مراحل التخطيط الاستراتيجي

تتكون عملية التخطيط الاستراتيجي من عدة مراحل.

1. في المرحلة الأولى من التخطيط ، القرار الأساسي هو اختيار أهداف المنظمة.

الهدف العام الرئيسي للمنظمة ، أي تم تعيين سبب واضح لوجودها على أنه مهمتها (مهمة مسؤولة ، دور ، مهمة). تم تطوير الأهداف لتنفيذ هذه المهمة.

تفاصيل المهمة حالة المنظمة وتوفر التوجيه والتوجيه لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على المستويات التنظيمية المختلفة.

يجب أن يتضمن بيان المهمة:

1. مهمة المنظمة من حيث خدماتها الرئيسية وعملائها الرئيسيين وتقنياتها الرئيسية - أي ما هي الأنشطة التي تشارك فيها المنظمة ؛

2. العوامل البيئية فيما يتعلق بالمنظمة.

3. ثقافة المنظمة - ما هو نوع مناخ العمل الموجود في المنظمة ، وما نوع الأشخاص الذين ينجذبون إلى هذا المناخ.

على سبيل المثال ، تتمثل مهمة إدارة الحماية الاجتماعية في تلبية الاحتياجات الاجتماعية للسكان. مهمة مركز المساعدة الاجتماعية للأسر والأطفال هي تقديم المساعدة والدعم الشامل للأسر والأطفال.

بعض القادة لا يعلقون أهمية على اختيار المهمة. هذا ينطبق بشكل خاص على قادة الأعمال. إنهم يعتقدون أن المهمة هي تحقيق ربح.

تمثل المهمة قيمة للمنظمة ، لكن قيم وأهداف القادة رفيعي المستوى تؤثر أيضًا على المنظمة. يلاحظ الباحثون أن السلوك الاستراتيجي يتأثر بالقيم (إيغور أنسوف). أسس Gut و Tigiri 6 توجهات قيّمة تؤثر على صنع القرار الإداري ، وأيضًا أن الأهداف المختارة تعتمد عليها.

2. المرحلة الثانية. يتم تشكيل وتحديد أهداف منظمات الحماية الاجتماعية على أساس مهمة المنظمة. يجب أن تتمتع الأهداف بخصائص معينة:

أهداف محددة وقابلة للقياس - على سبيل المثال ، لدعم العائلات الكبيرة المسجلة في القسم (العدد المطلق) ، على سبيل المثال ، هدف الجامعة غير الحكومية هو توفير التدريب للمتخصصين بتكاليف أقل ؛

التوجه في الوقت المناسب - متى ينبغي تحقيق النتيجة (طويل الأجل - 5 سنوات ، متوسط ​​الأجل 1-5 سنوات ، قصير الأجل حتى عام) ؛

الأهداف القابلة للتحقيق - للعمل على تحسين الأداء التنظيمي ، يجب أن تكون الأهداف قابلة للتحقيق. يجب أن تكون الأهداف داعمة لبعضها البعض - أي يجب ألا تتداخل الإجراءات والقرارات اللازمة لتحقيق هدف واحد مع تحقيق الأهداف الأخرى للمنظمة. إذا لم يتم استيفاء هذا الشرط ، فقد ينشأ تعارض بين الإدارات في المنظمة. على سبيل المثال ، أهداف مركز المساعدة الاجتماعية للأسر والأطفال هي:

* إعمال الحق في حماية الأسرة والأطفال من قبل الدولة ؛

* تشجيع تنمية الأسرة وتقويتها كمؤسسة اجتماعية ؛

* تحسين الظروف الاجتماعية والاقتصادية للحياة ورفاهية الأسرة ؛

* أنسنة الروابط الأسرية مع المجتمع والدولة ؛

* إقامة علاقات متناغمة داخل الأسرة ؛

* منع جنوح الأحداث وإهمالهم.

3. في الخطوة الثالثة من عملية التخطيط الاستراتيجي ، بعد تحديد رسالة المنظمة وأهدافها ، يتم فحص البيئة الخارجية للمنظمة. يتم تقييم البيئة الخارجية وفقًا لثلاثة معايير:

التغييرات التي تؤثر على جوانب مختلفة من الاستراتيجية الحالية ؛

ما هي العوامل التي تشكل تهديدا للاستراتيجية؟

ما هي العوامل التي توفر المزيد من الفرص لتحقيق الهدف من خلال تعديل الخطة.

إنهم يهتمون بشكل أساسي بعوامل مثل التنمية الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والتكنولوجية وحالة سوق العمل والاستثمار.

التحليل البيئي هو العملية التي يراقب من خلالها المخططون الاستراتيجيون العوامل الخارجية للمؤسسة لتحديد الفرص والتهديدات التي تتعرض لها المنظمة.

4. المرحلة الرابعة. مسح إداري لنقاط القوة والضعف الداخلية في المنظمة - تقييم منهجي للمجالات الوظيفية للمنظمة ، مصمم لتحديد نقاط القوة والضعف الإستراتيجية. يؤثر المسح على دراسة هذه العوامل الداخلية: التسويق ، والوضع المالي ، والإنتاج ، وظروف الموظفين ، وثقافة المنظمة:

التسويق - الحصة السوقية والقدرة التنافسية ؛ السلع أو الخدمات المعروضة ؛ الوضع الديموغرافي إمكانية الترويج لمنتجات أو خدمات جديدة في السوق ؛ كفاءة خدمة العملاء ؛ فرص الدعاية على سبيل المثال ، هناك جانبان مهمان للتسويق بالنسبة لجامعة غير حكومية: تسويق الخدمات التعليمية وتسويق المتخصصين.

يجب أن يؤخذ الوضع المالي الحالي للمنظمة في الاعتبار في أي تخطيط ، لأن نقص الاحتياطيات المالية يمكن أن يفسد أي تعهد. عند تحليل الحالة المالية ، ينبغي إيلاء الاهتمام الرئيسي لإمكانية تقليل تكلفة الإنتاج ، ودرجة اعتماد المؤسسة على الموردين ، ودرجة المعدات المادية وتقادمها. أما بالنسبة للمنظمات في المجال الاجتماعي ، فإن وضعها المالي يتحدد من خلال شكلها التنظيمي والقانوني. إن مصدر تمويل المؤسسات العامة (وهي خدمات اجتماعية في الوقت الحاضر) هو ، أولاً وقبل كل شيء ، أموال الميزانية. في الوقت نفسه ، تضع الدولة قواعد معينة لتمويل الميزانية للتكاليف المقابلة. هذا يعني أن الإدارة المالية يجب أن تهدف إلى تحسين التكاليف (اختيار الخيار الأفضل والأمثل). لذلك ، يتم دفع أنواع كثيرة من الخدمات الاجتماعية. من الممكن أيضًا استخدام مصادر إضافية للموارد المالية ؛

الإنتاج - نشاط هادف لخلق شيء مفيد ؛ ما إذا كان بإمكان المنظمة إنتاج سلع أو خدمات بسعر أقل من المنافسين ؛ ما إذا كان هناك وصول إلى مواد وتقنيات جديدة ؛ ما إذا كانت المعدات حديثة ؛ الإنتاج ، أي تقديم الخدمات الاجتماعية هو نشاط هادف لجميع الخدمات الاجتماعية ؛

حالة الموظفين - نوع الموظفين ؛ كفاءة الموظفين والإدارة العليا ؛ نظام المكافآت تطوير الموظفين؛ تقييم الأداء؛

الثقافة - العادات والتقاليد والمناخ الأخلاقي والنفسي. إن الثقافة الداخلية هي التي تشكل صورة المنظمة بين الموردين والمستهلكين ، وفي سوق العمل ، وبالتالي تجذب الموظفين اللازمين.

5. المرحلة الخامسة. تحليل البدائل الإستراتيجية. بمجرد تقييم البيئة الخارجية وفحص البيئة الداخلية للمؤسسة ، يمكن للإدارة تحديد الاستراتيجية التي ستتبعها. تواجه المنظمة 4 بدائل استراتيجية رئيسية:

1) نمو محدود - تلتزم بمعظم المنظمات. يتم تحديد الأهداف مما تم تحقيقه سابقًا مع مراعاة التضخم. يتم تطبيق إستراتيجية النمو المحدودة في الصناعات الناضجة ذات التكنولوجيا الثابتة ، في حين أن المنظمة راضية عن وضعها. هذا هو مسار العمل الأسهل والأكثر ملاءمة والأقل خطورة.

