ووظائف الإدارة ؛

هناك إنتاج على نطاق واسع أو على نطاق واسع مع نطاق محدود ؛

الإنتاج هو الأقل تأثراً بتقدم العلم والتكنولوجيا ؛

الظروف الخارجية مستقرة.

يتم استخدام مثل هذا الهيكل ، كقاعدة عامة ، من قبل البنوك والمؤسسات الصناعية والحكومية. كما أنها تعمل بشكل جيد مع الهياكل الأخرى.

للتغلب على نقاط الضعف في الهيكل الوظيفي الخطيمن الضروري تحديد الصلاحيات والمسؤوليات بين المديرين التنفيذيين والوظيفيين بوضوح.

نظام وظيفي خطي على مثال بنك JSC "AK BARS":

مصدر : بنك JSC "Ak Bars" ، akbars.ru

في الظروف الحديثة ، يتم استخدام الهيكل الوظيفي الخطي ، كقاعدة عامة ، بشكل أساسي من قبل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم ونادرًا جدًا في الشركات عبر الوطنية. بالنسبة للعديد من الشركات الكبيرة ، أصبح نهج التقسيم مناسبًا.

4. نظام إدارة الأقسام

هيكل التقسيم مناسب للمنظمات التي لديها إنتاج متنوع أو تركيز مختلف للعمل.

لأول مرة طبقت الشركة هذا الهيكل "المحركات العامة. كانت الحاجة إلى إدخال مثل هذا الهيكل ناتجة عن الزيادة الحادة في حجم الشركة ، وتعقيد العمليات التكنولوجية ، فضلاً عن تنوع الأنشطة. في بيئة سريعة التغير ، جعلت البنية الوظيفية الخطية من المستحيل إدارتها من مركز واحد.

للتخفيف من أوجه القصور في هذا الهيكل ، من الضروري تحديد وظائف كل قسم من أقسام المنظمة بشكل واضح.

نظام التقسيم على سبيل المثال لشركة النفط OJSC Rosneft:

مصدر : OAO NK Rosneft ، rosneft.ru

في بعض الأحيان تتغير ظروف البيئة الخارجية بسرعة كبيرة بحيث تتباطأ إجراءات التطوير واتخاذ القرارات في الهياكل الهرمية. لمثل هذه الحالة ، عندما لم تعد المنظمة قادرة على التفاعل بشكل فعال مع البيئة ، تم تطوير هياكل التشبع (العضوية).

في الجزء الثاني من المقال ، سنلقي نظرة على الهياكل التنظيمية العضوية.

• التالي>

الهياكل التنظيمية الهرمية لإدارة المؤسسات التشغيلية

3. الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي للإدارة.

الهياكل التنظيمية الهرمية لإدارة المؤسسات التشغيلية.

1. الهيكل التنظيمي الخطي.
أبسط هيكل تحكم خطي. مع مثل هذه المنظمة ، لا يمكن نقل إجراءات التحكم على موضوع العملية إلا من قبل شخص مهيمن واحد - المدير ، الذي يتلقى المعلومات فقط من مرؤوسيه مباشرة ويتخذ القرارات (وبالتالي ، يكون مسؤولاً) بشأن جميع القضايا المتعلقة بـ جزء من الكائن الذي يديره. تتركز جميع وظائف الإدارة والتبعية في الرأس ، ويتم إنشاء خط تحكم عمودي وطريقة مباشرة للتأثير على المرؤوسين. مثل هذا التنظيم للإدارة ممكن فقط في التقسيمات الفرعية الصغيرة لخدمة التشغيل ، على سبيل المثال ، عندما يوزع رئيس العمال أو رئيس العمال التعليمات مباشرة على كل عامل في التقسيم الفرعي.
مع زيادة حجم التدابير التشغيلية ، على سبيل المثال ، عند قبول مرافق جديدة للصيانة ، يزداد عدد أفراد العمليات وانقسامهم الإقليمي وفقًا لذلك. في مثل هذه الحالة ، يصبح الاتصال التشغيلي المباشر بين المدير وكل موظف شبه مستحيل. لذلك ، يتم استخدام نظام إدارة هرمي متعدد المستويات ، حيث يمارس المدير الأعلى القيادة المنفردة للمديرين المرؤوسين ، والمديرين المرؤوسين يقدمون تقاريرهم إلى شخص واحد فقط - رئيسهم المباشر (الشكل 1). على سبيل المثال ، ينقسم قسم الإصلاح والبناء إلى أقسام فورمان وورشة عمل.
يحتوي هيكل التحكم الخطي متعدد المستويات على وصلات رأسية فقط بين العناصر وهو مبني على مبدأ التسلسل الهرمي. تتميز هذه البنية بوحدة قيادة واضحة. كل موظف أو مدير يقدم تقاريره مباشرة إلى شخص متفوق واحد فقط ومن خلاله يرتبط بمستويات أعلى من الإدارة. وهكذا ، يتم إنشاء سلم هرمي للتبعية والمسؤولية في جهاز الإدارة.

أرز.

تتمثل المزايا الرئيسية لهيكل الإدارة الخطي في البساطة النسبية لاختيار القادة وتنفيذ وظائف الإدارة. تضمن مثل هذه المنظمة الإدارية التبني والتنفيذ الفوريين للقرارات الإدارية ، ووحدة القيادة ووضوحها ، وتقضي على ازدواجية السلطة وعدم تناسق الأوامر. يتم توزيع جميع الواجبات والصلاحيات بشكل واضح ، مما يوفر جميع الشروط اللازمة للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق. بالإضافة إلى ذلك ، زيادة مسؤولية الرئيس عن نتائج أنشطة الوحدة التي يقودها ، واستلام منفذي الأوامر والمهام المترابطة مع توفير الموارد والمسؤولية الشخصية عن النتائج النهائية لأنشطة وحدتهم.
يضمن الهيكل التنظيمي الخطي الحد الأدنى من تكاليف الإنتاج والحد الأدنى من تكلفة الأنشطة التشغيلية.
تشمل عيوب هذا النوع من الهياكل تفكك الوصلات الأفقية وإمكانية الصلابة المفرطة. عند تشغيل المرافق الحديثة المجهزة بعدد كبير من المعدات المختلفة والمصنوعة باستخدام مواد غير عادية ، يلزم مستوى عالٍ من التدريب الشامل من المدير ، والذي بدوره يحد من حجم القسم الذي يرأسه وقدرة المدير على إدارته بفعالية. بالإضافة إلى ذلك ، يؤدي الحمل الزائد الكبير من المعلومات ، والاتصالات المتعددة مع المنظمات التابعة والعالية وذات الصلة إلى حقيقة أن معظم وقت المدير يقضي في حل المشكلات التشغيلية ، ولا يتم إيلاء الاهتمام الكافي للقضايا الواعدة.
يركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى تحكم إلى آخر. عدم مرونتها هي سبب تقييد المبادرة بين العاملين في المستويات الأدنى من الإدارة. كل هذه العوامل تجعل من الصعب زيادة نمو وتطوير المؤسسة العاملة. لذلك ، يمكن التوصية بالهياكل الخطية للمؤسسات الصغيرة التي تضم ما يصل إلى 500 موظف بمستوى عالٍ من التخصص التكنولوجي أو التخصصي ، في حالة عدم وجود روابط تعاونية واسعة بين المنظمات.
يستخدم هذا النوع من الهيكل التنظيمي للإدارة في ظروف عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج العاجل في حالة عدم وجود علاقات تعاونية متفرعة. يستخدم هذا الهيكل في نظام إدارة الأقسام الصغيرة الفردية ، ومواقع الإنتاج المشاركة في أداء العمل على واحدة أو أكثر من التقنيات البسيطة.
لتحرير رئيس خدمة العمليات من العمل الروتيني وإتاحة الفرصة له للتركيز على المجالات الإستراتيجية ، إلى حد ما ، يساهم الهيكل التنظيمي للموظفين في الإدارة (الشكل 2). هذا هيكل خطي ، يتضمن بالإضافة إلى ذلك الوحدات المتخصصة (المقر الرئيسي) التي تساعد المدير المعني في أداء وظائف معينة ، في المقام الأول وظائف التخطيط الاستراتيجي والتحليل. تتمثل المهمة الرئيسية للمديرين التنفيذيين هنا في تنسيق إجراءات الخدمات الوظيفية (الروابط) وتوجيهها بما يتماشى مع المصالح العامة للمنظمة.

