Udviklingen af ​​produktionsprocessen udføres i to trin.

På det første trin kompileres en ruteteknologi, der bestemmer listen over grundlæggende operationer, startende med det færdige produkt og slutter med den første operation, som arbejdsobjektet udsættes for. På anden fase udvikles et detaljeret og trin-for-trin design fra den første operation til den sidste. Produktionsprocessen er baseret på denne dokumentation. Den beskriver detaljeret materialerne til den fremstillede del af produktet, deres vægt, dimensioner, indstiller forarbejdningstilstande for hver produktionsoperation, navn og karakteristika for udstyr, værktøjer og instrumenter, angiver bevægelsen af ​​produktet fra den første teknologiske operation til levering af produktet til lageret.

Ved udvikling af en produktionsproces skal det anvendte udstyr, værktøjer, metoder til transport og opbevaring af produkter, dvs. alt hvad du behøver for at sikre:

Produktkvalitet;

Ydelse i overensstemmelse med leveringstider;

Nem vedligeholdelse og kontrol af arbejde, samt reparation og efterjustering af udstyr;

Teknologisk og organisatorisk kompatibilitet af hoved- og hjælpeoperationer i produktionsprocessen;

Fleksibilitet i produktionen;

Økonomisk de lavest mulige omkostninger for de givne betingelser for produktionen af ​​hver teknologisk operation.

Økonomiske krav er dominerende og sætter grænser for alle andre parametre i produktionsprocessen, da unødvendige omkostninger kan tilsidesætte ethvert projekt.

For at reducere omkostningerne ved at fremstille produkter, forbedre organisationen af ​​produktionsprocessen, anvendes metoder og principper for rationel organisering af produktionsprocesser.

Metoder til rationel organisering af produktionsprocessen.

Afhængigt af arten af ​​bevægelsen af ​​arbejdsgenstande er der in-line (kontinuerlige), batch, individuelle metoder til at organisere produktionsprocesser.

In-line produktion i løbet af den teknologiske proces er karakteriseret ved den kontinuerlige og konsekvente bevægelse af arbejdsgenstande fra en operation til en anden.

Med batch og enkelt (diskontinuerlige) metoder slukkes det forarbejdede produkt fra den teknologiske proces efter hver operation og venter på næste operation. I dette tilfælde er varigheden af ​​produktionscyklussen og størrelsen af ​​igangværende arbejde og arbejdskapital relativt store, og der kræves yderligere plads til opbevaring af halvfabrikata.

Den mest progressive metode til at organisere produktionsprocessen er in-line metoden. Dens hovedtræk er:

Høj grad af kontinuitet;

Placering af job i løbet af teknologisk forarbejdning;

Høj grad af rytme.

Det organisatoriske grundlag for flowmetoden er produktionslinjen, som har de vigtigste parametre som takt og flowhastighed.

Flowcyklussen er den gennemsnitlige estimerede tid, hvorefter et produkt eller en transportbatch af produkter lanceres i flowet eller frigives fra flowet.

hvor T f er arbejdstidsfonden for faktureringsperioden (vagt, dag osv.);

K I -- koefficient for udstyrsudnyttelse under hensyntagen til nedetid og afbrydelser i arbejdet;

I P - mængden af ​​planlagt produktion for faktureringsperioden i naturlige enheder (stykker, meter osv.).

Strømningshastigheden y karakteriserer intensiteten af ​​arbejdernes arbejde og bestemmes af formlen

I enhver virksomhed er tilrettelæggelsen af ​​produktionsprocesser baseret på en rationel kombination i rum og tid af hoved-, hjælpe- og serviceprocesserne. Men med alle de forskellige former for denne kombination er produktionsprocesser underlagt generelle principper.

Organiseringen af ​​produktionsprocessen på enhver virksomhed, i enhver af dens værksteder, på et sted er baseret på en rationel kombination i tid og rum af alle hoved-, hjælpe- og serviceprocesser. Dette giver dig mulighed for at producere produkter til minimale leveomkostninger og materialiseret arbejdskraft. Funktioner og metoder til en sådan kombination er forskellige under forskellige produktionsforhold. Men med al deres mangfoldighed er tilrettelæggelsen af ​​produktionsprocesser underlagt nogle generelle principper: differentiering, koncentration og integration, specialisering, direkte flow, kontinuitet, parallelisme, rytme, automatik, forebyggelse, fleksibilitet, optimalitet, elektronisering, standardisering osv.

Principperne for rationel organisation kan opdeles i to kategorier:

Generelt, ikke afhængig af det specifikke indhold af produktionsprocessen;

Specifik, karakteristisk for en bestemt proces.

Vi lister de generelle principper.

Specialisering - betyder arbejdsdelingen mellem de enkelte afdelinger af virksomheden og job og deres samarbejde i produktionsprocessen.

Specialiseringsprincippet er en form for social arbejdsdeling, som systematisk udvikler sig og bestemmer fordelingen af ​​værksteder, sektioner, linjer og individuelle job på virksomheden. De producerer et begrænset udvalg af produkter og er kendetegnet ved en særlig produktionsproces. En reduktion i rækken af ​​fremstillede produkter fører som regel til en forbedring af alle økonomiske indikatorer, især til en stigning i anvendelsesniveauet for en virksomheds anlægsaktiver, en reduktion i produktionsomkostningerne, en forbedring inden for produktkvalitet, mekanisering og automatisering af produktionsprocesser. Specialiseret udstyr fungerer alt andet lige mere produktivt.

Arbejdsstedets specialiseringsniveau bestemmes af konsolideringskoefficienten for de samme produktionsoperationer K csh, udført på én arbejdsplads i en vis periode (måned, kvartal), som bestemmes af udtrykket

hvor CPR er antallet af job (udstyrsenheder) i produktionssystemet;

m jeg. - antallet af identiske produktionsoperationer udført på den i-te arbejdsplads i løbet af en tidsenhed (måned, år).

Med koefficienten K c =1 sikres en snæver specialisering af arbejdspladsen, der skabes forudsætninger for en effektiv tilrettelæggelse af produktionen. For at fuldlæse en arbejdsplads af en identisk produktionsplads er det nødvendigt, at følgende betingelse er opfyldt:

N z.j * t shti = F eff (1,4)

hvor N 3 .j - mængden af ​​produktion af dele af det j-te navn pr. tidsenhed, for eksempel styk/måned;

t ШТi - kompleksiteten af ​​operationen på den i-te arbejdsplads, min;

F eff - effektiv tidsfond på arbejdspladsen, for eksempel min/måned.

Proportionalitet - giver lige stor gennemstrømning af forskellige job i én proces, proportional levering af job med information, materielle ressourcer, personale osv.

Overtrædelse af dette princip fører til fremkomsten af ​​"flaskehalse" i produktionen eller omvendt til ufuldstændig belastning af individuelle job, sektioner, værksteder, til et fald i effektiviteten af ​​hele virksomheden. For at sikre proportionalitet udføres derfor både efter produktionstrin og efter udstyrsgrupper og produktionsområder.

Proportionalitet bestemmes af formlen

K PR \u003d M max / M min (1,5)

hvor M min er minimumsgennemstrømningen eller parameteren for arbejdspladsen i den teknologiske kæde (f.eks. effekt, antal job, mængde og kvalitet af information osv.);

M max -- maksimal evne.

Kontinuitet - sørger for den maksimale reduktion af pauser mellem operationer og bestemmes af forholdet mellem arbejdstid og den samlede varighed af processen

K NEPR \u003d T R / T C (1,6)

hvor Tr -- arbejdstidens varighed;

Tts - den samlede varighed af processen, inklusive nedetid og liggende af arbejdsobjektet mellem job, på job mv.

Kontinuitetsprincippet betyder, at arbejderen arbejder uden nedetid, udstyret fungerer uden afbrydelser, arbejdsgenstandene ligger ikke på arbejdspladsen. Dette princip manifesteres mest fuldt ud i masse- eller storskalaproduktion i organiseringen af ​​flowproduktionsmetoder, især i organiseringen af ​​enkelt- og multi-emne kontinuerlige produktionslinjer. Dette princip giver en reduktion af produktets fremstillingscyklus og bidrager derved til en forøgelse af intensiveringen af ​​produktionen.

Parallelisme - karakteriserer graden af ​​overlappende operationer i tid. Typer af kombinationer af operationer: sekventiel, parallel og parallel-serielt.

Parallelitetsfaktoren kan beregnes med formlen

AT PARRE \u003d T C.PAR / T c.SEQ (1.7)

hvor T ts.par, T ts.posl - henholdsvis processens varighed med parallelle og sekventielle kombinationer af operationer.

Ligehed - giver den korteste vej til bevægelse af arbejdsgenstande, information osv.

Strømmen af ​​materialer, halvfabrikata og samleenheder skal være fremadgående og kortest, uden mod- og returbevægelser. Dette sikres ved passende layout af udstyrsplacering langs den teknologiske proces. Et klassisk eksempel på et sådant layout er produktionslinjen.

Rethedskoefficienten kan bestemmes af formlen

AT DIREGERE \u003d D OPT / D F (1.8)

hvor Dot er den optimale længde af arbejdsgenstandens passagevej, eksklusive unødvendige links, vender tilbage til sit oprindelige sted;

Df - den faktiske længde af passagen af ​​arbejdsobjektet.

Rytme - karakteriserer ensartetheden af ​​udførelsen af ​​operationer i tid.

K R \u003d UV F / UV PL (1,9)

hvor V f - den faktiske mængde arbejde udført for den analyserede periode (tiår, måned, kvartal) inden for planen;

V pl -- det planlagte arbejdsomfang.

Rytmeprincippet sikrer frigivelsen af ​​de samme eller stigende mængder af produkter i lige store tidsrum og følgelig gentagelsen gennem disse perioder af produktionsprocessen på alle dens stadier og operationer. Med en snæver specialisering af produktionen og et stabilt produktsortiment kan rytmen sikres direkte i forhold til de enkelte produkter og bestemmes af antallet af forarbejdede eller producerede produkter per tidsenhed. I sammenhæng med et bredt og skiftende udvalg af produkter produceret af produktionssystemet, kan rytmen af ​​arbejde og output kun måles ved hjælp af arbejdskraft eller omkostningsindikatorer.

Teknisk udstyr - fokuseret på mekanisering og automatisering af produktionsprocessen, eliminering af manuelt, monotont, tungt, skadeligt for menneskeligt arbejde.

Princippet om automatik forudsætter den maksimale ydeevne af produktionsprocessens operationer automatisk, det vil sige uden arbejderens direkte deltagelse i den eller under hans tilsyn og kontrol. Automatisering af processer fører til en stigning i produktionen af ​​dele, produkter, til en stigning i kvaliteten af ​​arbejdet, en reduktion i omkostningerne til menneskelig arbejdskraft, udskiftning af uattraktivt manuelt arbejde med mere intellektuelt arbejde af højt kvalificerede arbejdere (justerere, operatører), eliminering af manuelt arbejde i job med skadelige forhold og udskiftning af arbejdere med robotter. Automatisering af serviceprocesser er især vigtig. Automatiserede køretøjer og lagre udfører ikke kun funktioner til overførsel og opbevaring af produktionsfaciliteter, men kan regulere rytmen i hele produktionen. Det generelle niveau af automatisering af produktionsprocesser bestemmes af andelen af ​​arbejde i hoved-, hjælpe- og serviceindustrien i virksomhedens samlede arbejdsmængde. Automatiseringsniveauet (U auto) bestemmes af formlen

U aut \u003d T aut / T i alt (1,10)

hvor T aut - kompleksiteten af ​​arbejde udført på en automatisk eller automatiseret måde;

T total - den samlede arbejdsintensitet af arbejdet på virksomheden (værkstedet) i en bestemt periode.

Automatiseringsniveauet kan beregnes som en total for hele virksomheden og for hver division separat.

Princippet om forebyggelse indebærer organisering af udstyrsvedligeholdelse med det formål at forebygge ulykker og nedetid af tekniske systemer. Dette opnås gennem et system med forebyggende vedligeholdelse (PPR).

Fleksibilitet - er behovet for at sikre hurtig udskiftning af udstyr i forhold til et hyppigt skiftende produktsortiment. Det er mest succesfuldt implementeret på fleksible produktionssystemer i småskala produktion.

Fleksibilitetsprincippet sikrer en effektiv tilrettelæggelse af arbejdet, gør det muligt at flytte mobil til produktion af andre produkter, der er inkluderet i virksomhedens produktionsprogram, eller til produktion af nye produkter, når man mestrer sin produktion. Det giver en reduktion i tid og omkostninger til udstyrsskift i produktionen af ​​dele og produkter i en bred vifte. Dette princip er mest udviklet under forhold med højt organiseret produktion, hvor der anvendes CNC-maskiner, bearbejdningscentre (MC), rekonfigurerbare automatiske kontrolmidler, opbevaring og bevægelse af produktionsobjekter.

Princippet om differentiering involverer opdelingen af ​​produktionsprocessen i separate teknologiske processer, som igen er opdelt i operationer, overgange, teknikker og bevægelser. Samtidig gør analysen af ​​funktionerne i hvert element det muligt at vælge de bedste betingelser for dets implementering, hvilket sikrer minimering af de samlede omkostninger for alle typer ressourcer. In-line produktion har i mange år udviklet sig i retning af stadig dybere differentiering af teknologiske processer. Tildelingen af ​​kortsigtede operationer gjorde det muligt at forenkle organisationen og det teknologiske produktionsudstyr, forbedre arbejdernes færdigheder og øge deres produktivitet. Men overdreven differentiering øger trætheden af ​​arbejdere i manuelle operationer på grund af monotonien i den høje intensitet af produktionsprocesser. Et stort antal operationer fører til unødvendige omkostninger til flytning af arbejdsgenstande mellem job.