2) النمو - زيادة سنوية في مستوى الأهداف قصيرة وطويلة المدى مقارنة بمستوى مؤشرات العام السابق. يتم تطبيق هذه الاستراتيجية في الصناعات النامية ديناميكيًا مع التقنيات المتغيرة. يمكن أن يكون النمو داخليًا أو خارجيًا. النمو الداخلي هو التوسع في السلع أو الخدمات. النمو الخارجي - الاستحواذ على شركة موردة أو شراء شركة أخرى ؛

3) التخفيض - نادراً ما يختار المديرون هذه الإستراتيجية. يتم تحديد الأهداف أدناه ما تم تحقيقه في الماضي. قد يكون هناك 3 خيارات:

أ) التصفية - بيع كامل للممتلكات ؛

ب) قطع الفائض - افصل بعض الوحدات ؛

ج) التخفيض أو إعادة التوجيه - تقليل جزء من أنشطتها ؛

4) مزيج - مزيج من أي من الاستراتيجيات الثلاث. عادة ما يتم اختيار هذا النوع من قبل الشركات الكبيرة.

6. في المرحلة السادسة ، يتم اختيار الاستراتيجية. يتم اختيار بديل استراتيجي من شأنه أن يزيد من فعالية المنظمة على المدى الطويل ، أي النتيجة.

يتأثر الاختيار بالعوامل:

1) المخاطر - ما هو مستوى المخاطرة الذي يعتبر مقبولاً. درجة عالية من المخاطر يمكن أن تدمر المنظمة ؛

2) معرفة الاستراتيجيات السابقة - غالبًا ما تتأثر الإدارة بالاستراتيجيات السابقة ؛

3) رد الفعل تجاه الملاك (إذا كانت شركة مساهمة) - أصحاب الأسهم يحدون من مرونة الإدارة عند اختيار بديل (الهياكل التجارية) ؛

4) عامل الوقت - يمكن أن يساهم القرار في نجاح أو فشل المنظمة (تنفيذ فكرة جيدة في لحظة سيئة يمكن أن يؤدي إلى انهيار المنظمة).

7. المرحلة السابعة هي تنفيذ الخطة الاستراتيجية. يجب أن تكون الخطة واقعية.

من الضروري الخوض في المكونات الرئيسية للتخطيط الرسمي:

1. التكتيكات - استراتيجيات قصيرة المدى تتماشى مع الخطط طويلة المدى. خصائص الخطط التكتيكية:

أ) يتم تطوير الخطط التكتيكية في تطوير الإستراتيجية ؛

ب) يتم تطوير التكتيكات على مستوى المديرين المتوسطين ؛

ج) تظهر نتائج الخطط التكتيكية بسرعة وترتبط بإجراءات محددة (قد تظهر نتائج الاستراتيجية في غضون سنوات قليلة).

الهدف التكتيكي للعمل الاجتماعي في هذه المرحلة هو تلبية احتياجات فئات السكان الأكثر احتياجًا للحماية الاجتماعية ، مع مراعاة إمكانيات الاقتصاد (حيث يتم تنفيذ السياسة الاجتماعية المستهدفة حاليًا).

2. السياسة - هي دليل عام للعمل واتخاذ القرار ، مما يسهل تحقيق الأهداف. عادة ما يتم صياغة السياسة من قبل كبار المديرين لفترة طويلة من الزمن. على سبيل المثال ، سياسة توفير فرص عمل متكافئة للمرأة ؛ عدم إفشاء الأسرار التجارية للمنظمة.

3. الإجراءات - تصف الإجراءات التي يتعين اتخاذها في حالة معينة. إذا تكررت حالة اتخاذ القرار ، فإن الإدارة تطبق مسار العمل الذي تم اختباره بمرور الوقت ، ولهذا تقوم بتطوير تعليمات موحدة. في الأساس ، الإجراء هو قرار مبرمج. على سبيل المثال ، إجراء تخصيص معاش عمل الشيخوخة.

4. القواعد - يتم وضعها عندما تقوم الإدارة بتقييد إجراءات الموظفين لضمان تنفيذ إجراءات محددة بطرق محددة. أي أن القاعدة تحدد ما يجب القيام به في موقف واحد معين. تختلف القواعد عن الإجراءات من حيث أنها مصممة لمعالجة مشكلة محددة ومحدودة. تم تصميم هذا الإجراء لحالة يتم فيها تنفيذ سلسلة من العديد من الإجراءات المترابطة.

في بعض الأحيان يكون هناك تضارب بسبب عدم رغبة الموظفين في الامتثال للقواعد والإجراءات. من أجل تجنب حالة الصراع ، يحتاج القائد إلى إبلاغ المرؤوسين بأهداف القواعد ، وشرح سبب ضرورة القيام بالعمل تمامًا كما هو محدد في القواعد أو الإجراءات.

هناك حاجة إلى إدارة التنفيذ لتنفيذ الخطة الاستراتيجية. ضع في اعتبارك أدوات الإدارة التي تضمن الاتساق:

الميزانية هي طريقة لتخصيص الموارد الكمية لتحقيق الأهداف الكمية.

الإدارة بالأهداف هي عملية تتكون من 4 مراحل مترابطة ومترابطة:

أ) وضع بيانات واضحة وموجزة للأهداف ؛

ب) وضع خطط واقعية لتحقيقها.

ج) الرصد والقياس والتقييم المنتظم للعمل والنتائج ؛

د) الإجراءات التصحيحية لتحقيق النتائج المخطط لها.

1) المرحلة الأولى - تطوير الأهداف - تكرر مخطط عملية التخطيط.

بمجرد تطوير الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى للمؤسسة ، يقوم المديرون بصياغة تلك الأهداف للمستوى التالي من الموظفين. يجب على المديرين دعم الموظفين في المجالات التالية: المعلومات؛ توضيح العلاقة بين مستويات السلطة والمسؤولية ؛ دعم من الموظفين ؛ التنسيق الأفقي والرأسي. مصادر.

2) في المرحلة الثانية من الإدارة بالأهداف ، يتم تحديد المهام الرئيسية والتدابير اللازمة لتحقيق الأهداف ؛ إقامة علاقات متبادلة بين الأنشطة الرئيسية ؛ توضيح الأدوار والعلاقات وتفويض السلطات ذات الصلة ؛ تقدير الوقت المستغرق في كل عملية رئيسية ؛ تحديد الموارد المطلوبة لكل عملية ؛ التحقق من المواعيد النهائية وتصحيح خطط العمل.

3) بعد انقضاء فترة زمنية محددة ، يتم تحديد درجة تحقيق الأهداف ، وتحديد المشاكل والعقبات ، وتحديد أسباب المشاكل ، وتحديد الاحتياجات الشخصية ومكافأة العمل الفعال.

4) إذا لم تتحقق الأهداف ، فقد حددت الإدارة السبب الدقيق ، فمن الضروري تحديد الإجراءات التي يجب اتخاذها لتصحيح الانحراف.

5) إذا تم تحقيق الأهداف ، فيمكن أن تبدأ عملية الإدارة بالأهداف مرة أخرى - مع تحديد الأهداف للفترة القادمة.

8. المرحلة الثامنة. يتم تقييم الخطة الإستراتيجية من خلال مقارنة نتائج العمل بالأهداف. يجب إجراء التقييم بشكل منهجي ومستمر. عند تقييم عملية التخطيط الاستراتيجي ، يجب الإجابة على 5 أسئلة:

1. هل الاستراتيجية متوافقة داخليًا مع قدرات المنظمة؟

2. هل تنطوي الاستراتيجية على درجة مقبولة من المخاطر؟

3. هل لدى المنظمة موارد كافية لتنفيذ الاستراتيجية؟

4. هل تأخذ الاستراتيجية في الاعتبار المخاطر والفرص الخارجية؟

5. هل الاستراتيجية هي أفضل طريقة لاستخدام موارد المنظمة؟

معايير التقييم: كمي (نمو حجم الخدمات ، مستوى التكاليف) ؛ الجودة (القدرة على جذب المديرين والمتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا ، وتوسيع نطاق الخدمات للعملاء ، واغتنام الفرص).

بعد اختيار استراتيجية ووضع خطة ، يجب على الإدارة تحديد ما إذا كان هيكل المنظمة يساهم في تحقيق الأهداف. تحدد الإستراتيجية الهيكل. يجب أن يعكس الهيكل دائمًا الاستراتيجية.