أرز. 2. الهيكل التنظيمي للموظفين الخط للإدارة.

يضمن هذا الهيكل أيضًا الحد الأدنى من تكاليف الإنتاج والحد الأدنى من تكلفة الأنشطة التشغيلية مع فرص كبيرة لتطوير المؤسسة التشغيلية. لذلك ، يمكن التوصية به للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة.

لإدارة الأقسام المشاركة في مجموعة كاملة من الأعمال المتعلقة بالتشغيل الفني لكائن معقد ، يجب أن يكون لدى المدير المعرفة والمهارات في مجالات العلوم والتكنولوجيا المتنوعة. لكن من الصعب للغاية العثور على قائد يعرف تمامًا الجهاز ومبادئ التشغيل ونظرية تعديل العديد من الأنظمة الهندسية المعقدة ، وعمل المخططات الإنشائية للمباني الحديثة. لذلك ، غالبًا ما يُفضل هيكل الإدارة الوظيفية ، حيث يتم تنفيذ تشغيل المرفق بواسطة عدة أقسام عالية التخصص.
يعتمد الهيكل الوظيفي على مبدأ التخصص في الهياكل الفرعية التنظيمية وفقًا للخصائص الوظيفية (إنتاج أعمال الوقاية والإصلاح ، البحث والتطوير ، التسويق ، التوريد ، إلخ ، أي أنواع متجانسة من الأنشطة). تقوم كل بنية فرعية وظيفية متخصصة بتقديم تقارير وفقًا لذلك إلى شخص الإدارة العليا المسؤول عن مجال النشاط هذا (الشكل 3). يتم تفويض صلاحيات كل مدير كبير داخل حدود الوظيفة المؤداة. يتم تعيين أداء الوظائف الفردية في قضايا محددة للمتخصصين. يتحد المتخصصون من نفس الملف الشخصي في الوحدات الهيكلية لنظام الإدارة ويتخذون القرارات الملزمة لوحدات الإنتاج. وبالتالي ، إلى جانب الخطي ، هناك أيضًا منظمة وظيفية. فناني الأداء في حالة تبعية مزدوجة. لذلك ، يجب على العامل أن يفي في نفس الوقت بتعليمات مديره المباشر والمتخصص الوظيفي.
وبالتالي ، فإن الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة يتكون من عدة هياكل خطية متخصصة تابعة للشخص الأول في الشركة. في الوقت نفسه ، فإن تنفيذ تعليمات الهيئات الوظيفية (أقسام التخطيط والمحاسبة وصيانة الإنتاج وما إلى ذلك) ضمن اختصاصها أمر إلزامي للأقسام الخطية.

أرز. 3. الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة. تظهر الخطوط الأفقية الصلبة روابط تحكم أفقية (إلزامية).

من خلال هيكل الإدارة الوظيفية ، يتمتع المدير المباشر بفرصة التعامل بشكل أكبر مع قضايا الإدارة التشغيلية ، حيث يحرره المتخصصون الوظيفيون من حل المشكلات الخاصة. لكن أوامر الإدارة تأتي من العديد من الخدمات الوظيفية لوحدة إنتاج واحدة أو لفنان واحد ، وبالتالي تنشأ مشكلة التنسيق المتبادل لهذه الأوامر ، مما يخلق بعض الصعوبات. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تقليل مسؤولية فناني الأداء عن أداء واجباتهم ، حيث إن مسؤولية تشغيل المنشأة يتم إسنادها فعليًا إلى العديد من فناني الأداء.
لذلك ، يقتصر نطاق هيكل الإدارة الوظيفية على خدمات تشغيل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم مع عدد كبير من الأعمال المتخصصة.

3. الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي للإدارة.
معظم خدمات العمليات عبارة عن مجموعة منظمة من الوحدات المترابطة ، كل منها يتعامل مع مهام محددة. لذلك ، فإن هياكل الإدارة الخطية الوظيفية هي الأكثر انتشارًا حاليًا.
أساس الهياكل الوظيفية الخطية هو ما يسمى بمبدأ "الألغام" للبناء والتخصص في عملية الإدارة وفقًا للأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة (أداء الأنشطة التشغيلية ، التوريد ، التمويل ، إلخ). لكل منها ، يتم تشكيل تسلسل هرمي للخدمات ("المناجم") ، يخترق المنظمة بأكملها من أعلى إلى أسفل. يتم تقييم نتائج عمل كل خدمة من خدمات جهاز إدارة المنظمة من خلال المؤشرات التي تميز تحقيق أهدافها وغاياتها.
يتكون هيكل الإدارة الوظيفية الخطية (الشكل 4) من:

• الوحدات الخطية التي تنفذ العمل الرئيسي في المنظمة ؛
• وحدات وظيفية خدمة متخصصة.

في هيكل الإدارة الوظيفية الخطية ، يتمتع المديرون المباشرون بسلطات خطية ، بينما يتمتع المديرون الوظيفيون بصلاحيات وظيفية فيما يتعلق بمديري الخط الأدنى والمديرين التنفيذيين فيما يتعلق بمرؤوسيهم.

أرز. 4. هيكل التحكم الخطي الوظيفي.

تعتبر هياكل الإدارة التنظيمية الوظيفية الخطية أكثر فاعلية في بيئة مستقرة ، وهي مصممة لاستخدام التقنيات الحالية ، والمساهمة في التنفيذ الفعال للأنشطة التشغيلية الموحدة ، وهي موجهة نحو المنافسة السعرية. تكون أكثر فاعلية عندما يقوم جهاز الإدارة بأداء مهام ووظائف روتينية ومتكررة ونادرًا ما تتغير.
تتمتع هياكل الإدارة التنظيمية الوظيفية الخطية بمزايا كل من الخطية والوظيفية. تتجلى مزاياها في إدارة المنظمات التي تخدم العديد من نفس النوع من الكائنات.
تتمثل عيوب الهيكل الوظيفي الخطي في انتهاك مبدأ وحدة القيادة ، وصعوبة اتخاذ وتنفيذ قرارات الإدارة المتفق عليها. يساهم التقسيم الصارم للعمل في تعزيز مصلحة كل هيئة إدارية في أداء وظيفتها "الخاصة بها" فقط ، وهو أمر نموذجي للوحدات الوظيفية. لذلك ، عندما تظهر مهام جديدة غير قياسية ومعقدة ومتعددة الوظائف ، هناك حاجة إلى الموافقة المتكررة على مشاريع القرارات على أعلى مستوى من الإدارة. هذا الظرف يعقد استخدام نظام التحكم قيد الدراسة ، لأنه الأقل عرضة للتقدم في مجال العلوم والتكنولوجيا.
تتفاقم أوجه القصور في هيكل الإدارة الوظيفية الخطية بسبب ظروف العمل هذه التي يُسمح بموجبها بالتناقض بين مسؤوليات وصلاحيات المديرين من مختلف المستويات والإدارات ؛ تم تجاوز معايير التحكم ؛ تتشكل تدفقات المعلومات غير المنطقية ؛ إدارة تشغيلية مفرطة المركزية للإنتاج ؛ لا تؤخذ في الاعتبار تفاصيل عمل الإدارات المختلفة ؛ لا توجد وثائق تنظيمية وتنظيمية ضرورية لهذا النوع من الهياكل.
الهيكل الوظيفي الخطي هو الأكثر قابلية للتطبيق في المؤسسات المتوسطة والكبيرة ، مع طاقم عمل من 500 إلى 3000 شخص.
عندما يتم استكمال الهيكل الوظيفي الخطي من قبل هيئة مقر ، يتم تشكيل الهيكل التنظيمي الخطي للموظفين للإدارة.
هيكل إدارة الموظفين المباشرين (المقر الرئيسي) مبني أيضًا على مبدأ التخصص الوظيفي للعمل الإداري ، ومع ذلك ، فإن المهمة الرئيسية هنا هي تنسيق إجراءات الخدمات الوظيفية في المقر الرئيسي على مختلف المستويات وبالتالي توجيه هذه الإجراءات وفقًا لـ المصالح العامة للمنظمة (الشكل 5).
يقدم المقر تقاريره إلى المدير المباشر (LR). وهي ليست مخولة بالحق في اتخاذ القرارات ، ولكنها تؤدي فقط وظائف هيئة استشارية تقوم بإعداد مشاريع القرارات.