Princippet om koncentration involverer udførelse af flere operationer på én arbejdsplads. Samtidig bliver operationer mere omfangsrige, komplekse og udføres i kombination med brigadeprincippet om arbejdsorganisation. Princippet for integration er at kombinere de vigtigste support- og serviceprocesser.

Princippet om optimitet er, at implementeringen af ​​alle processer til produktion af produkter i en given mængde og til tiden udføres med den største økonomiske effektivitet eller med de laveste omkostninger til arbejdskraft og materielle ressourcer. Optimalitet skyldes loven om tidsøkonomi. En af måderne til at forbedre de anførte principper for rationel organisering af produktionsprocesser er at øge gentageligheden af ​​processer og operationer. Deres mest komplette implementering opnås med den optimale kombination af følgende faktorer:

produktionens omfang;

Kompleksiteten af ​​nomenklaturen og produktsortimentet;

Arten af ​​driften af ​​teknologisk udstyr og transportudstyr;

Fysisk tilstand og form af råmaterialer;

Arten og rækkefølgen af ​​teknologisk indvirkning på arbejdsobjektet mv.

13.05.2008 04:51

Fem regler for forbedring af produktionen

Det er nødvendigt at se efter muligheder for at forbedre produktionen, forbedre arbejdsforholdene, øge effektiviteten af ​​driften osv. hver dag. Hvis du overvejer at implementere et system med løbende forbedringer, anbefaler jeg, at du overvejer følgende.

1. Vær tålmodig, for du skal ikke kun løse problemer på enkelte områder, men gradvist ændre arbejdstagernes mentalitet.

2. Spar ingen ressourcer, og hvis du kan hyre en specialist, der ved, hvordan man forbedrer produktionen og implementerer slanke teknologier, er det bedre at tage ham end at håbe på at gøre alt efter bøgerne selv.

3. Hver dag skal du minde medarbejderne om, at projektet er i live og vise reelle ændringer, øge medarbejdernes involvering i forbedringsprocessen.

4. Indfør systemet i personalets daglige arbejde på alle niveauer, opret klare regler. For eksempel bør en ny maskinfører ikke have lov til at arbejde, før han er blevet uddannet i det grundlæggende i lean manufacturing. Hver medarbejder skal vide, at ved skiftets afslutning skal de bringe arbejdspladsen i stand og samles ved standen for at diskutere resultaterne.

5. Stop ikke, når dine mest presserende problemer er blevet løst, og det ser ud til, at du ikke kan gøre det bedre. Det er nødvendigt at begynde at rette de små ting - dette arbejde vil også bære frugt.

Hvordan man styrer forbedringssystemet og øger medarbejdernes involvering i processen


1. En gang hver anden uge sender medarbejderne mig en rapport om det udførte arbejde i overensstemmelse med den plan, der er udarbejdet med anlæggets generaldirektør og produktionschefen.
2. En gang halvanden måned besøger jeg personligt hvert anlæg og holder møde med den lokale arbejdsgruppe og repræsentanter for andre tjenester. Nogle gange deltager virksomhedens leder i dette møde. Vi drøfter resultaterne af arbejdet, justerer planer mv.
3. En gang hver fjerde måned (for anlæg, hvor der er gået mere end to år siden implementeringen af ​​systemet - en gang hvert halve år), udføres en tre-dages revision på hver virksomhed. Et særligt spørgeskema blev udviklet til test. For eksempel beder vi mesteren om at navngive og kort beskrive hvert af elementerne i 5S-systemet, eller vi beder to eller tre arbejdere om at svare, hvornår 5S-uddannelsen blev afholdt, hvad der blev husket.

Afhængigt af svarene sætter vi point ned og ser på, hvilket stadie implementeringen af ​​det løbende forbedringssystem er på dette anlæg: projektet er lige begyndt, er gået ind i den aktive fase eller har stået på i lang tid. Som et resultat falder virksomheden ind i den grønne, gule eller røde zone (selvom ingen har været i sidstnævnte endnu, selvom der har været tilfælde tæt på grænsen). Derefter præsenterer jeg resultaterne af revisionen for direktøren for det anlæg, der revideres, samt efter anmodning for virksomhedens ledelse. Direktører for andre møller har også mulighed for at gennemgå resultaterne (efter anmodning).

Hvilke tilgange øger involveringen i arbejdet og processen med løbende forbedring af medarbejderne


Hvis du ikke stimulerer arbejdet med forbedringer, vil medarbejderne glemme dette system. Det er de værktøjer, der hjælper os med at holde projektet i live.

idéfabrik

Dette projekt henvender sig til almindelige arbejdere (selv om enhver medarbejder selvfølgelig kan indsende en idé), så formularen til indsendelse af en idé er papir. Medarbejderne kan tage det fra en speciel stand, fylde det op og smide det i en kasse. Det er normalt sådan, vi indsamler forslag til små forbedringer. Efter at have angivet sine data i formularen, skal forfatteren af ​​idéen desuden besvare følgende spørgsmål:

• Hvilket resultat forventer du efter implementeringen af ​​idéen?
• Hvad foreslår du at gøre (beskriv eller tegn din idé)?

Forslagsbehandling. Afdelingen med ansvar for løbende forbedringer tager formularer ud af kassen med få dages mellemrum og registrerer dem i en fælles elektronisk database. For at drøfte forslag på anlægget mødes et teknisk råd mindst en gang om måneden, som omfatter repræsentanter for produktionen, arbejdssikkerhedsafdelingen og personaleledelsesafdelingen. Forfatterne til de afviste ideer får forklaringer på, hvorfor deres forslag ikke bliver accepteret (f.eks. kan implementeringen af ​​ideen "afmontere hegnet, så man kan gå under byggebommen" føre til en ulykke). Hvis forslaget godkendes, udpeges en person, der er ansvarlig for dets gennemførelse (normalt tekniske service- og produktionsspecialister), og på næste møde evaluerer rådet det udførte arbejde. Ganske ofte bliver ideer returneret til forfatterne til revision: vi siger, at problemet er indstillet korrekt, men vi er nødt til at tænke på måder at løse det på.

Idépris. Hver accepteret idé under diskussionen i rådet får point. Afhængigt af deres antal betales forfatterne af forslag en præmie: fra 500 til 2 tusind rubler. (minus indkomstskat). For en medarbejder med en løn på 20 tusind rubler. endda 1000 rubler. ville være et godt incitament. Jeg håber dog, at penge ikke er hovedsagen her, og det er vigtigt for folk at bidrage til virksomhedens arbejde og se, at deres ideer bliver ført ud i livet.

Stimulering af idéindsendelsesprocessen. Det var ikke let at ryste mejetærskernes arbejdere. Vi fortalte, hvorfor der er brug for ideer, holdt særlige møder ved skiftets åbning, overtalte dem, der udtrykte ideer mundtligt, til at anføre dem på et særligt skema. Efter implementeringen af ​​de første forslag troede arbejderne på projektet, og sagen gik videre. Nu hver fjerde eller femte måned opdaterer vi billeder af forfatterne af de bedste ideer på en særlig tavle og holder højtidelige møder i teamet, hvor vi takker innovatørerne og lykønsker dem med at modtage en velfortjent pris. General Manager giver personligt alles hånd. Hvis aktiviteten aftager, kommer vi igen til møderne inden skiftets åbning og minder om idéfabrikken. Planerne er at sætte KPI efter antallet af indsendte ideer fra hvert websted, afhængigt af antallet af medarbejdere. Denne tilgang er i overensstemmelse med alment accepteret international praksis.

Særlig genvej, der minder dig om opgraderingssystemet


Vi har udviklet et mærke til vores system til kontinuerlige forbedringer - håndflader, der forsigtigt holder en lys cirkel. Vi medtager det i mailinglister, sætter det på alle former for idéfabrikken, dokumenterer, stande med produktionsindikatorer, hvor arbejderne samles hver morgen, inden de åbner et skift og modtager opgaver. Selvom dette er et lille element, giver det dig mulighed for at minde personalet om, at projektet er i live.

Konkurrence om det bedste gruppeprojekt


Den første konkurrence blev afholdt baseret på resultaterne fra 2012 og 2013, den næste vil være baseret på resultaterne fra 2014. Alle møller præsenterede de bedste projekter til forbedring af forskellige processer: fra tekniske innovationer til organisatoriske ændringer. Først blev det udvalgt på regionalt niveau, og i marts - finalen på gruppeniveau. Vi dækkede det på alle måder: gennem mailinglister, opslagstavler, en virksomhedsportal, personlige henvendelser fra fabrikkernes direktører.

Hvordan man sammenligner projekter fra forskellige områder. Juryen bestod af ni personer: møllernes generaldirektører, koncernens generaldirektør, driftsdirektøren og mig selv. Vi har udviklet vores egne kriterier for evaluering af projekter (se nedenfor). bord). Det viste sig imidlertid at være ret vanskeligt at sammenligne rekonstruktionen af ​​transportøren og udviklingen af ​​en videosikkerhedsbriefing. Som et resultat vandt projektet for indførelse af elektronisk dokumenthåndtering, fordi denne løsning nemt og praktisk taget uændret kan implementeres på andre anlæg. I fremtidige konkurrencer besluttede vi alligevel at adskille produktions- og organisationsprojekter, som vi indførte to nomineringer til. Evalueringskriterierne forbliver uændrede.

Præmiering af de vindende virksomheder. Vinderne modtog pokaler (de præmierede alle, der nåede finalen). Derudover traf hver plante selv en beslutning om at opmuntre den medarbejder, der oprindeligt foreslog ideen. Pengepræmien blev udelukket med det samme, fordi vi mener, at det skaber et forkert ideologisk budskab. Nogen afleverede certifikater til butikker, nogen betalte for en udflugt til Vladimir osv.

To eksempler på implementerede forbedringer


Antallet af maskinskift pr. skift blev reduceret med 6 gange. På et anlæg var flaskehalsen en maskine, der skærer produkter. Der var to størrelser, og maskinen skulle hele tiden omjusteres fra et format til et andet. For det første øgede vi overgangshastigheden ved at omfordele opgaver mellem maskinoperatøren og hjælpearbejdere. Så tænkte vi på, hvorfor der overhovedet er brug for så mange omjusteringer. Det viste sig, at årsagen ligger i den elementære uorganisering ved afgivelse af ordrer: først kommer én person løbende med en lille pakke produkter, så en anden osv.

Løsningen blev fundet sådan her: Vi lavede en buffer for hvert format foran maskinen. Nu behandles først én buffer; efter at den er fuldstændig aflæsset, justerer operatøren maskinen og bliver kørt til den næste. Genindlæs samtidig den første. Dette gjorde det muligt for os at reducere antallet af omstillinger pr. skift til fem (tidligere var det 30), hvilket øgede produktiviteten med 12 % i forhold til den oprindelige situation. Med hensyn til lean manufacturing kan man selvfølgelig sige, at det er spild at have en buffer. På denne måde lykkedes det dog at udligne belastningen med tilstrækkelig produktionsfleksibilitet. Måske bliver det næste skridt (en dag) at udskifte én stor maskine med to små, der hver arbejder med sit eget format.

Mængden af ​​usorterede produkter faldt med 7,5 gange. På samme anlæg var der et problem med interoperationelle lagre af resten af ​​partierne. Når produkter kommer ud af pressen, kan antallet af ark overstige antallet af pakker, så der er altid en rest. Individuelle ark afleveres ikke til lageret (kun dem, der er færdiggjort til en pakke), og sortimentet (tykkelse, format, kvalitet) er ret bredt. Alle individuelle ark lægges til side. Murbrokkerne nåede op til 300 m 3, det var umuligt at sortere dyngerne fra. Produkterne blev forringet, bøjede af vægt.

Først gennemførte vi en analyse for at forstå, hvilke stillinger der oftest falder ind under "igangværende varelager". Pladser på gulvet blev tildelt dem ved hjælp af markeringer - nu, takket være visualisering, begyndte pakker at blive færdiggjort meget hurtigere. Nu opbevares ikke mere end 40 m 3 individuelle ark i denne form på samme tid. Vi planlægger at lave et system med reoler, hvor ark med "hyppige" sorter indsættes i de ønskede celler, og der vil være en etiket, der viser, at pakken er samlet. På den måde opnår vi både reduktion af lagerplads og endnu større gennemsigtighed i processen.

Procesforbedring er et meget bredt emne, som kan gribes an på mange måder. Generelt er der fem hovedområder til forbedring af produktionen:

• styring af produktionskapacitet;
• Lagerstyring;
• løbende forbedringer;
• forsyningskæde og forsyningskædestyring;
• opbygning af produktionskapacitet.

Styring af produktionskapacitet

Princip 1

Produktionskapaciteten bestemmes af det svageste led eller flaskehals. For at øge den samlede produktionskapacitet er det nødvendigt at "brodere" en flaskehals.

Det er ikke værd at bruge tid på at forbedre effektiviteten af ​​hvert stykke udstyr eller hver enkelt deltager i produktionsprocessen. Effekten af ​​systemet som helhed er ikke bestemt af de ledige timer for et eller andet udstyr eller arbejdere. Produktionskapacitet er begrænset af kapaciteten af ​​det svageste (eller mindst produktive) led. Så snart dette er afklaret, vil lederen have visse udsigter.