يمكن تحديد الأهداف الاستراتيجية والتكتيكية لإدارة العمل الاجتماعي ، والاتجاهات الرئيسية لتطورها في مفهوم العمل الاجتماعي ونموذج البرنامج المستهدف لإدارة العمل الاجتماعي ؛ يمكن للأخصائي الاجتماعي المشاركة في تخطيط البرامج والسياسة الاجتماعية.

تتم عملية التخطيط الاستراتيجي على عدة مراحل:

1 - تعريف رسالة المنظمة ؛

2 - تحديد أهداف المنظمة ؛

3 - البحث الإداري وتقييم نقاط القوة والضعف في أنشطة المنظمة ؛

4 - تقييم وتحليل البيئة الخارجية.

5 - تكوين وتحليل البدائل الاستراتيجية.

6 - اختيار الاستراتيجية ؛

7 - تنفيذ الاستراتيجية.

8- تقييم إستراتيجية الالتزام بالمعايير الموضوعة.

ضع في اعتبارك محتوى هذه المراحل.

المراحل الأولى - الثانية: تعريف رسالة المنظمة وأهدافها.

هذه هي أول وأهم القرارات التي يتخذها المدير. تعمل مهمة المنظمة وأهدافها كمبدأ توجيهي لجميع مراحل التخطيط الأخرى. وقد نوقشت محتويات هذه المراحل في المحاضرة السابقة. مرة أخرى ، نلاحظ أن الأهداف يجب أن تفي بالمتطلبات الأساسية التالية: قابلية التحقيق ، والخصوصية ، والتوجه في الوقت المناسب.

المرحلة الثالثة: تقييم نقاط القوة والضعف (المواقف) في المنظمة. في هذه المرحلة من عملية التخطيط ، يتم تحديد إيجابيات وسلبيات أنشطة المنظمة.

المرحلة الرابعة: تقييم وتحليل البيئة الخارجية يتألف من تحديد الاتجاهات والتهديدات والفرص ، فضلاً عن المواقف "الاستثنائية" المحتملة التي يمكن أن تغير اتجاهات الماضي نوعياً.

المرحلة الخامسة - تشكيل وتحليل البدائل الاستراتيجية (تشكيل خيارات الاستراتيجية).

الإستراتيجية هي خطة شاملة وشاملة مصممة لتحقيق المهمة وتحقيق الأهداف. بمعنى آخر الإستراتيجية عبارة عن خطة شاملة مفصلة وشاملة تم تطويرها للمستقبل ويجب أن تساهم في تحقيق رسالة المنظمة وأهدافها ، وهي محددة بالمرحلة السادسة - اختيار الإستراتيجية هو أهم مرحلة في التخطيط الإستراتيجي . من المفترض أن تقارن آفاق الشركة في الأنشطة التي تشارك فيها. وهذا ضروري لتحديد أولويات التنمية وتخصيص الموارد بين الأنشطة المختلفة. في هذه المرحلة ، يمكن إكمال التحليل ويمكن لإدارة المنظمة الانتقال إلى إعداد البرامج والخطط والميزانيات طويلة الأجل. ولكن في كثير من الأحيان ، لا تعطي الأنشطة الحالية أسبابًا للثقة في تحقيق الأهداف طويلة الأجل ، لأنها لا توفر معدلات نمو كافية أو أنها ضعيفة من الناحية الاستراتيجية (احتمال كبير بحدوث تغيير في هيكل الاحتياجات) ، وما إلى ذلك. ضروري لتحليل مسارات التنويع (من اللاتينية - عن بعد - توسيع الأنشطة إلى مناطق جديدة).

المرحلة السابعة - تنفيذ الإستراتيجية.

يتم التخطيط لتنفيذ الاستراتيجية باستخدام الروافع الإدارية (التكتيكات ، والإجراءات ، والقواعد ، والسياسات) والرافعات الاقتصادية (من خلال تشكيل الميزانية ، باستخدام نظام المؤشرات).

يتم تنفيذ جميع الاستراتيجيات المدروسة باستخدام الروافع الإدارية التالية:

1. التكتيكات هي خطط قصيرة المدى تحدد الاستراتيجية.

2. السياسة هي دليل عام للعمل وصنع القرار الذي يسهل تحقيق الأهداف ، وهو شرط يحدد المعايير لاتخاذ القرارات الصغيرة التي غالبا ما تتكرر. توفر السياسة مبادئ توجيهية عامة لتنفيذ الأنشطة ، وهي في الواقع النوع الأكثر نموذجية وبساطة مما يسمى "الخطط المستقرة" (التوجيهات التي تهدف إلى زيادة الكفاءة الكلية الشاملة على أساس مراعاة أبسط مبادئ المنظمة) ، مصمم لإدارة العمليات اليومية في المنظمة. بالإضافة إلى السياسات ، فهي تشمل الإجراءات والقواعد.

3. الإجراءات - الإجراءات التي ينبغي القيام بها في حالة معينة.

4. القواعد - حدد ما يجب القيام به في حالة محددة لمرة واحدة. وهي مصممة لقضايا محددة ومحدودة وغالبًا ما تكون ذات طبيعة استشارية.

يتيح لك استخدام التكتيكات والسياسات والإجراءات والقواعد إنشاء آلية تنظيمية وإدارية محددة تهدف إلى ضمان تنفيذ الاستراتيجية.

المرحلة الثامنة - تقييم استراتيجية الامتثال للمعايير المعمول بها. عملية تقييم استراتيجية المنظمة هي آلية "تغذية مرتدة" لتعديل الاستراتيجية.

غالبًا ما تكون هناك عقبات في تنفيذ الخطة الإستراتيجية بسبب التقييم غير الكامل للبيئة الخارجية من قبل المديرين ، أو المبالغة في تقدير قدرات الشركة. لذلك ، يجب تحليل عملية تنفيذ الإستراتيجية باستمرار ، وتقديم التغذية الراجعة لتعديل الاستراتيجية والعمل كوسيلة لمنع الأخطاء في تطوير استراتيجية جديدة.

عند تقييم فعالية الاستراتيجية ، ينبغي مراعاة الجوانب التالية:

هناك استراتيجية مشتركة مع القدرات المالية للشركة ؛

إدارة الشركة المؤهلة بما فيه الكفاية لتنفيذها ؛

تتناسب مع مستوى المخاطر المقبول لدى إدارة الشركة ؛

يأخذ في الاعتبار جميع فرص وتهديدات البيئة الخارجية ؛

من الممكن تنفيذ هذه الاستراتيجية ضمن الهيكل التنظيمي الحالي ، وإذا لم يكن الأمر كذلك ، فما مدى صعوبة تغييرها ؛

الثقافة التنظيمية الحالية مناسبة لتنفيذ الاستراتيجية.

هناك استراتيجية لأفضل طريقة لاستخدام موارد الشركة.

المقدمة

التخطيط الاستراتيجي هو أحد وظائف الإدارة ، وهو عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. يوفر التخطيط الاستراتيجي الأساس لجميع قرارات الإدارة ، وتتركز وظائف التنظيم والتحفيز والرقابة على تطوير الخطط الاستراتيجية. إن عملية التخطيط الاستراتيجي الديناميكي هي المظلة التي تحمي تحتها جميع الوظائف الإدارية ، دون الاستفادة من التخطيط الاستراتيجي ، وسيتم حرمان المنظمات ككل والأفراد من طريقة واضحة لتقييم غرض واتجاه مؤسسة الشركة. توفر عملية التخطيط الاستراتيجي إطار عمل لإدارة أعضاء المنظمة. من خلال عرض كل ما هو مكتوب أعلاه حول حقائق الوضع في بلدنا ، يمكن ملاحظة أن التخطيط الاستراتيجي أصبح أكثر وأكثر أهمية بالنسبة للمؤسسات الروسية التي تدخل في منافسة شرسة فيما بينها ومع الشركات الأجنبية.

التخطيط الاستراتيجي كوسيلة لتحقيق الهدف.

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة مصممة لمساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها. عملية التخطيط الاستراتيجي هي أداة تساعد في اتخاذ القرارات الإدارية. وتتمثل مهمتها في توفير الابتكارات والتغييرات في المنظمة إلى حد كاف. هناك أربعة أنواع رئيسية من الأنشطة الإدارية ضمن عملية التخطيط الاستراتيجي:

تخصيص الموارد

التكيف مع البيئة الخارجية

التنسيق الداخلي

الاستشراف الاستراتيجي التنظيمي

تخصيص الموارد.