أرز. 5. هيكل إدارة الموظفين.

بفضل توحيد الأخصائيين الوظيفيين في هيئة إدارة واحدة ، تضمن منظمة إدارة الموظفين كفاءة وجودة القرارات بسبب تبريرها الشامل. إنه يلغي فعليًا الطلبات المتضاربة ويسمح لك بإطلاق سراح المديرين المباشرين من الأنشطة لتنسيق عمل الخدمات المختلفة.
تتمثل المزايا الرئيسية لهيكل الإدارة قيد الدراسة في زيادة كبيرة في كفاءة استخدام إمكانات الإدارة لحل المشكلات العاجلة.
ومع ذلك ، فإن أنظمة الإدارة ذات الهيكل الوظيفي الخطي لا تحل المشكلات الجديدة بفعالية (الانتقال إلى إنتاج منتجات جديدة ، والتغييرات في التكنولوجيا ، وما إلى ذلك). بالإضافة إلى ذلك ، هناك حاجة إلى تكاليف إضافية لإنشاء مجالس ومجالس ولجان خاصة للتنسيق واتخاذ القرار.
تم إنشاء هيكل إدارة المقر الرئيسي للهيكل الأكثر نجاحًا الذي يوفر حلاً سريعًا للمهام غير العادية - القضاء على عواقب الكوارث الطبيعية ، إلخ.

قد لا يقتصر تطوير وتوسيع منشأة التشغيل على زيادة بسيطة في عدد المرافق المراد خدمتها. في الممارسة المحلية والعالمية ، هناك العديد من الأمثلة عندما تشارك مؤسسة كبيرة في نفس الوقت في تصميم وبناء وتشغيل المباني والهياكل الخاصة بها.
تؤدي عيوب الهياكل الإدارية الخطية والوظيفية إلى البحث عن خيارات تنظيمية أخرى توفر إدارة أكثر فعالية. الحل المحتمل في مثل هذه الحالات هو الهيكل التقسيمي. في الأساس ، وفقًا لهذا النموذج ، تقوم المنظمات الكبيرة جدًا ببناء الهيكل ، والذي بدأ ، في إطار مؤسساتهم ، في إنشاء أقسام الإنتاج ، مما يمنحهم بعض الاستقلالية في تنفيذ الأنشطة التشغيلية. في الوقت نفسه ، احتفظت الإدارة بالحق في الرقابة الصارمة على القضايا على مستوى الشركة لاستراتيجية التنمية والتصميم والبحث والتطوير والاستثمار وما إلى ذلك.
يتبع هيكل القسم مباشرة الهيكل الوظيفي عند تفويض عدد كبير من الصلاحيات للمديرين الذين يرأسون المجالات الوظيفية ، ومنحهم استقلالية معينة (الشكل 6) ، وترك استراتيجية التطوير والبحث والتطوير والسياسة المالية والاستثمارية ، إلخ لإدارة الشركة.

الشكل 6. هياكل إدارة الأقسام (الأقسام). تظهر الخطوط الأفقية المتقطعة روابط تحكم أفقية (توصية).

هيكلة المنظمة حسب الأقسام ، كقاعدة عامة ، وفقًا لمعيار من ثلاثة معايير:

1. حسب نوع النشاط المنجز (تشغيل المرافق ، توفير خدمات إضافية ، البناء ، التصميم) ؛
2. من خلال توجيه المستهلك (تخصص المستهلك) ؛
3. حسب المناطق المخدومة (التخصص الإقليمي)

يوفر هذا النهج اتصالًا أوثق بين هياكل الإنتاج والمستهلكين ، مما يسرع بشكل كبير من استجابته للتغيرات في البيئة الخارجية. نتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي ، بدأ يُنظر إلى الإدارات على أنها "مراكز ربح" ، مستخدمة بنشاط الحرية الممنوحة لها لزيادة كفاءة العمل.
في أقسام الإنتاج نفسها ، يتم بناء الإدارة وفقًا لنوع وظيفي خطي.
لا يقتصر تقسيم الوظائف في الهيكل التقسيمي على المبدأ الكلاسيكي: أداء العمل - التسليم - التمويل. في المؤسسات الكبيرة ، تبدأ الإدارات التابعة لها في التخصص في أداء أي نوع من العمل أو زيادة حجم الأداء. هذا يستلزم ظهور هيكل الإنتاج. يؤدي خروج المؤسسات مع هذه المنتجات خارج منطقتها إلى الحاجة إلى إنشاء هياكل إقليمية. يتطلب عدم القدرة على التنبؤ وعدم استقرار البيئة الخارجية من المديرين إنشاء هيكل مبتكر ، حيث تقوم الإدارات الخاصة بتطوير وإتقان والاستعداد لتنفيذ أنواع جديدة من العمل. حصلت هذه الهياكل التنظيمية على استقلالية معينة والحق في التصرف في أموالها ليس بشكل صارم وفقًا للتعليمات ، ولكن وفقًا للبيئة الخارجية المتغيرة بسرعة والقدرات الداخلية. زادت المبادرة المحلية ، والتي يتم تنفيذها من قبل الذين يتقدمون بها ، وفي نفس الوقت يتحملون المسؤولية الكاملة عن النتيجة. أصبح من الممكن الاستجابة بشكل أسرع وأكثر كفاءة للحالات المتغيرة ومراعاة الاحتياجات الجديدة. نتيجة لذلك ، يتم ضمان الحد الأدنى من تكاليف الإنتاج والحد الأدنى من تكلفة العمل المنجز.
في الوقت نفسه ، تؤدي هياكل إدارة الأقسام إلى زيادة التسلسل الهرمي ، أي عمودي السيطرة. سوف تتطلب تشكيل مستويات وسيطة للإدارة لتنسيق عمل الإدارات والمجموعات ، إلخ. يؤدي ازدواجية وظائف الإدارة على مختلف المستويات في نهاية المطاف إلى زيادة تكلفة صيانة الجهاز الإداري. بالإضافة إلى ذلك ، تصبح عملية مراقبة تصرفات الهياكل الجديدة أكثر تعقيدًا. يمكن أن تظهر النتائج السلبية للعمل فقط بمرور الوقت ، عندما يكون الوقت قد فات لتصحيح الموقف من الأعلى. يؤدي توسع الروابط الأفقية ، بكل إيجابية ، إلى إضعاف الروابط الرأسية. قد تنشأ صعوبات بسبب الازدواجية والارتباك في شبكة الأوامر والقرارات الإدارية. يمكن أن يؤدي الاستقلالية المفرطة لأجزاء من المنظمة إلى خسارة كاملة للتأثير من جانب الهياكل المركزية ، وبالتالي ، التبعية للأهداف والغايات المشتركة.