1. Hvis det hele handler om flaskehalse, er den vigtigste teknik til at øge produktionskapaciteten at identificere og eliminere dem. Sidebjælken "Sådan identificerer du flaskehalse" viser fem kriterier for at identificere flaskehalse. Når sidstnævnte elimineres, bør ressourcerne primært rettes derhen, hvor der forventes det største afkast.
2. For at maksimere systemets produktionskapacitet er det nødvendigt at udligne belastningen i forskellige produktionsområder. Du bør ikke stræbe efter den højeste ydeevne af individuelle typer udstyr eller processer, fordi systemets egenskaber som helhed binder flaskehalse.
3. Nedetid af mennesker eller udstyr på et sted, der er en flaskehals, er ekstremt dyrt, fordi det stopper hele produktionen. Nedetid for personer eller udstyr i andre områder kan ikke påvirke ydeevnen af ​​systemet som helhed og repræsenterer ikke et problem i sig selv; problemet opstår, når en nedetid ét sted fører til et stop i hele produktionsprocessen.
4. Sammenfattende mål for produktionsmuligheder og kapacitetsudnyttelse giver kun få oplysninger til beslutningstagning. Diagnosticering af problemer og valg af måder at forbedre produktionen kræver, at individuelle typer af ressourcer bliver genstand for analyse. For at øge produktionskapaciteten kan man for eksempel reducere omstillingstiden for processer eller udstyr, men det er kun effektivt, hvis man reducerer omstillingstiden i områder, der er flaskehalse. Ved at reducere omstillingstiden i andre dele af produktionen øger vi deres gennemstrømning, men ikke gennemstrømningen af ​​virksomheden som helhed. Desuden kan flaskehalse være resultatet af utilstrækkelig udstyrskapacitet eller mangel på personale, og der skal laves nogle analyser for at identificere den egentlige årsag. For eksempel kan et hospital have et tilstrækkeligt antal operationsstuer, men hvis der ikke er nok sygeplejersker og kirurger, vil nogle af operationsstuerne være tomme, og antallet af operationer vil være begrænset af mangel på personale, ikke udstyrede faciliteter .
5. Endelig, hvis produktionsvolumen er udsat for udsving, er det nødvendigt at have en reserve af kapacitet i flaskehalse. Hvis systemet næppe er i stand til at opfylde gennemsnitsproduktionen, vil et forsøg på at øge den enten skabe lange køer til færdigvarer eller kostbar overbeholdning af halvfabrikata, eller begge dele. Spørgsmålet opstår, hvad reservekapaciteten skal være. Det besvares på forskellig vis, men i en række brancher er udstyrsudnyttelsen, langt over 80 %, grundlaget for at teste produktionskapacitetens tilstrækkelighed.

Princip 2

Produktionskapaciteten afhænger også af produktionsprocessernes struktur. Man bør sørge for at sikre, at produktionsprocesserne er i overensstemmelse med strukturen af ​​de producerede produkter.

For at levere forskellige slags tjenester eller producere forskellige produkter, for at imødekomme forbrugernes behov og for at opnå visse konkurrencefordele, er der behov for forskellige typer produktionsprocesser. Robert G. Hayes og Stephen C. Wheelwright (1984) identificerede fem sådanne typer, som svarer til visse typer produkter.

1. Når det kommer til at skabe unikke produkter, såsom en kommunikationssatellit eller et luksuspalæ, er det værd at danne et særligt designteam med sin egen unikke ledelse.
2. Når man producerer relativt små partier af meget forskellige produkter, er det tilrådeligt at bruge et system af produktionshold.
3. Tilnærmelsesvis samme system bør anvendes til fremstilling af mellemstore partier af flere typer produkter.
4. For relativt store partier af produkter produceret efter en enkelt teknologi (normalt til lagerbeholdninger) er det rimeligt at bruge samlebånd med mekaniseret eller manuel samling.
5. Til masseproduktion af forbrugsvarer er det tilrådeligt at bruge automatiserede, kapitaltunge processer.

Hovedideen er, at virksomheder normalt har en tendens til at organisere produktionen i overensstemmelse med den logik, der bestemmes af diagonalen af ​​produktionsprocesmatricen (se tabel 8.1). Det kan siges anderledes: ingen virksomhed ønsker at være uden for denne diagonal, selv tilfældigt. En utilsigtet nedstigning fra det finder sted, når ledere, der giver efter for konkurrencepres, øger produktsortimentet uden at foretage tilsvarende ændringer i strukturen og organisationen af ​​produktionen.

Men det er der flere grunde nok til bevidst og bevidst gå ud over diagonalen. For det første giver fleksibelt automatiseret udstyr virksomheder mulighed for at bruge in-line produktionslinjer til økonomisk at producere små partier af produkter (spotproduktion), hvilket bringer virksomheden under matrixdiagonalen. For det andet, når konkurrenter bruger automatiserede processer, kan en virksomhed differentiere sit produkt ved at vende sig til manuelt arbejde. Et godt eksempel er glasproduktionsselskabet Steuben. For det tredje kan virksomheden implementere automatisering, når det endnu ikke er økonomisk berettiget, i forventning om en stigning i ordrerne.

Lagerstyring

Regnskabsmæssigt opdeles varebeholdninger i tre grupper: råvarer, igangværende arbejder og færdigvarer. Denne klassifikation fortæller os det hvad sådanne aktier, men besvarer ikke spørgsmålet, hvorfor de er nødvendige. For at træffe operationelle beslutninger om, hvor meget lager, der kræves, eller hvordan man reducerer dets volumen, er det mere nyttigt at gruppere dem efter funktionelt formål. Cykliske eller underliggende aktier giver en normal produktionsproces, stordriftsfordele og gør det muligt at undgå for hyppige udskiftninger af udstyr. Sikkerhedslager afholdes i tilfælde af forsyningsafbrydelser eller uventede stigninger i efterspørgslen. Disse lagre bør understøtte virksomhedens normale arbejdsrytme. I tilfælde af utilstrækkelig balance i produktionen mellem arbejdsområderne bevarer de stødpudelagre. Derudover er det muligt beholdning i transit, sæsonbeholdning råvarer eller færdige produkter i tilfælde af ændringer i betingelserne for levering og markedsføring og spekulative aktier ved prisændringer.

Vedligeholdelse af varelager koster penge. Det drejer sig om omkostninger til oplagring og forsikring af lagre samt renter på ubrugte lagre. Alternativomkostningerne for kapital, døde i aktier, er nogle gange meget høje. Og for virksomheder, der er involveret i internationale operationer, afhænger omkostningerne og risikoen forbundet med at have lager af, hvor det er opbevaret. For eksempel er varebeholdninger i Brasilien mere udsat for værdiforringelse eller værdiforringelse på grund af valutaudsving end varebeholdninger i Canada. Men hvis der er mangel på råvarer eller færdige produkter, vil der være problemer med stabiliteten af ​​produktionen eller ordreopfyldelsen, og der vil være behov for yderligere omkostninger til akut genopfyldning af lagre. Derudover muliggør tilstedeværelsen af ​​lagre hurtigere opfyldelse af kundeordrer.

For eksempler på, hvordan forbedret lagerstyring fører til øget indtjening, se sidebjælken "Reduktion af lagerbeholdninger driver fortjenestevækst."

Princip 3

Når du håndterer lagerbeholdningen, skal du vælge mellem en stor mængde varebeholdning (dyrere) og en lille mængde (der er risiko for mangel samt omkostningerne ved hyppig genopfyldning af varehuse). Det er muligt at undgå dette dilemma og reducere omkostningerne til lagervedligeholdelse.

Beslutningen om størrelsen af ​​cykliske (basis)lagre afhænger af forholdet mellem omkostninger til opbevaring og genopfyldning af lagre. Jo mere diversificeret produktet er, desto større skal lagerbeholdningen være, men der er mulighed for at spare på købspartier og på omkostningerne ved genopbygning. Ved at reducere forsyningslinjerne er det muligt at producere små partier af produkter mere økonomisk og bruge mindre på lager. Den samme idé understøtter bestræbelserne på at reducere genopfyldningstider, strømline produktionsbatcher og organisere just-in-time produktion. Forkortelse af forsyningslinjerne giver dig mulighed for at reducere mængden af ​​lager, reducere mængden af ​​affald, reducere tiden til at opfylde ordrer og identificere kvalitetsforringelse hurtigere.

Beslutningen om mængden af ​​sikkerhedslagre (eller om tidspunktet for ordren om genopfyldning af lagre) afhænger af forholdet mellem omkostningerne ved lagrene og omkostningerne som følge af deres mangel (muligheden for besparelser på størrelsen af ​​indkøb skal også være tages hensyn til).

Beslutningen om størrelsen af ​​lagre i transit bestemmes af forholdet mellem omkostningerne ved lagre og tab på grund af deres mangel. Ved lagerstyring skal man således være i stand til at balancere lageromkostninger og tab fra mangel, fra brug af substitutter eller overførsel af ordrer til underleverandører. Beslutninger om spekulative aktier skal tage hensyn til forholdet mellem værdien af ​​aktier og det mulige udvalg af prisændringer.

Du kan nærme dig lagerstyringsanalyse med hensyn til ordremængde, eller du kan bruge de bredere muligheder, som de tilgange, der er beskrevet i tabel 8.2, giver. For eksempel er forsikringslagerstyring ikke begrænset til spørgsmålet om gennemsnitlig beholdning. Hvis produktkvaliteten forbedres, vil behovet for reservedele blive reduceret. Langsigtede kontrakter øger stabiliteten i produktionsprocessen. Acceleration af arbejdet vil gøre det muligt at producere på ordre de fleste af produkterne. Der er en chance for at forbedre kvaliteten af ​​prognoserne, så produktionsmængden er mere i overensstemmelse med den faktiske værdi af efterspørgslen.

Forsinket produkttilpasning: Hewlett-Packard-oplevelsen Hewlett-Packard (HP) har udviklet forskellige metoder til at reducere produktionsomkostningerne ved at omdesigne modeller for at bevæge sig mod masseprodukttilpasning. Fordi detailhandlere krævede, at DeskJet-laserprintere blev leveret udelukkende efter behov, holdt HP dem på lager og pådrog sig høje lageromkostninger. For at løse dette problem redesignede virksomheden printerne, så de passer til markedets krav på det allersidste produktionstrin. For eksempel, i stedet for at have printere skræddersyet til det europæiske marked på deres fabrik i Singapore, bliver printere fremstillet i Singapore sendt til et europæisk distributionscenter i Tyskland. Dette center køber alt det nødvendige for at tilpasse printere (strømforsyning, emballage, instruktioner) og færdiggør modeller til salg på forskellige europæiske markeder. Produktionsomkostningerne er højere, end hvis alle operationer blev udført i Singapore, men HP har reduceret lagerbeholdningen betydeligt, fordi det ikke længere behøver at have alle de funktioner, der adskiller DeskJets, der sælges i forskellige lande, på lager. De samlede omkostninger til produktion, transport og lager er reduceret med 25%. Kilde: Feitzinger E., Lee H.L. Massetilpasning hos Hewlett-Packard: The Power of Postponement // Harvard Business Review, 1997, januar-februar.

For at reducere lagerbeholdningen af ​​komponenter og dele kan du reducere udvalget af fremstillede produktmodeller, enten udvikle modeller, så de har så mange af de samme komponenter som muligt, eller individualisere produkter i de sidste stadier af produktionen og i overensstemmelse hermed opretholde en lager af kun de dele, der er fælles for alle modeller (se sidebjælke). Ved at reducere udvalget af færdige produkter, samlinger og dele kan du kombinere risici og reducere behovet for forsikringslagre sammenlignet med tilfældet, hvor du skal holde alle lagre af samlinger og dele separat for hver produceret model. Med denne tilgang til at reducere lagerbeholdningen er centralisering af produktionen nyttig.

Princip 4

Inventar bør ikke bruges til at maskere produktionsproblemer. Jo højere kvalitet af produktionsprocesser og færdige produkter er, jo mere kan du reducere lagerbeholdningen uden at risikere en mangelsituation.

Jo højere kvalitet af produktionsprocesser og produkter er, jo mindre er den beskyttelse, der skabes af overskudslagre, nødvendig. Du kan sammenligne reserver med flodvand og produktionsproblemer med undersøiske sten. Hvis du fjerner stenene, vil flodens strømning blive mere jævn, men når vandstanden falder, vil nye sten blive afsløret. Efter at have gentaget proceduren mange gange, bliver flodens flow jævnere selv ved meget lav vandstand, med andre ord med et meget lille niveau af reserver. Betydningen af ​​denne analogi er, at cyklussen med at forbedre produktionsprocessen og reducere lagerniveauer skal gentages igen og igen, hvilket løbende forbedrer kvaliteten af ​​produktionen og lagerstyringen.

Princip 5

Hvis en kunde venter i kø for at modtage et produkt eller en service, reducerer det dets værdi. Det er nødvendigt at justere længden af ​​køen for at finde den optimale balance mellem de direkte og indirekte tab, der er skabt af behovet for at vente og ledsagernes ledige tid.

I servicebranchen tager lagerbeholdningen ofte form af køer, hvor kunderne spændt venter på en aftale eller endnu værre beslutter ikke at vente, men at gå til en anden organisation. Deltagerne i køerne er både besøgende, der kommer til enhver tid uden aftale, og virksomhedens servicepersonale. Tjenester af varierende kompleksitet er påkrævet af ham, så den tid, der bruges på hver klient, er forskellig *. Det er vigtigt at have styr på køens længde, for det er ofte dyrt for kunderne at vente. Dette reducerer værdien af ​​produkter eller tjenester for dem, hvilket betyder, at indkomsten for den virksomhed, der leverer dette produkt eller tjeneste, også falder. Men nedetiden for dets personale er også dyr for virksomheden, fordi den tabte tid også skal betales. Da kunderne ikke kommer til tiden, og varigheden af ​​deres service ikke er den samme, er det umuligt helt at eliminere forventningen om besøgende og nedetid hos virksomhedens medarbejdere. Her kan kun justering og minimering af tidstab finde sted (se fig. 8.2).