تتضمن هذه العملية تخصيص موارد تنظيمية محدودة مثل الأموال والموهبة الإدارية النادرة والخبرة التكنولوجية. على سبيل المثال ، في عام 1994 ، قررت شركة Moscow Cellular Communications إعادة تنظيم هيكلها إلى حد ما ، أي خدمة الاتصالات الخلوية الثابتة ، التي نمت من خدمة إضافية إلى واحدة من الخدمات الرئيسية ، تم الاستيلاء عليها من قبل قسم MCC في شركة Farkop . جعل هذا القرار من الممكن تقليل عدد موظفي MCC إلى حد ما ، مما أدى بالطبع إلى خفض التكاليف ، وفي نفس الوقت يمثل بشكل كامل الخدمة الخلوية الثابتة في السوق ، لأن شركة Farkop تأسست نتيجة لتوزيع الموارد التنظيمية وتلبية المتطلبات اللازمة بالكامل (أولاً وقبل كل شيء ، موظف مؤهل وخبرة تكنولوجية).

التكيف مع البيئة الخارجية

يغطي التكيف جميع الإجراءات ذات الطبيعة الإستراتيجية التي تعمل على تحسين علاقة المؤسسة ببيئتها. تحتاج الشركات إلى التكيف مع كل من الفرص والمخاطر الخارجية ، وتحديد الخيارات المناسبة ، والتأكد من أن الاستراتيجية تتكيف بشكل فعال مع البيئة. كمثال ، ضع في اعتبارك أنشطة شركة Stins Comman الروسية لتصنيع أجهزة الكمبيوتر. منذ حوالي ثلاث سنوات ، دخلت هذه الشركة سوق الكمبيوتر ، وهو الجزء الذي تمثله محطات العمل القوية. في فجر نشاطها ، كانت هذه الشركة غير قادرة على المنافسة في هذا القطاع من السوق مع الشركات الروسية والغربية الأكثر خبرة ، وبالتالي ، وعدم رؤية أي آفاق خاصة ، قررت إدارة الشركة تطوير مكانة جديدة في السوق بشكل حاد - جهاز كمبيوتر منزلي (HomePC) & Half Office) ، والتي كانت تستند إلى سعر منخفض ، ووجود مجموعة متنوعة من التكوينات الأساسية ، وتجهيزها بأجهزة طرفية واعدة ، وخدمات فنية إضافية ، وقبل كل شيء ، خدمات البرمجيات (أي حقيقة أن أجهزة كمبيوتر Amata كانت واحدة من القلائل التي كانت مجهزة بمجموعة كاملة من البرامج التدريبية إلى حد ما نادرة). أي ، في هذه الحالة ، نرى أن الشركة قد تكيفت بنجاح مع ظروف البيئة الخارجية ، أي أنها انتقلت بمرور الوقت من قطاع غير واعد إلى قطاع واعد أكثر.

التنسيق الداخلي

يتضمن تنسيق الأنشطة الإستراتيجية لعرض نقاط القوة والضعف في المؤسسة من أجل تحقيق التكامل الفعال للعمليات الداخلية. يعتبر ضمان العمليات الداخلية الفعالة في المؤسسة جزءًا لا يتجزأ من أنشطة الإدارة.

الوعي بالاستراتيجيات التنظيمية

يتضمن هذا النشاط تنفيذ تطوير منهجي لتفكير المديرين من خلال تشكيل منظمة مؤسسية يمكنها التعلم من القرارات الإستراتيجية السابقة. تمكن القدرة على التعلم من التجربة المؤسسة من تعديل اتجاهها الاستراتيجي بشكل صحيح وزيادة الاحتراف في مجال الإدارة الاستراتيجية. إن دور المدير الأعلى هو أكثر من مجرد بدء عملية التخطيط الاستراتيجي ، فهو يشارك أيضًا في تنفيذ هذه العملية ودمجها وتقييمها.

يظهر نموذج عملية التخطيط الاستراتيجي في الشكل 1.

جوهر الإستراتيجية

كلمة "إستراتيجية"مشتق من اليونانية ستراتيجوس"فن الجنرال". يجب ألا يكون الأصل العسكري للمصطلح مفاجئًا. بالضبط ستراتيجوسسمح للإسكندر الأكبر بغزو العالم.

الاستراتيجية عبارة عن خطة شاملة مفصلة مصممة لضمان تنفيذ مهمة المنظمة وتحقيق أهدافها.

يجب فهم العديد من الرسائل الرئيسية المتعلقة بالاستراتيجية ، والأهم من ذلك ، قبولها من قبل الإدارة العليا. بادئ ذي بدء ، تتم صياغة الاستراتيجية وتطويرها في الغالب من قبل الإدارة العليا ، لكن تنفيذها ينطوي على مشاركة جميع مستويات الإدارة. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة ببحوث وأدلة مكثفة. للمنافسة بفعالية في عالم الأعمال اليوم ، يجب على المؤسسة جمع وتحليل كميات هائلة من المعلومات حول الصناعة والمنافسة وعوامل أخرى باستمرار.

تمنح الخطة الإستراتيجية المؤسسة اليقين والتفرد ، مما يسمح لها بجذب أنواع معينة من العمال ، وفي نفس الوقت ، عدم جذب أنواع أخرى من العمال. تفتح هذه الخطة الباب لمؤسسة توجه موظفيها وتجذب موظفين جدد وتساعد في بيع المنتجات أو الخدمات.

أخيرًا ، يجب تصميم الخطط الإستراتيجية ليس فقط لتبقى متسقة على مدى فترات زمنية طويلة ، ولكن أيضًا لتكون مرنة بما يكفي لتعديلها وإعادة تركيزها حسب الحاجة. يجب النظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه أنشطة الشركة على مدى فترة طويلة من الزمن ، مع إدراك أن بيئة العمل والاجتماعية المتضاربة والمتغيرة باستمرار تجعل التعديلات المستمرة أمرًا لا مفر منه.

أهداف المنظمة (المؤسسة)

سيكون القرار الأول وربما الأكثر أهمية في التخطيط هو اختيار أهداف المؤسسة. يجب التأكيد هنا على أن تلك الشركات التي ، نظرًا لحجمها ، تحتاج إلى أنظمة متعددة المستويات ، تحتاج أيضًا إلى العديد من الأهداف المصاغة على نطاق واسع ، فضلاً عن أهداف أكثر تحديدًا تتعلق بالأهداف العامة للمنظمة.

مهمة المؤسسة

تم تحديد الهدف العام الرئيسي للمؤسسة - وهو سبب واضح لوجودها - على أنه مهمتها. تم تطوير الأهداف لتنفيذ هذه المهمة.

توضح المهمة حالة المؤسسة وتوفر التوجيه والمعايير لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على المستويات التنظيمية المختلفة. يجب أن يتضمن بيان مهمة الشركة ما يلي:

1. مهمة المؤسسة من حيث خدماتها أو منتجاتها الرئيسية وأسواقها الرئيسية وتقنياتها الرئيسية

2. البيئة الخارجية فيما يتعلق بالشركة ، والتي تحدد مبادئ عمل المؤسسة

3. ثقافة المنظمة. ما هو نوع مناخ العمل الموجود داخل المؤسسة؟

اختيار المهمة

لا يهتم بعض القادة أبدًا باختيار وتحديد مهمة منظمتهم. غالبًا ما تبدو هذه المهمة واضحة لهم. إذا سألت مالك الأعمال الصغيرة النموذجي عن مهمته ، فمن المرجح أن تكون الإجابة: "بالطبع ، لتحقيق ربح." ولكن إذا فكرت مليًا في هذه المسألة ، فإن التناقض في اختيار الربح كمهمة مشتركة يصبح واضحًا ، رغم أنه بلا شك هدف أساسي.

