ظهرت مدرسة العلاقات الإنسانية في مطلع عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي. وقد استند إلى إنجازات علم النفس وعلم الاجتماع ، ولهذا تم حل مشكلة زيادة إنتاجية العمل من خلال دراسة السلوك البشري في عملية العمل. لقد فهم العلماء أنه من خلال تركيز انتباههم على الشخص ، سيكونون قادرين على تقديم طرق لتحفيز المخاض بشكل فعال.

كان ر. أوين أول من اهتم بالناس. وقال إن الشركة تقضي الكثير من الوقت في صيانة المعدات (التشحيم ، والإصلاحات ، وما إلى ذلك) ولا تهتم كثيرًا بالناس. لذلك ، من المعقول تمامًا قضاء نفس الوقت في "العناية" بالناس ("الآلة الحية") ، ومن ثم ، على الأرجح ، لن تكون هناك حاجة إلى "إصلاح" الأشخاص.

يعتبر E. Mayo مؤسس مدرسة العلاقات الإنسانية. وأعرب عن اعتقاده أن الأساليب الإدارية القديمة كانت تهدف بالكامل إلى تحقيق الكفاءة المادية ، وليس إلى إقامة تعاون ، في حين أن إظهار الاهتمام بالناس له تأثير كبير جدًا على إنتاجية العمل.

من بين العلماء الآخرين في هذا الاتجاه ، يمكن تمييز M. P. Folett ، الذي قدم مساهمة كبيرة في نظرية القيادة.

سعى ممثلو مدرسة العلاقات الإنسانية إلى اعتبار كل منظمة "نظامًا اجتماعيًا" معينًا ، والتي كانت خطوة جديدة في تطوير نظرية الإدارة.

المبادئ الأساسية لنظرية العلاقات الإنسانية هي:

• يكون الدافع الأساسي للناس هو الاحتياجات الاجتماعية ويشعرون بفرديتهم من خلال العلاقات مع الآخرين ؛
• نتيجة للثورة الصناعية وترشيد العملية ، فقد العمل نفسه جاذبيته إلى حد كبير ، لذلك يبحث الشخص عن الرضا في العلاقات مع الآخرين ؛
• الناس أكثر استجابة للتأثير الاجتماعي لمجموعة من الأقران من خلال الحافز من خلال السيطرة القادمة من الإدارة ؛
• يستجيب الموظف لدوافع المدير ، إذا اعتبره الموظف وسيلة لتلبية احتياجاته.

كانت مهمة الإدارة في هذه المرحلة تطوير اتصالات غير رسمية مثمرة بالإضافة إلى العلاقات الرسمية (التبعية النظامية) بين أعضاء المجموعات (الجماعية). تم الاعتراف بالعلاقات غير الرسمية في عملية العمل المشترك كقوة تنظيمية مهمة تساهم / تعرقل تنفيذ أهداف الشركة. لذلك ، يجب إدارة العلاقات غير الرسمية. إذا اعتنت الإدارة بموظفيها ، فيجب أن يرتفع مستوى الرضا ، مما يؤدي إلى زيادة إنتاجية العمل.

في وقت لاحق (40-60 من القرن العشرين) ، شكلت أفكار مدرسة العلاقات الإنسانية أساس مدرسة العلوم السلوكية ، مثل أ. أتاح علم الاجتماع وعلم النفس دراسة السلوك البشري على أساس علمي في عملية العمل. أساس النهج السلوكي (السلوكي) للإدارة هو جوانب مختلفة من التفاعل الاجتماعي ، مما أدى إلى تطوير نظرية وأساليب تشكيل الفريق كمجتمع اجتماعي خاص وعلاقات شخصية داخل المنظمة. تعلق أهمية خاصة على أسلوب الإدارة وتأثيره على إنتاجية ورضا الموظفين عن عملهم.

يرى مؤسسو هذه المدرسة المهام الرئيسية للإدارة في تنظيم إدارة شؤون الموظفين ، وذلك باستخدام عوامل الاتصال والتحفيز والقيادة ، وكذلك الحفاظ على الموقف تجاه الأفراد كموارد بشرية نشطة. أي أنهم يسعون جاهدين لتحسين كفاءة المؤسسة من خلال زيادة كفاءة الموارد البشرية.

المقدمة

الصفحة 2

1. مدرسة العلاقات الإنسانية

1.2 البحث بواسطة Elton Mayo.

2. مدرسة علم السلوك

2.1 نظرية تشيستر بارنارد.

3.1 نظرية ابراهام ماسلو.

4. عملية نظرية التحفيز

4.2 نظرية العدل.

5. مفاهيم الإدارة الحديثة حسب الموارد البشرية.

استنتاج

المراجع

المقدمة

في مطلع عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي ، بدأت المتطلبات الأساسية في التكون ، والتي أدت بعد عقدين من الزمن إلى وضع مختلف نوعيًا في الإدارة.

في سياق الانتقال من أساليب الإدارة الشاملة إلى المكثفة التي بدأت في تلك السنوات ، كانت هناك حاجة للبحث عن أشكال جديدة للإدارة ، تتميز بتحيز اجتماعي ونفسي أكثر وضوحًا. كان الهدف من هذه الأساليب هو القضاء على العلاقات الصناعية غير الشخصية المتأصلة في نظريات الإدارة العلمية والنماذج البيروقراطية ، واستبدالها بمفهوم التعاون بين العمال وأرباب العمل. تم إدخال الرقابة العلمية على عملية الإنتاج من أجل تحقيق الأهداف الاقتصادية للمشروع بأساليب عقلانية وفعالة. ومع ذلك ، لم يلاحظ أي شيء مماثل في مجال العلاقات الشخصية بين رجال الأعمال والعمال.

تمت معالجة مشاكل دافع العمل ، "العامل البشري" ، في الثلاثينيات من قبل منظري الإدارة. وفقًا لأفكار البعض منهم ، فإن ترشيد الإنتاج الصناعي يعتمد إلى حد كبير على تحسين التنظيم الاجتماعي للمشروع ، والذي لا يقتصر على العناصر المادية البحتة ، بل يمتد إلى المعايير الأخلاقية وعلم النفس للعمال. في هذا الوقت ، كانت هناك حاجة إلى جعل حجم الهياكل الإدارية يتماشى مع احتياجات اقتصاد الإنتاج والتوزيع بالجملة. إن الترشيد في استخدام الموارد المادية والإدارة العلمية لعمليات الإنتاج إلى حد معين جعل من الممكن إرضائها. بدأ عصر التعزيز غير المسبوق للكفاءة الاقتصادية للإنتاج. ومع ذلك ، سرعان ما جاء الإدراك أنه إذا كانت الحضارة الصناعية ستبقى على قيد الحياة في المستقبل ، فإنها بحاجة إلى تطوير فهم جديد لدور الدافع البشري والسلوك البشري في تنظيم الأعمال ، استنادًا إلى حقيقة أن السلوك البشري غالبًا ما يكون غير مدفوع المنطق أو الحقائق ، ولكن بالمشاعر.

1. مدرسة العلاقات الإنسانية

يمكن تسمية عالمين ، ماري باركر فوليت وإلتون مايو ، بأعظم سلطة في تطوير مدرسة العلاقات الإنسانية في الإدارة. كانت ماري باركر فوليت هي أول من عرّف الإدارة بأنها "إنجاز العمل بمساعدة الآخرين".

كان عالم الاجتماع وعالم النفس الأمريكي إلتون مايو (1880 - 1949) زعيم الحركة لإدخال أشكال وأساليب جديدة للإدارة في الصناعة ، والتي سميت فيما بعد "مدرسة العلاقات الإنسانية". وأعرب عن اعتقاده أن الأساليب الإدارية القديمة تهدف إلى تحقيق الكفاءة المادية ، وليس تعزيز التعاون. كانت مدرسة "العلاقات الإنسانية" بمثابة تحقيق لرغبة جديدة للإدارة في اعتبار كل منظمة صناعية "نظامًا اجتماعيًا" معينًا ، وهو إنجاز لا شك فيه للفكر الإداري. كان الأمر يتعلق بحقيقة أن الجانب التكنولوجي البحت لكفاءة الإنتاج ، وكذلك قضايا الدخل الاقتصادي ، ينبغي النظر إليه من خلال منظور العلاقة بين هذه الجوانب من التنظيم الصناعي والعامل البشري والاجتماعي الفعلي للصناعة. بطبيعة الحال ، كل عامل لديه بعض الاحتياجات الفيزيولوجية والمادية ، والتي من السهل نسبيًا تلبيتها بمقياس معقول في اقتصاد متطور. من المهم هنا مراعاة حقيقة أن الشخص لديه أيضًا احتياجات اجتماعية - التواصل ، وتحقيق الذات ، والاعتراف - وأنه من الصعب إشباعها.

فتحت التجارب الشهيرة لإلتون مايو ، وخاصة تلك التي أجريت في مصنع ويسترن إلكتريك في هوثورن ، اتجاهًا جديدًا في نظرية التحكم. وجد E. Mayo أن عمليات العمل المصممة جيدًا والأجور الجيدة لا تؤدي دائمًا إلى إنتاجية العمالة. يمكن للقوى التي نشأت في سياق التفاعل بين الناس أن تتجاوز في كثير من الأحيان جهود القائد. في بعض الأحيان كان رد فعل الموظفين أقوى بكثير لضغط الأقران من رغبات الإدارة والحوافز المادية. ساعدت الأبحاث الحديثة التي أجراها أبراهام ماسلو وعلماء نفس آخرون في فهم أسباب هذه الظاهرة. يقترح أ.ماسلو أن دوافع أفعال الناس هي في الأساس قوى غير اقتصادية ، كما يعتقد مؤيدو وأتباع مدرسة الإدارة العلمية ، والاحتياجات المختلفة التي لا يمكن إشباعها إلا بشكل جزئي وغير مباشر بمساعدة المال.

بناءً على هذه النتائج ، يعتقد الباحثون في المدرسة النفسية أنه إذا اهتمت الإدارة بموظفيها بشكل كبير ، فيجب أن يرتفع مستوى رضا الموظفين ، مما سيؤدي إلى زيادة الإنتاجية. وأوصوا باستخدام تقنيات إدارة العلاقات الإنسانية ، بما في ذلك إجراءات أكثر فعالية من قبل المشرفين المباشرين ، والتشاور مع العمال ، ومنحهم المزيد من الفرص للتواصل في العمل.

1.1 بحث بواسطة ماري ب فوليت

ماري ب. فوليت (1868-1933) درست العلاقات الاجتماعية في مجموعات صغيرة. أعربت عن آرائها في كتب ، لم يُنشر بعضها إلا بعد وفاتها: التجربة الإبداعية (1924) ، الإدارة النشطة (1941) ، الحرية والتبعية (1949). من وجهة نظرها ، فإن الصراع في التجمعات العمالية ليس دائمًا مدمرًا ؛ في بعض الحالات يمكن أن تكون بناءة. إن السلطة المأخوذة على أنها خضوع شخص لآخر تسيء إلى المشاعر الإنسانية ولا يمكن أن تكون أساسًا لمنظمة صناعية فعالة. الديمقراطية هي تلك القوة الهائلة التي تستخدم الجميع وتعوض عن نقص الأفراد بما ينسج في حياة المجتمع. القيادة ليست الكثير من الأشخاص الذين اعتادوا على الهيمنة ؛ القادة لا يصنعون فقط بالولادة ، ولكن أيضًا من خلال التدريب المناسب. لا يجب على القائد الحقيقي أن يتوقع الوضع المستقبلي فحسب ، بل يجب أن يخلقه أيضًا. في مقال "الإدارة كمهنة" (1925) ، حددت العوامل التالية في الحاجة المتزايدة للإدارة:

· الإدارة الفعالة تحل محل استغلال الموارد الطبيعية التي أصبحت أيامها معدودة ؛

· الإدارة مشروطة بالمنافسة الشديدة.

نقص موارد العمل ؛

مفهوم أوسع لأخلاقيات العلاقات الإنسانية ؛ وعي متزايد بالأعمال التجارية كخدمة عامة ، مع الشعور بالمسؤولية عن سلوكها الفعال.

في البداية ، يلتزم منظرو "العلاقات الإنسانية" في أعمالهم بالحجج التالية: في مجتمع ما قبل الصناعة ، كان الشخص يعرف مكانه ومستقبله والتضامن الاجتماعي يسود فيه ؛ النظام الأبوي ، الذي نشأ على أساس العلاقات الأسرية والقرابة ، أعطى الشخص الرضا في العمل ، وإلى حد ما ، في الحياة الاجتماعية. لقد دمر نظام المصنع وعملية العزلة الفردية المصاحبة التضامن الاجتماعي السابق ، وتمزيق الفرد بعيدًا عن قاعدته الاجتماعية الطبيعية. بادئ ذي بدء ، بسبب نمو المنظمات واسعة النطاق التي تحولت فيها طبيعة العلاقات الاجتماعية من التبعيات الشخصية إلى التبعيات غير الشخصية رسميًا. نتيجة لذلك ، تم تشكيل أسلوب حياة ، خالٍ من القيم الأخلاقية ، بلا جذور ، مع الهوية الفردية المفقودة للناس ، غرقت في النسيان جنبًا إلى جنب مع الروابط والأضرحة التقليدية ، والتي ظلت لفترة طويلة وبدون فشل تضمن سلامة وهدف الوجود الإنساني. أدى عدم الكشف عن الهوية الاجتماعية على نطاق واسع في نهاية المطاف إلى تشويه كل من الحياة الشخصية للناس وعدم تنظيم فرق الإنتاج ، وهو ما يتجلى بوضوح في إحساس بعدم القيمة ، بمعنى خسارة لا يمكن تعويضها وفي خيبة أمل عميقة من إنجازات الحضارة الصناعية. كان لتدهور المناخ الاجتماعي في الشركات تأثير سلبي على الأداء الاقتصادي لأنشطتها. كل هذا أثار الذعر بين رجال الأعمال والمديرين.

1.2 بحث Elton Mayo.

وفقًا لـ E. Mayo ، فإن أي منظمة عمالية لها هيكل اجتماعي واحد ومتكامل ، وأطروحاته الرئيسية هي كما يلي:

يكون الدافع الأساسي للناس هو الاحتياجات الاجتماعية ويشعرون بشخصيتهم الفردية من خلال علاقاتهم مع الآخرين ؛

نتيجة للثورة الصناعية وترشيد عملية العمل ، فقد العمل على هذا النحو جاذبيته إلى حد كبير ، لذلك يجب على الشخص أن يسعى إلى الرضا في العلاقات الاجتماعية ؛

الناس أكثر استجابة للتأثير الاجتماعي لمجموعة من الناس على قدم المساواة معهم من الدوافع وتدابير الرقابة المنبثقة عن القيادة ؛

يستجيب الموظف لأوامر القائد إذا كان بإمكان القائد تلبية الاحتياجات الاجتماعية لمرؤوسيه ورغبتهم في أن يتم فهمهم.

كانت مهمة الإدارة في هذه المرحلة أيضًا تطوير اتصالات غير رسمية مثمرة بالإضافة إلى التبعيات الرسمية بين أعضاء المنظمات ، والتي تم الكشف عن أهميتها في دراسة النموذج البيروقراطي للإدارة. هم ، كما هو موضح من خلال التجارب التي أجراها E. Mayo ومعاونوه ، لها تأثير كبير للغاية على نتائج أنشطة الإنتاج المشتركة للأشخاص. كشفت الأبحاث التي أجريت في مصنع هوثورن (إلينوي) ، المملوك لشركة ويسترن إلكتريك ، والتي استمرت 12 عامًا (1924 - 1936) ، عن ظاهرة المجموعة غير الرسمية في هيكل عملية الإنتاج ، والتي كانت العلاقة بين أعضائها تأثير ملموس على إيقاع وإنتاجية العمل. اتضح ، على سبيل المثال ، أن المجموعة متأصلة في الرغبة في تطوير معاييرهم وقيمهم ومواقفهم الخاصة ، لإنشاء رقابة اجتماعية صارمة على سلوك أعضاء الفريق الفردي في عملية العمل. أظهرت الأبحاث كذلك أن المجموعات غير الرسمية هي بشكل طبيعي تكوينات اجتماعية تتخطى الإطار السلوكي الذي أنشأه الهيكل الرسمي للمنظمة. وفقًا لـ E. Mayo ، فإن عامل التعاون في المجموعة هو ظرف مهم للغاية ، يمكن مقارنته في أهميته بالإدارة نفسها. بمعنى آخر ، تم الاعتراف بالعلاقات غير الرسمية في عملية الإنتاج كقوة تنظيمية مهمة ، قادرة إما على مقاطعة أوامر الإدارة ، أو المساهمة في تنفيذ منشآتها. لذلك ، لا ينبغي أبدًا ترك العلاقات غير الرسمية للصدفة ، بل يجب إدارتها على أساس التعاون بين العمال والإدارة.