Der findes en række metoder til at regulere ventetiden i køen og varigheden af ​​nedetiden for servicepersonale. Du kan ansætte ekstra medarbejdere i myldretider og klare dig med færre, når kundekredsen svinder ind. Gennem uddannelse, analyse af serviceprocesser og investeringer i teknologi kan servicehastigheden forbedres. Nogle gange er det muligt ved hjælp af forskellige incitamenter at mindske kundetilstrømningen i myldretiden, eller at indføre service i weekender og om aftenen eller at arrangere en døgnkontinuerlig aftale med kunder på telefon. Du kan indføre et aftalesystem i stedet for først til mølle-princippet. Du kan fordele besøgende jævnt, hvis de har brug for den samme service, men der er flere ansatte. Nogle gange er det nemt at gøre - som det sker i lufthavne, hvor billetter sælges samtidig i flere vinduer, og køen er almindelig. I andre tilfælde er der behov for mere komplekse løsninger.

Det er vigtigt at tage højde for omkostningernes relative størrelse. Nedetid ved vedligeholdelse er ikke altid en dårlig ting. Nogle gange er det bedre at lade lagerholderen gå glip af skrivebordet en del af tiden end at have en række højtlønnede ingeniører og mekanikere, der venter på, at han får det nødvendige værktøj og de nødvendige samlinger.

Kvalitetsforbedring.

Forbedring af kvaliteten af ​​produktionsprocesser og færdige produkter er en afgørende betingelse for at tiltrække forbrugere og reducere omkostningerne. Kvalitet er et multidimensionelt koncept for selve produktet (pålidelighed, specificitet, effektivitet, tiltrækningskraft, evne til at eliminere defekter), eftersalgsservice (atmosfære, komfort, ventetid, pålidelighed og bekvemmelighed) og produktionsprocessen (lav pris, standardisering, minimum af skrot og affald, kontrollerbarhed og forudsigelighed). For eksempel producerer BMW og Toyota begge biler af høj kvalitet, men i reklamer fremhæver de forskellige fordele ved deres biler.

Kvalitetsstyring går ud over de funktionelle enheder og endda organisationen som helhed. Kvalitetsprogrammer kan omfatte måling af produktfejl eller servicemangler, etablering af fejlforebyggelsessystemer, partnerskab med leverandører, netværk med kunder for bedre at forstå deres behov, ændring af medarbejdernes incitamenter og kompensationssystemer og ændring af det overordnede forretningskoncept, hvis det hjælper med at forbedre produktionen. .

Princip 6

Dårlig kvalitet er dyrt. Du skal betale for høj kvalitet, men det er den rigtige investering.

Succesfulde kvalitetsstyringsprogrammer søger ikke kvalitet for sin egen skyld, men for at forbedre produktets ydeevne eller serviceværdi og dermed øge kundefordele. Nogle gange fører kvalitetsforbedringsprogrammer direkte til omkostningsbesparelser, fordi defekter reduceres, omarbejdelsesomkostninger reduceres, og defekte produkter kasseres. I sådanne tilfælde øges produktiviteten, fordi alt bliver gjort rigtigt på én gang. Ofte er bestræbelser på at forbedre kvaliteten forbundet med øgede omkostninger, men samtidig får produktet eller ydelsen sådanne egenskaber, at køberen er villig til at betale en højere pris. Tilhængere af TQM påpeger, at i begge disse tilfælde går kvalitetsforbedringen til producenten gratis.

Nogle gange er kvalitetsforbedringen ledsaget af en stigning i omkostningerne, men uden en tilsvarende markup. Her er kvalitet ikke gratis, men det er en god investering, hvis ledelsen i virksomheden forudser fremtid afkast i form af mere loyale kunder, større efterspørgsel eller fremtidige prisstigninger som tegn på høj kvalitet. Ligesom andre investeringer kan investeringer i procesforbedring ikke betale sig umiddelbart, men bør kun foretages, hvis de lover en positiv nettonutidsværdi til virksomheden. Pointen er ikke, at ledere skal sigte efter en nøjagtig optælling af alle mulige fordele (som ikke altid er lette at måle og evaluere). Men det er nødvendigt at balancere omkostningerne ved kvalitetsforbedring med de mulige fordele, især da et mislykket kvalitetsforbedringsprogram kan belaste produktionen med unødvendige meromkostninger.

Princip 7

Det er billigere at forhindre defekter end at kontrollere og fjerne defekter.

Forskellige mennesker har forskellige forståelser af, hvad TQM er, men den ultimative pointe med denne metode er at bruge analyse og kvalitetsstyring til at forbedre rentabiliteten. Den vigtigste del af metoden er analysen, da det er den, der giver dig mulighed for at forstå, hvad der skal gøres for at forhindre fejl og forbedre kvaliteten. Et alternativ til fejlforebyggelse er kontrol, som afgør, hvilke færdigvarer der kan handles, og hvilke der kan genanvendes. Generelt er det billigere at gøre alt rigtigt på én gang end at genbruge. Generelt er det billigere at gøre alt rigtigt på én gang end at identificere defekter senere og enten rette dem eller sende produkter til spilde.

W. Edwards Deming skelnede mellem to hovedkilder til kvalitetsproblemer: almindelige årsager genereret af funktionerne i ledelses- eller produktionsprocesser, og privat forbundet med specifikke stykker udstyr eller arbejdere. Almindelige årsager er af systemisk karakter: dårligt design af fremstillede produkter, maskiner og udstyr, der kræver reparation og justering, utilstrækkelig uddannelse af personale, dårlig kvalitet af råmaterialer, deres tidlige levering eller forkerte specifikationer, utilstrækkeligt incitamentssystem for arbejdere, dårlige arbejdsforhold, som samt alle andre problemer, der påvirker arbejdere, vedligeholdelsespersonale eller udstyr. Delvise årsager vedrører individuelle arbejdere eller udstyrsstykker: mangel på færdigheder, uopmærksomhed, overtrædelse af udstyrets driftsform, defekter i partiet af råvarer. Deming viste, at det var muligt at bruge statistisk analyse til at skelne mellem to kilder til problemer, og derefter beskæftige sig med løsningen af ​​enten generelle problemer eller specifikke. Relevante tiltag resulterer enten i en konstant og gradvis forbedring af produktionen eller i en radikal perestrojka systemer som helhed.

Mange virksomheder definerer kvalitet som compliance. Fremstillingsprocessen tages i betragtning passe hvis produktet opfylder fastlagte specifikationer eller kundekrav. Hvis produktet ikke opfylder specifikationerne, bør de almindelige årsager til defekter søges efter og elimineres. Fremstillingsprocessen tages i betragtning kontrolleret når produktets egenskaber er stabile og forudsigelige, selvom nogle parametre er uden for de grænser, der er fastsat i specifikationerne (så skal du være opmærksom på almindelige årsager og genoprette egnetheden af ​​produktionsprocesparametrene). Hvis processen er egnet, men ukontrollerbar (derfor er der en uforudsigelig drift af parametre), skal du undersøge, om delvise årsager kan identificeres. Det er klart, at den bedste situation er, når produktionsprocessen både er egnet og kontrolleret.

Princip 8

Opretholdelse af kvalitet kræver kommunikation og en organisationsdækkende forpligtelse til kvalitetsforbedring. Det, du måler og belønner, vil blive bedre.

I stedet for en snæver definition af kvalitet (overensstemmelse med specifikationer) kan en bredere definition anvendes − hvad vil du gerne have af produktet som forbruger. Med denne tilgang er der brug for et gennemtænkt incitamentssystem for konstant at forbedre kvaliteten. Det betyder, at ledere skal finde egenskaber og parametre for produkter, der kan måles og betales for. Mål af god kvalitet skal matches præcist til de egenskaber ved et produkt eller en tjeneste, som markedspladsen betaler en præmie for, eller som vil give en lavere pris for et produkt, der er lige så godt som konkurrenterne.

Det er bedst at have en relativt kort og stabil liste over egenskaber. Det er nemt at lave denne liste, så lang som du vil, men det er bedre at fremhæve et lille antal pålidelige parametre, der er i forbrugernes interesse.

Omformning af Japans cykelindustri til skræddersyet masseproduktion I midten af ​​1980'erne. Japanske cykelproducenter sidder fast i opsvinget, hvor eksporten til USA falder, og importen af ​​lavprisbiler fra Korea og Taiwan stiger. National Bicycle Industrial, en af ​​Japans tre største cykelproducenter, måtte finde ud af, hvordan man forbliver konkurrencedygtig uden at flytte produktionen til lande med billig arbejdskraft. Dele til montage blev indkøbt fra større producenter, og montagen blev udelukkende udført i hånden. Virksomhedens konkurrencefordel var det udviklede 3D-computermålesystem, som gjorde det muligt at kontrollere nøjagtigheden af ​​fremstillingen af ​​cykelstel. Virksomheden ønskede at forberede sig på en forventet stigning i efterspørgslen efter sportscykler, som blev prissat til tre gange prisen på almindelige landevejscykler. Men de høje deleomkostninger og uforudsigeligheden af ​​den hurtigt skiftende mode for sportscykler gjorde situationen ekstremt risikabel - hvis en model fejlede, kunne hele virksomheden lide uoprettelige tab. Virksomheden besluttede, at løsningen var at øge mangfoldigheden af ​​modeller og fremstille til kundernes specifikationer, hvortil det gik i gang med en radikal omstrukturering af produktions- og marketingsystemer. Som med skræddersyet tøj skulle hver cykel laves til købers nøjagtige størrelse og vægt, alt efter deres ønsker til farve og andre designdetaljer. Nøjagtigheden af ​​pasformen blev sikret af det eksisterende computerrammemålesystem. For at nå dette mål skulle salgsprocessen ændres fuldstændigt. Panasonics bestillingssystem indeholdt en liste over kundens fysiske egenskaber og smagspræferencer, som kunne indsendes til hver detailbutik, der solgte cykler, og butikken havde en "passende vægt" til bestilling. Sælgerne faxede straks bestillingsformularerne til National Bicycles reception. Brugen af ​​computermåleteknologi og ny montageteknologi gjorde det muligt for virksomheden at levere de bestilte maskiner inden for to uger. I løbet af de næste fire år voksede salget af specialfremstillet sportstøj med 73%. Mere end 1.500 udenlandske forhandlere har indført det nye ordremodtagelsessystem. I 1985-1991 Den japanske industris indtægter som helhed faldt med 12,1 %, mens indtægterne fra National Bicycle steg 28,5 % i samme periode.

En af virksomhedens presserende opgaver er udviklingen af ​​foranstaltninger relateret til reduktion af produktionscyklussens varighed. Reduktion skal udføres samtidigt i to retninger: reducer arbejdsperioden for cyklussen og eliminer eller minimer fuldstændigt forskellige afbrydelser. Alle praktiske foranstaltninger til at reducere varigheden af ​​produktionscyklussen følger af principperne for opbygning af produktionsprocessen, først og fremmest af principperne om proportionalitet, parallelitet og kontinuitet. Der er to hovedretninger for at reducere varigheden af ​​produktionscyklussen.

Teknologiske fremskridt forårsager en reduktion i varigheden af ​​produktionsprocessen som følge af indførelsen af ​​mere moderne teknologiske processer; fuldstændig udelukkelse af nogle operationer eller erstatning af nogle med andre, mere produktive; intensivering af varigheden af ​​produktionsprocessen.

Varigheden af ​​naturlige processer reduceres betydeligt som følge af deres udskiftning med passende teknologiske operationer.

Reduktion af arbejdsintensiteten kan opnås ved at ændre udgangsmaterialerne. Reduktionen af ​​den forberedende og sidste tid opnås ved at indføre in-line metoden til at organisere produktion, standard og universelle armaturer. Reduktion af varigheden af ​​kvalitetskontrol af udførte operationer opnås ved deres mekanisering og automatisering, der kombinerer tidspunktet for teknologiske og kontroloperationer.

Teknologiske fremskridt kommer til udtryk ved at forbedre designets fremstillingsevne, hvilket manifesterer sig i den maksimale tilnærmelse af designet til kravene i den teknologiske proces. Forbedring af tilrettelæggelsen af ​​produktionen har ofte en afgørende indflydelse på varigheden af ​​produktionscyklussen.

De vigtigste måder at forbedre organiseringen af ​​arbejdskraft og produktion på omfatter:

1. rationel indretning af arbejdspladser, i overensstemmelse med rækkefølgen af ​​teknologiske operationer og forbedring af organiseringen af ​​overførslen af ​​dele fra drift til drift på stedet, værksted;

2. Reduktion af tiden for afbrydelser forårsaget af udstyrsfejl, hvilket kræver en klar tilrettelæggelse af planlagt forebyggende vedligeholdelse af udstyr;

3. acceleration af hjælpeprocesser gennem deres omfattende mekanisering og automatisering, på grund af hvilken de ikke kun kører hurtigere, men også øger pålideligheden af ​​servicering af hovedprocesserne;

4. tilrettelæggelse af det forberedende skift, hvor udstyret justeres, forberedelse til fremstilling af materialer, værktøj, inventar,

5. indførelse af vagt-daglig planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet på timeplan;

Åbningen af ​​reserverne til reduktion af pc'ens varighed lettes af fotografier af arbejdsdagen for dem, der er beskæftiget i forskellige trin af pc'en, hvilket gør det muligt at bestemme den faktiske varighed af arbejdstiden for cyklussen og tidspunktet af pauser, både afhængige og uafhængige af arbejderne. For at identificere reserver til reduktion af pc'en kan data fra særlige observationer eller data fra planlægnings- og regnskabsdokumentation anvendes.