الربح هو مشكلة داخلية بالكامل للمؤسسة. لأن المنظمة هي نظام مفتوح ، لا يمكن أن تستمر في النهاية إلا إذا كانت تلبي بعض الاحتياجات خارج نفسها. لكسب الربح الذي تحتاجه للبقاء على قيد الحياة ، يجب على الشركة الانتباه إلى البيئة التي تعمل فيها. لذلك ، في البيئة تبحث الإدارة عن الهدف العام للمنظمة. تم الاعتراف بالحاجة إلى اختيار المهمة من قبل القادة البارزين قبل وقت طويل من تطوير نظرية النظم. هنري فورد ، القائد ذو الفهم العميق للربح ، عرّف مهمة فورد على أنها تزويد الناس بوسائل نقل رخيصة.

إن اختيار مثل هذه المهمة الضيقة للمؤسسة كربح يحد من قدرة الإدارة على استكشاف بدائل مقبولة عند اتخاذ القرار. نتيجة لذلك ، قد لا يتم النظر في العوامل الرئيسية ويمكن أن تؤدي القرارات اللاحقة إلى مستوى منخفض من الأداء التنظيمي.

الخصائص المستهدفة

تتم صياغة أهداف الإنتاج العامة وتحديدها على أساس المهمة العامة للمؤسسة وقيم وأهداف معينة تسترشد بها الإدارة العليا. لتقديم مساهمة حقيقية في نجاح المؤسسة ، يجب أن يكون للأهداف عدد من الخصائص:

أهداف محددة وقابلة للقياس

توجيه الأهداف في الوقت المناسب

أهداف قابلة للتحقيق

تقييم وتحليل البيئة الخارجية

بعد تحديد رسالتها وأهدافها ، يجب أن تبدأ الإدارة مرحلة التشخيص لعملية التخطيط الاستراتيجي. الخطوة الأولى هي دراسة البيئة الخارجية. يقوم المديرون بتقييم البيئة الخارجية وفقًا لثلاثة معايير:

1. تقييم التغييرات التي تؤثر على جوانب مختلفة من الاستراتيجية الحالية

2. تحديد العوامل التي تشكل تهديدًا للاستراتيجية الحالية للشركة.

3. تحديد العوامل التي توفر المزيد من الفرص لتحقيق الأهداف على مستوى الشركة من خلال تعديل الخطة.

التحليل البيئي هو العملية التي يتحكم بها المخططون الاستراتيجيون في العوامل الخارجية للمؤسسة من أجل تحديد الفرص والتهديدات للشركة. يساعد تحليل البيئة الخارجية في الحصول على نتائج مهمة. إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للتهديدات المحتملة ، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات السابقة إلى أي فرصة مربحة.

من حيث تقييم هذه التهديدات والفرص ، فإن دور التحليل البيئي في عملية التخطيط الاستراتيجي هو في الأساس الإجابة على ثلاثة أسئلة محددة:

1. أين يقع العمل الآن؟

2- أين ، وفقًا للإدارة العليا ، أين يجب أن تقع المنشأة في المستقبل؟

3. ما الذي يجب أن تفعله الإدارة لنقل المشروع من الوضع الذي هو عليه الآن إلى الوضع الذي تريده الإدارة أن يكون فيه؟

يمكن عادةً تقسيم التهديدات والفرص التي تواجهها المؤسسة إلى سبعة مجالات (الشكل 2).

مسح الإدارة للقوى الداخلية ونقاط الضعف في المؤسسة

ستكون المشكلة التالية التي ستواجهها الإدارة هي تحديد ما إذا كانت المؤسسة لديها قوى داخلية. تسمى العملية التي يتم من خلالها تشخيص المشكلات الداخلية بمسح الإدارة.

المسح الإداري هو تقييم منهجي للمجالات الوظيفية للمؤسسة ، وهو مصمم لتحديد نقاط القوة والضعف فيها.

تسويق.

عند فحص وظيفة التسويق ، هناك سبعة مجالات عامة للتحليل والبحث تستحق الاهتمام:

1. الحصة السوقية والقدرة التنافسية

2. تنوع وجودة مجموعة المنتجات

3. إحصاءات السوق الديموغرافية

4. أبحاث السوق وتطويرها

5. خدمة العملاء قبل البيع وما بعد البيع

7. الأرباح

محاسبة مالية

يمكن أن يفيد تحليل الوضع المالي المنظمة ويساعد على تحسين فعالية عملية التخطيط الاستراتيجي. يمكن أن يكشف التحليل التفصيلي للوضع المالي عن نقاط الضعف الداخلية الحالية والمحتملة في المنظمة ، فضلاً عن الوضع النسبي للمؤسسة مقارنةً بمنافسيها. يمكن أن يؤدي فحص الأداء المالي إلى تعريض الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية على المدى الطويل.

عمليات

المراجعة المستمرة لإدارة العمليات أمر بالغ الأهمية لبقاء المؤسسة على المدى الطويل. فيما يلي بعض الأسئلة الرئيسية التي تحتاج إلى إجابة في مسح لنقاط القوة والضعف في وظيفة إدارة العمليات.

1. هل يمكننا إنتاج سلعنا أو خدماتنا بتكلفة أقل من منافسينا؟ إذا لم يكن كذلك ، فلماذا؟

2. ما هو الوصول إلى المواد الجديدة لدينا؟ هل نعتمد على مورد واحد أم عدد محدود من الموردين؟

3. هل معداتنا حديثة وجيدة الصيانة؟

4. هل المشتريات مصممة لتقليل المخزون والمهل الزمنية؟ هل توجد ضوابط كافية على المدخلات والمخرجات؟

5. هل تخضع منتجاتنا لتقلبات موسمية في الطلب مما يجبرنا على اللجوء إلى الفصل المؤقت للموظفين؟ إذا كان الأمر كذلك ، فكيف يمكن تصحيح هذا الوضع؟

6. هل يمكننا خدمة الأسواق التي لا يستطيع منافسونا خدمتها؟

7. هل لدينا نظام فعال وفعال لمراقبة الجودة؟

8. ما مدى فعالية تخطيط وتصميم عملية الإنتاج؟ هل يمكن تحسينه؟

الموارد البشرية

يمكن العثور على جذور معظم المشاكل في المنظمات في نهاية المطاف في الناس. إذا كان لدى المؤسسة موظفين وقادة مؤهلين ولديهم أهداف جيدة الدافع ، فإنها تكون قادرة على اتباع استراتيجيات بديلة مختلفة. وبخلاف ذلك ، يجب البحث عن تحسينات لأن الضعف من المرجح أن يعرض أداء المنظمة المستقبلي للخطر.

ثقافة وصورة المؤسسة

يتم تعزيز ثقافة وصورة المؤسسة أو إضعافها من خلال سمعة الشركة. هل تتمتع الشركة بسمعة طيبة في تحقيق أهدافها؟ هل كانت متسقة في أنشطتها؟ كيف يقارن هذا المشروع مع الآخرين في الصناعة؟

استكشاف البدائل الاستراتيجية

لدى المؤسسة أربعة بدائل إستراتيجية - نمو محدود ، ونمو ، وتخفيض ، ومجموعة من هذه الخيارات.

نمو محدود.

البديل الاستراتيجي الذي تتبعه معظم المنظمات هو النمو المحدود. تتميز إستراتيجية النمو المحدود بوضع أهداف من ما تم تحقيقه ، مع تعديلها لمراعاة التضخم. يتم تطبيق إستراتيجية النمو المحدودة في الصناعات الناضجة ذات التكنولوجيا الثابتة ، عندما تكون المنظمة ككل راضية عن وضعها.

نمو

يتم تنفيذ استراتيجية النمو من خلال زيادة كبيرة في مستوى الأهداف قصيرة وطويلة الأجل سنويًا فوق مستوى مؤشرات العام السابق. يتم تطبيق استراتيجية النمو في الصناعات النامية ديناميكيًا ذات التقنيات المتغيرة بسرعة.

اختزال

البديل الأقل اختيارًا من قبل المديرين التنفيذيين وغالبًا ما يشار إليه على أنه استراتيجية الملاذ الأخير هو استراتيجية التخفيض. ضمن بديل التخفيض ، قد يكون هناك عدة خيارات:

1. التصفية

2. قطع الفائض

3. التخفيض وإعادة التوجيه

مجموعة مترابطه

من المرجح أن تنتهج الشركات الكبيرة العاملة في العديد من الصناعات استراتيجيات الجمع بين جميع البدائل. الإستراتيجية المركبة هي مزيج من أي من الاستراتيجيات الثلاث المذكورة.