2.2 نظرية دوغلاس ماكجريجور.

ممثل بارز آخر لنظرية "الموارد البشرية" كان دوغلاس ماكجريجور (1906-1964). في The Human Side of the Enterprise ، الذي نُشر عام 1960 ، كتب فيه: "لا يمكننا تحسين قدراتنا الإدارية إلا إذا أدركنا أن التحكم يتألف من التكيف الانتقائي مع الطبيعة البشرية ، وليس في محاولة إخضاع الشخص لرغباتنا. . إذا لم تنجح محاولات إنشاء مثل هذا التحكم ، فإن سبب ذلك ، كقاعدة عامة ، يكمن في اختيار وسائل غير مناسبة. أعرب د.مكجريجور عن رأي مفاده أن تشكيل المديرين ليس سوى جزء صغير نتيجة الجهود الرسمية للإدارة في تطويرها الذاتي الإداري. إلى حد كبير ، هذا هو نتيجة إدراك الإدارة لطبيعة مهامها ، لجميع سياساتها وممارساتها. لذلك ، فإن أولئك الذين يحاولون دراسة تطوير الإدارة فقط من حيث الأداء الرسمي لبرامج الإدارة يسلكون الطريق الخطأ. في ظل الظروف الحالية ، تابع د. ماكجريجور ، فإن العائد العملي حتى من المديرين المدربين تدريباً جيداً ضئيل. لم نتعلم بعد كيفية استخدام المواهب بشكل فعال ، وكيفية خلق مناخ تنظيمي يفضي إلى النمو البشري ، وبشكل عام نحن بعيدون عن الفهم الصحيح للإمكانيات التي تمثلها الموارد البشرية.

من وجهة نظر د.ماكجريجور ، عبر التاريخ ، يمكن تمييز منعطفين رئيسيين فيما يتعلق بوسائل التحكم في سلوك الأشخاص في المنظمات. الأول يتمثل في الانتقال من استخدام العنف الجسدي إلى الاعتماد على السلطة الرسمية. استغرقت هذه العملية قرونًا. والمنعطف الثاني يحدث خلال القرن الماضي على الأقل ، على الرغم من أن بدايته تكمن في الماضي البعيد ؛ إنه تحول من السلطة الرسمية إلى القيادة. ولكن حتى اليوم هذه العملية بعيدة عن الاكتمال. وهكذا ، على سبيل المثال ، فإن الاستبداد في السياسة مشكوك فيه ، وحقيقة أن الاعتماد الحصري على السلطة يخلق مشاكل أكثر مما يحلها أمر مقبول بشكل عام. إذا كانت القوة هي السلاح الوحيد في معدات المدير ، فليس لديه أمل في تحقيق أهدافه بشكل إيجابي ، لكنه لا يتبع ذلك على الإطلاق ، كما يتابع د. ماكجريجور ، أنه ملزم برمي هذا السلاح بعيدًا. تأتي أوقات لا يصلح فيها أي شيء آخر لتحقيق الأهداف المحددة ، ثم يلجأ إلى هذا السلاح.

القيادة هي موقف اجتماعي معين. يجب أن تتضمن أربعة متغيرات على الأقل:

· خصائص القائد.

· مواقف واحتياجات وخصائص أتباعه الأخرى.

· خصائص المنظمة ، مثل الغرض منها ، وهيكلها ، وطبيعة المهام التي يتعين القيام بها ؛

· البيئة الاجتماعية والاقتصادية والسياسية.

مكجريجور أسس مفهومه على ثنائية النظريات ، وعرفها تقليديًا بالرموز "X" و "Y". الأول يتوافق مع النظرة التقليدية حول مشاكل الإدارة الاجتماعية ، والثاني يفسر المتطلبات الأساسية لتكامل الأهداف الفردية والتنظيمية في عملية الإدارة ، والتي اعتبرها أساسًا لنوع جديد من الإدارة. الأحكام الرئيسية لنظرية "X":

· لدى الشخص العادي نفور داخلي من العمل ويحاول تجنبه بأي شكل من الأشكال.

· لذلك ، يجب إكراه وتوجيه الغالبية العظمى من الناس من أجل حثهم على بذل الجهود المناسبة لتحقيق أهداف المنظمة ؛

· الشخص العادي يفضل أن يكون تحت السيطرة ويسعى لتجنب المسؤولية ؛

لديه طموحات طفيفة للغاية ، وفي الغالب يحتاج إلى الحماية.

المتطلبات الأساسية لنظرية "Y" ، التي يدافع عنها ماكجريجور ، هي في الواقع معاكسة بشكل مباشر:

· نفقات القوى البدنية والفكرية في العمل طبيعية ، كما هو الحال في اللعبة أو حتى في الراحة ؛

· السيطرة الخارجية أو التهديد بالعقاب ليسا الوسيلة الوحيدة لتحقيق الأهداف التنظيمية.

يمارس الشخص الإدارة الذاتية والتحكم الذاتي في المهام الموكلة إليه ؛

· يجب أن تكون المكافأة وظيفة أساسية لتحقيق الأهداف المرجوة.

· الشخص العادي ، في ظل ظروف مناسبة ، لا يتعلم فقط تحمُّل المسؤولية ، ولكن أيضًا السعي وراءها ؛

· أصبحت القدرة على إظهار درجة عالية نسبيًا من الخيال والأصالة والإبداع في حل المشكلات التنظيمية أكثر شيوعًا بين الناس ؛

· في الظروف الحالية للحياة الصناعية ، يتم استخدام القدرات الفكرية للإنسان العادي بشكل جزئي فقط.

المبدأ المركزي الذي يشكل محور النظرية "X" ، أي النهج التقليدي للإدارة ، هو القيادة والتحكم من خلال التطبيق المباشر للسلطة ، ويكون الشخص مجرد هدف خامل لتأثير القوة. على العكس من ذلك ، فإن حجر الزاوية في نظرية Y هو التكامل ، أي خلق مثل هذه الظروف التي يمكن لأعضاء المنظمة في ظلها تحقيق أهدافهم الفردية من خلال تعزيز النجاح التجاري للمشروع.

شكل إنجاز مدرسة العلوم السلوكية الأساس لمفهوم إدارة الموارد البشرية ، ولا يقتصر محتواها الأساسي على زيادة المكون الأخلاقي ودرجة الرضا الشخصي في المنظمة ، كما كان من سمات نظرية الإنسان. علاقات. الهدف من إدارة الموارد البشرية للمؤسسة هو تحسين عملية صنع القرار وفعالية الرقابة. إذا قام المدير ، عند تنفيذ النهج المتأصلة في نظرية العلاقات الإنسانية ، بمشاركة المعلومات والتشاور مع المرؤوسين وتشجيع الإدارة الذاتية فقط لزيادة رضا العمال عن ظروف العمل وتحسين المناخ الأخلاقي في المؤسسة كوسيلة رئيسية لزيادة الإنتاجية ، إذن في عقيدة استخدام الموارد البشرية ، يسمح المدير بمشاركة المرؤوسين وفي عملية الإدارة ، لأن القرارات الأكثر فاعلية ، كقاعدة عامة ، يتخذها أولئك الذين يؤثرون عليهم بشكل مباشر.

يعتمد مفهوم إدارة الموارد البشرية على فرضية أن المناخ الأخلاقي في المؤسسة ، وكذلك رضا الموظفين ، هما نتاج لحل المشكلات الإبداعي الناجم عن تواطؤ العمال في الإدارة. ومع ذلك ، فإن هذه المشاركة تقتصر على نطاق مجموعة العمل الأولية وتلك القضايا التي تقع ضمن اختصاصها المباشر.

3.1 نظرية ابراهام ماسلو.

كان أبراهام ماسلو من أوائل علماء السلوك الذين تعلم قادة العمل من خلالها مدى تعقيد الاحتياجات البشرية وتأثيرها على التحفيز. من خلال إنشاء نظريته عن التحفيز في الأربعينيات ، أدرك ماسلو أن الناس لديهم العديد من الاحتياجات المختلفة ، لكنه اعتقد أيضًا أن هذه الاحتياجات يمكن تقسيمها إلى خمس فئات رئيسية.

تم تطوير هذه الفكرة بالتفصيل من قبل عالم النفس المعاصر لهارفارد موراي.

1. الاحتياجات الفسيولوجية ضرورية للبقاء على قيد الحياة. وتشمل هذه الاحتياجات من الغذاء والماء والمأوى والراحة والاحتياجات الجنسية.

2. الحاجة إلى الأمن والثقة في المستقبل تشمل الحاجة إلى الحماية من الأخطار الجسدية والنفسية من العالم الخارجي ، والثقة بأن الاحتياجات الفسيولوجية سيتم تلبيتها في المستقبل. من مظاهر الحاجة إلى الثقة في المستقبل شراء بوليصة تأمين أو البحث عن وظيفة آمنة مع احتمالات تقاعد جيدة.

3. الحاجات الاجتماعية ، التي تسمى أحيانًا احتياجات الانتماء ، هي مفهوم يتضمن الشعور بالانتماء إلى شيء أو شخص ما ، والشعور بالقبول من قبل الآخرين ، ومشاعر التفاعل الاجتماعي ، والعاطفة والدعم.

4. تشمل احتياجات التقدير الحاجة إلى احترام الذات ، والإنجاز الشخصي ، والكفاءة ، والاحترام من الآخرين ، والاعتراف.

5. الحاجة إلى التعبير عن الذات - الحاجة إلى إدراك إمكاناتهم والنمو كشخص.

الدافع والتسلسل الهرمي للاحتياجات. وفقًا لنظرية ماسلو ، يمكن ترتيب كل هذه الاحتياجات في هيكل هرمي صارم ، كما هو موضح في الشكل 1. من خلال هذا أراد أن يُظهر أن احتياجات المستويات الأدنى تتطلب الرضا ، وبالتالي ، تؤثر على السلوك البشري قبل أن تبدأ احتياجات المستويات الأعلى في التأثير على الدافع. في كل لحظة معينة من الزمن ، يسعى الشخص جاهدا لتلبية الحاجة الأكثر أهمية أو قوة بالنسبة له. قبل أن يصبح المستوى التالي هو المحدد الأقوى للسلوك البشري ، يجب تلبية احتياجات المستوى الأدنى. إليكم ما يقوله علماء النفس كالفن هول وغاردنر ليندسي في تفسيرهما لنظرية ماسلو: "عندما يتم تلبية الاحتياجات الأكثر قوة والأولوية ، تنشأ الاحتياجات التي تليها في التسلسل الهرمي وتتطلب الرضا. عندما يتم تلبية هذه الاحتياجات ، يكون هناك انتقال إلى الخطوة التالية في سلم العوامل التي تحدد السلوك البشري.

الشكل 1. التسلسل الهرمي للاحتياجات حسب ماسلو.

نظرًا لتطور الشخص كشخص تتوسع إمكاناته ، لا يمكن أبدًا تلبية الحاجة إلى التعبير عن الذات تمامًا. لذلك ، فإن عملية تحفيز السلوك من خلال الاحتياجات لا تنتهي.

سيحاول الشخص الجائع أولاً العثور على طعام ، وبعد الأكل فقط سيحاول بناء ملجأ. العيش في راحة وأمان ، سيتم تحفيز الشخص أولاً على النشاط من خلال الحاجة إلى الاتصالات الاجتماعية ، ثم يبدأ في السعي بنشاط للحصول على الاحترام من الآخرين. فقط بعد أن يشعر الشخص بالرضا الداخلي والاحترام من الآخرين ، ستبدأ أهم احتياجاته في النمو وفقًا لإمكاناته. ولكن إذا تغير الوضع بشكل جذري ، فيمكن أن تتغير الاحتياجات الأكثر أهمية بشكل كبير. مدى السرعة والقوة التي يمكن أن تنزل بها أعلى الاحتياجات في السلم الهرمي ، ومدى قوة احتياجات أدنى مستوياتها - يُظهر سلوك الأشخاص الذين نجوا من تحطم طائرة الأنديز في عام 1975 - من أجل البقاء ، هؤلاء الأشخاص العاديون تمامًا أجبروا على أكل رفاقهم القتلى.

من أجل أن يبدأ المستوى الأعلى التالي من التسلسل الهرمي للاحتياجات في التأثير على السلوك البشري ، فليس من الضروري تلبية حاجة المستوى الأدنى تمامًا. وبالتالي ، فإن المستويات الهرمية ليست خطوات منفصلة. على سبيل المثال ، يبدأ الناس عادةً في البحث عن مكانهم في مجتمع ما قبل وقت طويل من توفير احتياجاتهم الأمنية أو تلبية احتياجاتهم الفسيولوجية تمامًا. يمكن توضيح هذه الأطروحة من خلال الأهمية الكبيرة للطقوس والعلاقات الاجتماعية للثقافات البدائية في غابات الأمازون وأجزاء من إفريقيا ، على الرغم من وجود الجوع والخطر هناك دائمًا.

بعبارة أخرى ، على الرغم من أن إحدى الاحتياجات قد تهيمن في الوقت الحالي ، فإن نشاط الشخص لا يتم تحفيزه فقط من خلاله. بالإضافة إلى. ملاحظات ماسلو:

"حتى الآن ، قلنا أن المستويات الهرمية للاحتياجات لها ترتيب ثابت ، ولكن في الحقيقة هذا التسلسل الهرمي بعيد كل البعد عن أن يكون" جامدًا "كما كنا نظن. صحيح أنه بالنسبة لمعظم الأشخاص الذين عملنا معهم ، كانت احتياجاتهم الأساسية تقريبًا بالترتيب الذي أشرنا إليه. ومع ذلك ، كان هناك عدد من الاستثناءات. هناك أشخاص ، على سبيل المثال ، يعتبر احترام الذات أكثر أهمية من الحب ".

استخدام نظرية ماسلو في الإدارة. قدمت نظرية ماسلو مساهمة مهمة للغاية في فهم ما يكمن وراء رغبة الناس في العمل. بدأ المدراء من مختلف الرتب يفهمون أن دافع الناس يتحدد من خلال مجموعة واسعة من احتياجاتهم. من أجل تحفيز شخص معين ، يجب على المدير تمكينه من تلبية احتياجاته الأكثر أهمية من خلال مسار عمل يساهم في تحقيق أهداف المنظمة بأكملها. منذ وقت ليس ببعيد ، كان بإمكان المديرين تحفيز المرؤوسين بشكل حصري تقريبًا من خلال الحوافز الاقتصادية ، نظرًا لأن سلوك الناس يتحدد أساسًا من خلال احتياجاتهم في المستويات الأدنى. اليوم تغير الوضع. بفضل الأجور المرتفعة والمزايا الاجتماعية التي تم الحصول عليها من خلال النضالات النقابية واللوائح الحكومية (مثل قانون صحة وسلامة الموظفين لعام 1970) ، حتى الأشخاص في أسفل التسلسل الهرمي للمنظمة هم في مستويات عالية نسبيًا. التسلسل الهرمي لماسلو. كما يلاحظ تيرينس ميتشل:

"في مجتمعنا ، تلعب الاحتياجات الفسيولوجية والحاجة إلى الأمان دورًا ثانويًا نسبيًا لمعظم الناس. فقط الفئات المحرومة حقًا والأكثر فقرًا من السكان هي التي تسترشد باحتياجات المستويات الأدنى. هذا يعني استنتاجًا واضحًا لمنظري أنظمة التحكم بأن احتياجات المستويات الأعلى يمكن أن تكون بمثابة عوامل تحفيز أفضل من احتياجات المستويات الأدنى. تم تأكيد هذا العامل من قبل الباحثين الذين أجروا دراسات استقصائية للموظفين حول دوافع أنشطتهم.

نتيجة لذلك ، يمكننا أن نستنتج أنه إذا كنت قائدًا ، فأنت بحاجة إلى مراقبة مرؤوسيك بعناية من أجل تحديد الاحتياجات النشطة التي تدفعهم. نظرًا لأن هذه الاحتياجات تتغير بمرور الوقت ، فمن المستحيل توقع أن الدافع الذي نجح مرة واحدة سيعمل بفعالية طوال الوقت.

التسلسل الهرمي للاحتياجات عند العمل في بيئة متعددة الجنسيات. يجب على المديرين العاملين في الساحة الدولية ، وكذلك نظرائهم العاملين في أي بلد ، توفير الفرص لتلبية احتياجات الموظفين. نظرًا لأنه يتم تحديد الأهمية النسبية للاحتياجات بشكل مختلف في البلدان المختلفة ، يجب أن يكون قادة المنظمات العاملة على المستوى الدولي على دراية بهذه الاختلافات وأخذها في الاعتبار.