الهيكل الوظيفي الخطي هو تراكب الهياكل الخطية والوظيفية فوق بعضها البعض. لها كل من الفروع الخطية والوظيفية للتبعية. يتكون هيكل الإدارة الخطية الوظيفية ، مثل الهيكل الوظيفي ، من المديرين المباشرين والوحدات الوظيفية ، والفرق في الروابط بينهم.

يدير مدير خط المستوى الأعلى مباشرة مديري الخطوط ذات المستوى الأدنى بشأن مشكلات الإنتاج. يتم التحكم في الروابط الوظيفية من خلال المؤشرات الرئيسية للنشاط: الربح ، والربحية ، وإنتاجية العمل ، وصندوق الأجور ، والإيقاع ، والمستوى التقني للإنتاج.

يدير الرابط الوظيفي الروابط الخطية للمستوى الأدنى ضمن اختصاصه (التحكم غير المباشر) ، من خلال إدارة المؤدين الوظيفي من المستوى الأدنى: الاقتصاديون والمحاسبون والمهندسون.

على عكس هيكل الإدارة الوظيفية ، لا توجد علاقات تبعية بين الوظائف والمديرين التنفيذيين من المستوى الثاني. يتم إرسال القرار الذي يتم اتخاذه من خلال الارتباط الوظيفي إلى المدير المباشر الأعلى كتعليق ، وعندها فقط يقوم المدير المباشر بترتيب الترتيب الذي تؤدي به روابط الخط السفلي مهام وظيفية. بين الروابط الوظيفية والخطية السفلية توجد روابط في شكل تدفقات المعلومات ، والتي يتم التعبير عنها في التقارير الدورية والتطبيقات والردود.

في هيكل إدارة وظيفية خطية الفوائد محفوظةالهيكل الوظيفي (تخصص النشاط الإداري) وكرامة الهيكل الخطي (إدارة الشخص الواحد).

جدي عيبيمكن اعتبار هذا الهيكل مرهقًا ، وعدم مرونته ، وعدم قدرته على الاستجابة بسرعة وبشكل مناسب للتغيرات غير المتوقعة والمفاجئة في الموقف. يمكن لكل من الفروع الخطية والوظيفية الاستجابة للتغييرات فقط عن طريق تمرير المعلومات المتعلقة بهم بالتتابع من أدنى مستوى للإدارة إلى أعلى ونفس الاستجابة المتسقة عبر سلسلة الإدارة بأكملها ، والتي ترتبط بالتأخير الزمني وتشويه المعلومات. نظرًا لأن الهيكل مغلق أمام المدير الأعلى ، مع نمو حجم النشاط ، يزداد حمل المعلومات الزائد ، مما يزيد من احتمال اتخاذ قرارات خاطئة. عدم وجود وصلات أفقية في هذا الهيكل عند حل مشاكل الإدارة المعقدة لا يجعل من الممكن اتخاذ تدابير شاملة للقضاء عليها. إن إعادة تنظيم مثل هذا الهيكل مؤلمة للغاية للمؤسسة.

11.2. وحدات OSU التقسيمية: المنتج ، الإقليمي والموجه نحو المستهلك

تم استخدام هيكل الأقسام (من اللغة الإنجليزية. القسم - الفرع) - لأول مرة في ممارسة إدارة رئيس شركة جنرال موتورز ، ألفريد سلون ، في أواخر العشرينات وأوائل الثلاثينيات. سقطت ذروة الاستخدام العملي لمثل هذه الهياكل في 60-79. كانت الحاجة إلى مناهج جديدة لتنظيم الإدارة ناتجة عن الزيادة الحادة في حجم المؤسسات ، وتنويع أنشطتها وتعقيد العمليات التكنولوجية في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا. ونتيجة لذلك ، أصبحت الفروع نوعًا من "مراكز الربح" للشركات ، وتستخدم بنشاط الحرية المتاحة لزيادة كفاءة الأعمال التجارية وربحيتها. في الوقت نفسه ، تؤدي هياكل إدارة الأقسام إلى زيادة التسلسل الهرمي وإطالة الإدارة الرأسية ، حيث أصبح من الضروري مع تطورها تشكيل مستويات وسيطة للإدارة لتنسيق عمل الإدارات والمجموعات ، وبالتالي إنشاء ثانوية نظام وظيفي في مجموعات الإدارة الوسيطة نفسها. وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة تكلفة صيانة جهاز الإدارة ، وزيادة درجة القصور الذاتي للمنظمة.

يتم استخدام هيكل الأقسام بشكل أساسي من قبل الشركات الكبيرة ، والتي بدأت ، في إطار مؤسساتها العملاقة ، في إنشاء أقسام إنتاج - أقسام ، مما يوفر لها الاستقلال الاقتصادي والتشغيلي والتكتيكي. في الوقت نفسه ، احتفظت الإدارة بالحق في الرقابة الصارمة على قضايا التطوير الاستراتيجي والبحث والتطوير والاستثمار. لذلك ، يتميز هيكل الأقسام بمزيج من التنسيق المركزي مع الإدارة اللامركزية. الشخصيات الرئيسية في هذه الهياكل ليست مديرين وظيفيين ، بل مديرين تنفيذيين يرأسون أقسام الإنتاج ويقدمون تقاريرهم مباشرة إلى رئيس الشركة.

توجد هياكل الأقسام في ثلاثة أشكال:

خضروات

موجه نحو المستهلك

إقليمي (إقليمي)

هيكل تقسيم المنتجيختلف من حيث أن كل قسم يركز على إنتاج منتجات معينة لا ترتبط ببعضها البعض من الناحية التكنولوجية.

الغرض من الخلق خضرواتهيكل إدارة الأقسام - لإعطاء نفس القدر من الاهتمام لإنتاج كل نوع من المنتجات المختلفة للشركة كما يدفع لشركة صغيرة تنتج نوعًا واحدًا من المنتجات. لهذا الغرض ، تنظم الشركة فروع المنتجات. يتم نقل صلاحيات الإدارة والمبيعات إلى المديرين التنفيذيين للفروع. في كل فرع ، يتم تنظيم الخدمات الوظيفية الثانوية ، والتي تخضع أيضًا للمدير التنفيذي للفرع ، ولكن يتم التحكم فيها بواسطة الخدمات الأساسية للشركة في قضايا اختصاصها.

هذا الهيكل ناجح في شركات متنوعة للغاية. إن وجود وظائفهم الخاصة في كل قسم يمنح الأقسام الفرصة للتطور بشكل مستقل عن بعضها البعض.

في ظل هذه الظروف ، يمكن للشركة دون ألم لنفسها ، والأهم من ذلك ، بالنسبة لأقسامها ، تصفية بعض الانقسامات أو إنشاء أقسام جديدة. وبالمثل ، دون المساس بالآخرين ، هناك إعادة تنظيم داخل القسم. يمكن تنظيم بناء القسم نفسه كهيكل إداري بيروقراطي.

هذا الهيكل ناجح في بيئة إنتاج سريعة التغير. ومع ذلك ، فإن الهياكل التقسيمية لها أيضًا عيب: التكلفة العالية بسبب ازدواجية الوظائف الإدارية. يتم تفسير وجود الوظائف في المقر الرئيسي من خلال مهامها التي تختلف عن مهام الوظائف في الأقسام: تركز وظائف المقر الرئيسي على حل القضايا الاستراتيجية العالمية للشركة.

هيكل إدارة الأقسام ، موجه نحو المستهلك، حيث تنتج الشركة منتجًا متجانسًا ، والذي يجب تعديله وفقًا لاحتياجات العديد من مجموعات المستهلكين الكبيرة. الهدف هو تلبية احتياجات جميع العملاء بالإضافة إلى شركة تركز على مجموعة واحدة فقط من العملاء. يخدم كل قسم فيه سوقًا استهلاكيًا منفصلاً.

الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة هو مخطط عمل الهيئات الإدارية ، حيث يتم تعيين كل منها لأداء مجموعة معينة من الوظائف التكنولوجية أو الإنتاجية أو التصميمية أو المالية أو المعلوماتية. مطلوب من وحدات الإنتاج التابعة للهيئة الوظيفية الامتثال لجميع تعليماتها.

أكثر أنواع هياكل الإدارة شيوعًا هو النوع الوظيفي الخطي ، ويتضمن مخطط الإدارة هذا التقسيمات الخطية التي تؤدي العمل الرئيسي في المنظمة ، بالإضافة إلى أقسام الخدمة الوظيفية. تشارك الروابط الخطية في صنع القرار على مستواها ، بينما تساعد التقسيمات الفرعية المدير في اتخاذ القرارات وتطويرها ، وكذلك إبلاغه.

الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي: الوصف

يعتمد مخطط الإدارة هذا على طريقة بناء المناجم ، حيث يتم التخصص من خلال أنظمة فرعية وظيفية (الإنتاج ، والتسويق ، والتمويل ، والتطوير والبحث ، والموظفين ، وما إلى ذلك). يشكل كل نظام فرعي التسلسل الهرمي الخاص به ، والذي يتخلل المنظمة بأكملها من أعلى إلى أسفل. يتم تقييم أنشطة كل خدمة من خلال المؤشرات التي تميز أداء مهامها. تم بناء نظام مكافأة وتحفيز الموظفين بالكامل وفقًا لذلك. النتيجة النهائية (جودة وكفاءة المؤسسة ككل) تنحى إلى خطة ثانوية ، حيث يعتقد أن جميع الإدارات تعمل على تحقيقها.

العيوب والمزايا

الجوانب الإيجابية هي وضوح نظام التفاعل بين الإدارات ، ووحدة القيادة (يتولى المدير الإدارة العامة) ، وتحديد المسؤولية (يعرف الجميع ما هو مسؤول عنه) ، والقدرة على الاستجابة السريعة للتعليمات الواردة من الأعلى .

عيب الهيكل هو عدم وجود روابط تطور استراتيجية عمل مشتركة. يقوم القادة من جميع المستويات تقريبًا بحل المشكلات التشغيلية بشكل أساسي ، وليس المشكلات الإستراتيجية. هناك شروط مسبقة لنقل المسؤولية والروتين في حل المشكلات التي تتطلب تفاعل العديد من الإدارات. إدارة المؤسسة لديها القليل من المرونة ولا تتكيف بشكل جيد مع التغيير. المنظمة والأقسام لها كفاءة وجودة عمل مختلفة. عادة ما يؤدي الاتجاه الحالي نحو شكليات المؤشرات إلى جو من الانقسام والخوف.

تتمثل عيوب الإدارة في هذا الهيكل في العدد الكبير من الروابط الوسيطة بين الموظفين والمدير الذي يتخذ القرارات. المديرين من المستوى الأعلى عرضة للحمل الزائد. تتزايد العلاقة بين نتائج العمل والمؤهلات والصفات التجارية والشخصية للإدارة العليا.

وبالتالي ، يمكننا أن نستنتج أنه في الظروف الحديثة ، فإن الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي له عيوب أكثر من المزايا. مع نظام التنظيم هذا ، من الصعب تحقيق عمل عالي الجودة للمؤسسة.

تم تصميم أوجه القصور في المخطط الخطي لإزالة الهيكل التنظيمي للموظفين الخطيين. يسمح لك بالتخلص من العيب الرئيسي المرتبط بنقص الروابط المخصصة له.يوفر هذا الهيكل تقليل عبء العمل على كبار المديرين ، ومن الممكن جذب خبراء واستشاريين خارجيين. ومع ذلك ، لا يزال تقسيم المسؤولية غير واضح.

تتيح أشكال وأساليب تنفيذ مبادئ تكوين الهياكل التنظيمية التمييز بين عدة أنواع منها. لذلك ، وفقًا لمستوى (درجة) التمايز وتكامل وظائف الإدارة ، يتم تمييز فئتين من الهياكل:

• هرمي آلي أو بيروقراطي ، يعتمد على نوع التكامل المركزي ؛
• عضوي ، أو تكيفي ، متعدد الأبعاد ، يعتمد على مزيج من أنواع التكامل المركزية والحرة.

الهياكل الميكانيكية (البيروقراطية) الهرمية

كانت الاستدامة والعقلانية هي المعايير ذات الأولوية لتشكيل الهياكل البيروقراطية لإدارة المنظمات بالفعل في بداية القرن العشرين. يحتوي مفهوم البيروقراطية ، الذي صاغه آنذاك عالم الاجتماع الألماني ماكس ويبر ، على الخصائص التالية للبنية العقلانية:

• تقسيم واضح للعمل ، مما يؤدي إلى ظهور المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في كل وظيفة ؛
• التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة ، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويكون خاضعًا له ؛
• وجود نظام مترابط من القواعد والمعايير الرسمية المعممة ، مما يضمن توحيد أداء الموظفين لواجباتهم وتنسيق المهام المختلفة ؛
• عدم الشخصية الرسمية لأداء الواجبات الرسمية من قبل المسؤولين ؛
• التوظيف بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل ؛ حماية الموظفين من التسريح التعسفي للعمال.

تشمل الهياكل البيروقراطية الهرمية: الهيكلية الخطية والوظيفية والخطية الوظيفية والموظفين الخطيين والهياكل التنظيمية التقسيمية.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة

يطبق الهيكل الخطي مبدأ وحدة القيادة والمركزية ، ويوفر أداء جميع وظائف الإدارة من قبل قائد واحد ، والتبعية له على حقوق وحدة القيادة لجميع الأقسام الدنيا (الشكل 11.1).

هذا هو واحد من أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. في الهياكل الخطية ، يتجلى التسلسل الهرمي بوضوح: يوجد على رأس كل وحدة هيكلية رئيس يتمتع بجميع الصلاحيات ، ويمارس الإدارة الوحيدة للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

مع الإدارة الخطية ، يكون لكل رابط وكل تابع قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر التحكم عبر قناة واحدة في كل مرة. في هذه الحالة ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.

نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطية يتم تمرير القرارات إلى أسفل السلسلة من أعلى إلى أسفل ، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة تابعًا لرئيس المستوى الأعلى فوقه ، يتم تشكيل نوع من التسلسل الهرمي لرؤساء هذه المنظمة المعينة (على سبيل المثال ، رئيس القسم ، رئيس القسم ، مدير المتجر ، رئيس عمال الموقع ، المهندس ، رئيس المتجر ، مدير المؤسسة). في هذه الحالة ، ينطبق مبدأ وحدة القيادة ، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. في هيكل الإدارة الخطي ، يكون لكل مرؤوس رئيسه الخاص ، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرة ، وفي المنظمات الكبيرة - على أدنى مستوى من الإدارة (القسم ، اللواء ، إلخ).

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة له مزايا وعيوب (الجدول 11.1).

الجدول 11.1

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الخطي

مزايا	عيوب
وحدة ووضوح القيادة. اتساق تصرفات فناني الأداء. سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة). مسؤولية محددة بوضوح. الكفاءة في اتخاذ القرار. المسؤولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.	مطالب عالية على القائد ، الذي يجب أن يكون مستعدًا بشكل شامل من أجل توفير قيادة فعالة في جميع وظائف الإدارة. عدم وجود روابط للتخطيط واعداد القرارات. المعلومات الزائدة عن المستويات المتوسطة بسبب العديد من الاتصالات مع المنظمات التابعة والعليا. صعوبة الاتصال بين الوحدات من نفس المستوى. تركيز السلطة على أعلى مستوى من الإدارة.