Tiltag til at reducere varigheden af ​​livscyklussen giver en kompleks økonomisk effekt. De skaber forudsætningerne for at forbedre brugen af ​​produktionskapaciteten, hvilket reducerer andelen af ​​faste omkostninger i enhedsomkostningerne ved produktionen. Således er reduktion af varigheden af ​​alle elementer i produktionscyklussen en vigtig betingelse for at forbedre mange tekniske og økonomiske indikatorer for virksomheden.

KONKLUSION

En nødvendig betingelse for en effektiv drift af en virksomhed er den rationelle opbygning af en organisations-, produktions- og ledelsesstruktur. For succesfuld produktion er det nødvendigt at bygge produktionsprocessen rationelt i rummet, dvs. bestemme virksomhedens mest effektive struktur baseret på produktionens egenskaber.

Produktionscyklussen er en af ​​de vigtigste indikatorer for teknisk og økonomisk udvikling, som bestemmer virksomhedens evner med hensyn til output og produktionsomkostninger.

Produktionscyklussens varighed refererer til standarderne for tilrettelæggelsen af ​​produktionsprocessen. Både rationel rumlig fordeling og optimal varighed af produktionscyklussen er vigtige.

Papiret overvejede det teoretiske grundlag for at beregne varigheden af ​​produktionscyklussen, såvel som dens struktur, økonomiske funktion.

Reduktion af varigheden af ​​produktionscyklussen er en af ​​de vigtigste kilder til intensivering og øget produktionseffektivitet i industrivirksomheder. Reserven til at reducere varigheden af ​​produktionscyklussen er forbedring af teknologi og teknologi, brug af kontinuerlige og kombinerede teknologiske processer, uddybning af specialisering og samarbejde, indførelse af metoder til videnskabelig organisering af arbejde og vedligeholdelse af arbejdspladser, indførelse af robotter.

APPS

Bilag A

PRODUKTIONSCYKLUSENS STRUKTUR

Turovets O.G., Rodionov V.B., Bukhalkov M.I. Kapitel fra bogen "Organisation af produktion og virksomhedsledelse"
Forlaget "INFRA-M", 2007

10.1. Konceptet for produktionsprocessen

Moderne produktion er en kompleks proces med at omdanne råvarer, materialer, halvfabrikata og andre arbejdsgenstande til færdige produkter, der opfylder samfundets behov.

Helheden af ​​alle handlinger af mennesker og værktøjer udført på virksomheden til fremstilling af specifikke typer produkter kaldes produktions proces.

Hoveddelen af ​​produktionsprocessen er teknologiske processer, der indeholder målrettede handlinger for at ændre og bestemme tilstanden af ​​arbejdsgenstande. I løbet af implementeringen af ​​teknologiske processer ændres de geometriske former, størrelser og fysiske og kemiske egenskaber af arbejdsobjekterne.

Sammen med den teknologiske produktionsproces omfatter den også ikke-teknologiske processer, der ikke har til formål at ændre de geometriske former, størrelser eller fysiske og kemiske egenskaber af arbejdsgenstandene eller at kontrollere deres kvalitet. Sådanne processer omfatter transport, opbevaring, lastning og losning, plukning og nogle andre operationer og processer.

I produktionsprocessen kombineres arbejdsprocesser med naturlige processer, hvor ændringen i arbejdsgenstande sker under påvirkning af naturens kræfter uden menneskelig indgriben (f.eks. tørring af malede dele i luft, afkøling af støbegods, ældning af støbte dele , etc.).

Variationer af produktionsprocesser. I henhold til deres formål og rolle i produktionen er processer opdelt i hoved, hjælpe og service.

Hoved kaldes produktionsprocesser, hvor fremstillingen af ​​de vigtigste produkter fremstillet af virksomheden udføres. Resultatet af hovedprocesserne i maskinteknik er produktionen af ​​maskiner, apparater og instrumenter, der udgør virksomhedens produktionsprogram og svarer til dens specialisering, samt fremstilling af reservedele til dem til levering til forbrugeren.

Til hjælpe omfatte processer, der sikrer et uafbrudt flow af grundlæggende processer. Deres resultat er de produkter, der bruges i selve virksomheden. Hjælpemidler er processerne til reparation af udstyr, fremstilling af udstyr, generering af damp og trykluft mv.

betjener processer kaldes, under implementeringen af ​​hvilke de tjenester, der er nødvendige for den normale funktion af både hoved- og hjælpeprocesserne, udføres. Disse omfatter for eksempel processerne med transport, lager, udvælgelse og plukning af dele mv.

Under moderne forhold, især i automatiseret produktion, er der en tendens til at integrere hoved- og serviceprocesser. Så i fleksible automatiserede komplekser kombineres hoved-, plukke-, lager- og transportoperationer i en enkelt proces.

Sættet af grundlæggende processer udgør hovedproduktionen. Hos ingeniørvirksomheder består hovedproduktionen af ​​tre faser: indkøb, forarbejdning og montage. Scene Produktionsprocessen er et kompleks af processer og værker, hvis udførelse karakteriserer færdiggørelsen af ​​en bestemt del af produktionsprocessen og er forbundet med overgangen af ​​arbejdsobjektet fra en kvalitativ tilstand til en anden.

Til indkøb stadier omfatter processerne til opnåelse af emner - skærematerialer, støbning, stempling. Forarbejdning stadiet omfatter processerne til at konvertere emner til færdige dele: bearbejdning, varmebehandling, maling og galvanisering osv. montage fase - den sidste del af produktionsprocessen. Det omfatter samling af enheder og færdige produkter, justering og fejlretning af maskiner og instrumenter og testning af disse.

Sammensætningen og sammenkoblingerne af hoved-, hjælpe- og serviceprocesserne danner strukturen i produktionsprocessen.

I organisatorisk henseende er produktionsprocesser opdelt i simple og komplekse. Enkel kaldet produktionsprocesser, bestående af sekventielt udførte handlinger på et simpelt arbejdsobjekt. For eksempel produktionsprocessen med fremstilling af en enkelt del eller et parti af identiske dele. Svært proces er en kombination af simple processer, der udføres på en række forskellige arbejdsobjekter. For eksempel processen med at fremstille en samleenhed eller et helt produkt.

10.2. Videnskabelige principper for organisering af produktionsprocesser

Aktiviteter til organisering af produktionsprocesser. Forskellige produktionsprocesser, som resulterer i skabelsen af ​​industriprodukter, skal organiseres ordentligt og sikre, at de fungerer effektivt for at producere specifikke typer produkter af høj kvalitet og i mængder, der opfylder behovene i den nationale økonomi og befolkningen i landet .

Organiseringen af ​​produktionsprocesser består i at kombinere mennesker, værktøjer og arbejdsgenstande i en enkelt proces til produktion af materielle goder, samt i at sikre en rationel kombination i rum og tid af hoved-, hjælpe- og serviceprocesserne.

Den rumlige kombination af elementer i produktionsprocessen og alle dens varianter implementeres på grundlag af dannelsen af ​​virksomhedens produktionsstruktur og dens konstituerende enheder. I denne henseende er de vigtigste aktiviteter valget og begrundelsen af ​​virksomhedens produktionsstruktur, dvs. bestemmelse af sammensætningen og specialiseringen af ​​dets konstituerende enheder og etablering af rationelle forhold mellem dem.

Under udviklingen af ​​produktionsstrukturen udføres designberegninger relateret til at bestemme sammensætningen af ​​udstyrsflåden under hensyntagen til dens produktivitet, udskiftelighed og muligheden for effektiv brug. Rationel planlægning af divisioner, placering af udstyr, job udvikles også. Organisatoriske betingelser skabes for gnidningsfri drift af udstyr og direkte deltagere i produktionsprocessen - arbejdere.

Et af hovedaspekterne ved dannelsen af ​​produktionsstrukturen er at sikre den indbyrdes forbundne funktion af alle komponenter i produktionsprocessen: forberedende operationer, grundlæggende produktionsprocesser, vedligeholdelse. Det er nødvendigt at underbygge de mest rationelle organisatoriske former og metoder til implementering af visse processer for specifikke produktions- og tekniske forhold.

Et vigtigt element i organiseringen af ​​produktionsprocesser er organiseringen af ​​arbejdernes arbejde, som konkret realiserer kombinationen af ​​arbejdskraft med produktionsmidlerne. Arbejdsorganisationsmetoder er i høj grad bestemt af produktionsprocessens former. I den forbindelse bør der fokuseres på at sikre en rationel arbejdsdeling og på dette grundlag fastlægge arbejdstagernes faglige og kvalifikationsmæssige sammensætning, den videnskabelige organisering og optimal vedligeholdelse af arbejdspladserne samt den generelle forbedring og forbedring af arbejdsforholdene.

Organiseringen af ​​produktionsprocesser indebærer også en kombination af deres elementer i tid, som bestemmer en vis rækkefølge for udførelse af individuelle operationer, en rationel kombination af tid til udførelse af forskellige typer arbejde og fastlæggelse af kalender og planlægningsstandarder for bevægelse af arbejdsgenstande. Det normale forløb af processer i tid er også sikret af rækkefølgen af ​​lancering-frigivelse af produkter, oprettelsen af ​​de nødvendige lagre (reserver) og produktionsreserver, den uafbrudte forsyning af arbejdspladser med værktøjer, emner, materialer. En vigtig retning for denne aktivitet er organiseringen af ​​den rationelle bevægelse af materialestrømme. Disse opgaver løses på baggrund af udvikling og implementering af systemer til operationel planlægning af produktion, under hensyntagen til produktionstypen og de tekniske og organisatoriske træk ved produktionsprocesser.

Endelig, i løbet af organiseringen af ​​produktionsprocesser i en virksomhed, gives en vigtig plads til udviklingen af ​​et system til interaktion mellem individuelle produktionsenheder.

Principper for tilrettelæggelse af produktionsprocessen er de udgangspunkter, ud fra hvilke opbygning, drift og udvikling af produktionsprocesser udføres.

Princip differentiering involverer opdeling af produktionsprocessen i separate dele (processer, operationer) og deres tildeling til de relevante afdelinger i virksomheden. Princippet om differentiering er i modsætning til princippet kombinationer, hvilket betyder kombinationen af ​​alle eller en del af forskellige processer til fremstilling af bestemte typer produkter inden for samme sted, værksted eller produktion. Afhængigt af produktets kompleksitet, produktionsvolumen, arten af ​​det anvendte udstyr, kan produktionsprocessen koncentreres i en hvilken som helst produktionsenhed (værksted, sektion) eller fordelt på flere enheder. Således organiseres værksteder i maskinbyggende virksomheder med en betydelig produktion af samme type produkter, uafhængig mekanisk og montageproduktion, og med små partier af fremstillede produkter kan der oprettes samlede mekaniske montageværksteder.

Principperne om differentiering og kombination gælder også for individuelle job. En produktionslinje er for eksempel et differentieret sæt job.

I praktiske aktiviteter til tilrettelæggelse af produktionen bør prioritet i brugen af ​​principperne om differentiering eller kombination gives til det princip, der vil give de bedste økonomiske og sociale egenskaber ved produktionsprocessen. Således gør in-line produktion, som er kendetegnet ved en høj grad af differentiering af produktionsprocessen, det muligt at forenkle dens organisation, forbedre arbejdernes færdigheder og øge arbejdsproduktiviteten. Men overdreven differentiering øger arbejderens træthed, et stort antal operationer øger behovet for udstyr og produktionsplads, fører til unødvendige omkostninger til bevægelige dele mv.

Princip koncentration betyder koncentration af visse produktionsoperationer til fremstilling af teknologisk homogene produkter eller udførelse af funktionelt homogent arbejde på separate arbejdspladser, sektioner, værksteder eller produktionsfaciliteter i virksomheden. Det hensigtsmæssige i at koncentrere homogent arbejde i separate produktionsområder skyldes følgende faktorer: fælles teknologiske metoder, der nødvendiggør brugen af ​​den samme type udstyr; udstyrskapacitet, såsom bearbejdningscentre; en stigning i produktionen af ​​visse typer produkter; den økonomiske gennemførlighed af at koncentrere produktionen af ​​visse typer produkter eller udføre lignende arbejde.

Når du vælger en eller anden koncentrationsretning, er det nødvendigt at tage hensyn til fordelene ved hver af dem.

Med koncentrationen af ​​teknologisk homogent arbejde i underafdelingen kræves en mindre mængde duplikeringsudstyr, fleksibiliteten i produktionen øges, og det bliver muligt hurtigt at skifte til produktion af nye produkter, og belastningen på udstyret øges.

Med koncentrationen af ​​teknologisk homogene produkter reduceres omkostningerne til transport af materialer og produkter, varigheden af ​​produktionscyklussen reduceres, styringen af ​​produktionsprocessen forenkles, og behovet for produktionsplads reduceres.

Princip specialiseringer baseret på at begrænse mangfoldigheden af ​​elementer i produktionsprocessen. Implementeringen af ​​dette princip indebærer, at hver arbejdsplads og hver division tildeles et strengt begrænset udvalg af arbejder, operationer, dele eller produkter. I modsætning til princippet om specialisering indebærer princippet om universalisering en sådan organisation af produktionen, hvor hver arbejdsplads eller produktionsenhed er involveret i fremstillingen af ​​dele og produkter af en bred vifte eller udførelsen af ​​heterogene produktionsoperationer.