قارنت إحدى الدراسات الشاملة إلى حد ما ، بناءً على التسلسل الهرمي للاحتياجات لماسلو ، خمس مجموعات مختلفة من القادة. تشكلت هذه المجموعات على أساس جغرافي: 1) رؤساء الشركات البريطانية والأمريكية. 2) القادة اليابانيون. 3) رؤساء شركات من دول شمال ووسط أوروبا (ألمانيا والدنمارك والسويد والنرويج) ؛ 4) رؤساء شركات من دول جنوب وغرب أوروبا (إسبانيا ، فرنسا ، بلجيكا ، إيطاليا) ؛ 5) رؤساء الشركات في الدول النامية (الأرجنتين ، تشيلي ، الهند). كانت إحدى نتائج هذه الدراسة أن القادة من البلدان النامية وضعوا أهمية أكبر على جميع احتياجات التسلسل الهرمي لماسلو ودرجة تلبية هذه الاحتياجات أكثر من القادة من أي دولة أخرى. القادة من البلدان النامية وجنوب غرب أوروبا هم الأكثر حرصًا على تلبية الاحتياجات الاجتماعية. يشير هذا إلى أهمية استخدام المكافآت مثل تعزيز المكانة والاحترام الاجتماعي والاعتراف بالجدارة عند العمل معهم. خلصت دراسة حديثة حول نفس الموضوع ، بناءً على نتائج الاستطلاع والتركيز على احتياجات الناس في أكثر من 40 دولة ، إلى أن نظريات التحفيز التي طورها العلماء الأمريكيون تستند إلى افتراض ضمني بأن النظام الأمريكي للقيم الثقافية والمثل العليا موجودة أيضًا في الخارج. مهما يكن ... هذه ليست الحقيقة

لسوء الحظ ، لم يتم إجراء دراسات منهجية للدوافع على المستوى الدولي. ومع ذلك ، يمكن أن نستنتج أن القادة العاملين على المستوى الدولي يجب أن يفكروا باستمرار ويفهموا ويهتموا بالاختلافات الثقافية لاحتياجات الأشخاص الذين يتفاعلون معهم. يجب على المديرين تجنب أي تفضيل واضح للموظفين من جنسية على أخرى. لا يمكنك الاعتماد على الأشخاص الذين تديرهم في الخارج لديهم نفس الاحتياجات التي لدي في بلدك. ماذا أفعل؟ عليك التأكد من تلبية احتياجات الأشخاص الذين تديرهم إذا كانوا يعملون بشكل فعال.

نقد نظرية ماسلو. على الرغم من أنه يبدو أن نظرية ماسلو للاحتياجات البشرية زودت المديرين بوصف مفيد للغاية لعملية التحفيز ، فقد أكدت الدراسات التجريبية اللاحقة ذلك تمامًا وبشكل كامل. بالطبع ، من حيث المبدأ ، يمكن أن يُنسب الأشخاص إلى فئة أو فئة واسعة إلى حد ما ، تتميز ببعض الحاجة إلى مستوى أعلى أو أدنى ، ولكن من الواضح أن بنية هرمية واضحة من خمسة مستويات للاحتياجات وفقًا لماسلو ، ببساطة غير موجودة. لم يتم التأكيد الكامل على مفهوم الاحتياجات الأكثر أهمية. إن إرضاء أي حاجة لا يؤدي تلقائيًا إلى تنشيط احتياجات المستوى التالي كعامل في تحفيز النشاط البشري.

كان النقد الرئيسي لنظرية ماسلو هو أنه فشل في مراعاة الفروق الفردية للناس. على العكس من ذلك ، قدم إدوارد لولر هيكلًا هرميًا للاحتياجات الفردية - التفضيلات ، التي يشكلها الشخص على أساس تجربته السابقة. لذلك ، بناءً على تجربته السابقة ، قد يكون شخص ما أكثر اهتمامًا بالتعبير عن الذات ، في حين أن سلوك شخص آخر ، الذي يبدو مشابهًا له ويعمل أيضًا ، سيتم تحديده في المقام الأول من خلال الحاجة إلى ذلك. المهنة والاحتياجات الاجتماعية والحاجة إلى الأمن. لقد اهتز بعض الناس ، على سبيل المثال ، من الكساد الكبير في الثلاثينيات من القرن الماضي لدرجة أن حاجتهم للأمن في وقت لاحق (على الرغم من أنهم تمكنوا من الثراء) ظلت سائدة طوال حياتهم.

في النهاية ، كما يشير ميتشل. "يحتاج المديرون إلى معرفة ما يفضله هذا الموظف أو ذاك في نظام المكافآت ، وما الذي يجعل أحد مرؤوسيك يرفض العمل مع الآخرين. يحب الأشخاص الخشن أشياء مختلفة ، وإذا أراد القائد تحفيز مرؤوسيه بشكل فعال ، فيجب أن يشعر باحتياجاتهم الفردية.

3.2 نظرية ديفيد مكليلاند

نموذج آخر للتحفيز الذي أكد على احتياجات المستويات الأعلى هو نظرية ديفيد ماكليلاند. كان يعتقد أن للناس ثلاث احتياجات: القوة والنجاح والانتماء. يتم التعبير عن الحاجة إلى السلطة كرغبة في التأثير على الآخرين. ضمن هيكل ماسلو الهرمي ، تقع الحاجة إلى السلطة في مكان ما بين احتياجات الاحترام والتعبير عن الذات. غالبًا ما يُظهر الأشخاص المحتاجون للسلطة أنفسهم كأشخاص صريحين وحيويين ، لا يخشون المواجهة ويسعون للدفاع عن مواقفهم الأصلية ، فهم غالبًا متحدثون جيدون ويتطلبون اهتمامًا متزايدًا من الآخرين. غالبًا ما تجذب الإدارة الأشخاص المحتاجين للسلطة ، لأنها توفر العديد من الفرص لإظهارها وممارستها.

تكمن الحاجة إلى النجاح أيضًا في مكان ما بين الحاجة إلى الاحترام والحاجة إلى التعبير عن الذات. لا يتم إشباع هذه الحاجة بإعلان نجاح هذا الشخص ، الأمر الذي يؤكد فقط وضعه ، ولكن من خلال عملية الوصول بالعمل إلى خاتمة ناجحة.

الأشخاص ذوو الحاجة المتطورة للغاية للنجاح يتحملون مخاطر معتدلة ، مثل المواقف التي يمكنهم فيها تحمل المسؤولية الشخصية لإيجاد حلول لمشكلة ما ، ويريدون مكافآت محددة مقابل نتائجهم. كما يلاحظ ماكليلاند ، "لا يهم مدى قوة تطوير حاجة الشخص للنجاح. قد لا ينجح أبدًا إذا لم تتح له الفرصة للقيام بذلك ، إذا لم تمنحه منظمته درجة كافية من المبادرة وتكافئه على ما يفعله.

وبالتالي ، إذا كنت ترغب في تحفيز الأشخاص الذين يحتاجون إلى النجاح ، فيجب عليك تعيين مهام لهم بدرجة معتدلة من المخاطرة وإمكانية الفشل ، وتفويضهم بالسلطة الكافية لإطلاق العنان للمبادرة في حل المهام المحددة ، ومكافأتهم بانتظام وعلى وجه التحديد وفق النتائج المحققة.

الدافع القائم على الحاجة إلى الانتماء وفقًا لماكليلاند يشبه الدافع وفقًا لماسلو. يهتم هؤلاء الأشخاص بصحبة المعارف وإقامة الصداقات ومساعدة الآخرين. سينجذب الأشخاص ذوو الحاجة المتطورة إلى الانتماء إلى وظيفة تمنحهم فرصًا واسعة للتفاعل الاجتماعي. يجب على قادتهم الحفاظ على جو لا يحد من العلاقات الشخصية والاتصالات. يمكن للقائد أيضًا ضمان تلبية احتياجاتهم من خلال منحهم مزيدًا من الوقت وجمع هؤلاء الأشخاص معًا بشكل دوري كمجموعة منفصلة.

3.3 نظرية عامل فريدريك هيرزبرج

في النصف الأخير من الخمسينيات ، طور فريدريك هيرزبيرج وزملاؤه نموذجًا آخر للتحفيز القائم على الاحتياجات. طلبت هذه المجموعة من الباحثين 200 مهندس وموظف مكتب من شركة دهانات كبيرة للإجابة على الأسئلة التالية: "هل يمكنك أن تصف بالتفصيل متى ، بعد أداء واجباتك ، هل شعرت بشعور جيد بشكل خاص؟ " و "هل يمكنك أن تصف بالتفصيل عندما كنت تأكل في الخدمة وشعرت بالسوء بشكل خاص؟".

وفقًا لنتائج هيرزبيرج ، يمكن تقسيم الردود الواردة إلى فئتين عريضتين ، أطلق عليهما "عوامل النظافة" و "الدافع" (الجدول 1).

الجدول 1.

عوامل النظافة

الدوافع

سياسة الشركة وإدارتها

ظروف العمل

التقدم الوظيفي

الأرباح

الاعتراف والموافقة

العلاقات الشخصية مع الرؤساء والزملاء والمرؤوسين

درجة عالية من المسؤولية

درجة السيطرة المباشرة على العمل

فرص الإبداع ونمو الأعمال

ترتبط العوامل الصحية بالبيئة التي يتم فيها العمل ، والحوافز - بطبيعة العمل وجوهره. وفقا لهيرزبرغ ، في حالة عدم وجود درجة كافية من الناحية الصحية: العوامل ، يطور الشخص عدم الرضا الوظيفي. ومع ذلك ، إذا كانت كافية ، فإنها في حد ذاتها لا تسبب الرضا الوظيفي ولا يمكن أن تحفز الشخص على فعل أي شيء. في المقابل ، لا يؤدي غياب أو عدم كفاية الدافع إلى عدم الرضا الوظيفي.

مقارنة النظريات المختلفة للاحتياجات.

تشترك نظرية التحفيز عند هيرزبرج كثيرًا مع نظرية ماسلو. تتوافق عوامل النظافة في هيرزبرج مع الاحتياجات الفسيولوجية ، والحاجة إلى الأمان والثقة في المستقبل ، ودوافعه قابلة للمقارنة مع احتياجات أعلى مستويات ماسلو (الشكل 2.). لكن في نقطة واحدة ، تتباين النظريتان بشكل حاد. اعتبر ماسلو عوامل النظافة كشيء يسبب سلوكًا أو ذاكًا. إذا أعطى المدير العامل الفرصة لتلبية أحد هذه الاحتياجات ، فسيؤدي العامل بشكل أفضل في الاستجابة. على العكس من ذلك ، يعتقد هيرزبرج أن الموظف يبدأ في الاهتمام بعوامل النظافة فقط عندما يعتبر تنفيذها غير كافٍ أو غير عادل.

الشكل 2. الارتباط بين نظريات ماسلو وهيرزبرج عن الاحتياجات.

تمت مقارنة الخصائص الرئيسية لنماذج Maslow و McClelland و Herzberg في الجدول 2.

الجدول 2. مقارنة بين نظريات ماسلو ، مكليلاند وهيرزبرغ

نظرية ماسلو

1. تنقسم الاحتياجات إلى أولية وثانوية وتمثل هيكلًا هرميًا من خمسة مستويات يتم وضعها وفقًا للأولوية

2. يتحدد السلوك البشري من خلال أدنى حاجة غير مشبعة للهيكل الهرمي.

3. بعد تلبية الحاجة ، يتوقف تأثيرها التحفيزي

نظرية ماكليلاند

واحد . ثلاث احتياجات تحفز الإنسان هي الحاجة إلى القوة والنجاح والانتماء (الحاجة الاجتماعية)

2. اليوم ، هذه الاحتياجات ذات الترتيب الأعلى مهمة بشكل خاص ، حيث أن احتياجات المستويات الأدنى ، كقاعدة عامة ، قد تم تلبيتها بالفعل.

نظرية هيرزبرج

1. تنقسم الاحتياجات إلى عوامل النظافة والدوافع.

2. وجود عوامل النظافة يمنع فقط تطور عدم الرضا الوظيفي.

3. الدوافع التي تتوافق تقريبًا مع احتياجات أعلى المستويات في ماسلو وماكليلاند تؤثر بنشاط على السلوك البشري

4. من أجل تحفيز المرؤوسين بشكل مؤثر ، يجب على المدير نفسه الخوض في جوهر العمل

قابلية تطبيق نظرية هيرزبرج في ممارسة الإدارة.

وفقًا لنظرية هيرزبرج ، فإن وجود عوامل النظافة لن يحفز العمال. لن يؤدي إلا إلى منع ظهور الشعور بعدم الرضا عن العمل. من أجل تحقيق الدافع ، يجب على القائد أن يضمن ليس فقط وجود عوامل صحية ، ولكن أيضًا عوامل محفزة. حاولت العديد من المنظمات تنفيذ هذه الأفكار النظرية من خلال برامج تعميم العمالة. أثناء تنفيذ برنامج "إثراء" العمل ، تتم إعادة هيكلة العمل وتوسيعه بطريقة تؤدي إلى مزيد من الرضا لمكافآت منفذه المباشر. يهدف "إثراء" العمل إلى تنظيم النشاط العمالي بطريقة تجعل المؤدي يشعر بتعقيد وأهمية المهمة الموكلة إليه ، والاستقلالية في اختيار القرارات ، وغياب الرتابة والعمليات الروتينية ، والمسؤولية عن ذلك. المهمة ، الشعور بأن الشخص يؤدي عملاً منفصلاً ومستقلاً تمامًا. من بين عدة مئات من الشركات التي تستخدم برامج التخصيب للعمل لعكس الآثار السلبية للإرهاق والخسارة المرتبطة بالإنتاجية ، هناك شركات كبيرة مثل IT&T و American Airlines و Texas Instruments. ". على الرغم من استخدام مفهوم "إثراء العمالة" بشكل كبير ، إلا أنه يتم تنفيذه في العديد من المواقف.

من أجل استخدام نظرية هيرزبرج بشكل فعال ، من الضروري مطابقة قائمة النظافة ، وخاصة العوامل المحفزة وإعطاء الموظفين الفرصة لتحديد والإشارة إلى ما يفضلونه ،

نقد نظرية هيرزبرج.

بينما تم استخدام هذه النظرية بشكل فعال في عدد من المنظمات ، كانت هناك انتقادات لها أيضًا. كانت مرتبطة بشكل أساسي بأساليب البحث. في الواقع ، عندما يُطلب من الأشخاص وصف المواقف التي شعروا فيها بالرضا أو السوء بعد القيام بالعمل ، فإنهم يربطون غريزيًا المواقف المواتية بدور شخصيتهم والأشياء التي يسيطرون عليها ، والمواقف غير المواتية مع دور الأشخاص الآخرين والأشياء الموضوعية ليس من المستجيبين. لذا فإن النتائج التي حصل عليها هيرزبيرج كانت ، على الأقل جزئيًا ، نتيجة الطريقة التي طرح بها الأسئلة.

وقدم هيرزبرج مساهمة مهمة في فهم الدافع ، فإن نظريته لا تأخذ في الاعتبار العديد من المتغيرات التي تحدد المواقف المرتبطة بها.

4. نظرية عملية التحفيز

تنظر نظريات العملية إلى الدافع بطريقة مختلفة. إنهم يحللون كيف يوزع الشخص جهوده لتحقيق الأهداف وكيف يختار سلوكه. تتضمن هذه النظريات نظرية التوقعات ، أو نموذج التحفيز وفقًا لـ V. Vroom ، ونظرية العدالة ونموذج Porter-Lawler.

4.1 نظرية التوقع لفيكتور فروم.

وفقًا لنظرية التوقعات ، فإن وجود حاجة ليس الشرط الوحيد الضروري للتحفيز. يجب على الشخص أيضًا أن يأمل (يتوقع) أن نوع السلوك الذي اختاره سيؤدي في الواقع إلى الهدف المقصود.

يمكن اعتبار التوقعات وفقًا لهذا النموذج بمثابة تقدير لاحتمال وقوع حدث. عند تحليل الدافع ، يتم النظر في العلاقة بين ثلاثة عناصر:

التكاليف - النتائج

النتائج - المكافأة

التكافؤ (الرضا عن المكافأة).

يمكن تمثيل نموذج Vroom على النحو التالي:

الدافع = ST * RT * التكافؤ

حيث ST هو توقع أن الجهود ستؤدي إلى النتائج المرجوة ؛

RT - التوقعات بأن النتائج سوف تستلزم مكافأة ؛

التكافؤ هو القيمة المتوقعة للمكافأة.

إذا كانت قيمة أحد هذه العوامل منخفضة ، فسيكون الدافع منخفضًا.

4.2 نظرية العدل.

تفترض نظرية العدالة أن الأشخاص يقيّمون بشكل ذاتي المكافأة المتلقاة ، ويربطونها بالجهد المبذول ومكافأة الآخرين. إذا شعر الناس أنهم عوملوا بشكل غير عادل ، فإن حافزهم ينخفض ​​ويميلون إلى تقليل كثافة جهودهم.