في الهياكل الوظيفية ، يتم إنشاء الوحدات الوظيفية ، مع منح السلطة والمسؤولية عن نتائج أنشطتها. تختلف الروابط الخطية عن الروابط الوظيفية من خلال تكامل وظائف إدارة الكائن ومجموعة من الصلاحيات والمسؤوليات. خلاصة القول هي أن أداء وظائف معينة في قضايا محددة يتم تعيينه للمتخصصين ، أي كل هيئة إدارية (أو منفذ) متخصص في أداء أنواع معينة من الأنشطة الإدارية. في المنظمة ، كقاعدة عامة ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (أقسام) ، على سبيل المثال ، قسم التخطيط ، والمحاسبة ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، فإن المهمة العامة لإدارة المنظمة تنقسم ، بدءًا من المستوى المتوسط ​​، وفقًا للمعيار الوظيفي. ومن هنا جاء الاسم - هيكل الإدارة الوظيفية (الشكل 11.2). بدلاً من المديرين العالميين الذين يتعين عليهم فهم جميع وظائف الإدارة وتنفيذها ، يوجد طاقم من المتخصصين ذوي الكفاءة العالية في مجالهم والمسؤولين عن منطقة معينة (على سبيل المثال ، التخطيط والتنبؤ).

يطبق الهيكل الوظيفي مبدأ فصل وتوحيد وظائف الإدارة بين الأقسام الهيكلية ، ويوفر تبعية كل قسم خطي منخفض المستوى للعديد من المديرين ذوي المستوى الأعلى الذين يقومون بتنفيذ وظائف الإدارة. يتم عرض مزايا وعيوب هذا الهيكل في الجدول. 11.2.

الجدول 11.2

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الوظيفية

مزايا	عيوب
الكفاءة العالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ الوظائف (زيادة الاحتراف). إعفاء المديرين التنفيذيين من حل بعض القضايا الخاصة. توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة عمليات وعمليات الإدارة. القضاء على الازدواجية والتوازي في أداء الوظائف الإدارية. تقليل الحاجة إلى المتخصصين. مركزية القرارات الاستراتيجية واللامركزية في القرارات التنفيذية.	الاهتمام المفرط بتنفيذ أهداف وغايات وحداتهم. صعوبات في الحفاظ على علاقات ثابتة بين الوحدات الوظيفية المختلفة. ظهور ميول للمركزية المفرطة. مدة إجراءات اتخاذ القرار. الشكل التنظيمي المجمد نسبيًا ، مع صعوبة الاستجابة للتغييرات. تعقيد تقسيم السلطة (تعدد التبعية).

يشير الخبراء إلى علاقة وثيقة بين حجم الشركة والهيكل التنظيمي للإدارة. يؤدي توسع حجم المؤسسة وتعقيد العلاقات الداخلية إلى خلق الظروف ، كما يستلزم اتخاذ قرارات شاملة تهدف إلى إعادة هيكلة تنظيم الإدارة داخل الشركة ، تؤدي الزيادة في حجم الشركة إلى تعميق الهيكلية التمايز (الفروع ، المستويات الإدارية ، الوحدات التنظيمية).

وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة التكاليف الإدارية والتنظيمية ، وكذلك التكاليف المرتبطة بالتنسيق ، ولكنه لا يقلل من ميزة تجانس الشركات الكبيرة ، وهو ما يرجع إلى حقيقة أن هذه الشركات تدار من مركز واحد. ومع ذلك ، فإن التمايز الهيكلي المتأصل في الشركات الكبيرة يتطلب استخدام أساليب غير مباشرة (اقتصادية) لإدارة وتنسيق أنشطة الوحدات التنظيمية المختلفة.

أنواع اللجان

لا شك في ميزة استخدام اللجان في مثل هذا العمل ، حيث يلزم تنسيق إجراءات وحدات الإدارة ، والتشاور في صنع القرار ، وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات ، ووضع جدول عمل.

أنواع جديدة من الهياكل التنظيمية

حاليًا ، يتم تطوير مثل هذه الأنواع من الهياكل مثل المنظمات الشبكية والافتراضية ، والمنظمات ذات الأسواق "الداخلية" ، والمنظمات متعددة الأبعاد ، والمنظمات الموجهة نحو السوق ، والمنظمات الريادية ، والمنظمات التشاركية ، والتشبث ، والفكرية ، والتعليمية ، والشركات الدائرية ، إلخ.

يعني هيكل الشبكة أن المنظمة تفصل وظائفها الأساسية (التصنيع والمبيعات والتمويل والبحث والتطوير) بين شركات المقاولات الفردية التي تتوسط فيها منظمة أم صغيرة. يظهر المخطط التنظيمي لمنظمة شبكة افتراضية في الشكل. 11.10.

تختلف منظمات الشبكة عن المنظمات من الأنواع الأخرى بعدة طرق. أولاً ، تعتمد منظمات الشبكة على آليات السوق أكثر من اعتمادها على الأشكال الإدارية لإدارة الموارد. ثانيًا ، تتضمن العديد من الشبكات التي تم تطويرها مؤخرًا دورًا أكثر نشاطًا وتحفيزًا للمشاركين. ثالثًا ، في عدد متزايد من الصناعات ، تعد الشبكات اتحادًا للمنظمات القائمة على التعاون والملكية المتبادلة للأسهم من قبل أعضاء المجموعة - المصنعين والموردين والشركات التجارية والمالية.

يرتبط ما يسمى بالمنظمة أو الهيكل الظاهري ارتباطًا وثيقًا بهيكل الشبكة. على عكس عمليات الدمج والاستحواذ التقليدية ، يتقاسم الشركاء في المنظمات الافتراضية التكاليف ، ويستخدمون خبرة الإنتاج لبعضهم البعض والوصول إلى الأسواق الدولية.

يمكن تلخيص السمات المميزة للمنظمات الافتراضية الشبكية في المستقبل على النحو التالي:

1. استخدام تكنولوجيا المعلومات لإقامة اتصالات قوية ؛
2. توحيد الجهود لتحقيق فرص جديدة ؛
3. الافتقار إلى الحدود التقليدية - بالتعاون الوثيق بين المصنعين والموردين والعملاء ، من الصعب تحديد المكان الذي تبدأ منه شركة وتنتهي الأخرى ؛
4. ويرد في الجدول المزايا والعيوب الرئيسية لهذه المنظمات. 11.7 ؛
5. الثقة - يشترك الشركاء في الشعور "بالمصير المشترك" ، مدركين أن مصير كل منهم يعتمد على الآخر ؛
6. التميز - نظرًا لأن كل شريك يجلب "كفاءاته الأساسية" إلى الاتحاد ، فمن الممكن إنشاء منظمة حديثة من جميع النواحي.

الجدول 11.7

المزايا والعيوب الرئيسية لهيكل شبكة المنظمة

مزايا	عيوب
القدرة التنافسية على المستوى العالمي. الاستخدام المرن للقوى العاملة. قدرة عالية على التكيف مع متطلبات السوق. تقليل عدد مستويات التسلسل الهرمي (حتى 2-3 مستويات) ، وبالتالي الحاجة إلى الموظفين الإداريين.	عدم وجود رقابة مباشرة على أنشطة الشركة. إمكانية الخسارة غير المرغوب فيها لأعضاء المجموعة (إذا تقاعد المقاول من الباطن وأفلس شركته). ولاء الموظف منخفض.

منظمة متعددة الأبعاد. تم استخدام هذا المصطلح لأول مرة في عام 1974 من قبل دبليو جوجين عند وصف هيكل شركة داو كورنينج. المنظمات متعددة الأبعاد هي بديل للنوع التقليدي للهياكل التنظيمية. كما نعلم في الهياكل التنظيمية التقليدية يتم تخصيص الوحدات التنظيمية كقاعدة عامة وفق أحد المعايير التالية:

• وظيفي (تمويل ، إنتاج ، تسويق) ؛
• البقالة (على سبيل المثال ، المصانع أو وحدات الإنتاج التي تنتج سلعًا وخدمات مختلفة) ؛
• السوق (على سبيل المثال ، من خلال المبدأ الإقليمي أو حسب نوع المستهلك).