Niveauet for specialisering af job bestemmes af en særlig indikator - koefficienten for konsolidering af operationer Til z.o, som er karakteriseret ved antallet af detaljeoperationer udført på arbejdspladsen i en vis periode. Ja, kl Til z.o = 1 er der en snæver specialisering af arbejdspladser, hvor der i løbet af måneden, kvartalet udføres en detaljeoperation på arbejdspladsen.

Karakteren af ​​specialiseringen af ​​afdelinger og job er i vid udstrækning bestemt af mængden af ​​produktion af dele af samme navn. Specialisering når sit højeste niveau i produktionen af ​​én type produkt. Det mest typiske eksempel på højt specialiserede industrier er fabrikker til produktion af traktorer, fjernsyn, biler. En stigning i produktionsområdet reducerer specialiseringsniveauet.

En høj grad af specialisering af afdelinger og arbejdspladser bidrager til væksten i arbejdsproduktiviteten på grund af udviklingen af ​​arbejdskraftfærdigheder hos arbejdere, muligheden for teknisk udstyr til arbejdskraft, minimerer omkostningerne ved at omkonfigurere maskiner og linjer. Samtidig reducerer snæver specialisering de krævede kvalifikationer hos arbejdere, forårsager monotoni af arbejdskraft og fører som et resultat til hurtig træthed af arbejdere og begrænser deres initiativ.

Under moderne forhold er tendensen til universalisering af produktionen stigende, hvilket er bestemt af kravene til videnskabelige og teknologiske fremskridt for at udvide sortimentet af produkter, fremkomsten af ​​multifunktionelt udstyr og opgaverne med at forbedre organisationen af ​​arbejdskraft i retning af at udvide arbejderens arbejdsfunktioner.

Princip proportionalitet består i en regelmæssig kombination af individuelle elementer i produktionsprocessen, som udtrykkes i et vist kvantitativt forhold mellem dem. Proportionalitet med hensyn til produktionskapacitet indebærer således lighed i kapaciteten af ​​sektioner eller udstyrsbelastningsfaktorer. I dette tilfælde svarer indkøbsbutikkernes gennemstrømning til behovet for emner i maskinværkstederne, og gennemløbet i disse forretninger svarer til montageværkstedets behov for de nødvendige dele. Dette indebærer kravet om at have udstyr, plads og arbejdskraft på hvert værksted i en sådan mængde, at det ville sikre normal drift af alle afdelinger i virksomheden. Det samme forhold mellem gennemstrømning bør eksistere mellem hovedproduktionen på den ene side og hjælpe- og serviceenheder på den anden side.

Overtrædelse af proportionalitetsprincippet fører til misforhold, udseendet af flaskehalse i produktionen, som et resultat af, at brugen af ​​udstyr og arbejdskraft forringes, varigheden af ​​produktionscyklussen øges, og efterslæbet øges.

Proportionalitet i arbejdsstyrke, plads, udstyr er allerede etableret under design af virksomheden, og derefter forfinet under udviklingen af ​​årlige produktionsplaner ved at udføre såkaldte volumetriske beregninger - ved bestemmelse af kapacitet, antal ansatte og behovet for materialer. Proportioner etableres på grundlag af et system af normer og normer, der bestemmer antallet af gensidige relationer mellem forskellige elementer i produktionsprocessen.

Proportionalitetsprincippet indebærer samtidig udførelse af individuelle operationer eller dele af produktionsprocessen. Det er baseret på den forudsætning, at delene af en adskilt produktionsproces skal kombineres i tid og udføres samtidigt.

Produktionsprocessen til fremstilling af en maskine består af et stort antal operationer. Det er helt indlysende, at udførelse af dem sekventielt efter hinanden ville medføre en stigning i varigheden af ​​produktionscyklussen. Derfor skal de enkelte dele af produktfremstillingsprocessen udføres parallelt.

Parallelisme opnået: ved bearbejdning af en del på en maskine med flere værktøjer; samtidig behandling af forskellige dele af en batch for en given operation på flere arbejdspladser; samtidig behandling af de samme dele til forskellige operationer på flere arbejdspladser; samtidig produktion af forskellige dele af det samme produkt på forskellige arbejdspladser. Overholdelse af princippet om parallelitet fører til en reduktion i varigheden af ​​produktionscyklussen og den tid, der bruges på dele, for at spare arbejdstid.

Under direkte flow forstå et sådant princip om at organisere produktionsprocessen, hvorunder alle stadier og operationer i produktionsprocessen udføres under betingelserne for den korteste vej for arbejdsobjektet fra begyndelsen af ​​processen til dens afslutning. Princippet om direkte flow kræver at sikre den retlinede bevægelse af arbejdsgenstande i den teknologiske proces, hvilket eliminerer forskellige former for sløjfer og returbevægelser.

Fuld direktehed kan opnås ved rumlig ordning af operationer og dele af produktionsprocessen i rækkefølgen af ​​teknologiske operationer. Det er også nødvendigt, når man designer virksomheder, at opnå placeringen af ​​værksteder og tjenester i en rækkefølge, der giver en minimumsafstand mellem tilstødende enheder. Det bør tilstræbes at sikre, at dele og samlingsenheder af forskellige produkter har den samme eller lignende sekvens af stadier og operationer i produktionsprocessen. Ved implementering af princippet om direkte flow opstår også problemet med det optimale arrangement af udstyr og job.

Princippet om direkte flow manifesteres i højere grad i betingelserne for in-line produktion, når der oprettes faglukkede værksteder og sektioner.

Overholdelse af kravene til direkte flow fører til strømlining af fragtstrømme, en reduktion i fragtomsætningen og en reduktion i omkostningerne ved transport af materialer, dele og færdige produkter.

Princip rytme betyder, at alle separate produktionsprocesser og en enkelt proces til fremstilling af en bestemt type produkt gentages efter fastsatte tidsrum. Skelne rytmen af ​​output, arbejde, produktion.

Frigivelsesrytmen er frigivelsen af ​​den samme eller jævnt stigende (faldende) mængde produkter i lige store tidsintervaller. Arbejdets rytme er udførelse af lige store mængder arbejde (i mængde og sammensætning) i lige tidsintervaller. Produktionsrytmen betyder overholdelse af produktionens rytme og arbejdets rytme.

Rytmisk arbejde uden ryk og storme er grundlaget for at øge arbejdsproduktiviteten, optimal udstyrsudnyttelse, fuld udnyttelse af personalet og en garanti for output af høj kvalitet. Virksomhedens gnidningsløse drift afhænger af en række forhold. At sikre rytme er en kompleks opgave, der kræver forbedring af hele organisationen af ​​produktionen i virksomheden. Af afgørende betydning er den korrekte organisering af operationel planlægning af produktionen, overholdelse af proportionaliteten af ​​produktionskapacitet, forbedring af produktionsstrukturen, korrekt organisering af materiale og teknisk forsyning og vedligeholdelse af produktionsprocesser.

Princip kontinuitet Det realiseres i sådanne former for organisering af produktionsprocessen, hvor alle dens operationer udføres kontinuerligt, uden afbrydelser, og alle arbejdsgenstande kontinuerligt bevæger sig fra operation til operation.

Princippet om kontinuitet i produktionsprocessen er fuldt implementeret på automatiske og kontinuerlige produktionslinjer, hvor arbejdsgenstande fremstilles eller samles, med operationer af samme varighed eller et multiplum af linjens cyklustid.

Inden for maskinteknik dominerer diskrete teknologiske processer, og derfor er produktion med en høj grad af synkronisering af driftens varighed ikke fremherskende her.

Den diskontinuerlige bevægelse af arbejdsgenstande er forbundet med pauser, der opstår som følge af ældning af dele ved hver operation, mellem operationer, sektioner, værksteder. Derfor kræver implementeringen af ​​kontinuitetsprincippet eliminering eller minimering af afbrydelser. Løsningen af ​​et sådant problem kan opnås på grundlag af overholdelse af principperne om proportionalitet og rytme; organisering af parallel fremstilling af dele af et parti eller forskellige dele af et produkt; oprettelse af sådanne former for organisering af produktionsprocesser, hvor starttidspunktet for fremstilling af dele til en given operation og sluttidspunktet for den tidligere operation synkroniseres osv.

Overtrædelse af kontinuitetsprincippet forårsager som regel afbrydelser i arbejdet (nedetid for arbejdere og udstyr), fører til en stigning i varigheden af ​​produktionscyklussen og størrelsen af ​​det igangværende arbejde.

Principperne for organisering af produktionen i praksis fungerer ikke isoleret, de er tæt sammenflettet i hver produktionsproces. Når man studerer principperne for organisation, bør man være opmærksom på den parrede karakter af nogle af dem, deres sammenkobling, overgang til deres modsætning (differentiering og kombination, specialisering og universalisering). Organisationsprincipperne udvikler sig ujævnt: I en eller anden periode kommer et eller andet princip frem eller får sekundær betydning. Så den snævre specialisering af job er ved at blive en saga blot, de bliver mere og mere universelle. Differentieringsprincippet erstattes i stigende grad af kombinationsprincippet, hvis anvendelse gør det muligt at opbygge en produktionsproces på basis af et enkelt flow. Samtidig, under betingelserne for automatisering, øges betydningen af ​​principperne om proportionalitet, kontinuitet, direkte flow.

Graden af ​​implementering af principperne for tilrettelæggelse af produktionen har en kvantitativ dimension. Ud over de eksisterende metoder til analyse af produktionen bør der derfor udvikles og anvendes i praksis former og metoder til at analysere tilstanden af ​​organisationen af ​​produktionen og implementere dens videnskabelige principper. Metoder til at beregne graden af ​​implementering af nogle principper for tilrettelæggelse af produktionsprocesser vil blive givet i kap. tyve.

Overholdelse af principperne for organisering af produktionsprocesser er af stor praktisk betydning. Implementeringen af ​​disse principper er en opgave for alle niveauer af produktionsstyring.

10.3. Rumlig organisering af produktionsprocesser

Virksomhedens produktionsstruktur. Kombinationen af ​​dele af produktionsprocessen i rummet er leveret af virksomhedens produktionsstruktur. Under produktionsstrukturen forstås helheden af ​​virksomhedens produktionsenheder, der er en del af den, såvel som formerne for relationer mellem dem. Under moderne forhold kan produktionsprocessen overvejes i sine to varianter:

• som en proces med materialeproduktion med slutresultatet - salgbare produkter;
• som en proces med designproduktion med slutresultatet - et videnskabeligt og teknisk produkt.

Arten af ​​virksomhedens produktionsstruktur afhænger af typerne af dens aktiviteter, hvoraf de vigtigste er følgende: forskning, produktion, forskning og produktion, produktion og teknisk, ledelse og økonomisk.

Prioriteten af ​​de relevante aktiviteter bestemmer virksomhedens struktur, andelen af ​​videnskabelige, tekniske og produktionsenheder, forholdet mellem antallet af arbejdere og ingeniører.

Sammensætningen af ​​afdelingerne i en virksomhed, der er specialiseret i produktionsaktiviteter, bestemmes af designegenskaberne for de fremstillede produkter og teknologien til dets fremstilling, produktionens omfang, virksomhedens specialisering og de etablerede samarbejdsbånd. På fig. 10.1 viser et diagram over forholdet mellem faktorer, der bestemmer virksomhedens produktionsstruktur.

Ris. 10.1. Indbyrdes sammenhæng mellem faktorer, der bestemmer en virksomheds produktionsstruktur

Under moderne forhold har ejerformen stor indflydelse på virksomhedens struktur. Overgangen fra staten til andre former for ejerskab – privat, aktie-, lejemål – fører som regel til en reduktion af overflødige forbindelser og strukturer, størrelsen af ​​kontrolapparatet og reducerer dobbeltarbejde.

På nuværende tidspunkt er forskellige former for virksomhedsorganisation blevet udbredt; der er små, mellemstore og store virksomheder, produktionsstrukturen for hver af dem har de tilsvarende funktioner.

Produktionsstrukturen i en lille virksomhed er enkel. Som regel har den et minimum eller ingen interne strukturelle produktionsenheder overhovedet. Hos små virksomheder er det administrative apparat ubetydeligt, og kombinationen af ​​ledelsesfunktioner er meget brugt.

Strukturen i mellemstore virksomheder forudsætter tildeling af værksteder i deres sammensætning, og i tilfælde af en ikke-butiksstruktur sektioner. Her oprettes det minimum, der er nødvendigt for at sikre virksomhedens funktion, dens egne hjælpe- og serviceenheder, afdelinger og tjenester i ledelsesapparatet.

Store virksomheder i fremstillingsindustrien omfatter hele sættet af produktions-, service- og ledelsesafdelinger.

På grundlag af produktionsstrukturen udvikles en generel plan for virksomheden. Masterplanen henviser til den rumlige indretning af alle butikker og tjenester samt transportruter og kommunikationer på virksomhedens territorium. Ved udvikling af en masterplan sikres den direkte strøm af materialestrømme. Værkstederne bør placeres i henhold til rækkefølgen af ​​produktionsprocessen. Tjenester og værksteder, der er forbundet med hinanden, skal placeres i umiddelbar nærhed.