نظرية الدافع L. Porter - E. Lawler.

هذه النظرية مبنية على مزيج من عناصر نظرية التوقعات ونظرية العدالة. وجوهرها هو أنه تم إدخال العلاقة بين المكافأة والنتائج المحققة.

قدم L. Porter و E. Lawler ثلاثة متغيرات تؤثر على مقدار الأجر: الجهد المبذول ، والصفات الشخصية للشخص وقدراته ، والوعي بدوره في عملية العمل. تتجلى عناصر نظرية التوقع هنا في حقيقة أن الموظف يقيم المكافأة وفقًا للجهود المبذولة ويعتقد أن هذه المكافأة ستكون كافية للجهود المبذولة من قبله. تتجلى عناصر نظرية العدالة في حقيقة أن الناس لديهم حكمهم الخاص حول صحة أو عدم صحة الأجر مقارنة بالموظفين الآخرين ، وبالتالي درجة الرضا. ومن هنا جاءت النتيجة المهمة وهي أن نتائج العمل هي سبب رضا الموظف ، وليس العكس.

بين العلماء المحليين ، حقق L.S. Vygodsky وطلابه A.N Leontiev و B. F. Lomov. ومع ذلك ، لم يتم تطوير عملهم ، حيث قاموا بالتحقيق في مشاكل علم النفس فقط على مثال النشاط التربوي.

تنص نظرية فيجودسكي على أنه يوجد في نفسية الإنسان مستويان متوازيان من التطور - الأعلى والأدنى ، اللذان يحددان الاحتياجات العالية والمنخفضة للشخص ويتطوران بالتوازي. هذا يعني أنه من المستحيل تلبية احتياجات مستوى واحد بمساعدة وسائل أخرى.

على سبيل المثال ، إذا احتاج الشخص في وقت معين إلى تلبية احتياجات أقل في المقام الأول ، فإن الحوافز المادية تعمل. في هذه الحالة ، لا يمكن تحقيق أعلى الاحتياجات البشرية إلا بطريقة غير ملموسة. إل. خلص فيجودسكي إلى أن الاحتياجات الأعلى والأدنى ، التي تتطور بشكل متوازٍ ومستقل ، تتحكم بشكل جماعي في السلوك والأنشطة البشرية.

5. المفاهيم الحديثة لإدارة الموارد البشرية.

كانت مشاركة الناس في الإنتاج الاجتماعي ويمكن النظر إليها من وجهات نظر مختلفة. ضع في اعتبارك بعض المفاهيم الحديثة لإدارة شؤون الموظفين.

L.I. يعتقد إيفينينكو أنه كان هناك تغيير في أربعة مفاهيم لدور الأفراد في الإنتاج:

1. مفهوم استخدام موارد العمل. الزمان: نهاية القرن التاسع عشر - منتصف القرن العشرين. خلاصة القول: بدلاً من الشخص في الإنتاج ، تم اعتبار وظيفته فقط - العمل ، مقاسة بتكلفة وقت العمل والأجور. في الغرب ، انعكس هذا المفهوم في النظريات الماركسية والتايلورية ، في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية - في استغلال الدولة للعمالة.

2. مفهوم إدارة شؤون الموظفين (إدارة شؤون الموظفين). الوقت: منذ الثلاثينيات من القرن العشرين. وهي تقوم على نظرية المنظمات البيروقراطية ، عندما يُنظر إلى الشخص من خلال الدور الرسمي الذي كان يشغله - منصبًا ومجردًا من الشخصية ، ويتم تنفيذ الإدارة من خلال آليات إدارية (مبادئ ، طرق ، صلاحيات ، وظائف).

3. مفهوم إدارة الموارد البشرية (إدارة الموارد البشرية). الوقت: منذ السبعينيات. خلاصة القول: بدأ اعتبار الشخص ليس كعنصر من عناصر الهيكل (المنصب) ، ولكن كنوع من الموارد غير المتجددة - عنصر من عناصر التنظيم الاجتماعي في وحدة المكونات الرئيسية الثلاثة (وظيفة العمل ، العلاقات الاجتماعية ، حالة الموظف). في الممارسة الروسية ، ازدهر هذا المفهوم في منتصف الثمانينيات خلال سنوات "البيريسترويكا" وسمي "تفعيل العامل البشري".

4. مفهوم إدارة الإنسان. وفقًا لهذا المفهوم ، لم يعد الشخص موضوعًا خاصًا للإدارة فحسب ، بل أصبح أيضًا موضوعًا للإدارة ، والذي لم يعد من الممكن اعتباره "موردًا". بناءً على رغبات وقدرات الشخص ، يجب بناء استراتيجية وهيكل المنظمة. مؤسسو هذا المفهوم هما الياباني K. Matsushita و A. Morita.

حدد أستاذ اللغة الإنجليزية س. ليز ، من وجهة نظر نظرية العلاقات الإنسانية ، سبعة اتجاهات استراتيجية في العمل مع الموظفين.

1. تخفيض نصيب الأجور في تكلفة الإنتاج وأجور العاملين.

بسبب ارتفاع أجور العمال في الولايات المتحدة وأوروبا ، أصبحت منتجات العديد من الشركات الغربية غير قادرة على المنافسة. وكطريقة للخروج ، يُقترح تقسيم الموظفين إلى مجموعتين: العمال الدائمون ذوو المؤهلات العالية مع ضمانات اجتماعية وأجور عالية "أساسية" ؛ العمال الموسميون ذوو المهارات المتدنية بدون ضمانات اجتماعية وأجور منخفضة ("الأطراف").

2. العمال هم مورد يحتاج إلى تعظيم.

يُعتقد أن المصدر الوحيد للميزة طويلة الأجل في السوق هو معرفة قدرات موظفيك وتعظيم براعتهم وتحفيزهم وعلاقاتهم الإنسانية ، وليس "نسخ" تجربة أفضل الشركات. (مثال "IBM" ، "Hewlett-Packard").

3. الرابط الذي لا ينفصم بين استراتيجية المؤسسة واستراتيجية إدارة شؤون الموظفين.

اعتمادًا على نوع الشركة ، يمكنها تطبيق استراتيجية مركزية من مركز واحد (نموذج تسلسل تشاندلر) واستراتيجية لامركزية ، عندما تجري الأقسام المستقلة لشركة كبيرة تسويقًا مرنًا في السوق (نماذج بورتر وفومبروك).

4. تنمية الثقافة التنظيمية: الأهداف المشتركة ، القيم الجماعية ، القادة الكاريزماتيون ، المواقف السوقية الصعبة ، السيطرة على الموظفين من خلال وسائل التواصل الاجتماعي

في هذه الحالة ، فإن المهمة هي تحقيق "نتائج غير عادية من خلال أنشطة الناس العاديين". يُعتقد أن الثقافة التنظيمية الداخلية العالية لبعض الشركات هي مفتاح النجاح.

5. "يابنة" أساليب إدارة شؤون الموظفين ، انتشرت على نطاق واسع بعد نجاح أكبر الشركات اليابانية.

يتم تحقيق ذلك من خلال تقليل عدد مستويات الإدارة ، والثقافة التنظيمية العالية ، والأشكال المرنة لتنظيم العمل ، والمنتجات عالية الجودة ، وتفاني العمال في الشركة ، وما إلى ذلك.

6. إدارة شؤون الموظفين هي وظيفة استراتيجية.

يتضمن هذا الاتجاه تطوير استراتيجية الموظفين ، والتوظيف على أساس فلسفة الشركة ، والأجور مع مراعاة جودة الأداء الفردي ، وتقليل النزاعات العمالية ، وخلق الانسجام في مكان العمل ، وتشجيع الجهود الجماعية التي تهدف إلى بقاء الشركة

7. استخدام نماذج الاختيار الإداري في العمل مع الموظفين ، مع مراعاة أربعة جوانب رئيسية: تأثير الموظف وطرق التأثير عليه. إجراءات تنقل الموظف في الشركة ؛ أنظمة المكافآت تنظيم مكان العمل.

يحل النموذج بنجاح مشكلة اختيار السياسة لتعظيم مساهمة الفرد في نجاح الشركة.

تركز الاتجاهات المقترحة في العمل مع الأفراد على خبرة الشركات الناجحة ومفاهيم الإدارة الحديثة في الغرب.

ظروفنا مختلفة نوعا ما. م. يعتقد Ozerov ، المتخصص المعروف في مجال إدارة شؤون الموظفين ، أن إدارة شؤون الموظفين في روسيا يجب أن تستند إلى المبادئ التالية:

1. الشخص هو أساس ثقافة الشركة.

تركز الأعمال الناجحة بشكل كبير على الموظفين ؛ عندما يوضع الناس في طليعة التغيير ، فإنهم يصبحون القوة الدافعة وراء التغيير.

2. الإدارة للجميع.

يجب أن تتم الإدارة على ثلاثة مستويات: الإدارة العليا والإدارة الوسطى ("الفريق") والرابط السفلي ("الموظفون").

3. الكفاءة كمعيار لنجاح المنظمة.

وهو يتألف من تحقيق الأهداف مع الاستخدام الأمثل للموارد وتعظيم الأرباح.

4. العلاقات كمعيار لنجاح المنظمة.

يجب إعطاء الأولوية للمشكلات الناشئة من "عالم علم النفس" (العلاقات النفسية ، والاتصالات ، والقيم ، والدوافع) مقارنة بالمشكلات من "عالم الحقائق" (التقنيات ، والتكنولوجيا ، والتنظيم)

5. الجودة كمعيار كفاءة.

من الضروري العمل مع خمسة أنظمة فرعية للجودة مترابطة: الشخصية وجودة الفريق وجودة المنتج وجودة الخدمة وجودة المنظمة.

6. الفرق كمعيار لنجاح المنظمة.

جميع الموظفين في المؤسسة هم موظفون. كلهم أعضاء في مجموعة اجتماعية (فريق). جميع الفرق والأفراد الذين يشكلون فريقًا يساهمون في نجاح وفشل المنظمة.

7. التعلم هو مفتاح النمو والتغيير وجزء لا يتجزأ من العملية الحيوية للمضي قدما في المنظمة.

بتحليل المفاهيم المذكورة أعلاه ، من الممكن تعميم مناهج إدارة شؤون الموظفين. في العديد من المنشورات ، لوحظ قطبان لدور الشخص في الإنتاج الاجتماعي:

الإنسان كمورد لنظام الإنتاج (العمل ، الإنسان ، الإنسان) هو عنصر مهم في عملية الإنتاج والإدارة ؛

الشخص كشخص لديه احتياجات ودوافع وقيم هو الموضوع الرئيسي للإدارة.

جزء آخر من الباحثين يعتبر الموظفين من وجهة نظر نظرية النظم الفرعية ، حيث يعمل الموظفون كأهم نظام فرعي. يمكن التمييز بوضوح بين مجموعتين من الأنظمة:

اقتصاديًا ، حيث تسود مشاكل إنتاج السلع المادية وتبادلها وتوزيعها واستهلاكها ، وعلى هذا الأساس ، يُعتبر الموظفون موردًا للعمالة أو منظمة للأشخاص (فريق) ؛

الاجتماعية ، حيث تسود قضايا العلاقات بين الناس ، والفئات الاجتماعية ، والقيم الروحية وجوانب التنمية الشاملة للفرد ، ويعتبر الموظفون بمثابة النظام الرئيسي الذي يتكون من شخصيات فريدة.

استنتاج.

كان الهدف الرئيسي لمدارس العلاقات الإنسانية وعلم السلوك في الإدارة هو التخلص من العلاقات الرسمية الصارمة وغير الشخصية في الإنتاج ، والتي بحلول ذلك الوقت كشفت تمامًا عن عدم كفاءتها. بهذا المعنى ، أظهر تفسير المنظمات الصناعية كنظم متكاملة قوة العوامل الاجتماعية المناسبة في عملية الإنتاج. ولأول مرة ، تم الاعتراف أيضًا بالعامل الشخصي للمنظمة ، وتم الاهتمام أيضًا بالتأثير غير المباشر للعلاقات غير الرسمية على الأداء الاقتصادي للشركات والمؤسسات. إلى جانب هذا ، كانت لهذه النظريات أيضًا بعض أوجه القصور. وهكذا ركزوا اهتمامهم على مشاكل التعاون ، متجاوزين القضايا المعقدة للصراعات الاجتماعية. من الواضح أنهم يبالغون في تقدير المستوى الذي يمكن التلاعب بالعاملين فيه بمساعدة الأساليب الاجتماعية والنفسية. إن الاعتراف بالعامل "كعامل" يؤثر بشكل مستقل على عملية الإنتاج هو بالطبع خطوة إلى الأمام ، لكنها لم تكن كافية للاعتراف بالحاجة إلى التنظيم الذاتي والإدارة الذاتية للعاملين في الإنتاج. مسألة "مشاركة" العمال في عمليات صنع القرار ، على الرغم من أنها أثيرت ، لم تجد أي حل إيجابي.

يكمن الطريق إلى الإدارة الفعالة من خلال فهم الدافع البشري. فقط معرفة ما يحفز الشخص ، وما الذي يحفزه على النشاط ، والدوافع الكامنة وراء أفعاله ، يمكن للمرء أن يحاول تطوير نظام فعال لأشكال وطرق إدارة الشخص. للقيام بذلك ، من الضروري معرفة كيفية ظهور دوافع معينة أو سببها ، وكيف وبأي طرق يمكن تنفيذ الدوافع ، وكيف يتم تحفيز الناس.

المراجع

1. V. كنورينج "النظرية والتطبيق وفن الإدارة". كتاب مدرسي للجامعات في تخصص "الإدارة". M-1999 ، NORMA-INFRA.

2. أ. Egorshin "إدارة شؤون الموظفين" ، أد. إن نوفغورود - NIMB ، 1999

3. أ. بولشاكوف "الإدارة". الدورة التعليمية. SPb ، محرر. CJSC "PIter" ، سلسلة دورات 2000 القصيرة.

4. أ. كيبانوف ، د. زاخاروف "تنظيم إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة" - M. GAU ، 1994

5. Egorshin A. P. إدارة شؤون الموظفين. نوفغورود: NIMB ، 1997. 607 ص.

6. Maslov E. V. إدارة موظفي المؤسسة: Textbook / Ed. Shemetova P. V.M: INFRA-M ؛ نوفوسيبيرسك: NGAEiU ، 1998. 312 ص.

7. دليل مدير المؤسسة / إد. Lapusty M. G. الطبعة الرابعة ، مصححة ، متغيرة. وإضافية م: INFRA-M، 2000. 784 ص.

8. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات / إد. Bazarova T. Yu.، Eremina B. L.، M.: Banks and exchangeings، UNITI، 1998. 423 p.

9. إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة: كتاب مدرسي / إد. أ. يا كيبانوفا. م: INFRA-M، 2000. 512 ص.

10. مايكل ميسكون ، مايكل ألبرت ، فرانكلين هيدوري "أساسيات الإدارة". لكل. من الإنجليزية - م: "Delo LTD" ، 1995.

11. Yu.A. تسيبكين ، أ. ليوكشينوف ، ن. Eriashvili "Management" UNITI Moscow، 2001.

De ... (lat. de ...) - بادئة تدل على الفصل والحذف والإلغاء ، على سبيل المثال: غير شخصي - غير شخصي ، عكس ذلك. - شخصية (شخصية (lat. persona) - شخص ، شخصية).

الأخلاقية - الأخلاقية ، المتعلقة بالأخلاق (الأخلاق (lat.ethika ، gr.ethos) - نظام معايير للسلوك الأخلاقي لأي شخص ، من أي فئة أو مجموعة اجتماعية أو مهنية) ؛ المتطلبات الأخلاقية.

السياق (lat.contextus - اتصال وثيق ، اتصال) هو جزء دلالي من الكلام المكتوب أو الشفوي الضروري لتحديد معنى كلمة أو عبارة مضمنة بشكل منفصل.

القضاء - استبعاد ، والقضاء.

المشاعر (المشاعر - المشاعر) - حساسية مفرطة تتجلى في الأقوال والأفعال.

المفهوم (lat.conceptio) - 1) نظام وجهات النظر ، فهم أو آخر للظواهر والعمليات ؛ 2) فكرة تعريفية واحدة ، الفكر الرائد لأي عمل ، عمل علمي ، إلخ.

التجريبية (gr.empeiria - الخبرة) - على أساس الخبرة.

السلوكية (السلوكية ، السلوك-السلوك) - دراسة الجوانب النفسية لسلوك العمال ، وتحديد دوافعهم وتفضيلاتهم.

منفصلة (lat. Discretu) - متقطعة ، تتكون من أجزاء منفصلة ؛ قيمة منفصلة - هذه القيمة ، بين القيم التي يتم إرفاق عدد محدود فقط من قيمها الأخرى ؛ antip هي قيمة مستمرة.

التعاون (اللات.