اعتمادًا على تفاصيل النشاط ، يسود معيار واحد أو آخر في بناء الهيكل التنظيمي. بمرور الوقت ، وتحت تأثير التغييرات والتغييرات الخارجية في الشركة نفسها (حجمها ، وحجم الأنشطة ، والعوامل الداخلية الأخرى) ، قد يتغير الهيكل التنظيمي للشركة والمبدأ السائد لأقسام التقسيم. على سبيل المثال ، مع الوصول إلى الأسواق الإقليمية ، يمكن تحويل الهيكل الوظيفي الخطي التقليدي إلى تقسيم إقليمي. في الوقت نفسه ، تعتبر إعادة التنظيم عملية طويلة ومعقدة إلى حد ما.

في بيئة خارجية ديناميكية ، يجب أن تكون الشركة قادرة على الاستجابة الفورية للتغييرات ، لذلك يلزم وجود هيكل لا يحتاج إلى إعادة بنائه. مثل هذا الهيكل هو منظمة متعددة الأبعاد.

المنظمات متعددة الأبعاد هي منظمات تؤدي فيها الوحدات الهيكلية وظائف متعددة في وقت واحد (كما لو كانت في عدة أبعاد) (الشكل 11.11) ، على سبيل المثال:

• تزويد أنشطتهم الإنتاجية بالموارد اللازمة ؛
• إنتاج نوع معين من المنتجات أو الخدمات لمستهلك أو سوق معين ؛
• ضمان بيع (توزيع) منتجاتهم وخدمة مستهلك معين.

أساس المنظمة متعددة الأبعاد هو مجموعة عمل مستقلة (قسم فرعي) تنفذ جميع الوظائف الثلاث: التوريد والإنتاج والتوزيع.

قد تكون هذه المجموعة "مركز ربح". في بعض الأحيان يمكن أن تكون هذه شركات مستقلة.

يتم تضمين الوحدات بسهولة في الهيكل التنظيمي ويمكن أن تتركها ، وتعتمد جدواها على القدرة على إنتاج السلع والخدمات المطلوبة. تدفع الأقسام الموجهة نحو المنتج أو الخدمة للموردين الداخليين والخارجيين على أساس تعاقدي. تقدم الأقسام الوظيفية (الإنتاج ، والمستودعات ، والموظفين ، والمحاسبة) الخدمات بشكل أساسي إلى الأقسام الأخرى في الشركة ، كونها موردة لها. وبالتالي ، هناك سوق داخلي داخل المنظمة. تستجيب الأقسام بمرونة للاحتياجات المتغيرة للعملاء الداخليين والخارجيين. يتحكم المستهلكون تلقائيًا في مورديهم. وفي نفس الوقت لا يعتمد أداء الوحدة على أداء وحدة أخرى مما يسهل مراقبة وتقييم أداء الوحدة.

ميزات المنظمات متعددة الأبعاد هي كما يلي:

• يتم تطوير ميزانيات الإدارات من قبل الإدارات نفسها ، وتستثمر الشركة فيها أو تقدم قروضًا ؛
• في المنظمات متعددة الأبعاد لا يوجد تبعية مزدوجة ، كما في نموذج مصفوفة ثنائية الأبعاد ، تكون قيادة المجموعة واحدة ؛
• يمكن أيضًا أن تكون العديد من الأقسام داخل منظمة متعددة الأبعاد متعددة الأبعاد. يمكن أيضًا أن تكون الأقسام متعددة الأبعاد ، حتى لو لم تكن المنظمة ككل متعددة الأبعاد (على سبيل المثال ، قد يكون للفرع الإقليمي لشركة كبيرة هيكل متعدد الأبعاد ، في حين أن الشركة ككل هي هيكل تقسيمي) ؛
• ليست هناك حاجة لإجراء أي إعادة تنظيم للهيكل التنظيمي ككل وعلاقة المجموعات المستقلة ، يمكن ببساطة إنشاء الوحدات أو إزالتها أو تعديلها ؛
• يمكن أن يكون كل قسم من أقسام المنظمة مستقلاً تمامًا ، حيث يشارك في كل من التوظيف وبيع المنتجات النهائية ، وما إلى ذلك ؛
• المؤشر الرئيسي لفعالية عمل المجموعات المستقلة هو الربح الذي يتم الحصول عليه ؛ هذا يبسط التحليل والتحكم في أنشطة المجموعات ، ويقلل من البيروقراطية ، ويعمل نظام الإدارة بشكل أكثر كفاءة.

المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمات متعددة الأبعاد مذكورة في الجدول. 11.8

الجدول 11.8

المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمة متعددة الأبعاد

مزايا	عيوب
المرونة والقدرة على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية. الحد من البيروقراطية وتبسيط نظام الإدارة. ركز على الغايات وليس الوسائل. مزيج من الاستقلالية الواسعة للإدارات باستخدام تأثير التآزر على مستوى المنظمة.	في حد ذاته ، لا يضمن تعدد الأبعاد للهيكل كفاءة عمل الأقسام. الميل نحو الفوضى. التنافس على الموارد داخل المنظمة. عدم وجود سيطرة مباشرة على الوحدات. الصعوبات في تنفيذ المشاريع الإستراتيجية.

تنظيم الدائرة. المبدأ الأساسي للتنظيم الدائري هو التسلسل الهرمي الديمقراطي. القادة ليسوا قادة ، لكنهم يتصرفون مثل القادة. على عكس الهيكل الهرمي للمنظمات التقليدية ، فإن المنظمة الدائرية لها ميزات مثل عدم وجود سلطة غير مقسمة للقادة ، وإمكانية مشاركة كل عضو في المنظمة في الإدارة ، واتخاذ القرارات الجماعية من قبل إدارة كل عضو في المنظمة. يتم تنفيذ هذه المبادئ من خلال سمات هيكل التنظيم الدائري ، وأهمها أن يتم تشكيل مجلس حول كل زعيم (الشكل 11.12).

يضم كل مجلس ، بالإضافة إلى رئيس الوحدة ، مرؤوسيه ، وكذلك ممثلي الأطراف الثالثة - رؤساء الوحدات الهيكلية الأخرى ، والعملاء الخارجيين والمستهلكين ، والممثلين العامين. المشاركة في المجلس إلزامية للمديرين ، ولكنها طوعية للمرؤوسين.

منظمة افتراضية. ارتبط ظهور مفهوم المنظمة الافتراضية بنشر دراسة "Virtual Corporation" في عام 1992 من قبل W. Davidow و M. Malone.

المنظمة الافتراضية هي شبكة تضم اتحاد الموارد البشرية والمالية والمادية والتنظيمية والتكنولوجية وغيرها من المؤسسات المختلفة وتكاملها باستخدام شبكات الكمبيوتر. يتيح لك ذلك إنشاء نظام تنظيمي مرن وديناميكي ، وهو الأكثر تكيفًا مع الإنشاء السريع لمنتج جديد وتقديمه إلى السوق. لا تمتلك المنظمة الافتراضية مركزًا جغرافيًا ؛ يتم تنسيق عمل أقسامها بمساعدة تقنيات المعلومات والاتصالات الحديثة.

لقد جعل تطوير تكنولوجيا المعلومات من الممكن جعل الوجود المادي للمديرين في مكان العمل غير ضروري. يتم تجميع الجمعيات الافتراضية وفقًا لمبدأ التصميم ، أي على أساس مؤقت.

كلما دعت الحاجة إلى إنشاء منتج معين ، تنفيذ مشروع ، تحقيق ربح. يخلق مفهوم المنظمة الافتراضية فرصًا تجارية جديدة بشكل أساسي ويستخدم على نطاق واسع في القرن الحادي والعشرين.