تتأثر الخيارات الاستراتيجية التي يتخذها المديرون بمجموعة متنوعة من العوامل. هنا بعض منهم:

2. معرفة الاستراتيجيات السابقة

3. رد فعل لأصحاب

4. عامل الوقت

التخطيط الاستراتيجي ونجاح المشاريع

يمكن لبعض المنظمات والشركات تحقيق مستوى معين من النجاح دون الكثير من التخطيط الرسمي. علاوة على ذلك ، فإن التخطيط الاستراتيجي وحده لا يضمن النجاح. ومع ذلك ، يمكن أن يخلق التخطيط الرسمي عددًا من العوامل التمكينية المهمة والتي غالبًا ما تكون مهمة للمنظمة.

إن الوتيرة الحالية للتغيير وزيادة المعرفة كبيرة جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو أنه الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية. يزود الإدارة العليا بالوسائل اللازمة لوضع خطة طويلة الأجل. يوفر التخطيط الاستراتيجي أيضًا أساسًا لاتخاذ القرار. إن معرفة ما تريد المنظمة تحقيقه يساعد في توضيح مسار العمل الأنسب. يساعد التخطيط الرسمي على تقليل المخاطر في اتخاذ القرار. من خلال اتخاذ قرارات تخطيط مستنيرة ومنهجية ، تقلل الإدارة من مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ بسبب معلومات خاطئة أو غير موثوقة حول قدرات المؤسسة أو حول الموقف الخارجي. التخطيط ، بقدر ما يخدم صياغة أهداف محددة ، يساعد على خلق وحدة ذات هدف مشترك داخل المنظمة. في الصناعة اليوم ، أصبح التخطيط الاستراتيجي هو القاعدة وليس الاستثناء.

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
قم بتقديم طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة هو رد فعل الشركة على الظروف الموضوعية التي تم الحصول عليها نتيجة لأنشطتها الخاصة والتفاعل مع بيئة خارجية متغيرة باستمرار. يعتمد على القدرات الحقيقية للشركة ، بما في ذلك الموارد (الملموسة وغير الملموسة).

خصائص وجوهر التخطيط

يجعل التخطيط الاستراتيجي والإدارة المتكاملة للمؤسسة من الممكن تطوير نموذج للمستقبل ، حيث يتم تحديد الأهداف العالمية والمحلية للمؤسسة (في فترات زمنية مختلفة) ومفهوم التنمية طويلة الأجل في الظروف الاقتصادية الحالية. علاوة على ذلك ، فإن الاتجاه ، وليس الالتزام بالإطار الزمني ، هو الذي يحتل الدور الريادي هنا.

تأخذ هذه الخطة في الاعتبار قدرات الشركة وفرصها في المستقبل. هذا التخطيط هو عملية تكيفية مستمرة مع تعديلات مستمرة نتيجة للبيئة الخارجية (على سبيل المثال ، التغييرات في التشريعات المتعلقة بمجال النشاط) بسبب التنسيق الداخلي عالي الجودة.

مناطق التحسين

استراتيجية التخطيط المتكامل في المؤسسة هي منظمة للعمليات التجارية تهدف إلى تحسين كفاءة الشركة في أربعة مجالات (كحد أدنى):

• تحديد المزايا التنافسية في سوق حرة غير منظمة ؛
• التحولات الهيكلية الداخلية
• تعظيم الاستفادة من النشاط المالي ؛
• الابتكارات التشغيلية.

لن يتم الحصول على التأثير المطلوب لتخطيط الأعمال إلا إذا تم دمج هذه المجالات بالكامل.

ملامح التخطيط الاستراتيجي

خطة التطوير الإستراتيجي هي الوثيقة الأساسية للشركة ، والتي يمكن أن تصبح الأساس لأي عملية. هو الذي يحدد معايير التحكم للنشاط ، والتي سيتم فحصها بالضرورة.

إذا قارناها بخطة عمل عادية ، فإن التطورات الإستراتيجية تكون طويلة المدى وعالمية ، لكن المعلومات الواردة فيها أقل أهمية. أيضًا ، نظرًا لتحليل الفترات الزمنية الكبيرة وتغطية كمية كبيرة من البيانات في الخطة الاستراتيجية ، هناك دراسة أقل تفصيلاً للإجراء الفردي.

تختلف الأنواع الاستراتيجية والتكتيكية للتخطيط في المؤسسة في ذلك في الحالة الأولى ، ويتم تطوير ما تريد الشركة تحقيقه ، ويتم أخذ ميزات البيئة الخارجية ، بالطبع ، في الاعتبار ، ولكنها تظل في الخلفية. لكن في الخطة التكتيكية ، يتم التوقيع على بعض القرارات الوظيفية وطرق توزيع الموارد المتاحة للشركة. وهي تستند إلى أرقام ومؤشرات محددة وتحل (في معظم الحالات) مشاكل تنظيمية داخلية ، وبالتالي يسهل تتبع تنفيذها.

تشمل السمات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي ما يلي:

• علاقة الأقسام الوظيفية للشركة (أقسام التسويق ، الموظفين ، الإنتاج ، إلخ) ؛
• توزيع وإعادة توزيع الموارد في ظروف مقيدة ؛
• إدخال التطورات المبتكرة (إذا كانت أنشطة الشركة تنص على ذلك) ؛
• تطوير حلول بديلة للمشكلة ؛
• نهج منظم لتقييم نقاط القوة والضعف في الشركة ؛
• التطوير الشامل للإجراءات التشغيلية لتحقيق تأثير مستقبلي.

تطوير

اعتمادًا على مستوى تطوير المؤسسة ، يتم تطوير خطة تطوير إستراتيجية معينة. لا يوجد شكل موحد لهذه الوثيقة ، لأنها فردية لكل شركة ولا تستند فقط إلى أهداف العمل ، ولكن أيضًا على فكرة الإدارة عن الحاجة إلى تنظيم البيئة الخارجية.

لا يتطلب إدخال أنظمة التخطيط الإلكترونية الحديثة تطوير مخطط تطوير استراتيجي مفصل (قد يصبح عفا عليه الزمن أثناء تصميمه) ، يكفي أن يكون لديك فكرة أطروحة عن استراتيجية الشركة. إذا لم يكن من الممكن وصف اتجاه المشروع في بضع جمل ، فإن إمكانية تنفيذ الفكرة تميل إلى الصفر. يسمح وجود مهام محددة بوضوح وتشكيل مراحل تنفيذ إنتاجها بما يلي:

1. مزامنة عمل جميع موظفي الشركة ؛
2. استبعاد إمكانية حدوث أي نزاعات ؛
3. تقليل مخاطر الاختناقات ؛
4. مراقبة تقدم المهمة في الوقت الفعلي.

منهجية التخطيط

تتكون جميع طرق تطوير الخطة الاستراتيجية من المواقف التالية:

• تحليل جاذبية الاستثمار في صناعة السوق ، والتي ستشكل أساس التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة ؛
• تحديد موقع الشركة في الصناعة ؛
• تحديد الأهداف؛
• بناء خريطة إستراتيجية للسيناريو لكل مستوى من مستويات التطوير ؛
• دراسة ظروف العرض والطلب في الأسواق المحلية والأجنبية لبيع المنتجات ؛
• التقييم المالي لمسارات التنمية البديلة الممكنة ؛
• التنبؤ بمستقبل الشركة.
• تنفيذ مجموعة من الأعمال لتحقيق الأهداف المرجوة.

تحديد الأهداف

يتطلب تحديد الهدف تجسيدًا مع تعريف الأهداف طويلة المدى. يجب ألا تحافظ الشركة على حصتها في السوق فحسب ، بل يجب أن تزيدها أيضًا. يجب أن ترتفع قيمة أسهمها جنبًا إلى جنب مع جاذبية الاستثمار للمؤسسة.

إذا أمكن ، يجب على الشركة زيادة عدد موردي المواد الخام والمواد والمكونات حتى لا تعتمد على شريك واحد. أيضًا ، يجب على المؤسسة على المدى الطويل تحديد إرشادات التطوير الاستراتيجي:

• تخصيص وحدات عمل منفصلة ؛
• حل الإدارات وتحويل وظائفها إلى الاستعانة بمصادر خارجية ؛
• تغيير في الهيكل التنظيمي للمؤسسة ؛
• زيادة المسؤولية الاجتماعية للشركة.
• البحث عن كبار المساهمين ، إلخ.