بديل (بديل فرنسي ، خط عرض بديل - واحد من اثنين) - 1) الحاجة إلى الاختيار بين الاحتمالات المتنافية ؛ 2) كل من الاحتمالات المتنافية.

الانقسام (gr. Dichotomia ، Dicha- إلى قسمين و tome - قسم) - التقسيم المتتالي للكل إلى قسمين ، ثم كل جزء مرة أخرى إلى قسمين ، إلخ.

التحفيز (المنبه اللاتيني - العصا المدببة ، التي تدفع الحيوانات ، المسدس) - حافز على الفعل ، سبب محفز.

أرسل طلبًا بموضوع في الوقت الحالي للتعرف على إمكانية تلقي الاستشارة.

استكملت مدرسة العلاقات الإنسانية (1930 حتى الوقت الحاضر) بشكل كبير تطورات المدارس العلمية والكلاسيكية للإدارة.

ظهرت مدرسة الإدارة العلمية والمدرسة الكلاسيكية وتشكلتا عندما كان علم النفس لا يزال في مهده. على الرغم من حقيقة أن مؤلفي الإدارة العلمية والنهج الكلاسيكي اعترفوا بأهمية العامل البشري ، إلا أن المناقشات اقتصرت فقط على جوانب مثل الأجر العادل والحوافز الاقتصادية وإقامة علاقات وظيفية رسمية. ولدت حركة العلاقات الإنسانية ردًا على فشل في الفهم الكامل للعنصر البشري كعنصر أساسي في الفعالية التنظيمية.

افترض باحثون من مدرسة العلاقات الإنسانية أنه إذا اهتمت الإدارة بموظفيها بشكل أكبر ، فيجب أن يرتفع مستوى رضا الموظفين ، مما سيؤدي إلى زيادة الإنتاجية. وأوصوا باستخدام تقنيات إدارة العلاقات الإنسانية ، بما في ذلك إجراءات أكثر فعالية من قبل المشرفين المباشرين ، والتشاور مع العمال ، ومنحهم المزيد من الفرص للتواصل في العمل.

أدى تطور العلوم مثل علم النفس وعلم الاجتماع ، وتحسين أساليب البحث بعد الحرب العالمية الثانية ، إلى جعل دراسة السلوك في مكان العمل أكثر رسمية. من بين أهم الشخصيات في التطور اللاحق للاتجاه السلوكي ، يمكننا أولاً أن نذكر كريس أرجريس ورينسيس ليكرت ودوغلاس ماكجريجور وفريدريك هيرزبرج. لقد درس هؤلاء والعديد من الباحثين الآخرين جوانب مختلفة من التفاعل الاجتماعي ، والتحفيز ، وطبيعة القوة والسلطة ، والهيكل التنظيمي ، والتواصل في المنظمات ، والقيادة ، والتغيرات في محتوى العمل ونوعية الحياة العملية.

جوهر مدرسة العلاقات الإنسانيةهو إدارة العلاقات الشخصية وتطبيق علم النفس وعلم الاجتماع. في إطار هذه المدرسة ، تم اعتبار كل مؤسسة كنظام اجتماعي معين.

اعتبر أنصار مدرسة العلاقات الإنسانية أن المقاربة التكنوقراطية لتنظيم الإدارة ضيقة ومنحازة واستبدلت مفهوم "الرجل الاقتصادي" المستخدم سابقًا بمفهوم "الرجل الاجتماعي" الجديد.

كانت التطورات العلمية والتوصيات لمدرسة العلاقات الإنسانية بمثابة أساس منهجي لإنشاء أقسام جديدة للإدارة - نظرية القيادة ، وعلم الصراع ، وإدارة الموظفين ، وما إلى ذلك. في روسيا في عشرينيات القرن الماضي ، طور S.D. Strelbitsky والقيادة - I.S. آكلي لحوم البشر.

المحتوى الرئيسي لنظرية العلاقات الإنسانيةعلى النحو التالي:

تنمية الشعور بالمسؤولية الفردية والجماعية بين العمال ؛

خلق جو من "مجتمع المصالح الحقيقي" في المؤسسة ؛

يعد تحول الاهتمام في الإدارة إلى الشخص سمة مميزة لمدرسة العلاقات الإنسانية ، التي نشأت في الإدارة الحديثة في عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي. مؤسس هذه المدرسة هو إلتون مايو(1880-1949). جديد بشكل أساسي ، كان ما يميز مفهومه عن التطورات السابقة هو أن الأشخاص الأحياء شاركوا في تجربة هوثورن ككائن للدراسة. استمرت التجارب لمدة 6 سنوات (1927-1933). خلال هذه الفترة الطويلة من الزمن ، تغيرت العديد من العوامل ، لذلك لم يتوصل العلماء إلى استنتاجات لا لبس فيها حول محددات الإنتاجية. كانت النتيجة الرئيسية أن الإنتاجية العالية كانت بسبب العلاقات الخاصة بين الناس وعملهم المشترك. أظهرت هذه الدراسة أيضًا أن سلوك الشخص في العمل ونتائج عمله تعتمد بشكل أساسي على الظروف الاجتماعية التي يعمل فيها ، وعلاقات العمال فيما بينهم ، وكذلك على موقف المديرين من احتياجات العمال. على عكس تايلور ، لم يعتقد مايو أن العامل كان كسولًا بطبيعته. على العكس من ذلك ، قال إنه إذا تم إنشاء علاقة مناسبة ، فإن الشخص سيعمل بشكل أكثر إنتاجية.

مثل M. Follet ، ممثل آخر لمدرسة العلاقات الإنسانية ، يعتقد Elton Mayo أن ترشيد الإنتاج والأجور المرتفعة لا يؤديان دائمًا إلى زيادة إنتاجية العمل ، لأن تأثير القوى المتولدة عن التفاعل بين الزملاء داخل العمل التأثيرات الجماعية. استندت هذه الاستنتاجات إلى نتائج التجارب التي أجراها E. Mayo في مصنع Western Electric في Hawthorne ، والتي أطلق عليها "تجربة Hawthorne".

أدى نشر نتائج البحث إلى ثورة حقيقية في العلاقة بين مديري وموظفي المنظمة ، وأعطى زخماً لتطوير مدرسة العلاقات الإنسانية ، والتي حددت تطوير نظرية الإدارة. أدى نقل مركز الثقل في الإدارة من المهام إلى الشخص إلى تطوير نظريات سلوكية مختلفة للإدارة.

منظّر الإدارة الشهير ماري باركر فوليت(1868-1933) يعتقد أنه من أجل الإدارة الناجحة ، يجب على المدير التخلي عن التفاعلات الرسمية مع العمال ، ليكون قائدًا معترفًا به من قبل العمال. إن تفسيرها للإدارة على أنها "فن تحقيق النتائج من خلال تصرفات الآخرين" يضع المرونة والانسجام في العلاقة بين المديرين والعاملين في المقدمة. يعتقد فوليت أن المدير يجب أن ينطلق من الموقف وأن يديره وفقًا لما يمليه الموقف ، وليس مع ما تحدده وظيفة الإدارة. تعاملت عالمة الاجتماع ماري فوليت بشكل أساسي مع مشكلة الصراع في المؤسسة ، بالإضافة إلى أسلوب القيادة أو "تقنية القيادة".

أستاذ في جامعة هارفارد G. مونستربرغ(1963-1916) أكد اعتماد إنتاجية العمل على العوامل النفسية. كان مؤلف الاختبار الأول وأول مقال منهجي في علم النفس الهندسي. بعد ذلك ، انتشرت أفكاره على نطاق واسع في العلم الجديد ، المسمى بيئة العمل في أوروبا والهندسة البشرية في الولايات المتحدة الأمريكية.

قدم أبراهام ماسلو (1908-1970) مساهمة كبيرة في تطوير الاتجاه السلوكي في الإدارة ، والذي طور في الأربعينيات من القرن العشرين نظرية الاحتياجات ، والتي أصبحت فيما بعد مستخدمة على نطاق واسع في الإدارة ، والمعروفة باسم "الاحتياجات هرم". وقسم ماسلو احتياجات الفرد إلى أساسيات (الحاجة إلى الغذاء والأمن واحترام الذات الإيجابي) ومشتقات أو علف ميتان (من أجل العدالة والرفاهية والنظام ووحدة الحياة الاجتماعية).

كانت المرحلة التالية في تطوير مدرسة العلاقات الإنسانية عبارة عن مجموعة كاملة المفاهيم السلوكية، الذي وضع مطوروه لأنفسهم مهمة مساعدة الناس على الكشف الكامل عن قدراتهم الداخلية وبالتالي إعطاء حافز إضافي لزيادة إنتاجية العمل. كان أبرز ممثلي هذه المدرسة د. ماكجريجور ، إف هيرزبيرج ، ر. ليكرت.

النهج السلوكيسعى لمساعدة العامل إلى حد أكبر في تحقيق قدراته الخاصة من خلال تطبيق مفهوم العلوم السلوكية في بناء وإدارة المنظمات. بعبارات عامة ، كان الهدف الرئيسي لهذه المدرسة هو زيادة كفاءة المنظمة من خلال زيادة كفاءة استخدام الموارد البشرية.

أصبح النهج السلوكي شائعًا جدًا ومستخدمًا في نظام الإدارة لدرجة أنه غطى مجال الإدارة بالكامل تقريبًا في الستينيات.

نظرية "X و Y" التي تم تطويرها عام 1960 ماكجريجورهو تعميم للإدارة العلمية والمفاهيم السلوكية. وفقًا لهذه النظرية ، هناك نوعان من الإدارة يعكسان وجهة نظر العمال.

أطلق ماكجريجور على أسلوبه في القيادة الاستبدادي "النظرية X". فرضيتها الأساسية هي أن الشخص العادي العادي يكره العمل ويسعى إلى تجنبه كلما أمكن ذلك. لذلك ، يجب أن يُجبر باستمرار على فعل شيء ما ، ويمارس رقابة صارمة. لا يمكن للفرد أن يقدم مساهمة إيجابية في نجاح المشروع ما لم يكن في خطر الحرمان من فرصة تلبية أهم الاحتياجات المادية. في الوقت نفسه ، يفضل معظم الناس أن يتم قيادتهم ويميلون إلى عدم تحمل المسؤولية وليس لديهم طموحات عالية ويريدون السلامة فوق كل شيء.

المتطلبات الأساسية لـ "النظرية Y" هي أن تكون الجهود الجسدية والعقلية في العمل طبيعية بالنسبة للفرد مثل الترفيه أو الترفيه ، عند تحقيق أهداف المنظمة التي يهتم بها ، يظهر الفرد ضبط النفس ، والمساهمة في السبب المشترك هو وظيفة مرتبطة به المكافآت. في ظل الظروف المناسبة ، لا يقبل الموظف المسؤولية فحسب ، بل يسعى أيضًا لتحقيقها. القدرات الإبداعية التي لا يتم استخدامها بشكل كامل في المنظمات متأصلة في معظم الناس. تعد إدارة النوع "Y" أكثر كفاءة ، أي أن المهمة الرئيسية للمدير هي تهيئة الظروف التي في ظلها يحقق العامل ، مما يؤثر على الجهود المبذولة لتحقيق أهداف المنظمة ، أهدافه الشخصية بأفضل طريقة ممكنة.

المدرسة الكمية

ترتبط هذه المدرسة في الإدارة بتطوير وتطبيق علم التحكم الآلي والإحصاءات الرياضية والنمذجة والتنبؤ وتكنولوجيا الكمبيوتر في الإدارة.

السمة الرئيسية للمدرسة الكمية(1950 إلى الوقت الحاضر) هو استبدال التفكير اللفظي والتحليل الوصفي بالنماذج والرموز والقيم الكمية. يمكن أن يؤدي استخدام الأساليب الكمية إلى تحسين كفاءة قرارات الإدارة بشكل كبير.

يرتبط تكوين مدرسة العلوم الإدارية بتطوير الرياضيات والإحصاء والعلوم الهندسية وغيرها من مجالات المعرفة ذات الصلة. أشهر ممثلي هذه المدرسة هم R. Ackoff و L. Bertalanfi و S. Beer و A. Goldberger و D. Fosrester و R. Luce و L. Klein و N. Georgescu-Regan.

هناك مجالان رئيسيان في المدرسة الكمية:

¾ اعتبار الإنتاج "نظامًا اجتماعيًا" باستخدام مناهج منهجية وعملية وظرفية ؛

¾ دراسة المشكلات الإدارية القائمة على تحليل النظام واستخدام النهج السيبراني بما في ذلك استخدام الأساليب الرياضية وأجهزة الكمبيوتر.

يفترض نهج النظام أن كل عنصر من العناصر التي يتكون منها النظام (المنظمة قيد الدراسة) له أهدافه الخاصة. يعتمد نهج العملية على الموقف الذي تعتمد فيه جميع وظائف الإدارة على بعضها البعض.

يرتبط النهج الظرفية ارتباطًا مباشرًا بالنهج النظامي والعملية ويوسع تطبيقهما في الممارسة العملية. يكمن جوهرها في تعريف مفهوم الموقف ، مما يعني مجموعة معينة من الظروف ، المتغيرات التي تؤثر على المنظمة في وقت معين.

تكمن ميزة مدرسة العلوم الإدارية في أنها تمكنت من تحديد المتغيرات الداخلية والخارجية الرئيسية التي تؤثر على المنظمة.

يرتبط الاتجاه الثاني لمدرسة علوم الإدارة بتطور العلوم الدقيقة ، وقبل كل شيء الرياضيات. في الظروف الحديثة ، يسمي العديد من العلماء هذا الاتجاه بالمدرسة الجديدة.

بداية تطبيق الأساليب الرياضية في البحث الاقتصادي في القرن التاسع عشر. يرتبط باسم الاقتصادي الفرنسي أ. كاونو (1801-1877).

أثارت إمكانية استخدام الرياضيات لحل المشكلات الاقتصادية اهتمامًا كبيرًا في روسيا. عدد من المتخصصين البارزين ، مثل V.K. Dmitriev ، و G.A. Feldman ، و L.V. Kantorovich ، و V.S. قدم Nemchinov مساهمة كبيرة في تطوير وتطوير الأساليب الاقتصادية والرياضية (EMM). الأكاديمي L.V. كان كانتوروفيتش هو الأول في العالم (1939) الذي طور المبادئ العامة للبرمجة الخطية. مؤسس الاتجاه الاقتصادي والرياضي الحديث في إدارة الاقتصاد الوطني في روسيا هو الأكاديمي V.C. Nemchinov ، الذي قدم مساهمة كبيرة في تطوير الأساليب الإحصائية للإدارة الاقتصادية ونظم في عام 1958 أول مختبر في روسيا للأبحاث الاقتصادية والرياضية.

مكان خاص في المدرسة الكمية ينتمي إلى D.E.Slutsky ، المعروف بعمله في نظرية الاحتمالات والإحصاء الرياضي. في عام 1915 ، نشر مقالاً بعنوان "نظرية الميزانيات الاستهلاكية المتوازنة" ، كان له تأثير كبير على تطوير النظرية الاقتصادية والرياضية. بعد 20 عامًا ، نالت هذه المقالة اعترافًا عالميًا.

في عام 1930 ، في كليفلاند (الولايات المتحدة الأمريكية) ، تم تشكيل جمعية "المجتمع الدولي لتطوير النظرية الاقتصادية فيما يتعلق بالإحصاء والرياضيات" ، والتي ضمت الاقتصاديين المعروفين آي شومبيتر ، آي فيشر ، ر. فريش ، إم. كالتسكي ، ج. تينبرغن وآخرون ، بدأت الجمعية في نشر مجلة "إيكونوميتريكس". كان تشكيل هذه الرابطة بمثابة نقطة انطلاق لإنشاء المدرسة الرياضية للاقتصاديين.

السمة المميزة للمدرسة الكمية ، كما هو مذكور أعلاه ، هي استخدام النماذج. تصبح النماذج مهمة بشكل خاص عندما يكون من الضروري اتخاذ قرارات في المواقف المعقدة التي تتطلب تقييم عدة بدائل.

وهكذا ، الخمسينيات. القرن ال 20 تتميز بتكوين مرحلة جديدة في تنمية الفكر الإداري. بناءً على تجميع الأفكار المطروحة في الفترات السابقة ، توصل الباحثون إلى فهم الحاجة إلى نهج متكامل للإدارة. بالإضافة إلى ذلك ، تمت صياغة فكرة أن الإدارة ليست علمًا فحسب ، بل هي أيضًا فن.

كان تأثير علم الإدارة أو النهج الكمي أقل بكثير من تأثير العلوم السلوكية ، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن العديد من المديرين يتعاملون يوميًا مع مشاكل العلاقات الإنسانية والسلوك البشري أكثر من المشكلات التي هي موضوع أبحاث العمليات. يتغير الوضع بسرعة الآن حيث تقدم المزيد من كليات إدارة الأعمال دورات في الأساليب الكمية باستخدام أجهزة الكمبيوتر الإلكترونية.