Udvikling af foreningers produktionsstruktur. Foreningers produktionsstrukturer under moderne forhold undergår betydelige ændringer. Produktionsforeninger i fremstillingsindustrien, især inden for maskinteknik, er kendetegnet ved følgende områder til forbedring af produktionsstrukturer:

• koncentration af produktion af homogene produkter eller udførelse af samme type arbejde i enkelte specialiserede afdelinger af sammenslutningen;
• uddybe specialiseringen af ​​de strukturelle opdelinger af virksomheder - industrier, værksteder, filialer;
• integration i forenede forsknings- og produktionskomplekser af arbejde med skabelse af nye typer produkter, deres udvikling i produktionen og tilrettelæggelse af produktionen i de mængder, der er nødvendige for forbrugeren;
• spredning af produktion baseret på oprettelse af højt specialiserede virksomheder af forskellig størrelse som en del af foreningen;
• overvinde segmentering i konstruktionen af ​​produktionsprocesser og skabelsen af ​​forenede produktionsstrømme uden tildeling af værksteder, steder;
• universalisering af produktionen, som består i produktion af produkter til forskellige formål, færdiggjort af komponenter og dele, der er homogene i design og teknologi, samt i at organisere produktionen af ​​relaterede produkter;
• bred udvikling af horisontalt samarbejde mellem virksomheder, der tilhører forskellige sammenslutninger, for at reducere produktionsomkostningerne ved at øge omfanget af produktionen af ​​den samme type produkter og fuld kapacitetsudnyttelse.

Oprettelsen og udviklingen af ​​store foreninger bragte en ny form for produktionsstruktur til live, karakteriseret ved tildelingen i deres sammensætning af specialiserede industrier af den optimale størrelse, bygget på princippet om teknologisk og fagspecialisering. En sådan struktur sørger også for den maksimale koncentration af indkøbs-, hjælpe- og serviceprocesser. Den nye form for produktionsstruktur blev kaldt multiproduktion. I 1980'erne blev det meget brugt i bilindustrien, elektriske og andre industrier.

Nizhny Novgorod-foreningen for produktion af biler omfatter for eksempel et moderselskab og syv tilknyttede fabrikker. Hovedvirksomheden har ti specialiserede produktionsfaciliteter: lastbiler, biler, motorer, lastbilaksler, metallurgiske, smedefjedre, værktøj osv. Hver af disse industrier forener en gruppe af hoved- og hjælpeværksteder, har en vis uafhængighed, opretholder tætte bånd med andre underafdelinger af virksomheden og nyder de rettigheder, der er fastsat for foreningens strukturelle enheder. En typisk produktionsstruktur er vist i fig. 10.2.

På et højere kvalitetsniveau blev en multiproduktionsstruktur implementeret på Volga Automobile Plant. Fremstillingen af ​​biler her er koncentreret i fire hovedindustrier: metallurgisk, presse, mekanisk montage og montage og smedning. Derudover er der også identificeret hjælpeproduktionsfaciliteter. Hver af dem er et selvstændigt anlæg med en lukket produktionscyklus. Produktionsstrukturen omfatter værksteder. Men værkstederne på VAZ har gennemgået betydelige ændringer. De er befriet for bekymringerne om at sikre produktion, reparation og vedligeholdelse af udstyr, vedligeholdelse og rengøring af lokaler osv. Den eneste opgave, der er tilbage for VAZ-produktionsværkstedet, er at producere de produkter, der er tildelt det på en kvalitet og rettidig måde. Butiksstyringsstrukturen forenkles så meget som muligt. Det er butikschefen, hans to stedfortrædere for skift, sektionscheferne, formænd, formænd. Alle opgaverne med at levere, forberede produktion og servicering løses centralt af produktionsstyringsapparatet.

Ris. 10.2. Typisk produktionsstruktur

I hver produktionsafdeling er der oprettet: design og teknologi, design, værktøj og udstyr, analyse og planlægning af udstyrsreparation. Her er der dannet ensartede tjenester til operationel planlægning og ekspedition, logistik, organisering af arbejdskraft og lønninger.

Produktionsstrukturen omfatter store specialiserede værksteder: reparation, fremstilling og reparation af udstyr, transport- og lageroperationer, rengøring af lokaler og andre. Oprettelsen af ​​kraftfulde ingeniørtjenester og produktionsenheder i produktionen, som hver især fuldt ud løser de opgaver, der er tildelt dem inden for sit felt, har gjort det muligt på et fundamentalt nyt grundlag at skabe normale betingelser for effektiv drift af de vigtigste produktionsbutikker .

Tilrettelæggelsen af ​​workshops og afsnit er baseret på principperne om koncentration og specialisering. Specialisering af værksteder og produktionssteder kan udføres efter type arbejde - teknologisk specialisering eller efter type fremstillede produkter - fagspecialisering. Eksempler på produktionsenheder med teknologisk specialisering i en maskinbyggeri er støberi-, termo- eller galvaniseringsværksteder, dreje- og slibesektioner i et maskinværksted; fagspecialisering - et værksted for kropsdele, et sektion af aksler, et værksted til fremstilling af gearkasser mv.

Hvis en komplet cyklus med fremstilling af et produkt eller en del udføres på et værksted eller en lokalitet, kaldes denne underopdeling emne-lukket.

Når du organiserer workshops og websteder, er det nødvendigt at omhyggeligt analysere fordele og ulemper ved alle typer specialisering. Med teknologisk specialisering sikres en høj belastning af udstyr, en høj produktionsfleksibilitet opnås ved mestring af nye produkter og ændring af produktionsfaciliteter. Samtidig bliver drifts- og produktionsplanlægning vanskeligere, produktionscyklussen forlænges, og ansvaret for produktkvaliteten reduceres.

Brugen af ​​fagspecialisering, der giver dig mulighed for at koncentrere alt arbejde om produktionen af ​​en del eller et produkt inden for rammerne af et værksted, sektion, øger udførendes ansvar for produktkvalitet og opgaveafslutning. Fagspecialisering skaber forudsætninger for organisering af in-line og automatiseret produktion, sikrer implementering af princippet om direkte flow, forenkler planlægning og regnskab. Men her er det ikke altid muligt at opnå en fuld belastning af udstyr, omstruktureringen af ​​produktionen til produktion af nye produkter kræver store udgifter.

Faglukkede værksteder og sektioner har også betydelige økonomiske fordele, hvis organisering gør det muligt at reducere varigheden af ​​produktionscyklussen for fremstilling af produkter som følge af fuldstændig eller delvis eliminering af kommende eller aldersrelaterede bevægelser, for at forenkle system til planlægning og operationel styring af produktionsprocessen. Den praktiske erfaring fra indenlandske og udenlandske virksomheder giver os mulighed for at give følgende gruppering af regler, der skal følges, når der træffes beslutning om anvendelsen af ​​emnet eller det teknologiske princip om at bygge værksteder og sektioner.

emne princippet anbefales anvendt i følgende tilfælde: med frigivelse af et eller to standardprodukter, med et stort volumen og en høj grad af stabilitet i produktionen af ​​produkter, med mulighed for en god balance mellem udstyr og arbejdsstyrke, med et minimum af kontroloperationer og et lille antal skift; teknologisk- med frigivelsen af ​​et stort udvalg af produkter, med deres relativt lave serialisering, med umuligheden af ​​at balancere udstyr og arbejdsstyrke, med et stort antal kontroloperationer og et betydeligt antal omstillinger.

Organisering af produktionssteder. Organiseringen af ​​websteder bestemmes af typen af ​​deres specialisering. Det involverer løsning af en lang række opgaver, herunder udvælgelse af produktionsfaciliteter; beregning af det nødvendige udstyr og dets layout; bestemmelse af størrelsen af ​​partier (serier) af dele og hyppigheden af ​​deres lancering-frigivelse; tildeling af arbejder og operationer til hver arbejdsplads, opbygning af tidsplaner; beregning af behovet for personale; design af et system til servicering af arbejdspladser. For nylig begyndte forsknings- og produktionskomplekser at dannes i foreninger, der integrerede alle stadier af cyklussen "Forskning - udvikling - produktion".

For første gang i landet blev fire forsknings- og produktionskomplekser skabt i St. Petersborg-foreningen "Svetlana". Komplekset er en enkelt afdeling med speciale i udvikling og produktion af produkter med en bestemt profil. Det er skabt på basis af designbureauerne i hovedværket. Ud over designbureauet omfatter det hovedproduktionsbutikker og specialiserede filialer. Den videnskabelige og produktionsmæssige aktivitet af komplekserne udføres på grundlag af beregninger på bedriften.

Videnskabelige og produktionskomplekser udfører design og teknologisk forberedelse af produktionen, der involverer de relevante afdelinger af foreningen til at udføre arbejde relateret til udvikling af nye produkter. Lederen af ​​designbureauet har fået rettighederne til end-to-end planlægning af alle stadier af præproduktion - fra forskning til organisering af serieproduktion. Han er ikke kun ansvarlig for kvaliteten og timingen af ​​udviklingen, men også for udviklingen af ​​serieproduktion af nye produkter og produktionsaktiviteterne i de butikker og filialer, der er inkluderet i komplekset.

I forbindelse med virksomhedernes overgang til markedsøkonomi sker der en videreudvikling af foreningernes produktionsstruktur på grundlag af at øge den økonomiske uafhængighed af deres konstituerende enheder.

Som et eksempel på oprettelsen og implementeringen af ​​en ny organisationsform i overgangen til en markedsøkonomi kan man nævne oprettelsen af ​​et aktieselskab - et forsknings- og produktionsselskab i Energia-foreningen (Voronezh). Mere end 100 uafhængige forsknings- og produktionskomplekser, foreninger på første niveau og virksomheder med fuld juridisk uafhængighed og afviklingskonti i en forretningsbank er blevet oprettet på baggrund af koncernens opdelinger. Ved oprettelse af uafhængige foreninger og virksomheder blev følgende brugt: en række forskellige former for ejerskab (stat, leje, blandet, aktieselskab, andelsselskab); forskellige organisatoriske strukturer af uafhængige virksomheder og foreninger, hvoraf antallet varierer fra 3 til 2350 personer; forskellige aktiviteter (videnskabelige og produktionsmæssige, organisatoriske og økonomiske, produktionsmæssige og tekniske).

Koncernen har 20 fag- og funktionelle forsknings- og produktionskomplekser, der kombinerer forskning, design, teknologiske divisioner og produktionsfaciliteter med speciale i udvikling og produktion af visse typer produkter eller udførelse af teknologisk homogent arbejde. Disse komplekser blev skabt ved at reformere forsøgs- og serieanlæg og på grundlag af et forskningsinstitut. Afhængigt af antallet og omfanget af arbejdet fungerer de som foreninger på første niveau, virksomheder eller små virksomheder.

Forsknings- og produktionskomplekser viste fuldt ud deres fordele i løbet af konverteringsperioden under betingelserne for en skarp ændring i produktsortimentet. Efter at have opnået uafhængighed organiserede virksomhederne frivilligt foreninger på første niveau - forsknings- og produktionskomplekser eller virksomheder - og etablerede en virksomhed, der centraliserede 10 hovedfunktioner i overensstemmelse med charteret. Koncernens øverste ledelsesorgan er aktionærmødet. Koordineringen af ​​arbejdet med implementering af centraliserede funktioner udføres af bestyrelsen og de funktionelle afdelinger af koncernen, der arbejder på betingelser for fuld selvforsyning. Underafdelinger, der udfører service- og supportfunktioner, arbejder også på kontraktbasis og har fuld juridisk og økonomisk uafhængighed.

Vist i fig. 10.3 og kaldet den "cirkulære" ledelsesstruktur af virksomheden opfylder kravene i lovgivningen i Den Russiske Føderation. Bestyrelsen koordinerer foreningens centraliserede funktioner inden for vedtægternes rammer i overensstemmelse med idéen om et rundbordsbord.

Det cirkulære (i modsætning til det eksisterende vertikale) system for organisation og styring af produktionen er baseret på følgende principper:

Ris. 10.3. Cirkulær ledelsesstruktur for Energia Concern

• om frivilligheden af ​​sammenslutningen af ​​aktionærvirksomheder til fælles aktiviteter for at opnå maksimal og stabil fortjeneste gennem salg af produkter og tjenesteydelser på et konkurrencepræget marked for at imødekomme aktionærernes sociale og økonomiske interesser;
• frivillig centralisering af en del af virksomhedernes funktioner til organisering og styring af produktionen, som er nedfældet i aktieselskabets charter;
• at kombinere fordelene ved en stor virksomhed på grund af specialisering, samarbejde og produktionsskala med fordelene ved små virksomhedsformer og motivation af medarbejdere gennem ejerskab af ejendom;
• et system af fag- og funktionelle forsknings- og produktionskomplekser, der er indbyrdes forbundet på et teknologisk grundlag, under hensyntagen til fordelene ved specialisering og samarbejde;
• et system af kontraktlige relationer mellem forsknings- og produktionskomplekser og virksomheder, understøttet af et system til opfyldelse af selvforsørgende krav, herunder regulering af lønfonden;
• at overføre centrum for det nuværende arbejde med organisation og styring af produktionen fra det øverste niveau vertikalt til niveauet for forsknings- og produktionskomplekser og uafhængige virksomheder horisontalt på kontraktbasis med fokus på topledelsens indsats på lovende spørgsmål;
• gennemførelse af økonomiske forbindelser mellem virksomheder gennem en kommerciel bank og et internt afviklingscenter i de relevante områder;
• øgede garantier for løsning af sociale spørgsmål og beskyttelse af både uafhængige virksomheder og alle aktionærer;
• kombination og udvikling af forskellige former for ejerskab på koncernniveau og uafhængige foreninger og virksomheder;
• give afkald på de øverste styrende organers dominerende rolle med omdannelsen af ​​funktionerne til ledelse og koordinering af produktionen til en af ​​aktionærernes aktiviteter;
• udarbejdelse af mekanismen til at kombinere uafhængige virksomheders gensidige interesser og bekymringen som helhed og forhindre faren for et brud på grund af centrifugale kræfter i det teknologiske princip om opbygning af produktionens organisation.