منظمة لها "سوق داخلي". يتطور تطور الهياكل التنظيمية تدريجياً من الهياكل البيروقراطية الهرمية إلى المصفوفة وهياكل المشروع ، وفي العقود الأخيرة إلى الشبكات ووحدات الأعمال اللامركزية.

يتناقض مفهوم "الأسواق الداخلية" بشكل صارخ مع الهيكل الهرمي. من ناحية ، يسمح لك باستخدام إمكانات ريادة الأعمال داخل المنظمة ، من ناحية أخرى ، له عيوب علاقات السوق.

المبدأ الأساسي لهذه المنظمات هو الاستقلال الذاتي الواسع للأقسام (الخطية والوظيفية). يُنظر إلى الأقسام على أنها "أعمال داخلية" مستقلة تشتري وتبيع السلع والخدمات وتنخرط في الاتصالات داخل الشركات وفيما بينها.

نسرد مبادئ تكوين وعمل المنظمات مع "الأسواق الداخلية":

1. تحويل التسلسل الهرمي إلى وحدات عمل داخلية. يتم تحويل جميع الأقسام إلى "مؤسسات داخلية" مستقلة ، لتصبح مسؤولة عن نتائج الأنشطة.

2. إنشاء البنية التحتية الاقتصادية ، بما في ذلك أنظمة مشتركة للمساءلة والاتصالات والحوافز.

3. التحفيز الهادف للتآزر.

4. جميع الإدارات مسؤولة عن النتائج ، ويتم تشجيع روح المبادرة الإبداعية. يتم التعامل مع كل قسم على أنه شركة منفصلة صغيرة تدير أنشطتها وتدير الموارد بشكل مستقل. تُمنح الأقسام حرية إجراء العمليات التجارية داخل وخارج المنظمة.

5. الأقسام الوظيفية المساعدة هي مراكز تجارية تبيع خدماتها لكل من الأقسام الأخرى للشركة والعملاء الخارجيين.

لذلك ، بالنظر إلى اتجاهات تطوير المنظمات والهياكل التنظيمية ، يمكن ملاحظة أن المنظمة الحديثة هي:

• منظمة موجهة نحو السوق. هذه هي منظمات أقسام أو مصفوفة عضوية وقابلة للتكيف بسرعة حيث يتم تجميع جميع أجزائها (البحث والتطوير والتصنيع والموارد البشرية والتسويق والتوريد والمبيعات والتمويل والخدمات) حول السوق أو الأسواق. هذه منظمات "يقودها السوق" ؛
• تنظيم المشاريع ، أي منظمة تركز على النمو وعلى الفرص والإنجازات المتاحة أكثر من التركيز على الموارد الخاضعة للرقابة ؛
• منظمة تشاركية - منظمة تزيد من مشاركة الموظفين في الإدارة ؛
• منظمة التشبع - منظمة تستخدم درجة عالية من الحرية في تصرفات الموظفين وكفاءتهم وقدرتهم على حل المشكلات الناشئة بشكل مستقل. هذا هيكل عضوي لمصفوفة ، مشروع ، نوع الشبكة ، مع غلبة التوصيلات الأفقية غير الرسمية. غالبًا ما يكون هيكل المنظمة غائبًا تمامًا ، ويتغير الهيكل الهرمي باستمرار ، وتكون الاتصالات الرأسية والأفقية في الغالب غير رسمية ؛

يوضح تحليل تجربة بناء الهياكل التنظيمية أن تشكيل وحدات الإدارة يتأثر بشكل كبير بالبيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. هذا هو السبب الرئيسي لاستحالة تطبيق نموذج واحد للهيكل الإداري لجميع المنظمات. بالإضافة إلى ذلك ، يرجع هذا الاستحالة إلى السمات المحددة لمنظمة معينة. يجب أن يستند إنشاء هيكل إداري حديث فعال إلى الأساليب والمبادئ العلمية لبناء الهياكل التنظيمية.

يجب أن تكون السمة الرئيسية للأنظمة الجديدة للإدارة داخل الشركة هي: التوجه إلى المدى الطويل ؛ إجراء البحوث الأساسية. تنويع العمليات ؛ نشاط مبتكر أقصى استفادة من النشاط الإبداعي للموظفين. ستصبح اللامركزية ، وخفض المستويات في الجهاز الإداري ، وترقية الموظفين ودفعهم حسب النتائج الحقيقية ، الاتجاهات الرئيسية للتغييرات في الجهاز الإداري.

تتطور عملية تعديل هياكل الإدارة التنظيمية في عدد من المجالات المحددة. أهمها ما يلي.

1. تنفيذ اللامركزية في عمليات الإنتاج والتسويق. تحقيقا لهذه الغاية ، داخل أكبر الشركات ، تم بالفعل إنشاء فروع شبه مستقلة أو مستقلة أو يتم إنشاؤها ، وهي مسؤولة مسؤولية كاملة عن الربح والخسارة. تم تكليف هذه الأقسام بالمسؤولية الكاملة عن تنظيم أنشطة الإنتاج والتسويق. يمول كل قسم أنشطته بالكامل ، ويدخل في شراكات مع أي منظمات على أساس تجاري.

2. التوسع المبتكر والبحث عن أسواق جديدة وتنويع العمليات. يتم تنفيذ هذا الاتجاه من خلال إنشاء شركات مبتكرة في إطار الشركات الكبيرة التي تركز على الإنتاج والترويج المستقل للمنتجات والتقنيات الجديدة في الأسواق وتعمل على مبادئ "تمويل المخاطر". الممارسة الواسعة الانتشار للشركات الكبيرة هي إنشاء المشاريع الصغيرة في أكثر المجالات الواعدة ، بهدف اكتساب مكانة قوية في السوق في أقصر وقت ممكن.

3. إزالة البيروقراطية ، الزيادة المستمرة في كفاءة الإنتاج الإبداعي للموظفين. وتحقيقا لهذه الغاية ، يتم اتخاذ مجموعة متنوعة من التدابير ، بما في ذلك توزيع الحصص بين الموظفين وتشكيل الشركات المملوكة بشكل جماعي لموظفيها.

في الظروف الحديثة ، ليست هناك حاجة فقط لأشكال تنظيمية جديدة بشكل أساسي لبلدنا ، ليس فقط أساليب إدارة مختلفة جذريًا ، ولكن أيضًا أنماط نشاط انتقالية ، تحول تدريجي من هيكل إلى آخر. من أجل الأخذ في الاعتبار بشكل شامل كل من الخصائص الداخلية للمنظمات والظروف الخارجية المتغيرة ديناميكيًا ، فضلاً عن الاتجاهات التقدمية الناشئة ، من الضروري استخدام نهج منظم لتشكيل وإعادة تنظيم المؤسسات.

يتجلى النهج المنهجي لتشكيل الهيكل التنظيمي في ما يلي:

• لا تغفل عن أي من مهام الإدارة ، والتي بدونها سيكون تنفيذ الأهداف غير مكتمل ؛
• لتحديد وربط ، فيما يتعلق بهذه المهام ، نظام من الوظائف والحقوق والمسؤوليات على طول عمودي الإدارة ؛
• استكشاف وإضفاء الطابع المؤسسي على جميع الروابط والعلاقات على طول أفقي الإدارة ، أي لتنسيق أنشطة الروابط والهيئات الإدارية المختلفة في أداء المهام الحالية المشتركة وتنفيذ برامج متعددة الوظائف واعدة ؛
• توفر مزيجًا عضويًا من الإدارة الرأسية والأفقية ، مما يعني إيجاد النسبة المثلى للمركزية واللامركزية في الإدارة للظروف المعينة.

كل هذا يتطلب إجراءً تم تطويره بعناية خطوة بخطوة لتصميم الهياكل ، وتحليل مفصل وتعريف لنظام الأهداف ، واختيار مدروس للوحدات التنظيمية وأشكال تنسيقها ، وتطوير الوثائق ذات الصلة.