شروط الحدوث:كان التقليل من قيمة العامل البشري ، وتبسيط الأفكار حول دوافع السلوك البشري المتأصلة في المدرسة الكلاسيكية ، بمثابة شرط أساسي للظهور في مطلع الثلاثينيات. القرن ال 20 مدارس "العلاقات الإنسانية" أو "السلوك البشري".

يقوم على إنجازات علم النفس وعلم الاجتماع (علوم السلوك البشري).

مؤسسو مدرسة "العلاقات الإنسانية": Elton Mayo و Fritz Roethlisberger.

الممثلين الرئيسيين.

1. دوغلاس ماكجريجور أستاذ الإدارة الصناعية في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.
2. كريس أرجريس أستاذ بجامعة ييل.
3. رينسيس ليكرت هو مدير معهد البحوث الاجتماعية بجامعة ميشيغان.
4. مجموعة من علماء الاجتماع في جامعة هارفارد يتعاملون بانتظام مع قضايا "العلاقات الإنسانية".

الفكرة الرئيسيةمدارس "العلاقات الإنسانية" - للتركيز على العامل وليس على مهمته.

موضوع الدراسةمدارس "العلاقات الإنسانية" هي:

• حواجز التواصل؛
• الدوافع النفسية لسلوك الناس في عملية الإنتاج ؛
• معايير مجموعة؛
• علاقات المجموعة
• مشاكل "الصراع والتعاون"؛
• منظمة غير رسمية.

يرتبط إنشاء هذه المدرسة بـ "تجارب هوثورن". لعب البحث أيضًا دورًا مهمًا في إنشاء هذا الاتجاه ماري باركر فوليت ،الذي كان من أوائل المنظرين الذين أثبتوا الحاجة إلى دراسة علمية للجوانب النفسية للإدارة.

جادل فولييت بأن نظرية الإدارة يجب ألا تستند إلى أفكار حدسية حول طبيعة الإنسان ودوافع سلوكه ، ولكن على إنجازات علم النفس العلمي. كانت من أوائل من طرحوا فكرة "مشاركة العمال في الإدارة" وناضلت من أجل خلق جو من "مجتمع المصالح الحقيقي".

جادل E. Mayo و F. Roethlisberger بأن العمل نفسه و "المتطلبات المادية البحتة" لعملية الإنتاج أقل أهمية نسبيًا من الوضع الاجتماعي والنفسي ورفاهية العامل في عملية الإنتاج.

الأحكام الرئيسية لمدرسة "العلاقات الإنسانية".

1. الإنسان "كائن اجتماعي".
2. التسلسل الهرمي الصارم للتبعية وإضفاء الطابع الرسمي على العمليات التنظيمية لا تتوافق مع "الطبيعة البشرية".
3. حل "مشكلة الإنسان" هو عمل رجال الأعمال.

بدلاً من إضفاء الطابع الرسمي على العمليات التنظيمية ، التسلسل الهرمي الصارم للتبعية ، سمة من سمات النظرية "الكلاسيكية" ، يضع مفهوم "العلاقات الإنسانية" الحاجة إلى دراسة متأنية للجوانب غير الرسمية للمنظمة ، وإنشاء وسائل جديدة زيادة إنتاجية العمل. وفقًا لمنظري هذه المدرسة ، تشمل هذه "تعليم الموظفين" و "قرارات المجموعة" و "إدارة التكافؤ" و "إضفاء الطابع الإنساني على العمل".

يعتقد ممثلو مدرسة "العلاقات الإنسانية" أن قيم المجموعة هي أهم شرط للتنظيم العلمي للإدارة. إنهم ينتقدون التيلورية ، التي تحد من مهام الإدارة من خلال تحفيز الجهود الفردية للعمال ، وتبرير الحاجة إلى تحفيز ليس الأفراد ، ولكن المجموعات.

المدرسة الكلاسيكية للإدارة

كانت أول مدرسة للإدارة المدرسة العلمية الكلاسيكيةتشكلت في الفترة من التسعينيات من القرن التاسع عشر. بحلول العشرينات القرن ال 20 الممثلون الرئيسيون لهذه المدرسة هم فريدريك تايلور وفرانك جيلبرت وهنري فايول وماكس ويبر.

م. ويبر- مطور مفهوم الإدارة البيروقراطية العقلانية (مكتب - طاولة ، قرط - قوة ، سلطة).

على عكس مدرسة الإدارة العلمية ، التي تعاملت بشكل أساسي مع التنظيم العقلاني لعمل العامل الفردي ، طور ممثلو المدرسة الكلاسيكية مناهج لتحسين إدارة المنظمة ككل.

كان الهدف من المدرسة الكلاسيكية هو إنشاء مبادئ عالمية للإدارة ، والتي ستؤدي بعدها المنظمة إلى النجاح.

هناك اتجاهات رئيسية للمدرسة الكلاسيكية للإدارة: الإدارة العلمية. نهج إداري؛ تحليل البيروقراطية.

أساس جميع مفاهيم الإدارة التي تشكل المدرسة الكلاسيكية هو الفكرة التي طرحها آدم سميث ، والتي بموجبها تحفز المكافآت الاقتصادية الناس على العمل: من أجل جعل الناس يعملون ، يجب على المديرين تلبية احتياجاتهم من المال.

المبادئ الأولية للمدرسة الكلاسيكية:

الناس مدفوعون فقط بالمكاسب الاقتصادية.

الأفراد هم فقط مادة سلبية للتلاعب بها من قبل المنظمات التي تتحكم في سلوكهم وتحفزه. العواطف لا تتوافق مع العقلانية الاقتصادية.

يجب أن تمتلك المنظمات طرقًا للتحكم في المشاعر والسلوك غير المتوقع للموظفين.

مؤسس مثل هذا الاتجاه مثل "الإدارة العلمية" كان فريدريك تايلور ، مهندس أمريكي. يعتقد تايلور أن حل مشكلة الإنتاج يتطلب ترشيد عمليات العمل. يعتقد تايلور أن المديرين يجب أن يفكروا وأن العمال يجب أن يعملوا. أوجز الأفكار الرئيسية لنظامه في أسس الإدارة العلمية (1911).

لقد فهم المهمة الرئيسية للإدارة العلمية على أنها "توفير أقصى قدر من الرخاء الأقصى لصاحب العمل ، جنبًا إلى جنب مع أقصى ازدهار لكل عامل مأجور". بالنسبة لصاحب العمل ، لا يعني "الرخاء الأقصى" فقط تعظيم الربح في وقت قصير ، ولكن تطوير جميع مجالات المشروع إلى حالة من الازدهار المستمر. بالنسبة للموظفين ، لا يعني "أقصى رخاء" أجورًا أعلى فورية فحسب ، بل يعني أيضًا فرصًا للنمو حتى يتمكنوا من العمل بفعالية على أعلى مستويات العمل التي تناسب قدراتهم الشخصية.

إن الترابط بين المديرين والعاملين ، وحاجتهم إلى العمل معًا نحو الهدف المشترك المتمثل في زيادة رخاء الجميع ، واضح بما فيه الكفاية لتايلور. لكن لماذا يوجد الكثير من عدم الكفاءة هنا؟ يقترح ثلاثة أسباب:

• اعتقاد العمال الخاطئ بأن أي زيادة في إنتاجية العمل ستؤدي حتماً إلى البطالة.

· أنظمة الإدارة غير الكاملة التي تجبر العمال على الحد من الإنتاجية من أجل حماية مصالحهم ("التهرب المنهجي") ؛

· أساليب عمل حرفية غير فعالة وكثيفة العمالة تعتمد على "الفطرة السليمة".

ويخلص تايلور إلى أن هدف "الإدارة العلمية" يجب أن يكون التغلب على هذه العقبات. يمكن تحقيق ذلك من خلال فحص العمل بشكل منهجي لإيجاد الطريقة الأكثر فعالية للقيام بذلك ، ومن خلال استكشاف طرق لتحسين الإدارة الإدارية من أجل إيجاد طرق أفضل للإشراف على العمال. وبالتالي ، يجب أن تضمن الإدارة العلمية زيادة كبيرة في كفاءة العمل ، وفي نفس الوقت ، ازدهار المنظمة ، والتي ينبغي أن تسهم في نمو العمالة والأجور المرتفعة للموظفين.

لتحقيق ذلك ، صاغ تايلور أربعة "مبادئ تأسيسية عظيمة للإدارة":

تطوير علم حقيقي للعمل.يشير تايلور إلى أننا لا نعرف حقًا ما يتكون العمل اليومي ؛ لدى المدير فرص غير محدودة للشكوى من عدم كفاية العمال ، ولا يعرف العمال حقًا ما هو المطلوب منهم. يمكن معالجة ذلك من خلال إنشاء "مهمة يومية كبيرة" ، أي مقدار العمل الذي يجب أن يؤديه عامل متوسط ​​التدريب جيدًا في ظل الظروف المثلى. لهذا ، يجب أن يُدفع للعمال أجورًا أعلى بكثير مما سيُدفع لهم مقابل عمل مماثل في الشركات التي لم تقدم أساليب الإدارة العلمية. يجب أن ينخفض ​​دخل العمال إذا لم يصلوا إلى مستوى الإنتاجية المحدد علميًا.

الاختيار العلمي والتطوير التدريجي للعامل.من أجل الحصول على مثل هذا الراتب المرتفع ، يجب إجراء اختيار منهجي للعمال للتأكد من أن لديهم الصفات البدنية والفكرية التي تمكنهم من تحقيق هذه الإنتاجية. ثم يجب تدريبهم على مستوى الدرجة الأولى. يعتقد تايلور أن أي عامل يمكن أن يكون من الدرجة الأولى في وظيفة معينة. تقع على عاتق الإدارة مسؤولية تطوير العمال ، وتزويدهم بفرص التقدم التي من شأنها أن تمكنهم في نهاية المطاف من أداء وظائف مناسبة لمؤهلاتهم المتزايدة وأجورهم الأعلى.

التعاون الدائم والوثيق بين الإدارة والعاملين.هناك توزيع متساوٍ تقريبًا للمسؤولية بين المديرين والعاملين. أظهر تايلور أنه من الصعب العثور على أي إجراء من قبل العامل لم يسبقه بعض الإجراءات الإدارية. مع هذا التعاون الوثيق ، يتم القضاء على احتمالات الصراع بالكامل تقريبًا ، لأن تفعيل السلطة ليس تعسفيًا. يجب على المديرين أن يثبتوا باستمرار أن قراراتهم تخضع لنفس الانضباط مثل تصرفات العمال ، أي الدراسة العلمية للعمل.

يتطلب النظام الجديد لتنظيم العمل الذي اقترحه تايلور تحديد المتطلبات الجديدة للموظفين الإداريين وتطوير (لأول مرة في تاريخ الإدارة) قائمة "الصفات القيادية" ، بما في ذلك "الصفات العقلية والروحية اللازمة لل أداء جميع الواجبات المنوطة بهؤلاء الأشخاص ". في المجموع ، حدد تسعة من هذه المبادئ:

· تعليم.

· المعرفة الخاصة أو التقنية. الرشاقة البدنية والقوة.

· طاقة.

· الحسم.

· أمانة.

· التقدير والحس السليم.

· صحة جيدة.

بالطبع ، رسمت قائمة تايلور هذه صورة القائد والمدير المثالي ، وهو ما فهمه المؤلف نفسه ، مشيرًا إلى أن "الأشخاص الذين لديهم ست أو ثماني صفات يكاد يكون من المستحيل الحصول عليهم". ومع ذلك ، لحل هذه المشكلة غير القابلة للحل تقريبًا المتمثلة في العثور على قادة يمتلكون جميع الصفات القيادية المذكورة أعلاه ، يقترح تايلور التخلي عن التنظيم العسكري: "على مدار خط الإدارة ، يجب إلغاء النوع العسكري واستبداله بما نسميه" نوع وظيفي. " تتمثل الإدارة الوظيفية في توزيع عمل الإدارة بطريقة تجعل كل موظف ، من المدير المساعد وصولاً إلى الوظائف الأدنى ، يؤدي أقل عدد ممكن من الوظائف.

المبادئ الأساسية للإدارة العلمية بواسطة F. Taylorهم كالآتي:

· تطوير الأساليب المثلى لتنفيذ العمل على أساس دراسة علمية لتكاليف الوقت والحركات والجهود وما إلى ذلك ؛

· الالتزام المطلق بالمعايير المتقدمة ؛

· اختيار العمال وتدريبهم وتنسيبهم للوظائف والمهام التي يمكنهم فيها تحقيق أكبر فائدة ؛

· الدفع على أساس الأداء (نتائج أقل - رواتب أقل ، نتائج أكثر - رواتب أكثر) ؛

· استخدام المديرين الفنيين الذين يمارسون السيطرة في المجالات المتخصصة ؛

· الحفاظ على العلاقات الودية بين العمال والمديرين من أجل ضمان إمكانية الإدارة العلمية.

نموذجي للمدرسة الكلاسيكية هو مثال الدراسات التي أجراها فرانك وليليان جيلبرت ، اللذان قاما ، باستخدام ساعات خاصة - كرونومتر دقيق وكاميرا فيلم ، بتحديد ووصف 17 حركة يدوية أساسية أساسية ، ثم أوصيا بها للتنظيم العقلاني للعمل.

طور الاتجاه الثاني للمدرسة الكلاسيكية للإدارة مشاكل تتعلق بعمل المنظمة بأكملها ككل ، وكذلك ، على وجه الخصوص ، الأفكار المتعلقة بالصفات القيادية للمسؤولين المدربين تدريباً جيداً. حاول ممثلو هذا الاتجاه الإجابة على السؤال: "كيف تجعل الناس يعملون بما يخدم مصالح المنظمة؟". قدم هنري فايول أهم مساهمة في تطوير أفكار الإدارة. ظهر أشهر أعماله ، الإدارة العامة والصناعية ، عام 1916.

استند مفهوم فايول إلى الموقف القائل بوجود كائنين في أي مشروع: مادي واجتماعي. الأول يشمل العمل نفسه ، ووسائل العمل وأشياء العمل في مجملها ؛ بالثاني ، كان يقصد علاقة الناس في عملية العمل. أصبحت هذه العلاقات موضوع بحث فايول ، أي لقد حد عمدا من نطاق بحثه.

جادل فايول بأن الإدارة تعني قيادة مؤسسة نحو هدفها ، واستخراج الفرص من جميع الموارد المتاحة.

وفقًا لـ Fayol ، تعد الإدارة جزءًا من الإدارة - وهي عملية عالمية مستمرة تتضمن ست مجموعات رئيسية من عمليات الإدارة:

1. التقنية والتكنولوجية (الإنتاج والتصنيع والمعالجة) ؛

2. تجاري (شراء ، بيع ، تبادل) ؛

3. المالية (زيادة رأس المال والمحاسبة وترشيد الإنفاق).

4. الأمن (أنشطة لحماية الممتلكات وحياة الناس) ؛

5. المحاسبة (تحليل البيانات الإحصائية ، المخزون ، الميزانيات ، تكاليف الإنتاج).

6. إداري (تنظيم ، تخطيط ، قيادة ، تنسيق ومراقبة).

وأشار فايول إلى أن هذه المجموعات الست من الأنشطة ، أو وظائفها الأساسية ، موجودة دائمًا في ريادة الأعمال. كل مجموعة من العمليات ، أو وظيفة أساسية ، تتوافق مع "تثبيت" خاص. هناك "تركيبات" مختلفة: فنية ، تجارية ، مالية ، إدارية ، إلخ. تحدد هذه المواقف صفات أو مهارات المديرين التي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بمسؤولياتهم القيادية.

يرتكز كل من هذه "المواقف" على مجموعة من الصفات والمعرفة ، والتي يمكن اختزالها في العناوين الستة التالية:

§ الصفات الجسدية:الصحة والقوة والبراعة.

§ الصفات العقلية:الفهم والاستيعاب السهل والحصافة وقوة ومرونة العقل ؛

§ الصفات الأخلاقية:الطاقة والثبات والوعي بالمسؤولية والمبادرة والشعور بالواجب واللباقة والشعور بالكرامة ؛

§ التطوير العام:مخزون من المفاهيم المختلفة التي لا تتعلق حصريًا بمجال الوظيفة المؤداة ؛

§ معرفة خاصة:تتعلق حصريًا بأي وظيفة أساسية - سواء كانت تقنية أو تجارية أو مالية أو ما إلى ذلك ؛

§ خبرة:المعرفة الناشئة عن الممارسة ؛ ذكريات الدروس المستفادة شخصيًا من حقائقهم.