تشكيل صورة الشركة في المستقبل

يجب أن تكون صورة المؤسسة واقعية وتستند إلى القدرات الحالية للشركة (إمكاناتها) ، واتجاهات تطوير الصناعة ، والتهديدات القائمة ، وما إلى ذلك. يجب أن تمتثل المنظمة للاستراتيجية المقصودة.

طريقتان لوضع الإستراتيجيات

في الوضع الاقتصادي الحالي في السوق ، هناك طريقتان للتخطيط الاستراتيجي للأنشطة الإنتاجية للمنظمة:

1. رسمي.
2. غير حتمية.

تتميز الحملة الأولى بالضغط المستمر وتنفيذ التعليمات والقواعد الرسمية. إنها فعالة في التقدم للخطوات الأولى للشركة في السوق ، عندما تكون المنظمة غير مستقرة ، وليس لديها قنوات توزيع خاصة بها وعمود فقري مكون من الموظفين.

الطريقة الثانية أكثر مرونة وتسمح لك بتحسين استخدام الموارد بسبب السلوك العقلاني للأفراد وإدارة المؤسسة ، مع مراعاة المعلمات المحددة. إنه مناسب بشكل خاص لفترات الأزمات ، عندما يتغير وضع السوق يوميًا.

قواعد وضع الخطط الاستراتيجية

في بداية التطوير ، من الضروري تحديد وتبرير:

• الأهداف (النتيجة النهائية للتنمية في وقت محدود) ؛
• المهام (قرارات إدارية تهدف إلى تنفيذ استراتيجية معينة).

وبعد ذلك عليك أن تبدأ منهم مباشرة. يجب تحديد التخطيط الاستراتيجي من خلال تحليل البيئة الخارجية ، بحيث يمكن للشركة في المستقبل أن تحصل على موطئ قدم في السوق. بعد كل شيء ، هذه البيانات هي التي تجعل من الممكن تحديد أنواع المنتجات المصنعة والتقنيات المستخدمة وطرق التشغيل وقنوات التوزيع الممكنة من أجل الحصول على ميزة معينة على المنافسين.

يجب ألا تغطي الخطة الأهداف واسعة النطاق للتفاعل مع الشركاء والموردين والعملاء فحسب ، بل يجب أن تشكل أيضًا السياسة الداخلية للشركة.

مراحل التخطيط

يتم تنظيم التخطيط الاستراتيجي المعقد في المؤسسة على عدة مراحل. إذا لزم الأمر ، يمكن أن يكون كل منهم عملية تجارية مستقلة.

التشخيص

في هذه المرحلة ، يتم إجراء دراسة عامة لبيئة المؤسسة:

• تحليل احتياجات السوق على أساس تجزئة ؛
• تعريف ووصف أنشطة المنافسين ؛
• دراسة التغيرات في العوامل البيئية ؛
• تقييم مستويات العرض والطلب ؛
• التأكيد على نقاط القوة في المشروع (مع تعريف أوجه القصور ، لكنها تظل في الظل).

توجيه

تتميز المرحلة بتركيب علامات اتجاه المؤسسة: المهمة والأهداف لمستويات مختلفة مع تحديد المواعيد النهائية.

التحليل الاستراتيجي

هنا ، يتم تقييم النتائج المرجوة في وضع البيانات الموجودة. تقييم التغييرات التي تؤثر على الاستراتيجية الحالية. يتم تحديد الخيارات الممكنة للتهديدات بتدمير المؤسسة (بما في ذلك بسبب الإجراءات المستهدفة للمنافسين). كما يتم تسليط الضوء على عوامل تحقيق نتيجة إيجابية. بناءً على هذه المعلومات ، يتم تحديد مكان الشركة في السوق الحديث. ثم يتم إضفاء الطابع الرسمي والتصور على استراتيجية ممكنة لتطوير المنظمة.

الحسابات الاقتصادية

ترتبط عملية التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة ارتباطًا وثيقًا بالفائدة المالية من العمليات التجارية المطبقة. لتنفيذ نظام معين في أنشطة الشركة ، من الضروري:

• تعيين الموارد المطلوبة ؛
• حساب تكلفة 1 روبل من المنتجات ؛
• اقتراح بدائل ممكنة.

سيتم طرح الإستراتيجية في التداول إذا ثبتت فعاليتها وربحيتها.

تطوير برنامج عمل

بناءً على الاستراتيجية المختارة ، يتم تطوير سلسلة منظمة من الإجراءات المستمرة ، والتي يعد تنفيذها ضروريًا للتطوير الفعال للأعمال. كجزء من هذه المرحلة ، يتم تحليل المهام من خلال إنشاء ترتيبها ومكون الموارد المطلوب. كما يتم وضع جدول زمني لأولويات العمل القادم والبحث عن الأدوات اللازمة لتنفيذ الخطة.

الميزانية

في هذه المرحلة ، يتم تقدير تكلفة تنفيذ الاستراتيجية وتخصيص الموارد المتاحة. مع نقصها ، يتم تطوير طرق الاستثمار والإقراض.

تعديل الخطة ورصدها

بمجرد تعيين حد الموارد ، تتطلب بعض الخطط تعديلات طفيفة. يتم إجراؤها في الوقت الفعلي بناءً على التنفيذ الفعلي للمؤسسة للمعالم.

تخطيط استراتيجي. ABC للإدارة: الإدارة من "أ" إلى "Z" مع رومان دوسينكو

استنتاج

لم يتضح بعد ما إذا كان من الضروري لكل مؤسسة تنفيذ تخطيط استراتيجي متعدد المراحل. تنجح بعض الشركات في تجنب تراكم الهياكل الإضافية ، ولكن هذا أكثر شيوعًا لممثلي الشركات الصغيرة (أحيانًا المتوسطة). يمكنك قراءة المزيد عن هذا في العمل العلمي لـ S.N.Grachev (تنزيل

وزارة التربية والتعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

ولاية قازان الفنية

جامعة. إيه إن توبوليف

اختبار

بالمعدل:

تخطيط استراتيجي

مفهوم ومراحل التخطيط الاستراتيجي

مكتمل:

طالب غرام. 6379

نورولينا إل.

التحقق:

زيبريفا إي.

كازان 2011

مقدمة

التخطيط الاستراتيجي هو أحد وظائف الإدارة ، وهو عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها. يوفر التخطيط الاستراتيجي الأساس لجميع قرارات الإدارة ، وتتركز وظائف التنظيم والتحفيز والرقابة على تطوير الخطط الاستراتيجية. إن عملية التخطيط الاستراتيجي الديناميكي هي المظلة التي تحمي تحتها جميع الوظائف الإدارية ، دون الاستفادة من التخطيط الاستراتيجي ، وسيتم حرمان المنظمات ككل والأفراد من طريقة واضحة لتقييم غرض واتجاه مؤسسة الشركة. توفر عملية التخطيط الاستراتيجي إطار عمل لإدارة أعضاء المنظمة. من خلال عرض كل ما هو مكتوب أعلاه حول حقائق الوضع في بلدنا ، يمكن ملاحظة أن التخطيط الاستراتيجي أصبح أكثر وأكثر أهمية بالنسبة للمؤسسات الروسية التي تدخل في منافسة شرسة فيما بينها ومع الشركات الأجنبية.

1. مفهوم التخطيط الاستراتيجي

تخطيط استراتيجي- هذه من وظائف الإدارة وهي عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها.

تخطيط استراتيجييوفر الأساس لجميع قرارات الإدارة. تتركز وظائف التنظيم والتحفيز والرقابة على تطوير الخطط الإستراتيجية. بدون الاستفادة من التخطيط الاستراتيجي ، سيتم حرمان المؤسسات ككل والأفراد من طريقة واضحة لتقييم الغرض من المؤسسة واتجاهها. توفر عملية التخطيط الاستراتيجي إطار عمل لإدارة أعضاء المنظمة.

تخطيط استراتيجييمكّن المساهمين وإدارة الشركات من تحديد اتجاه ووتيرة تطوير الأعمال ، وتحديد اتجاهات السوق العالمية ، وفهم التغييرات التنظيمية والهيكلية التي يجب أن تحدث في الشركة حتى تصبح قادرة على المنافسة ، وما هي مزاياها ، والأدوات التي تحتاجها تطوير ناجح.