Den cirkulære struktur giver mulighed for en grundlæggende ændring af aktiviteterne i fagforsknings- og produktionskomplekser, som går i spidsen for planlægning og sikring af horisontal sammenkobling af aktiviteterne i funktionelle forsknings- og produktionskomplekser og virksomheder på kontraktbasis i henhold til deres nomenklatur, idet der tages hensyn til tage højde for ændringer i markedet.

Planlægnings- og udsendelsesafdelingen inden for rammerne af Pribyl-virksomheden blev omdannet, og en væsentlig del af dens funktioner og personale blev overført til fagforsknings- og produktionskomplekser. Denne services opmærksomhed er fokuseret på strategiske opgaver og koordinering af arbejdet i komplekser og virksomheder.

Bekymring Energia gik gennem processen med privatisering gennem lejekontrakt og corporatisering og modtog et certifikat for ejerskab af ejendommen, det fik status som Federal Research and Production Center.

10.4. Tilrettelæggelse af produktionsprocesser i tid

For at sikre den rationelle interaktion mellem alle elementer i produktionsprocessen og strømline det udførte arbejde i tid og rum, er det nødvendigt at danne produktets produktionscyklus.

Produktionscyklussen er et kompleks af hoved-, hjælpe- og serviceprocesser organiseret på en bestemt måde i tid, der er nødvendige for fremstillingen af ​​en bestemt type produkt. Den vigtigste egenskab ved produktionscyklussen er dens varighed.

Produktions cyklus tid- dette er en kalenderperiode, hvor materialet, emnet eller anden forarbejdet genstand gennemgår alle operationer i produktionsprocessen eller en bestemt del af den og bliver til færdige produkter. Cyklusvarighed er udtrykt i kalenderdage eller timer. Struktur af produktionscyklussen omfatter arbejdstid og pauser. I løbet af arbejdsperioden udføres de egentlige teknologiske operationer samt forberedende og afsluttende arbejder. Arbejdsperioden omfatter også varigheden af ​​kontrol- og transportoperationer og tidspunktet for naturlige processer. Paustidspunktet skyldes arbejdsformen, interoperationel opbevaring af dele og mangler i organiseringen af ​​arbejde og produktion.

Tiden mellem operationerne bestemmes af pauserne i batching, ventning og plukning. Skillebrud opstår, når produkter fremstilles i partier og skyldes, at forarbejdede produkter ligger, indtil hele partiet har passeret denne operation. I dette tilfælde antages det, at et produktionsparti er en gruppe af produkter af samme navn og størrelse, der er sat i produktion i et bestemt tidsrum med samme forberedelses- og sidste periode. Ventepauser er forårsaget af den inkonsekvente varighed af to tilstødende operationer af den teknologiske proces, og plukkepauser er forårsaget af behovet for at vente på det tidspunkt, hvor alle emner, dele eller samleenheder inkluderet i et sæt produkter er fremstillet. Plukkepauser opstår under overgangen fra et trin i produktionsprocessen til et andet.

I den mest generelle form, varigheden af ​​produktionscyklussen T ts er udtrykt ved formlen

T c = T t+ T n –3 + T e+ T til + T tr + T mo + T f.eks. (10.1)

hvor T t er tidspunktet for teknologiske operationer; T n-3 - tidspunkt for forberedende og afsluttende arbejde; T e er tidspunktet for naturlige processer; T k er tidspunktet for kontroloperationer; T tr er tidspunktet for transport af arbejdsgenstande; T mo — tidspunkt for interoperationel strøelse (pauser inden for skift); T pr - tidspunktet for pauser på grund af arbejdsformen.

Varigheden af ​​teknologiske operationer og forberedende og afsluttende arbejder udgør samlet en driftscyklus T c.op.

Driftscyklus- dette er varigheden af ​​den afsluttede del af den teknologiske proces, udført på én arbejdsplads.

Metoder til beregning af produktionscyklussens varighed. Det er nødvendigt at skelne mellem produktionscyklussen for individuelle dele og produktionscyklussen for en samleenhed eller et produkt som helhed. Produktionscyklussen for en del kaldes normalt simpel, og produktet eller samleenheden kaldes kompleks. Cyklussen kan være enkelt-operationel og multi-operationel. Cyklustiden for en flertrinsproces afhænger af, hvordan dele overføres fra drift til drift. Der er tre typer bevægelse af arbejdsgenstande i processen med deres fremstilling: sekventiel, parallel og parallel-sekventiel.

På sekventiel type bevægelse hele batchen af ​​dele overføres til den næste operation, efter at behandlingen af ​​alle dele ved den forrige operation er afsluttet. Fordelene ved denne metode er fraværet af afbrydelser i driften af ​​udstyret og arbejderen ved hver operation, muligheden for deres høje belastning under skiftet. Men produktionscyklussen med en sådan organisering af arbejdet er den største, hvilket negativt påvirker værkstedets, virksomhedens tekniske og økonomiske ydeevne.

På parallel bevægelse dele overføres til den næste operation af et transportbatch umiddelbart efter afslutningen af ​​dets forarbejdning ved den forrige operation. I dette tilfælde er den korteste cyklus tilvejebragt. Men mulighederne for at bruge en parallel type bevægelse er begrænsede, da en forudsætning for dens gennemførelse er ligheden eller mangfoldigheden af ​​operationernes varighed. Ellers er afbrydelser i driften af ​​udstyr og arbejdere uundgåelige.

På parallel-sekventiel type bevægelse dele fra drift til drift, de overføres af transportselskaber eller stykvis. I dette tilfælde er der en delvis kombination af udførelsestiden for tilstødende operationer, og hele batchen behandles ved hver operation uden afbrydelser. Arbejdere og udstyr arbejder uden afbrydelse. Produktionscyklussen er længere sammenlignet med en parallel, men kortere end ved en sekventiel bevægelse af arbejdsgenstande.

Beregning af cyklussen i en simpel produktionsproces. Den operationelle produktionscyklus for et parti af dele med en sekventiel type bevægelse beregnes som følger:

(10.2)

hvor n- antallet af dele i produktionspartiet, stykker; r op er antallet af teknologiske procesoperationer; t STK jeg— tidsfrist for hver operation, min. FRA r.m jeg- antallet af job, der er besat af fremstillingen af ​​et parti dele til hver operation.

Skemaet for den sekventielle type bevægelse er vist i fig. 10,4, -en. I henhold til dataene i diagrammet beregnes driftscyklussen for et parti bestående af tre dele, der behandles på fire arbejdspladser:

T c.seq = 3 (t stk 1 + t stk 2 + t stk 3 + t stk 4) = 3 (2 + 1 + 4 + 1,5) = 25,5 min.

Formlen til beregning af varigheden af ​​driftscyklussen for en parallel bevægelsestype:

(10.3)

hvor er udførelsestiden for operationen, den længste i den teknologiske proces, min.

Ris. 10.4, a. Tidsplan for produktionscyklusser for sekventiel bevægelse af partier af dele

Grafen over bevægelsen af ​​et parti dele med parallel bevægelse er vist i fig. 10.4, b. I henhold til tidsplanen kan du bestemme varigheden af ​​driftscyklussen med parallel bevægelse:

T c.par = ( t stk 1+ t stk 2+ t stk 3+ t stk 4)+ (3 – 1) t stk 3 \u003d 8,5 + (3 - 1) 4 \u003d 16,5 min.

Ris. 10.4, b. Tidsplan for produktionscyklusser med parallel-sekventiel bevægelse af partier af dele

Med en parallel-sekventiel bevægelsestype er der et delvist overlap i udførelsestiden for tilstødende operationer. Der er to typer kombinationer af tilstødende operationer i tid. Hvis udførelsestiden for den efterfølgende operation er længere end udførelsestiden for den forrige operation, kan du anvende den parallelle type bevægelse af dele. Hvis udførelsestiden for den efterfølgende operation er mindre end udførelsestiden for den foregående, er en parallel-sekventiel type bevægelse acceptabel med det maksimalt mulige overlap i udførelsestiden for begge operationer. I dette tilfælde adskiller de maksimale kombinerede operationer sig fra hinanden ved fremstillingstidspunktet for den sidste del (eller den sidste transportbatch) ved den efterfølgende operation.

Et diagram over en parallel-sekventiel bevægelsestype er vist i fig. 10,4, i. I dette tilfælde vil driftscyklussen være mindre end med en sekventiel type bevægelse, med mængden af ​​kombination af hvert tilstødende par operationer: den første og anden operation - AB - (3 - l) t styk 2; anden og tredje operation - VG \u003d A¢B¢ - (3 -1) t stk 3; tredje og fjerde operation - DE - (3 - 1) t pcs4 (hvor t stk 3 og t pcs4 har kortere tid t stykke kerne fra hvert par operationer).

Formler til beregning

(10.4)

Når du udfører operationer på parallelle arbejdsstationer:

Ris. 10,4, c. Tidsplan for produktionscyklusser med parallel bevægelse af partier af dele

Ved overførsel af produkter af transportselskaber:

(10.5)

hvor er tiden til at gennemføre den korteste operation.

Et eksempel på beregning af cyklussens varighed i henhold til formlen (10.5):

T c.p-p \u003d 25,5 - 2 (1 + 1 + 1,5) \u003d 18,5 min.

Produktionscyklussen til fremstilling af et parti af dele inkluderer ikke kun driftscyklussen, men også naturlige processer og pauser forbundet med driftsformen og andre komponenter. I dette tilfælde bestemmes varigheden af ​​cyklussen for de betragtede typer bevægelse af formlerne:

hvor r op er antallet af teknologiske operationer; FRA r.m - antallet af parallelle job besat af fremstillingen af ​​et parti dele for hver operation; t mo — tidspunkt for interoperationel decubitus mellem to operationer, h; T cm er varigheden af ​​et arbejdsskift, h; d cm er antallet af skift; Til v.n - den planlagte koefficient for overholdelse af normerne i operationer; Til bane - koefficient for konvertering af arbejdstid til kalendertid; T e er varigheden af ​​naturlige processer.

Beregning af cyklustiden for en kompleks proces

Produktionscyklussen for et produkt omfatter cyklusser for fremstilling af dele, samling af enheder og færdige produkter og testoperationer. I dette tilfælde antages det, at forskellige dele fremstilles på samme tid. Derfor er cyklussen for den mest arbejdskrævende (førende) del blandt dem, der leveres til montageværkstedets første operationer, inkluderet i produktets produktionscyklus. Varigheden af ​​produktets produktionscyklus kan beregnes ved hjælp af formlen

T c.p = T c.d + T c.b, (10.9)

hvor T ts.d - varigheden af ​​produktionscyklussen til fremstilling af den førende del, kalendere. dage; T ts.b - varigheden af ​​produktionscyklussen for montering og testarbejde, kalendere. dage

Ris. 10.5. Kompleks procescyklus

En grafisk metode kan bruges til at bestemme cyklustiden for en kompleks fremstillingsproces. Hertil udarbejdes en cyklisk tidsplan. Produktionscyklusserne for simple processer inkluderet i den komplekse er foreløbigt etableret. I henhold til cyklusplanen analyseres gennemløbstiden for nogle processer af andre, og den samlede varighed af cyklussen af ​​en kompleks proces til produktion af et produkt eller en batch af produkter bestemmes som den største sum af cyklusser af indbyrdes forbundne simple processer og interoperationelle pauser. På fig. 10.5 viser en cyklusgraf for en kompleks proces. På grafen fra højre mod venstre er cyklusserne af delprocesser plottet på en tidsskala, startende fra test og slutter med fremstilling af dele.

Måder og betydning for at sikre kontinuiteten i produktionsprocessen og reducere cyklustiden

En høj grad af kontinuitet i produktionsprocesserne og en reduktion af produktionscyklussens varighed er af stor økonomisk betydning: størrelsen af ​​det igangværende arbejde reduceres og omsætningen af ​​arbejdskapital accelereres, brugen af ​​udstyr og produktionsområder forbedres , og produktionsomkostningerne reduceres. Undersøgelser udført på en række virksomheder i Kharkov viste, at hvor den gennemsnitlige varighed af produktionscyklussen ikke overstiger 18 dage, giver hver brugt rubel 12% mere produktion end på fabrikker, hvor cyklusvarigheden er 19-36 dage og 61% mere end på en fabrik, hvor produkter har en cyklus på mere end 36 dage.

En stigning i produktionsprocessens kontinuitetsniveau og en reduktion af cyklussens varighed opnås for det første ved at hæve det tekniske produktionsniveau og for det andet ved tiltag af organisatorisk karakter. Begge veje hænger sammen og supplerer hinanden.

Den tekniske forbedring af produktionen går i retning af at introducere ny teknologi, avanceret udstyr og nye køretøjer. Dette fører til en reduktion i produktionscyklussen ved at reducere arbejdsintensiteten af ​​de faktiske teknologiske og kontroloperationer, hvilket reducerer tiden til at flytte arbejdsgenstande.

Organisatoriske foranstaltninger bør omfatte:

• minimering af afbrydelser forårsaget af interoperationel ventetid og batchafbrydelser gennem brug af parallelle og parallel-sekventielle metoder til bevægelse af arbejdsgenstande og forbedring af planlægningssystemet;
• konstruktion af tidsplaner til at kombinere forskellige produktionsprocesser, hvilket giver et delvist overlap i tidspunktet for udførelse af relateret arbejde og operationer;
• reduktion af ventepauser baseret på opbygning af optimerede tidsplaner for fremstilling af produkter og rationel lancering af dele i produktion;
• indførelsen af ​​emne-lukkede og detalje-specialiserede værksteder og sektioner, hvis oprettelse reducerer længden af ​​intra-shop og inter-shop ruter, reducerer den tid, der bruges på transport.