تكمن ميزة فايول في حقيقة أنه قسم جميع وظائف الإدارة إلى عامة ، تتعلق بأي مجال من مجالات النشاط ، ومحددة ، تتعلق مباشرة بإدارة مؤسسة صناعية. كان يعتقد أن نشاط الإدارة نفسه يجب أن يصبح موضوعًا خاصًا للدراسة. حدد فايول أن نشاط الإدارة يتضمن خمس وظائف عامة إلزامية: التبصر (التخطيط) ، والتنظيم ، والقيادة ، والتنسيق ، والتحكم. صاغ القواعد والتقنيات لتنفيذها.

البصيرة (التخطيط).يتم التعبير عنها في تطوير برنامج عمل المؤسسة للعمليات الفنية والمالية والتجارية وغيرها من أجل المستقبل والفترة الحالية.

أولت فايول اهتماما خاصا بعد النظر. في رأيه ، البصيرة هي أهم جزء من الإدارة.

يتم إعطاء المكانة الرئيسية في البصيرة لتطوير برنامج عمل ، والذي من خلاله فهم "الهدف النهائي ، وخط التوجيه للسلوك ، ومراحل المسار القادم والوسائل التي سيتم وضعها موضع التنفيذ". لا يمكن دائمًا تقديم صورة المستقبل بوضوح ، ولكن يمكن تحديد الأحداث القادمة بتفاصيل كافية.

منظمة.تحت تنظيم عمل المؤسسة ، فهمت فايول توفير كل ما هو ضروري لعملها. ميزت فايول بين التنظيم المادي والاجتماعي. يتضمن التنظيم المادي تزويد المؤسسة بالمواد الضرورية ، ورأس المال ، والمعدات ، والتنظيم الاجتماعي - تزويد المؤسسة بالأشخاص. يجب أن يكون الكائن الاجتماعي قادرًا على تنفيذ جميع العمليات اللازمة لتنفيذ عملية الإنتاج.

تغير.الغرض من الإدارة هو استخلاص أكبر فائدة من الموظفين التابعين للرئيس في مصلحة المؤسسة ككل. يجب على الرئيس الذي يؤدي وظيفة المدير الالتزام بالقواعد التالية:

تعرف الموظفين المرؤوسين تمامًا ؛

طرد العمال غير المؤهلين ؛

معرفة جيدة بالظروف التي تربط المؤسسة والموظفين ؛

كن قدوة إيجابية

· إجراء تفتيش دوري على الجهاز الاجتماعي للمؤسسة ؛

· عقد اجتماعات مع كبار الموظفين من أجل الاتفاق على وحدة التوجهات والجهود.

نسعى جاهدين لضمان أن النشاط والتفاني يسيطران على موظفي المؤسسة ؛

لا تولي الكثير من الاهتمام للتفاهات على حساب حل أهم القضايا.

تنسيق.هدفها الرئيسي هو تحقيق التوافق والاتساق بين مختلف أجزاء المشروع من خلال إنشاء روابط عقلانية في الإنتاج. هذه الروابط هي الأكثر تنوعًا في الطبيعة: من حيث المحتوى ، يمكن أن تكون تقنية واقتصادية وتنظيمية ؛ على أساس هرمي - الروابط بين المستويات المختلفة للكائن المُدار. بالإضافة إلى ذلك ، يشمل ذلك الروابط بين الإنتاج الصحيح من ناحية والتوزيع والتبادل والمستهلكين من ناحية أخرى.

تم تصميم إدارة المؤسسة من خلال وظيفة التنسيق لتنظيم كل هذه الاتصالات بشكل عقلاني على أساس دراستها وتحسينها.

مراقبة.تتمثل مهمة التحكم في التحقق من التنفيذ وفقًا للبرنامج المعتمد. يجب أن يتم التحكم في الوقت المحدد وأن يكون لها عواقب محددة.

اعتبر فايول المشروع كنظام تحكم مغلق. وأولى الاهتمام الرئيسي للفرص الداخلية لتحسين كفاءة المؤسسة من خلال تحسين عملية الإدارة. صاغ فايول مبادئ (قواعد) تنطبق ، في رأيه ، على أي نشاط إداري. ومع ذلك ، أشار إلى أن هذه المبادئ مرنة ومتحركة ويعتمد تطبيقها على الظروف المتغيرة.

صاغ فايول 14 مبدأً للإدارة:

1. تقسيم العمل. الغرض من العمل هو أداء عمل أكبر في الحجم وأفضل جودة ، بنفس الجهود. يتم تحقيق ذلك عن طريق تقليل عدد الأهداف التي يتم توجيه الاهتمام والجهود إليها. آمن فايول بكفاءة تقسيم العمل ، ولكن فقط ضمن حدود معينة ، والتي يمكن أن يؤدي بعدها ، في رأيه ، إلى انخفاض في كفاءة الإنتاج.

2. سلطة. يجب أن تكون السلطة الرسمية مدعومة بالسلطة الشخصية وأن تكملها المسؤولية.

3. تأديب. يتعلق الأمر بشكل أساسي بالامتثال للاتفاقيات والقواعد. يفترض الطاعة ، واحترام الاتفاقات التي تم التوصل إليها ، والعقوبات المتوقعة بشكل عادل ، وما إلى ذلك.

4. وحدة القيادة. يجب أن يتلقى الموظف الأوامر والتعليمات من مشرفه المباشر.

5. وحدة الاتجاه. يجب أن يكون لكل مجموعة تعمل ضمن نفس الهدف خطة وقائد واحد. وأكد فايول: "قائد واحد وخطة واحدة لمجموعة عمليات ذات هدف مشترك".

6. تبعية المصالح الشخصية للجنرال. يجب أن تهدف مصالح الموظفين إلى تحقيق مصالح المؤسسة بأكملها ولا ينبغي أن تسود عليها.

7. جائزة، بمعنى آخر. سعر الخدمات المقدمة. يجب أن تكون المكافآت عادلة وكافية للحث على العمل. هذا ينطبق بالتساوي على العمال والمديرين.

8. المركزية. يجب أن تحقق المؤسسة تطابقًا معينًا بين المركزية واللامركزية (الشكل رقم 2) ، والتي تعتمد على حجمها وظروف التشغيل المحددة. المركزية - مقدار السلطة والسلطة التي يتمتع بها المدير على أي مستوى (مقدار القرارات التي يمكنه اتخاذها دون موافقة الرئيس). يعتقد فايول أنه يجب أن يكون هناك مستوى مطابق لكل نوع من القرارات.

9. السلسلة العددية (التسلسل الهرمي). يجب توزيع جميع الموظفين بما يتفق بدقة مع الهيكل الهرمي. تحدد السلسلة العددية تبعية العمال. السلسلة العددية هي سلسلة من الأشخاص في المناصب القيادية ، بدءًا من الشخص في أعلى منصب إلى أدنى مستوى مدير. من الخطأ رفض ودعم هذا التسلسل الهرمي الذي يضر بمصالح العمل. هناك منظمات عمودية وأفقية - تشكل مجموعة من الطبقات أو مستويات التحكم تسلسلاً هرميًا. يعتمد عدد مستويات الإدارة على نطاق الإدارة. ثلثي جميع المنظمات لديها 5 إلى 8 مستويات من الإدارة. (الكنيسة الرومانية الكاثوليكية لديها 5 مستويات من الحكم - القس والأسقف ورئيس الأساقفة والكاردينال والبابا)

10. ترتيب. قسم فايول النظام إلى "مادي" و "اجتماعي". يجب أن يكون لكل موظف مكان عمل خاص به ، مزودًا بكل ما هو ضروري. باختصار ، يمكن صياغة هذا المبدأ على النحو التالي: "مكان - لكل شيء وكل شيء - في مكانه".

11. الحياد. يجب على المديرين على جميع مستويات الإدارة معاملة موظفيهم بإنصاف. الموظف الذي يشعر بالعدالة تجاه نفسه يشعر بالولاء للشركة ويحاول العمل بتفانٍ كامل.

12. استقرار الموظفين. يشير هذا إلى ارتفاع تكاليف تدريب أولئك الذين يعرفون المنظمة والمديرين العاملين فيها. معدل دوران الموظفين المرتفع يقلل من كفاءة المنظمة. يعتقد فايول أنه من الأفضل أن يكون للمنظمة قائد متوسط ​​المستوى ولكن راغب في ذلك من مدير متميز على وشك المغادرة.

13. مبادرة. يُنظر إلى تحرير المبادرة على أنه وسيلة لتحفيز الموظفين ؛ يجب على المدير تشجيع هذه العملية ، حتى لو كانت تؤذي غروره. يمنح المنظمة القوة والطاقة.

14. روح الشركة. الاتحاد قوة ناتجة عن انسجام الموظفين وإدارة الشركة. تكمن قوة المشروع في "وحدة" جميع العاملين في المؤسسة. وأشار فايول إلى عدم جواز استخدام مبدأ "فرق تسد" في الإدارة. كان يعتقد أن القادة يجب أن يشجعوا الجماعية في جميع أشكالها ومظاهرها.

فوائد المركزية واللامركزية

المركزية	اللامركزية
القدرة على التحكم	سرعة
التناسق	المرونة
تنسيق	مسؤولية
مسئولية	قدرة
جهد الادخار	تحفيز

ساهم تصنيف مبادئ الإدارة التي اقترحها فايول في تبسيط عملية الإدارة. يعتقد فايول أن نظام المبادئ الذي اقترحه لا يمكن صياغته بشكل نهائي. يجب أن تظل مفتوحة للإضافات والتغييرات بناءً على التجربة الجديدة وتحليلها وتعميماتها.

تتمثل ميزة فايول الرئيسية في أنه حدد ماهية الإدارة والمكان الذي يتخذه القائد ذو الصفات القيادية في عملية الإدارة. إنه أول باحث معروف قدم تحليلًا نظريًا للنشاط الإداري - وهو تحليل صمد أمام نصف قرن من النقاش النقدي.

أسس هذا الاتجاه ، المسمى "تحليل البيروقراطية" ، الفيلسوف وعالم الاجتماع الألماني ماكس ويبر (1864-1920). نطاق اهتماماته العلمية واسع ، لكن مساهمته الرئيسية في نظرية الإدارة كانت تطوير مفهوم التنظيم البيروقراطي وأنواع القيادة التنظيمية.

المنظمة البيروقراطية هي منظمة لا تأخذ في الاعتبار الخصائص الفردية والشخصية للموظفين ولا تحفز المبادرة والعمل الإبداعي.

تم إثبات عمل تايلور النظري من قبل عالم الاجتماع الألماني ماكس ويبر ، الذي طرح فرضية أن النظام الصارم ، المدعوم بقواعد مناسبة (طورها تايلور) ، هو أكثر طرق العمل فعالية.

يجب أن يخضع تقسيم العمل المنجز إلى عناصر مكونة منفصلة - الحركات ، وفقًا لنظرية تايلور ويبر ، لتنظيم ورقابة صارمة.

يعتقد ويبر أن منظمة عاملة يمكن أن "تتحلل" إلى مكوناتها و "تطبيع" عمل كل منها. مثل هذا التقسيم للعمل تخصص الموظفين وبناءً عليه يبني المنظمة على أساس خطي (أي أن كل فرد مسؤول عن أفعاله أمام الرئيس فقط). بالإضافة إلى ذلك ، اقترح ويبر وأثبت أفكارًا أخرى حول بناء نظام بيروقراطي. على وجه الخصوص ، أعرب عن اعتقاده أنه من الممكن تنظيم كل من الوظائف وعدد المديرين.

طرح ويبر مفهوم ثلاثة أنواع من القوة - تقليدية وعقلانية وجذابة. هذه الأنواع الثلاثة من القوة يسميها "الأنواع المثالية".

والنوع التقليدي يقوم على التقاليد والعادات الاجتماعية ، ويقوم على فعل تقليدي "كما كان يقوم به البطريرك والأمير الوراثي من النوع القديم". وفقًا لـ آرون ، في مثل هذا المجتمع ، "يتصرف الذات وفقًا للتقاليد ، فهو لا يحتاج إلى تحديد هدف ، أو تحديد القيم ، أو تجربة الإثارة العاطفية - إنه ببساطة يطيع ردود الفعل التي ترسخت فيه لفترة طويلة. ممارسة." هذه المجتمعات هي سمة من سمات عصر ما قبل الصناعة.

يصف ويبر النوع القانوني العقلاني للسلطة بأنه "هيمنة بحكم" الشرعية "، بحكم الإيمان بالطبيعة الإلزامية للإدارة القانونية و" الكفاءة "التجارية ، المبررة بقواعد تم إنشاؤها عقلانيًا ، أي التوجه نحو التبعية في تنفيذ القواعد المعمول بها - الهيمنة بالشكل الذي يتم تنفيذه من قبل "الموظف المدني" الحديث وجميع أصحاب السلطة الذين يشبهونه في هذا الصدد. وهكذا ، تُمارس السلطة في الدول الصناعية الحديثة حيث يتصرف الأشخاص في المنظمات وفقًا للقوانين واللوائح المعمول بها.

الأكثر إثارة للاهتمام هو النوع الثالث الذي حدده ويبر أو نوع "الهيمنة" - القوة الكاريزمية.

"الكاريزما" ، وفقًا للتقاليد المسيحية المبكرة ، هي مفهوم لتحديد القدرات الخاصة التي منحها الله والتي تميز وترفع الشخص فوق الآخرين. من الناحية اللغوية ، تعني "الكاريزما" عطية إلهية.

يُعرِّف ويبر الكاريزما على النحو التالي: "السلطة التي تتجاوز الموهبة العادية (الكاريزما) ، والتفاني الشخصي الكامل والثقة الشخصية الناتجة عن وجود صفات القائد في كل شخص: الوحي ، والبطولة ، وما إلى ذلك - الهيمنة الكاريزمية ، كما يتم حملها من قبل النبي ، أو - في الميدان السياسيون - أمير - قائد منتخب ، أو حاكم استفتاء ، وديماغوجي بارز وزعيم حزب سياسي. يتبع أتباع القائد الكاريزمي دون إكراه ، عن طيب خاطر وحماس ، لقيادته الاستبدادية. القائد الكاريزمي يدعو إلى الإنجازات ، شيء جديد ، غير عادي.

يعتقد ويبر ، وفقًا لتقاليد المدرسة الكلاسيكية ، أن القيادة يتم تحديدها من خلال وجود عضو في المنظمة من الصفات الخاصة التي يمكن اعتبارها بشكل أو بآخر "جذابة". على الرغم من أنه لا يقدم قائمة مفصلة كاملة بصفات القائد التي تزوده بسمات "الكاريزمية" ، إلا أنه يتبع من سياق أعماله أن هذه السمات تشمل الإرادة ، والتصميم ، ووضوح الأهداف ، ومهارات القيادة ، والقدرة على "إشعال" الناس ، وإيقاظ حماس التابعين والمثابرة والمثابرة ، والاعتماد على التابعين ، والتلاعب بهم ، لتحقيق الأهداف.

بالكاد يشك ويبر في القوة الرهيبة التي وضع اللغم في أساس هذا البناء بأكمله. النظام البيروقراطي ، كما اتضح ، له ميزة رائعة - "عدد الموظفين وكمية العمل غير مرتبطين على الإطلاق".

ومع ذلك ، فإن لها أيضًا مزايا - الدقة ، والسرعة ، وعدم الغموض ، والتبعية ، وتقليل الاحتكاك ، والتكاليف ، والموارد المادية والبشرية ، والتسلسل الهرمي للسلطة ، والتحكم.

نتيجة لجميع الأبحاث ، تم تشكيل نموذج كلاسيكي للتنظيم يقوم على أربعة مبادئ:

تقسيم وظيفي واضح للعمل ؛

انتقال الأوامر والأوامر على طول "السلسلة العددية" من أعلى إلى أسفل ؛

وحدة المدير.

الامتثال لـ "نطاق التحكم".

جميع المبادئ المذكورة أعلاه لبناء منظمة صالحة في الوقت الحاضر.

قائمة الأدب المستخدم

1. الإدارة: Proc. دليل لطلبة الجامعة الذين يدرسون في التخصصات 351300 تجارة و 061500 تسويق / إد. في. لوكاشيفيتش ، نيو أستاخوفا. - م: UNITI-DANA ، 2005 - 255 ثانية. - (سلسلة "التعليم المهني العالي: الإدارة").

2. أساسيات الإدارة: Proc. للجامعات / د. فاتشوجوف ، تي. بيريزكينا ، ن. كيسلياكوفا وآخرون ؛ إد. د. فاتشوجوفا. - الطبعة الثانية. مراجعة وإضافية - م: المدرسة العليا 2003. - 376 ص: م.

3. إدارة المنظمة: كتاب / محرر. اي جي. بورشنيفا ، ز. روميانتسيفا ، ن. سولوماتينا. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - م: INFRA-N ، 1998 ؛

4. الإدارة ، الطبعة الثالثة. أو إس. Vikhansky ، A.I. نوموف. م: 2002 ؛

5. أ. زوب ، S.G. سميرنوف. الريادة في الإدارة. الناشر: Sunday، CJSC "Print - Atelier" موسكو / 1999

6. "الإدارة في روسيا والخارج" ، 5 "2002." تطور مناهج مشكلة إدارة موظفي المؤسسة ". Gutgaru R.D.