حتى وقت قريب ، كان التخطيط الاستراتيجي من اختصاص الاهتمامات الدولية الكبيرة. ومع ذلك ، بدأ الوضع يتغير ، وكما تظهر الدراسات الاستقصائية ، بدأت المزيد والمزيد من الشركات التي تمثل الشركات المتوسطة الحجم في الانخراط في التخطيط الاستراتيجي. يشمل مفهوم "التخطيط" تعريف الأهداف وطرق تحقيقها. في الغرب ، يتم تنفيذ تخطيط المؤسسات في مجالات مهمة مثل المبيعات والتمويل والإنتاج والمشتريات. في هذه الحالة ، بالطبع ، جميع الخطط الخاصة مترابطة.

2. مراحل التخطيط الاستراتيجي

تتكون عملية التخطيط الاستراتيجي في الشركة من عدة مراحل:

1. تعريف رسالة المنظمة وأهدافها.

2. تحليل البيئة ، والذي يشمل جمع المعلومات وتحليل نقاط القوة والضعف في الشركة ، وكذلك الفرص المحتملة بناءً على المعلومات الخارجية والداخلية المتاحة.

3. اختيار الاستراتيجية.

4. تنفيذ الاستراتيجية.

5. تقييم ومراقبة التنفيذ.

2.1 تحديد مهمة وأهداف المنظمة

"تبدأ الوظيفة المستهدفة بتأسيس مهمة المؤسسة ، معبرة عن فلسفة وجودها ومعنى وجودها". "المهمة هي نية مفاهيمية للتحرك في اتجاه معين." عادة ما يوضح بالتفصيل حالة المؤسسة ، ويصف المبادئ الأساسية لتشغيلها ، والنوايا الفعلية للإدارة ، كما يحدد أهم الخصائص الاقتصادية للمؤسسة. تعبر الرسالة عن التطلع إلى المستقبل ، وتبين ما ستوجه إليه جهود المنظمة ، وما هي القيم التي ستكون لها الأولوية في هذه الحالة. لذلك ، يجب ألا تعتمد المهمة على الوضع الحالي للمؤسسة ، ولا ينبغي أن تعكس المشاكل المالية ، وما إلى ذلك. ليس من المعتاد الإشارة إلى أن الربح هو الهدف الرئيسي لإنشاء منظمة ، على الرغم من أن الربح هو أهم عامل في عمل المؤسسة. "الأهداف هي تحديد المهمة في المنظمة في شكل يمكن الوصول إليه لإدارة عملية تنفيذها." الخصائص الرئيسية للهدف هي كما يلي:

تركيز واضح على فترة زمنية محددة ؛

الملموسة والقابلية للقياس.

· الاتساق والاتساق مع المهام والموارد الأخرى ؛

الاستهداف والقدرة على التحكم.

بناءً على مهمة وأهداف وجود المنظمة ، يتم بناء استراتيجيات التنمية ، ويتم تحديد سياسة المنظمة.

2.2 مفهوم التحليل الاستراتيجي

التحليل الاستراتيجي أو كما يطلق عليه أيضًا "تحليل المحفظة" هو العنصر الرئيسي للتخطيط الاستراتيجي. "تشير الأدبيات إلى أن تحليل المحفظة يعمل كأداة إدارة إستراتيجية ، وبمساعدة إدارة الشركة تحدد وتقيم أنشطتها من أجل الاستثمار في المجالات الأكثر ربحية والواعدة."

نشأ التحليل الاستراتيجي في أواخر الستينيات. في هذا الوقت ، تحولت الشركات الكبيرة ومعظم الشركات المتوسطة الحجم إلى مجمعات جمعت بين إنتاج منتجات غير متجانسة ودخلت العديد من أسواق السلع الأساسية. ومع ذلك ، استمر النمو بعيدًا عن جميع الأسواق ، وبعضها لم يكن حتى واعدًا. نشأ هذا التناقض بسبب الاختلافات في درجة تشبع الطلب ، وتغير الظروف الاقتصادية والسياسية والاجتماعية ، وزيادة المنافسة والوتيرة السريعة لتحديث التكنولوجيا. أصبح من الواضح أن الانتقال إلى صناعات جديدة لن يساعد الشركة في حل مشاكلها الإستراتيجية أو استغلال إمكاناتها الكاملة. تطلب الوضع من المديرين تغيير وجهة نظرهم بشكل جذري. في ظل هذه الظروف ، تم استبدال الاستقراء بالتخطيط الاستراتيجي وتحليل المحفظة.

وحدة تحليل المحفظة هي "منطقة الأعمال الاستراتيجية" (SZH). SZH هو أي سوق تمتلك الشركة أو تحاول إيجاد مخرج لها. يتميز كل SBA بنوع معين من الطلب ، بالإضافة إلى تقنية معينة. بمجرد استبدال تقنية بأخرى ، تصبح مشكلة نسبة التقنيات هي الاختيار الاستراتيجي للشركة. في سياق تحليل المحفظة ، تقوم الشركة بتقييم آفاق مجال معين من النشاط.

الطريقة الرئيسية لتحليل المحفظة هي بناء مصفوفات ثنائية الأبعاد. بمساعدة هذه المصفوفات ، تتم مقارنة عمليات الإنتاج والإدارات والعمليات والمنتجات وفقًا للمعايير ذات الصلة. هناك ثلاث طرق لتكوين المصفوفات:

1. نهج جدولي ، حيث تزداد قيم المعلمات المتغيرة كلما ابتعدت عن عمود اسم هذه المعلمات. في هذه الحالة ، يتم إجراء تحليل المحفظة من الزاوية اليسرى العلوية إلى الزاوية اليمنى السفلية.

2. نهج الإحداثيات ، حيث تزداد قيم المعلمات المتغيرة مع المسافة من نقطة تقاطع الإحداثيات. يتم إجراء تحليل المحفظة هنا من الزاوية اليسرى السفلية إلى الزاوية اليمنى العليا.

3. نهج منطقي ، يتم فيه تحليل المحفظة من الزاوية اليمنى السفلية إلى أعلى اليسار. تستخدم مثل هذه الحملة على نطاق واسع في الممارسة الأجنبية.

التحليل البيئي ضروري في تنفيذ التحليل الاستراتيجي ، لأن. نتيجته هي استلام معلومات على أساسها يتم عمل التقديرات المتعلقة بالوضع الحالي للمنشأة في السوق. يتضمن التحليل البيئي دراسة مكوناته الثلاثة:

البيئة الخارجية

البيئة المباشرة

البيئة الداخلية للمنظمة.

يشمل تحليل البيئة الخارجية دراسة تأثير الاقتصاد ، والتنظيم القانوني والإدارة ، والعمليات السياسية ، والبيئة والموارد الطبيعية ، والمكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ، والتطور العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع ، والبنية التحتية ، إلخ.

التحليل البيئي هو العملية التي يتحكم بها المخططون الاستراتيجيون في العوامل الخارجية للمؤسسة لتحديد الفرص والتهديدات للشركة.

يساعد تحليل البيئة الخارجية في الحصول على نتائج مهمة. إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للطوارئ ، والوقت لتطوير نظام إنذار مبكر للتهديدات المحتملة ، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات السابقة إلى أي فرصة مربحة. "فيما يتعلق بتقييم هذه التهديدات والفرص ، فإن دور التحليل البيئي في عملية التخطيط الاستراتيجي يتمثل أساسًا في الإجابة على ثلاثة أسئلة محددة:

1. أين المنظمة الآن؟

2. أين تتوقع الإدارة العليا أن تكون المنظمة في المستقبل؟

3. ما الذي يجب على الإدارة فعله لنقل المنظمة من حيث هي الآن إلى حيث تريد الإدارة أن تكون؟ "

يمكن تقسيم التهديدات والفرص التي تواجهها المنظمة بشكل عام إلى سبعة مجالات. هذه المجالات هي الاقتصاد والسياسة والسوق والتكنولوجيا والمنافسة والمكانة الدولية والسلوك الاجتماعي.

القوى الاقتصادية. يمكن أن يكون للوضع الحالي والمتوقع للاقتصاد تأثير كبير على أهداف المنظمة. يجب تشخيص وتقييم بعض العوامل في البيئة الاقتصادية باستمرار. تتيح لنا دراسة المكون الاقتصادي للبيئة الكلية فهم كيفية تكوين الموارد وتوزيعها. من الواضح أن هذا أمر حيوي للمؤسسة ، لأن الوصول إلى الموارد يحدد إلى حد كبير حالة تسجيل الدخول للمنظمة.