المدرسة الإدارية (الكلاسيكية) للإدارة

تباين المدرسة الكلاسيكية للإدارة هي المدرسة الإدارية. درست دور ووظائف المدير. كان يعتقد أنه بمجرد تحديد جوهر عمل المدير ، كان من السهل تحديد أكثر أساليب القيادة فعالية. فايول (1841-1925) هو أحد مؤسسي هذه الفكرة. قام بتقسيم عملية الإدارة بأكملها إلى خمس وظائف رئيسية ما زلنا نستخدمها في إدارة المنظمة: التخطيط والتنظيم والتوظيف والتنسيب والقيادة (التحفيز) والتحكم. على أساس تعاليم A. Fayol في العشرينات من القرن الماضي ، تمت صياغة مفهوم الهيكل التنظيمي للشركة ، حيث تمثل عناصره نظامًا للعلاقات ، وسلسلة من الإجراءات المترابطة المستمرة - وظائف الإدارة. يجب التعرف على مبادئ الإدارة التي طورها A. Fayol كنتيجة مستقلة لعلم الإدارة والإدارة (ومن هنا جاء الاسم - "المدرسة الإدارية"). وليس من قبيل المصادفة أن يطلق الأمريكيون على الفرنسي أ. فايول أبو الإدارة. إن جوهر مبادئ الإدارة التي طورها هو كما يلي: تقسيم العمل ؛ السلطة ومسؤولية السلطة ؛ انضباط؛ وحدة القيادة وحدة الإدارة إخضاع المصلحة الخاصة للمصلحة العامة ؛ أجر العمل التوازن بين المركزية واللامركزية ؛ تنسيق المديرين من نفس المستوى ؛ ترتيب؛ العدل؛ اللطف واللياقة. استقرار الموظفين مبادر. من بين الممثلين الآخرين للمدرسة الإدارية ، يمكننا تحديد M. Blumfield ، الذي طور مفهوم إدارة الأفراد ، أو إدارة القوى العاملة (1917) ، و M. Weber ، الذي اقترح مفهوم البيروقراطية العقلانية (1921). لقد ميز الأنواع المثالية للسيطرة وطرح الموقف الذي تعتبر البيروقراطية بموجبه نظامًا يتم تأسيسه بالقواعد وهو الشكل الأكثر فاعلية للتنظيم البشري. السمة الرئيسية للمدرسة الكلاسيكية هي أن هناك طريقة واحدة فقط لتحقيق كفاءة الإنتاج. في هذا الصدد ، كان هدف المديرين "الكلاسيكيين" هو اكتشاف هذه الطريقة المثالية والوحيدية للإدارة. المدرسة الكلاسيكية هي واحدة من الحجارة الأولى في تأسيس علم الإدارة العالمي. وهكذا ، صاغت المدرسة الكلاسيكية مبادئ إدارة المنظمة وأثبتت الحاجة إلى نموذج إدارة بيروقراطية. وإدراكًا لأهمية العامل البشري ، فإن المدرسة الكلاسيكية ، مع ذلك ، لم تضع لنفسها هدفًا لحل مشكلة الدافع الفعال للعمل. تم أخذ هذه الفجوة في الاعتبار إلى حد ما من قبل أتباع مدرسة العلاقات الإنسانية.

مدرسة إدارية أو كلاسيكية

تنظر في قضايا تحسين المنظمة ككل ، على عكس مدرسة الإدارة العلمية التي درست عمليات الإنتاج الفردية. من نواح كثيرة ، تم تحديد هذا الاختلاف من خلال شخصية مطوري المدرسة. تايلور بدأ حياته المهنية كعامل. هنري فايول (فايول إتش . ) ، الذي ارتبط اسمه بظهور المدرسة الإدارية للإدارة ، والذي يُدعى بأب الإدارة ، قاد شركة كبيرة لتعدين الفحم. كان الهدف من المدرسة الإدارية (الكلاسيكية) هو إنشاء مبادئ عالمية للحكم.

عمليا ، شاركت جميع الاتجاهات العلمية للإدارة في تطوير المبادئ العامة للإدارة. ومع ذلك ، فقد أصبح تطوير مبادئ إدارة المدرسة الإدارية (الكلاسيكية) للإدارة أكثر انتشارًا. تحتوي المبادئ الأربعة عشر للإدارة التي صاغها هنري فايول على المحتوى التالي:

1. تقسيم العمل - تخصص العمل الضروري للاستخدام الفعال للعمالة. 2. السلطة والمسؤولية - يجب أن يفوض كل عامل السلطة الكافية ليكون مسؤولاً عن العمل المنجز. 3. الانضباط - يجب على العمال الامتثال لشروط الاتفاق المبرم بينهم وبين الإدارة ، ويجب على المديرين تطبيق عقوبات عادلة على المخالفين للنظام. 4. وحدة القيادة - يتلقى الموظف أمرًا ويتبع رئيسًا مباشرًا واحدًا فقط. 5. وحدة العمل - يجب دمج جميع الأعمال التي لها نفس الهدف في مجموعات وتنفيذها وفقًا لخطة واحدة. 6. تبعية المصالح - مصالح المنظمة لها الأسبقية على مصالح الموظفين الأفراد. 7. أجور العاملين - حصول الموظفين على مكافأة عادلة عن عملهم.

8. المركزية - النظام الطبيعي في منظمة لديها مركز تحكم. يتم تحقيق أفضل النتائج بالتناسب الصحيح بين المركزية واللامركزية. يجب تفويض السلطة (السلطة) بما يتناسب مع المسؤولية. 9. سلسلة قياسية - سلسلة أوامر لا تنفصم ، يتم من خلالها إرسال جميع الأوامر وتنفيذ الاتصالات بين جميع مستويات التسلسل الهرمي ("سلسلة الرؤساء"). 10. ترتيب - مكان عمل لكل موظف ولكل موظف في مكان عمله. 11. الإنصاف - يجب إنفاذ القواعد والاتفاقيات بشكل عادل على جميع مستويات السلسلة القياسية. 12. استقرار الموظفين - تثبيت الموظفين على الولاء للمنظمة والعمل طويل الأجل ، حيث أن معدل دوران الموظفين المرتفع يقلل من فعالية المنظمة. 13. المبادرة - تشجيع الموظفين على تطوير وظائف مستقلة ، ضمن حدود الصلاحيات المفوضة لهم والعمل المنجز. 14. روح الشركة - انسجام مصالح الموظفين والمنظمة يضمن توحيد الجهود (في الوحدة - القوة).

تغطي هذه المبادئ جانبين رئيسيين. كان أحدها تطوير نظام عقلاني لإدارة المنظمة ، على وجه الخصوص ، تحديد أفضل طريقة لتقسيم المنظمة إلى أقسام أو مجموعات عمل. تتمثل المساهمة الرئيسية للمدرسة الإدارية في نظرية الإدارة في أنها تعتبر الإدارة عملية عالمية تتكون من عدة وظائف مترابطة ، مثل التخطيط والتنظيم. الفئة الثانية من المبادئ الكلاسيكية تتعلق بهيكل التنظيم وإدارة العمال. مثال على ذلك هو مبدأ وحدة القيادة ، والتي بموجبها يجب أن يتلقى الشخص أوامر من رئيس واحد فقط ويطيعه وحده.

في كل أسبوع ، تحطم Look At Me أحد المفاهيم الخاطئة الشائعة وتحاول معرفة سبب جاذبيتها لغالبية الأشخاص الذين يدافعون عنها ، وفي النهاية ، لماذا ليس صحيحًا. في الإصدار الجديد ، نتحدث عن حقيقة أن خط التجميع لم يخترعه هنري فورد بالفعل.

بيان - تصريح:

هنري فورد اخترع الحزام الناقل.

اسم هنري فورد راسخ إلى الأبد في تاريخ البشرية. بادئ ذي بدء ، بفضل العلامة التجارية التي تحمل الاسم نفسه: اشتهر فورد برغبته في صنع سيارة رخيصة وبأسعار معقولة للجماهير ، وهو ما حققه حقًا. أيضًا ، نزل لقبه في التاريخ في شكل المصطلح الاقتصادي "الفوردية". يكمن جوهر Fordism في التنظيم الجديد للإنتاج المباشر ، والذي أصبح ممكنًا بمساعدة خط التجميع. لذلك صنف التاريخ الناقل نفسه بين اختراعات فورد.

لماذا لا:

لم تخترع شركة Ford الناقل ، لكنها قامت أولاً بتنظيم الإنتاج المباشر.

قبل ذلك ، كان فورد قد قام بالفعل بتجميع سيارته الأولى ، لكنه فعل ذلك يدويًا ، مثل جميع شركات صناعة السيارات في ذلك الوقت. لهذا كانت السيارة قطعة من البضائع ومكلفة للغاية ، وتحول إصلاح النقل إلى لغز فني. كان لابد من إخضاع صناعة السيارات لمعايير موحدة.

كانت الخطوة الأولى نحو إنتاج الناقل هي خط التجميع ، الذي ظهر عام 1901 في شركة Oldsmobile ، التي أسسها Ransom Olds ، والتي يمكن تسميتها بمخترع الناقل بالمعنى الحديث. تم نقل أجزاء وتجميعات السيارة المستقبلية على عربات خاصة من نقطة عمل إلى أخرى. زاد النموذج الأولي للناقل من إنتاج السيارات من 400 إلى 5000 وحدة سنويًا. أدرك هنري فورد إمكانات اختراع أولدز وشغل جميع الموارد للالتفاف حوله من خلال تكييف النظام المتطور وتحسينه.

في عام 1903 ، قام فورد بدراسة تكنولوجيا الإنتاج المتدفق ، وزار الشركة ، حيث لاحظ كيف سقطت جثث الحيوانات ، التي تتحرك تحت تأثير الجاذبية ، تحت سكاكين المقسمات. من خلال إضافة أحزمة إلى الناقل ، أدخلت فورد التكنولوجيا المحسّنة إلى مصانعها. وهكذا ، فإن شركة Ford ، المهووسة بفكرة جعل سياراتها ميسورة التكلفة ، قد نجحت في استخدام التجربة التي تراكمت قبلها. نتيجة لذلك ، تكلف Ford Model T حوالي 400 دولار وتم بناؤه في أقل من ساعتين. هذا جعل هنري فورد مليونيرا وعبقريا هندسيا معروفا في القرن العشرين - لكنه لم يخترع الناقل نفسه.

مدرسة العلاقات الإنسانية في "العلاقات الإنسانية" (ثلاثينيات وخمسينيات القرن الماضي)

ركزت هذه المدرسة اهتمامها على الشخص: حول كيفية تفاعله مع الآخرين ، وكيف يتفاعل مع أنواع مختلفة من المواقف ، ويرغب في تلبية احتياجاته. سعت مدرسة "العلاقات الإنسانية" إلى بناء نماذج للسلوك البشري تختلف عن النموذج الكلاسيكي الذي تناول نماذج المنظمة.

نشأ هذا الاتجاه العلمي في نظرية الإدارة بعد أن تم اكتشاف أن تنظيم العمل والأجور المرتفعة لا تؤدي بالضرورة إلى زيادة إنتاجية العمل ، كما يعتقد ممثلو مدرسة الإدارة العلمية.

تم تقديم مساهمة كبيرة في تطوير مدرسة "العلاقات الإنسانية" في الأربعينيات والستينيات من القرن الماضي. علماء السلوك (من السلوك الإنجليزي - السلوك) ، الذين طوروا نظريات التحفيز ، ولا سيما نظرية التسلسل الهرمي للاحتياجات (A.Maslow) ونظرية التحفيز ، اعتمادًا على الرضا الوظيفي أو عدم الرضا (F.

إلتون مايو(1880-1949) ، مؤسس مدرسة "العلاقات الإنسانية" ، أجرى "تجربة هوثورن" ، والتي أثبتت أن سلوك الشخص في منظمة ونتائج عمله تعتمد كليًا على الظروف الاجتماعية التي يكون فيها هذا الشخص في المنظمة والعلاقة التي تطورت بين العمال وبين العمال والمديرين.

أدت تجربة هوثورن إلى الاستنتاجات التالية:

تؤثر المعايير الاجتماعية للسلوك على إنتاجية العمل ؛

الحوافز الاجتماعية لها تأثير كبير على سلوك أعضاء المنظمة ؛ لذلك في سياق التجربة ، تم تسجيل حالات عندما أعاقت الحوافز الاجتماعية تأثير الحوافز الاقتصادية تمامًا ؛

تهيمن عوامل السلوك الجماعية على العوامل الشخصية ؛

القيادة غير الرسمية مهمة لأنشطة المجموعة بأكملها.

اتضح أنه في بعض الأحيان يتفاعل الموظفون بقوة أكبر بكثير مع ضغوط زملائهم في مجموعة العمل بدلاً من رغبات الإدارة أو الحوافز المالية. لم يكن دافعهم يعتمد فقط على العوامل الاقتصادية ، ولكن أيضًا على أنواع مختلفة من الاحتياجات التي لا يمكن للمال أن يلبيها إلا بشكل جزئي وغير مباشر. هذا يعني أنه إذا كان المدير يعتني بمرؤوسيه ، فإن مستوى رضاهم سيزداد ، مما سيؤدي إلى زيادة إنتاجية العمل.

تعرف مدرسة "العلاقات الإنسانية" الإدارة بأنها ضمان أداء العمل بمساعدة أشخاص آخرين وتوصي بإدارة العلاقات الإنسانية لاستخدام أساليب عمل فعالة للمشرفين المباشرين ، والتشاور مع الموظفين ، وإتاحة الفرصة لهم للتواصل في العمل .

توصل Mayo إلى استنتاج مفاده أن إنتاجية المنظمة لا تعتمد فقط على ظروف العمل ، وتوافر الحوافز المادية والإدارة ، ولكن أيضًا على المناخ الاجتماعي والنفسي في بيئة العمل. أوصى مؤسسو مدرسة "العلاقات الإنسانية" بأن يقوم المديرون بتحديد العلاقات التي تطورت في مجموعات صغيرة غير رسمية ، وتحديد قائدهم ، ثم استخدام خصائص هذه المجموعات (النفسية والاجتماعية) لتأسيس علاقات شخصية وزيادة رضا العمال عنهم. عملهم.

الأحكام الرئيسية لمدرسة "العلاقات الإنسانية" هي كما يلي:

العمل الجماعي هو مجموعة اجتماعية خاصة ؛

تعمل العلاقات الشخصية كعامل في نمو كفاءة وإمكانات كل موظف ؛

إن التسلسل الهرمي الصارم للتبعية يتعارض مع طبيعة الإنسان وحريته ؛

يجب أن يركز القادة على الأشخاص أكثر من التركيز على المنتجات التي تنتجها المنظمة.

في كتابه الرئيسي ، المشاكل الاجتماعية للثقافة الصناعية ، جادل مايو بأن نتيجة وضع نظريته موضع التنفيذ ستزيد من مكانة وولاء المرؤوسين. في رأيه ، من الواقعي تحقيق الأهداف المرجوة في المنظمة على وجه التحديد من خلال تلبية احتياجات الموظفين. لذلك ، يجب أن يصبح فن الاتصال أهم معيار لاختيار الإداريين ، بدءًا من رئيس عمال المتجر.

أبدى ممثلو مدرسة "العلاقات الإنسانية" عدم موافقتهم على بعض تصريحات المدرسة الكلاسيكية. وهكذا ، فإن التقسيم الكامل للعمل يؤدي إلى إفقار محتوى العمل نفسه ؛ فقط التسلسل الهرمي للسلطة "من أعلى إلى أسفل" ليس فعالاً. لذلك ، اقترح Mayo وزملاؤه تشكيل لجنة لإدارة الإنتاج ، والتي من شأنها ضمان تواصل أكثر فاعلية في المنظمة وفهم الأفكار ، من شأنه أن يسمح بإدراك أفضل للسياسة العامة للمنظمة وتنفيذها بشكل أكثر فعالية.

تم اعتبار تفويض المسؤولية "البشرية" بمثابة عملية ذات اتجاهين: من الأسفل ، يتم تفويض وظائف الإدارة وتنسيق الأنشطة ، ومن أعلى - الحق في اتخاذ القرارات في إطار وظائف الإنتاج الخاصة بهم.

استخدم Mayo وأنصاره أساليب علم النفس وعلم الاجتماع في عملهم ؛ وبالتالي ، كانوا أول من استخدم الاختبارات والأشكال الخاصة للمقابلات عند تعيين الموظفين. أثرت المدرسة الإدارية في "العلاقات الإنسانية" علم النفس ببيانات عن العلاقة بين النفس البشرية ونشاط عمله.